Страница:
Наилучший способ изменить восприятие другой стороны – послать сообщение, отличное от того, какого они ожидают.Заинтересуйте другую сторону в результате, внушив ей уверенность в том, что она являлась полноправным участником процесса. Если другая сторона не участвует в процессе, она вряд ли одобрит результат. Это очень просто. Если вы пришли к страховому инспектору, предварительно проведя длительные исследования и подготовившись к борьбе, он почувствует исходящую от вас угрозу и изо всех сил станет сопротивляться вашим предложениям. Если вы не поинтересовались у работника, хочет ли он более ответственной работы, не следует удивляться тому, что он обидится на вас. Если вы хотите, чтобы другая сторона согласилась с заключением, противоречащим ее точке зрения, вы должны вовлечь ее в процесс выработки этого заключения.
К сожалению, такой подход чужд большинству людей. Когда вы сталкиваетесь с обсуждением сложного вопроса, то инстинктивно оттягиваете неприятный момент до последнего. «Давайте убедимся в том, что мы все проработали. Только после этого можно идти к инспектору». Инспектор же с гораздо большей вероятностью согласился бы на внесение изменений в законодательство, если бы чувствовал свое участие в процессе выработки этих изменений. Тогда изменения стали бы всего одним из шагов длительного процесса подготовки. А так одна из сторон предложила другой уже готовый продукт, нуждающийся только в одобрении.
Если вы хотите, чтобы другая сторона согласилась с заключением, противоречащим ее точке зрения, вы должны вовлечь ее в процесс выработки этого заключения.В Южной Африке белое население однажды пыталось ограничить дискриминационные законы. Каким образом? С помощью обсуждения всех предложений в парламенте, состоявшем только из белых. Какими бы замечательными ни были эти предложения, они оказались абсолютно бессмысленными не в силу своего содержания, а потому, что они являлись результатом процесса, в котором не принимало участия черное население. Черные восприняли его как стремление высшей расы разобраться с проблемами расы низшей. И снова возникло «бремя белого человека», которое и являлось корнем всех проблем.
Даже если условия соглашения кажутся взаимовыгодными, другая сторона может отвергнуть их просто из-за подозрительности. А подозрительность эта будет связана с тем, что другая сторона оказалась исключенной из процесса выработки этих условий. Достижение соглашения значительно облегчится, если обе стороны будут чувствовать себя полноправными участниками процесса его выработки. Процесс переговоров станет проще, поскольку каждая сторона шаг за шагом будет приближаться к решению проблемы. Любое критическое замечание по поводу условий и вытекающих из них перемен, каждая уступка – это личная отметка, оставленная участником переговоров на предложении. Предложение развивается, оно подвергается воздействию обеих сторон, и в результате каждая из сторон чувствует себя причастной к его выработке.
Для того чтобы эффективно вовлечь другую сторону в этот процесс, вы должны сделать это на самой ранней стадии. Спросите совета. Щедро делитесь собственными идеями, и тогда вам не придется отстаивать их перед другой стороной. Трудно устоять перед соблазном сделать все самостоятельно, но вовлечение другой стороны в процесс выработки решения приносит свои плоды. Помимо материальных выгод ощущение участия в процессе является, пожалуй, основным важнейшим фактором, определяющим то, примет ли участник переговоров поступившее предложение. В этом смысле слова можно сказать, что процесс – это продукт.
Щедро делитесь собственными идеями, и тогда вам не придется отстаивать их перед другой стороной.Сохранение лица: сделайте так, чтобы ваши предложения не противоречили ценностям другой стороны. В английском языке выражение «спасти лицо» несет в себе уничижительный оттенок. Люди говорят: «Мы поступили так только для того, чтобы позволить им спасти лицо», имея в виду, что они согласились пойти на небольшие уступки, чтобы дать возможность своим оппонентам почувствовать себя более-менее спокойно. Тон подобного высказывания обычно бывает весьма снисходительным.
Все вышесказанное доказывает жестокое непонимание роли и значения подобной тактики. Она отражает потребность человека в согласовании занятой им позиции на переговорах или достигнутого соглашения с его принципами, словами и поступками.
Аналогичен этому процесс судопроизводства. Когда судья выносит решение по определенному делу, он спасает лицо – не только собственное и всей юридической системы, но и участвующих в процессе сторон. Вместо того чтобы заявить одной стороне: «Вы победили», а другой: «Вы проиграли», судья объясняет, каким образом его решение согласуется с основными принципами, законами и прецедентами. Судья хочет, чтобы его воспринимали не как арбитра, а как разумного человека, действия которого базируются на прочной, законной основе. И переговоры практически ничем от такого подхода не отличаются.
