Решайте проблему, не переносите свое отношение на людей. Если участники переговоров воспринимают друг друга как личных врагов, становится очень сложно отделить отношения от материальной проблемы. В таком контексте все, что один участник говорит относительно проблемы, другим воспринимается как личный выпад в свой адрес. Обе стороны занимают оборонительную позицию и игнорируют законные интересы друг друга.
Гораздо более эффективным приемом является восприятие друг друга как партнеров в сложной работе. Действительно, выработать справедливое и взаимовыгодное соглашение очень нелегко. Подобно двум морякам, потерпевшим кораблекрушение и оказавшимся в открытом море с весьма ограниченными запасами еды и воды, участники переговоров могут воспринимать друг друга как врагов. Каждая сторона видит друг в друге досадную помеху на пути осуществления своих планов. Однако для того, чтобы выжить, морякам необходимо отделить объективные проблемы от личных отношений. Они должны понять потребности друг друга в пище, воде, лекарствах. Чтобы двигаться к спасению, им нужно рассматривать эти потребности как общие проблемы, столь же общие, как необходимость нести вахту, собирать дождевую воду и направлять лодку в сторону ближайшей земли. Объединив усилия в решении общих проблем, моряки смогут согласовать противоположные интересы и добиться поставленной перед собой общей цели. То же самое можно сказать и об участниках переговоров. Какими бы сложными ни были отношения между ними, добиться взаимоприемлемого и взаимовыгодного решения они смогут лишь в том случае, если станут воспринимать проблемы друг друга как общие и начнут решать их совместно.
Чтобы помочь другой стороне перейти от враждебности к совместной работе, попробуйте найти точки соприкосновения. «Послушайте, мы с вами оба адвокаты (дипломаты, бизнесмены, родственники и т. п.). Пока мы пытаемся удовлетворить ваши интересы, нам вряд ли удастся выработать соглашение, которое удовлетворит меня, и наоборот. Давайте вместе подумаем о том, как удовлетворить наши общие интересы». Вы можете начать вести переговоры таким образом, чтобы другая сторона восприняла их как совместный процесс. В таком случае ваши действия должны выглядеть привлекательно для другой стороны.
Порой бывает полезно сесть с одной стороны стола, чтобы вместе рассматривать черновик контракта, карту, блокнот или нечто такое, что символизирует проблему. Если вы создали основу для взаимного доверия, ваши шансы на успех значительно повышаются. Однако, какими бы ни были отношения между вами, старайтесь превратить переговоры в совместное предприятие, в котором обоим участникам, имеющим различные интересы, по-разному воспринимающим мир и испытывающим разные эмоции, вместе предстоит решать общую задачу. Научиться отделять людей от проблем нелегко. Мы часто об этом забываем. Поэтому вам придется напрячь все силы, чтобы овладеть этим полезнейшим при ведении переговоров навыком. Основная ваша задача – воспринимать людей по-человечески, а проблемы – чисто материально. О последнем аспекте мы поговорим в следующих трех главах.
3. Концентрируйтесь на интересах, а не на позициях
Чтобы выработать разумное решение, учитывайте интересы, а не позиции
Как выявить интересы сторон?
Влияние на мои интересы
Воздействие на групповые интересы
Гораздо более эффективным приемом является восприятие друг друга как партнеров в сложной работе. Действительно, выработать справедливое и взаимовыгодное соглашение очень нелегко. Подобно двум морякам, потерпевшим кораблекрушение и оказавшимся в открытом море с весьма ограниченными запасами еды и воды, участники переговоров могут воспринимать друг друга как врагов. Каждая сторона видит друг в друге досадную помеху на пути осуществления своих планов. Однако для того, чтобы выжить, морякам необходимо отделить объективные проблемы от личных отношений. Они должны понять потребности друг друга в пище, воде, лекарствах. Чтобы двигаться к спасению, им нужно рассматривать эти потребности как общие проблемы, столь же общие, как необходимость нести вахту, собирать дождевую воду и направлять лодку в сторону ближайшей земли. Объединив усилия в решении общих проблем, моряки смогут согласовать противоположные интересы и добиться поставленной перед собой общей цели. То же самое можно сказать и об участниках переговоров. Какими бы сложными ни были отношения между ними, добиться взаимоприемлемого и взаимовыгодного решения они смогут лишь в том случае, если станут воспринимать проблемы друг друга как общие и начнут решать их совместно.
Чтобы помочь другой стороне перейти от враждебности к совместной работе, попробуйте найти точки соприкосновения. «Послушайте, мы с вами оба адвокаты (дипломаты, бизнесмены, родственники и т. п.). Пока мы пытаемся удовлетворить ваши интересы, нам вряд ли удастся выработать соглашение, которое удовлетворит меня, и наоборот. Давайте вместе подумаем о том, как удовлетворить наши общие интересы». Вы можете начать вести переговоры таким образом, чтобы другая сторона восприняла их как совместный процесс. В таком случае ваши действия должны выглядеть привлекательно для другой стороны.
Порой бывает полезно сесть с одной стороны стола, чтобы вместе рассматривать черновик контракта, карту, блокнот или нечто такое, что символизирует проблему. Если вы создали основу для взаимного доверия, ваши шансы на успех значительно повышаются. Однако, какими бы ни были отношения между вами, старайтесь превратить переговоры в совместное предприятие, в котором обоим участникам, имеющим различные интересы, по-разному воспринимающим мир и испытывающим разные эмоции, вместе предстоит решать общую задачу. Научиться отделять людей от проблем нелегко. Мы часто об этом забываем. Поэтому вам придется напрячь все силы, чтобы овладеть этим полезнейшим при ведении переговоров навыком. Основная ваша задача – воспринимать людей по-человечески, а проблемы – чисто материально. О последнем аспекте мы поговорим в следующих трех главах.
3. Концентрируйтесь на интересах, а не на позициях
Давайте рассмотрим простой пример. Двое сидят в библиотеке. Один хочет открыть окно, другой предпочитает, чтобы оно осталось закрытым. Они начинают спорить о том, насколько можно приоткрыть окно: сделать небольшую щелочку, открыть наполовину, на три четверти или вовсе не открывать. Ни одно решение не удовлетворяет спорщиков.
Входит библиотекарь. Он спрашивает одного из спорящих, почему тот хочет открыть окно. «Чтобы в помещении был свежий воздух». Затем он спрашивает другого, почему тот возражает. «Чтобы не было сквозняка». Подумав минуту, библиотекарь открывает окно в соседней комнате. В помещении становится свежо, но в то же время сквозняка нет.
Входит библиотекарь. Он спрашивает одного из спорящих, почему тот хочет открыть окно. «Чтобы в помещении был свежий