Очень часто в ходе переговоров люди продолжают настаивать на своем не потому, что предлагаемое им соглашение является для них абсолютно неприемлемым. Им просто не хочется чувствовать, что они уступили другой стороне. Если соглашение, являющееся целью переговоров, можно сформулировать иным образом, так, чтобы оно выглядело справедливым с любой точки зрения, другая сторона с радостью примет его. Условия соглашения между мэром города и испаноязычной диаспорой относительно муниципальных работ были неприемлемыми для мэра – но только до тех пор, пока соглашение не было сформулировано иначе, а мэр не убедился в том, что оно основывается на его собственных решениях, являвшихся частью его предвыборной программы.
Тактика спасения лица заключается в том, чтобы изменить формулировки соглашения, приведя их в соответствие с принципами и самооценкой всех участников. Значение подобной тактики не следует недооценивать.
Эмоции
В ходе переговоров, особенно во время ожесточенного спора, чувства могут оказаться значительно более важными, чем слова. Стороны могут быть больше готовыми к битвам, чем к разумному сотрудничеству в выработке решения общей проблемы. Люди часто приходят на переговоры, полагая, что их эмоции и чувства могут быть уязвлены.
Во-первых, вы должны признать наличие эмоций всех участников переговоров и понять их природу.
Взгляните на собственное поведение в ходе переговоров. Вы нервничаете? Вам не по себе? Вы злитесь на другую сторону? Прислушайтесь к своим противникам и попытайтесь понять их эмоции. Возможно, для вас будет полезно записать собственные чувства (страх, тревогу, злость), а рядом написать те эмоции, которые вам хотелось бы испытывать (уверенность, расслабленность, спокойствие). Проделайте то же самое с точки зрения другой стороны.
Проводя переговоры с людьми, которые представляют свои организации, очень просто начать воспринимать их как кукол, не наделенных никакими эмоциями. Очень важно помнить, что ваши противники, подобно вам, обладают личными чувствами. Они тоже испытывают страх, надежды, у них есть свои мечты. Их карьера тоже может быть поставлена на карту. Есть вопросы, в которых они особенно уязвимы. Но есть у них и поводы для гордости. Вопрос эмоций не ограничивается одними участниками переговоров. Те, кто за ними стоит, тоже испытывают эмоции. У них может существовать еще более упрощенное и жесткое представление о сложившейся ситуации.
Спросите себя, что является первопричиной эмоций? Почему вы злитесь? Почему раздражены ваши противники? Может быть, они потерпели поражение в прошлом и теперь жаждут мести? Не произошло ли переноса эмоций с одного вопроса на другой? Не смешались ли с деловыми проблемами личные? Во время переговоров на Ближнем Востоке израильтяне и палестинцы чувствовали угрозу для своего существования, и эти чисто человеческие эмоции окрашивали политические переговоры, в частности связанные с распределением воды на Западном берегу реки Иордан. В результате обсуждать и решать деловые вопросы стало практически невозможно. Поскольку все участники переговоров чувствовали, что будущее существование и выживание их народов поставлено на карту, они рассматривали каждый вопрос как жизненно важный.
Выявите эмоции и подтвердите их законность. Обсудите со всеми участниками переговоров их эмоции. Расскажите о собственных чувствах. Если вы скажете: «Знаете, мы чувствуем, что к нам относятся несправедливо, и это нас тревожит. Мы боимся, что соглашение не будет выполнено, даже если мы с вами его достигнем. Может быть, наши сомнения покажутся вам иррациональными, но они существуют. Лично я считаю, что, скорее всего, мы ошибаемся, но чувствам не прикажешь. Может быть, и вы ощущаете нечто подобное?» – вам это ни в коей мере не повредит.
Дайте возможность другой стороне выпустить пар. Очень часто самым эффективным способом справиться с гневом, подавленностью и другими негативными чувствами является предоставление возможности освободиться от них. Люди испытывают психологическое облегчение, сбросив с себя груз подобных эмоций. Если вы пришли домой, горя желанием рассказать супругу обо всем, что произошло в вашем офисе, а он заявит: «Не грузи меня. Понимаю, у тебя был тяжелый день. Давай хотя бы дома об этом забудем», вы почувствуете себя еще более подавленной и расстроенной. То же самое происходит на переговорах. Возможность выпустить пар позволяет в будущем вести переговоры абсолютно рационально и спокойно. Более того, если участник переговоров произнесет возмущенную речь и тем самым покажет своему руководству, что он не проявляет мягкотелости и не идет на уступки, в будущем ему предоставят большую свободу. Он завоюет репутацию жесткого политика, способного защитить интересы своей фирмы, и это в дальнейшем защитит его от критики, если соглашение все же не будет достигнуто.
Таким образом, вместо того чтобы прерывать полемические речи и возмущенно покидать зал заседаний, имеет смысл взять себя в руки, дать другой стороне высказаться и принять все упреки. Если за переговорами наблюдает руководство, подобные вспышки позволят и им избавиться от негативных эмоций. Наилучшая стратегия в данной ситуации заключается в предоставлении другой стороне возможности выпустить пар, не реагируя на нападки и упреки. Вы должны позволить другой стороне высказаться полностью, не прерывая выступления и не отвечая встречными возражениями. Таким образом вы снимете напряженность, услышите все претензии, выявите все основания для конфликта и в будущем сможете их устранить.
Не реагируйте на эмоциональные вспышки. Выплеск эмоций может быть опасным, если он ведет к ответному эмоциональному выбросу с другой стороны. Неуправляемый процесс может привести к ожесточенной ссоре. Необычный, но весьма эффективный прием борьбы с подобными ситуациями был использован в 50-х годах на заседаниях комитета по трудовым отношениям. Эта группа была создана для разрешения конфликтов в сталелитейной индустрии до того момента, когда они перерастут в нечто более серьезное. Члены комитета приняли правило, согласно которому лишь один из них имел право на эмоциональный выплеск. Остальные должны были сохранять полное спокойствие и не реагировать на негативные эмоции одного из своих коллег. Это позволило им эффективно избавляться от накопившихся отрицательных эмоций, причем совершенно официально. Другие участники переговоров признавали за своими коллегами такое право. Выработанное правило позволило членам комитета контролировать собственные эмоции. Нарушение правила говорило о том, что человек потерял контроль над собой, а следовательно, потерял лицо.
Пользуйтесь символическими жестами. Любой влюбленный знает, что красная роза, подаренная любимой, способна положить конец самой серьезной ссоре. Такой поступок оказывает конструктивное эмоциональное действие на партнера и при этом не требует от другой стороны практически никаких усилий. Выражение симпатии или сочувствия, посещение кладбища, небольшой подарок для внука, рукопожатие или объятие, совместный обед – все эти действия дают вам бесценную возможность изменить враждебную эмоциональную ситуацию с минимальными затратами для себя. Очень часто простое извинение может кардинальным образом изменить обстановку. Извинитесь, даже если не чувствуете личной ответственности за какие-то действия или не намеревались причинить вред. Извинение ничего не стоит, однако его можно считать наиболее ценной вашей инвестицией.
Эмоции одного участника вызывают ответные эмоции у другого. Страх может породить гнев, а гнев – страх. Эмоции очень быстро заводят переговоры в тупик, а то и приводят к их неудовлетворительному завершению.Эмоции очень быстро заводят переговоры в тупик, а то и приводят к их неудовлетворительному завершению.
Во-первых, вы должны признать наличие эмоций всех участников переговоров и понять их природу.
Взгляните на собственное поведение в ходе переговоров. Вы нервничаете? Вам не по себе? Вы злитесь на другую сторону? Прислушайтесь к своим противникам и попытайтесь понять их эмоции. Возможно, для вас будет полезно записать собственные чувства (страх, тревогу, злость), а рядом написать те эмоции, которые вам хотелось бы испытывать (уверенность, расслабленность, спокойствие). Проделайте то же самое с точки зрения другой стороны.
Проводя переговоры с людьми, которые представляют свои организации, очень просто начать воспринимать их как кукол, не наделенных никакими эмоциями. Очень важно помнить, что ваши противники, подобно вам, обладают личными чувствами. Они тоже испытывают страх, надежды, у них есть свои мечты. Их карьера тоже может быть поставлена на карту. Есть вопросы, в которых они особенно уязвимы. Но есть у них и поводы для гордости. Вопрос эмоций не ограничивается одними участниками переговоров. Те, кто за ними стоит, тоже испытывают эмоции. У них может существовать еще более упрощенное и жесткое представление о сложившейся ситуации.
Спросите себя, что является первопричиной эмоций? Почему вы злитесь? Почему раздражены ваши противники? Может быть, они потерпели поражение в прошлом и теперь жаждут мести? Не произошло ли переноса эмоций с одного вопроса на другой? Не смешались ли с деловыми проблемами личные? Во время переговоров на Ближнем Востоке израильтяне и палестинцы чувствовали угрозу для своего существования, и эти чисто человеческие эмоции окрашивали политические переговоры, в частности связанные с распределением воды на Западном берегу реки Иордан. В результате обсуждать и решать деловые вопросы стало практически невозможно. Поскольку все участники переговоров чувствовали, что будущее существование и выживание их народов поставлено на карту, они рассматривали каждый вопрос как жизненно важный.
Выявите эмоции и подтвердите их законность. Обсудите со всеми участниками переговоров их эмоции. Расскажите о собственных чувствах. Если вы скажете: «Знаете, мы чувствуем, что к нам относятся несправедливо, и это нас тревожит. Мы боимся, что соглашение не будет выполнено, даже если мы с вами его достигнем. Может быть, наши сомнения покажутся вам иррациональными, но они существуют. Лично я считаю, что, скорее всего, мы ошибаемся, но чувствам не прикажешь. Может быть, и вы ощущаете нечто подобное?» – вам это ни в коей мере не повредит.
Освободившись от груза невысказанных эмоций, люди с большей готовностью начнут работать над проблемой.Сделайте собственные чувства и эмоции другой стороны предметом обсуждения. Тем самым вы ничуть не снизите серьезность обсуждаемой проблемы, зато переведете переговоры из реактивной фазы в фазу «проактивную». Освободившись от груза невысказанных эмоций, люди с большей готовностью начнут работать непосредственно над проблемой.
Дайте возможность другой стороне выпустить пар. Очень часто самым эффективным способом справиться с гневом, подавленностью и другими негативными чувствами является предоставление возможности освободиться от них. Люди испытывают психологическое облегчение, сбросив с себя груз подобных эмоций. Если вы пришли домой, горя желанием рассказать супругу обо всем, что произошло в вашем офисе, а он заявит: «Не грузи меня. Понимаю, у тебя был тяжелый день. Давай хотя бы дома об этом забудем», вы почувствуете себя еще более подавленной и расстроенной. То же самое происходит на переговорах. Возможность выпустить пар позволяет в будущем вести переговоры абсолютно рационально и спокойно. Более того, если участник переговоров произнесет возмущенную речь и тем самым покажет своему руководству, что он не проявляет мягкотелости и не идет на уступки, в будущем ему предоставят большую свободу. Он завоюет репутацию жесткого политика, способного защитить интересы своей фирмы, и это в дальнейшем защитит его от критики, если соглашение все же не будет достигнуто.
Таким образом, вместо того чтобы прерывать полемические речи и возмущенно покидать зал заседаний, имеет смысл взять себя в руки, дать другой стороне высказаться и принять все упреки. Если за переговорами наблюдает руководство, подобные вспышки позволят и им избавиться от негативных эмоций. Наилучшая стратегия в данной ситуации заключается в предоставлении другой стороне возможности выпустить пар, не реагируя на нападки и упреки. Вы должны позволить другой стороне высказаться полностью, не прерывая выступления и не отвечая встречными возражениями. Таким образом вы снимете напряженность, услышите все претензии, выявите все основания для конфликта и в будущем сможете их устранить.
Не реагируйте на эмоциональные вспышки. Выплеск эмоций может быть опасным, если он ведет к ответному эмоциональному выбросу с другой стороны. Неуправляемый процесс может привести к ожесточенной ссоре. Необычный, но весьма эффективный прием борьбы с подобными ситуациями был использован в 50-х годах на заседаниях комитета по трудовым отношениям. Эта группа была создана для разрешения конфликтов в сталелитейной индустрии до того момента, когда они перерастут в нечто более серьезное. Члены комитета приняли правило, согласно которому лишь один из них имел право на эмоциональный выплеск. Остальные должны были сохранять полное спокойствие и не реагировать на негативные эмоции одного из своих коллег. Это позволило им эффективно избавляться от накопившихся отрицательных эмоций, причем совершенно официально. Другие участники переговоров признавали за своими коллегами такое право. Выработанное правило позволило членам комитета контролировать собственные эмоции. Нарушение правила говорило о том, что человек потерял контроль над собой, а следовательно, потерял лицо.
Пользуйтесь символическими жестами. Любой влюбленный знает, что красная роза, подаренная любимой, способна положить конец самой серьезной ссоре. Такой поступок оказывает конструктивное эмоциональное действие на партнера и при этом не требует от другой стороны практически никаких усилий. Выражение симпатии или сочувствия, посещение кладбища, небольшой подарок для внука, рукопожатие или объятие, совместный обед – все эти действия дают вам бесценную возможность изменить враждебную эмоциональную ситуацию с минимальными затратами для себя. Очень часто простое извинение может кардинальным образом изменить обстановку. Извинитесь, даже если не чувствуете личной ответственности за какие-то действия или не намеревались причинить вред. Извинение ничего не стоит, однако его можно считать наиболее ценной вашей инвестицией.
Общение
Без общения никакие переговоры невозможны. Переговоры – это процесс общения с целью достижения согласия и выработки совместных решений. Общение – вещь нелегкая. Порой тяжело общаться бывает даже тем, кого объединяет много общего. Супруги, живущие в браке 30 лет, могут поссориться по любому поводу. Неудивительно, что люди, которые плохо друг друга знают, враждебно и подозрительно относятся друг к другу, с трудом находят общий язык. Что бы вы ни сказали, будьте готовы к тому, что другая сторона истолкует вас совершенно превратно.
В общении можно выделить три основные проблемы. Во-первых, участники переговоров порой не говорят друг с другом, по крайней мере не говорят так, чтобы быть понятыми. Очень часто одна из сторон просто высказывает собственное мнение, не пытаясь вести мало-мальски серьезное общение. Подобные выступления направлены на то, чтобы произвести впечатление на третью сторону или на собственное руководство. Вместо того чтобы вместе с партнерами по переговорам стремиться к взаимоприемлемому результату, они пытаются любым образом подставить им ножку. Вместо того чтобы стараться уговорить партнеров на более конструктивные действия, они апеллируют к зрителям, призывая их стать арбитрами в споре. Эффективное общение между сторонами становится абсолютно невозможным, поскольку все участники работают на зрителей.
Во-вторых, даже если вы прямо и непосредственно обращаетесь к другим участникам переговоров, они могут вас просто не услышать. И это порождает вторую серьезную проблему общения. Наверное, вы замечали, что люди иногда не обращают внимания на ваши слова. Возможно, и вы тоже порой не можете повторить то, что вам только что сказали. Во время переговоров участники бывают настолько заняты мыслями о том, что нужно сказать в следующий момент, как отреагировать на очередной выпад противника и как лучше сформулировать свой новый аргумент, что попросту забывают слушать друг друга. Иногда участники переговоров более внимательно прислушиваются к своему руководству, чем к аргументам другой стороны. Разумеется, вы должны отчитаться о результатах переговоров перед своим начальством. Именно руководство вы и стремитесь удовлетворить. Неудивительно, что вы обращаете пристальное внимание на реакцию начальников. Но если вы не будете слушать то, что говорит другая сторона, общения между вами не получится.
Третья проблема общения – это непонимание. То, что говорит один из участников, другой может понять совершенно превратно. Даже когда участники переговоров находятся в одном помещении, общение между ними порой напоминает отправку дымовых сообщений при сильном ветре. Когда стороны говорят на разных языках, риск непонимания еще более возрастает. Например, на языке фарси слово «компромисс» не имеет того позитивного значения, какое оно имеет в английском.
Точно так же и слово «посредник» на фарси имеет значение «назойливый, незваный гость». В начале 80-х годов генеральный секретарь ООН Курт Вальдхайм вылетел в Иран, чтобы провести переговоры об освобождении американских заложников. Его репутация была серьезно поколеблена, когда по иранскому радио и телевидению передали замечание, неосторожно сделанное им в аэропорту Тегерана сразу по прилете: «Я прибыл как посредник с тем, чтобы найти компромиссное решение». Буквально через час после передачи иранцы забросали машину Вальдхайма камнями.
Как же можно решить три основные проблемы общения?
Активно слушайте и подтверждайте все услышанное. Необходимость слушать собеседника очевидна, но слушать активно очень нелегко, особенно в стрессовых условиях, естественных для переговоров. Активное слушание позволяет вам понять точку зрения собеседника, почувствовать его эмоции и по-настоящему услышать то, что он пытается вам сказать. Если вы обращаете внимание на слова партнеров по переговорам и порой переспрашиваете их, чтобы убедиться в том, что вы правильно их поняли, то производите на другую сторону исключительно благоприятное впечатление. Они понимают, что эти переговоры не являются пустой тратой времени. Они испытывают удовлетворение от того, что их услышали и поняли. Самая эффективная и в то же время простая уступка, какую можно сделать другой стороне, – это дать ей понять, что вы ее слышите.
Стандартные приемы активного слушания заключаются во внимательном отношении к словам собеседника, в просьбах повторить и разъяснить сказанное ради избежания любой двусмысленности и неопределенности. Старайтесь не просто реагировать на сказанное, но и в точности понимать то, что пытается вам сказать собеседник. Поставьте себя на его место, поймите его потребности и ограничения.
Повторяя, что вы поняли сказанное другими участниками переговоров, формулируйте фразы позитивным образом, усиливая их воздействие на собеседников. Вы можете сказать: «У вас сильная позиция. Давайте посмотрим, правильно ли я вас понял. Вот что меня беспокоит…» Понимание еще не означает согласие. Человек может абсолютно точно понять собеседника и совершенно не согласиться с его словами. Но если вам не удастся убедить собеседника в полном понимании его слов, вам никогда не объяснить ему свою точку зрения. Стоит вам заговорить о своем, как противник снова и снова будет возвращаться к собственным предложениям, пытаясь втолковать их вам наиболее доступно. Если вы сможете продемонстрировать полное понимание, а затем объясните, что именно вам хотелось бы изменить, ваши шансы на организацию эффективного диалога значительно возрастут. После этого вам удастся добиться желаемых материальных результатов и снизить возможность непонимания.
Говорите так, чтобы вас понимали. Говорите непосредственно с участниками переговоров. Порой очень легко забыть о том, что переговоры – это не дебаты. Это не судебное заседание. Вам не нужно убеждать какую-то третью сторону. Тот, кого вы должны убедить, сидит прямо напротив вас. Если сравнивать переговоры с судебным заседанием, то мы имеем дело с двумя судьями, пытающимися достичь согласия относительно приговора по одному и тому же делу. Попробуйте примерить на себя такую роль, отнеситесь к партнеру по переговорам как к другому судье, вместе с которым вы пытаетесь выработать общее решение. В таком контексте становится ясно, что бессмысленно обвинять другую сторону в каких бы то ни было проблемах, раздражаться и повышать голос. Напротив, вы должны точно понять, в чем ваши точки зрения расходятся, а затем двигаться вперед и вместе решать общую проблему.
Для того чтобы снизить неприятный и отвлекающий эффект, который оказывают на участников переговоров пресса, руководство и третьи стороны, очень полезно сформировать личный, конфиденциальный стиль общения с другой стороной. Общение можно улучшить с помощью ограничения количества участников групповых совещаний. Во время переговоров между Югославией, Британией и Соединенными Штатами по вопросу Триеста в 1954 году не было достигнуто ни малейшего прогресса. И тогда руководители делегаций отказались от своих помощников и стали встречаться наедине в неформальной обстановке. Неважно, сколько народу принимает участие в переговорах – важные решения, как правило, принимаются тогда, когда в комнате остается не более двух человек.
Говорите о себе, а не о противнике. В ходе многих переговоров стороны часто объясняют и клеймят позором мотивацию и намерения друг друга. Однако гораздо более убедительным действием будет описание проблемы с личной точки зрения. Не следует говорить о другой стороне, говорите о себе. Вместо того чтобы заявлять: «Вы нарушили слово», скажите: «Я чувствую себя уязвленным». Вместо «Вы – расист!» можно сказать: «Мы чувствуем дискриминацию с вашей стороны». Если вы вслух высказываете оценку другой стороны, с которой она не согласна, противники либо проигнорируют ваши слова, либо разозлятся. Ваше беспокойство не станет для них чем-то значащим и важным. Однако заявление о личных чувствах проигнорировать невозможно. Таким образом, вы донесете до своих противников необходимую информацию и не вызовете с их стороны оборонительной реакции, которая в противном случае не позволила бы им обратить внимание на ваши слова.
Говорите целенаправленно. Иногда проблема заключается не в ограниченном общении, а, напротив, в избыточном. Когда гнев и непонимание достигают апогея, кое-что лучше оставить недосказанным. В другие моменты демонстрация гибкости мешает достичь согласия. Если вы сообщите мне, что хотите продать дом за 80 тысяч долларов, после того как я согласился заплатить за него 90 тысяч, нам будет гораздо труднее заключить сделку. Лучше бы вы промолчали! Мораль всего вышесказанного такова: прежде чем делать серьезное заявление, подумайте, что именно вы хотите сказать и с какой целью.
В общении можно выделить три основные проблемы. Во-первых, участники переговоров порой не говорят друг с другом, по крайней мере не говорят так, чтобы быть понятыми. Очень часто одна из сторон просто высказывает собственное мнение, не пытаясь вести мало-мальски серьезное общение. Подобные выступления направлены на то, чтобы произвести впечатление на третью сторону или на собственное руководство. Вместо того чтобы вместе с партнерами по переговорам стремиться к взаимоприемлемому результату, они пытаются любым образом подставить им ножку. Вместо того чтобы стараться уговорить партнеров на более конструктивные действия, они апеллируют к зрителям, призывая их стать арбитрами в споре. Эффективное общение между сторонами становится абсолютно невозможным, поскольку все участники работают на зрителей.
Во-вторых, даже если вы прямо и непосредственно обращаетесь к другим участникам переговоров, они могут вас просто не услышать. И это порождает вторую серьезную проблему общения. Наверное, вы замечали, что люди иногда не обращают внимания на ваши слова. Возможно, и вы тоже порой не можете повторить то, что вам только что сказали. Во время переговоров участники бывают настолько заняты мыслями о том, что нужно сказать в следующий момент, как отреагировать на очередной выпад противника и как лучше сформулировать свой новый аргумент, что попросту забывают слушать друг друга. Иногда участники переговоров более внимательно прислушиваются к своему руководству, чем к аргументам другой стороны. Разумеется, вы должны отчитаться о результатах переговоров перед своим начальством. Именно руководство вы и стремитесь удовлетворить. Неудивительно, что вы обращаете пристальное внимание на реакцию начальников. Но если вы не будете слушать то, что говорит другая сторона, общения между вами не получится.
Третья проблема общения – это непонимание. То, что говорит один из участников, другой может понять совершенно превратно. Даже когда участники переговоров находятся в одном помещении, общение между ними порой напоминает отправку дымовых сообщений при сильном ветре. Когда стороны говорят на разных языках, риск непонимания еще более возрастает. Например, на языке фарси слово «компромисс» не имеет того позитивного значения, какое оно имеет в английском.
Точно так же и слово «посредник» на фарси имеет значение «назойливый, незваный гость». В начале 80-х годов генеральный секретарь ООН Курт Вальдхайм вылетел в Иран, чтобы провести переговоры об освобождении американских заложников. Его репутация была серьезно поколеблена, когда по иранскому радио и телевидению передали замечание, неосторожно сделанное им в аэропорту Тегерана сразу по прилете: «Я прибыл как посредник с тем, чтобы найти компромиссное решение». Буквально через час после передачи иранцы забросали машину Вальдхайма камнями.
Как же можно решить три основные проблемы общения?
Активно слушайте и подтверждайте все услышанное. Необходимость слушать собеседника очевидна, но слушать активно очень нелегко, особенно в стрессовых условиях, естественных для переговоров. Активное слушание позволяет вам понять точку зрения собеседника, почувствовать его эмоции и по-настоящему услышать то, что он пытается вам сказать. Если вы обращаете внимание на слова партнеров по переговорам и порой переспрашиваете их, чтобы убедиться в том, что вы правильно их поняли, то производите на другую сторону исключительно благоприятное впечатление. Они понимают, что эти переговоры не являются пустой тратой времени. Они испытывают удовлетворение от того, что их услышали и поняли. Самая эффективная и в то же время простая уступка, какую можно сделать другой стороне, – это дать ей понять, что вы ее слышите.
Стандартные приемы активного слушания заключаются во внимательном отношении к словам собеседника, в просьбах повторить и разъяснить сказанное ради избежания любой двусмысленности и неопределенности. Старайтесь не просто реагировать на сказанное, но и в точности понимать то, что пытается вам сказать собеседник. Поставьте себя на его место, поймите его потребности и ограничения.
Если вы обращаете внимание на слова партнеров по переговорам и порой переспрашиваете их, чтобы убедиться в том, что вы правильно их поняли, то производите на другую сторону благоприятное впечатление.Многие считают идеальной тактикой переговоров такую, при которой на позицию другой стороны не обращается никакого внимания. Настоящие же специалисты придерживаются совершенно противоположной точки зрения. Пока вы не подтвердите то, что вы услышали сказанное другой стороной, и не продемонстрируете полного понимания, ваши партнеры будут убеждены в том, что вы их не слышали. Когда вы попытаетесь объяснить иную точку зрения, ваши противники решат, что вы их совершенно не поняли. «Я объяснил ему мою точку зрения, а он теперь говорит нечто полностью противоположное. Значит, он меня не понял». И вместо того чтобы прислушаться к вашей точке зрения, ваши партнеры по переговорам будут думать только о том, как объяснить свои аргументы более доступно и понятно для вас. Обязательно демонстрируйте свое понимание. «Давайте обсудим, правильно ли я вас понял. Вы считаете, что ситуация складывается таким образом…»
Повторяя, что вы поняли сказанное другими участниками переговоров, формулируйте фразы позитивным образом, усиливая их воздействие на собеседников. Вы можете сказать: «У вас сильная позиция. Давайте посмотрим, правильно ли я вас понял. Вот что меня беспокоит…» Понимание еще не означает согласие. Человек может абсолютно точно понять собеседника и совершенно не согласиться с его словами. Но если вам не удастся убедить собеседника в полном понимании его слов, вам никогда не объяснить ему свою точку зрения. Стоит вам заговорить о своем, как противник снова и снова будет возвращаться к собственным предложениям, пытаясь втолковать их вам наиболее доступно. Если вы сможете продемонстрировать полное понимание, а затем объясните, что именно вам хотелось бы изменить, ваши шансы на организацию эффективного диалога значительно возрастут. После этого вам удастся добиться желаемых материальных результатов и снизить возможность непонимания.
Говорите так, чтобы вас понимали. Говорите непосредственно с участниками переговоров. Порой очень легко забыть о том, что переговоры – это не дебаты. Это не судебное заседание. Вам не нужно убеждать какую-то третью сторону. Тот, кого вы должны убедить, сидит прямо напротив вас. Если сравнивать переговоры с судебным заседанием, то мы имеем дело с двумя судьями, пытающимися достичь согласия относительно приговора по одному и тому же делу. Попробуйте примерить на себя такую роль, отнеситесь к партнеру по переговорам как к другому судье, вместе с которым вы пытаетесь выработать общее решение. В таком контексте становится ясно, что бессмысленно обвинять другую сторону в каких бы то ни было проблемах, раздражаться и повышать голос. Напротив, вы должны точно понять, в чем ваши точки зрения расходятся, а затем двигаться вперед и вместе решать общую проблему.
Для того чтобы снизить неприятный и отвлекающий эффект, который оказывают на участников переговоров пресса, руководство и третьи стороны, очень полезно сформировать личный, конфиденциальный стиль общения с другой стороной. Общение можно улучшить с помощью ограничения количества участников групповых совещаний. Во время переговоров между Югославией, Британией и Соединенными Штатами по вопросу Триеста в 1954 году не было достигнуто ни малейшего прогресса. И тогда руководители делегаций отказались от своих помощников и стали встречаться наедине в неформальной обстановке. Неважно, сколько народу принимает участие в переговорах – важные решения, как правило, принимаются тогда, когда в комнате остается не более двух человек.
Говорите о себе, а не о противнике. В ходе многих переговоров стороны часто объясняют и клеймят позором мотивацию и намерения друг друга. Однако гораздо более убедительным действием будет описание проблемы с личной точки зрения. Не следует говорить о другой стороне, говорите о себе. Вместо того чтобы заявлять: «Вы нарушили слово», скажите: «Я чувствую себя уязвленным». Вместо «Вы – расист!» можно сказать: «Мы чувствуем дискриминацию с вашей стороны». Если вы вслух высказываете оценку другой стороны, с которой она не согласна, противники либо проигнорируют ваши слова, либо разозлятся. Ваше беспокойство не станет для них чем-то значащим и важным. Однако заявление о личных чувствах проигнорировать невозможно. Таким образом, вы донесете до своих противников необходимую информацию и не вызовете с их стороны оборонительной реакции, которая в противном случае не позволила бы им обратить внимание на ваши слова.
Говорите целенаправленно. Иногда проблема заключается не в ограниченном общении, а, напротив, в избыточном. Когда гнев и непонимание достигают апогея, кое-что лучше оставить недосказанным. В другие моменты демонстрация гибкости мешает достичь согласия. Если вы сообщите мне, что хотите продать дом за 80 тысяч долларов, после того как я согласился заплатить за него 90 тысяч, нам будет гораздо труднее заключить сделку. Лучше бы вы промолчали! Мораль всего вышесказанного такова: прежде чем делать серьезное заявление, подумайте, что именно вы хотите сказать и с какой целью.
Если вы вслух высказываете оценку другой стороны, с которой она не согласна, оппоненты либо проигнорируют ваши слова, либо разозлятся.
Положительная роль предупредительных мер
Приемы, о которых мы только что говорили, обычно оказываются достаточно эффективными. Они позволяют решить проблемы восприятия, эмоций и общения.
Однако наилучшее время решения проблем – когда проблема еще не стала проблемой. Речь идет об установлении организационных и личных отношений с другой стороной, которые смягчают тяжелые условия предстоящих переговоров. Кроме того, они позволяют так организовать переговорный процесс, чтобы отделить материальные вопросы от личных отношений и защитить эго участников от вовлечения в материальные проблемы.
Устанавливать подобные отношения необходимо до начала переговоров. Познакомьтесь с участниками, выясните их пристрастия и то, чего они не любят. Найдите способ пообщаться с ними в неформальной обстановке. Старайтесь приходить задолго до начала переговоров и задерживайтесь после их окончания. Любимым приемом Бенджамина Франклина было попросить у противника даже почитать книгу. Человеку было лестно, что принадлежащую ему книгу хочет прочесть сам Франклин.
Однако наилучшее время решения проблем – когда проблема еще не стала проблемой. Речь идет об установлении организационных и личных отношений с другой стороной, которые смягчают тяжелые условия предстоящих переговоров. Кроме того, они позволяют так организовать переговорный процесс, чтобы отделить материальные вопросы от личных отношений и защитить эго участников от вовлечения в материальные проблемы.
Наилучшее время решения проблем – когда проблема еще не стала проблемой.Стройте рабочие отношения. Личное знакомство с другой стороной всегда оказывается полезным. Гораздо проще приписать дьявольскую хитрость и злонамеренность незнакомой абстракции, именуемой «другой стороной», чем человеку, которого вы знаете лично. Переговоры с одноклассником, коллегой, другом или даже другом вашего друга значительно отличаются от общения с незнакомцем. Чем быстрее вы познакомитесь с незнакомцем, тем легче пройдут ваши переговоры. Вам будет проще понять позицию этого человека. Между вами возникнет доверие, которое значительно облегчит даже самые сложные переговоры. Вам будет легче общаться друг с другом. А шутка и неформальный подход помогут вовремя снять напряженность.
Устанавливать подобные отношения необходимо до начала переговоров. Познакомьтесь с участниками, выясните их пристрастия и то, чего они не любят. Найдите способ пообщаться с ними в неформальной обстановке. Старайтесь приходить задолго до начала переговоров и задерживайтесь после их окончания. Любимым приемом Бенджамина Франклина было попросить у противника даже почитать книгу. Человеку было лестно, что принадлежащую ему книгу хочет прочесть сам Франклин.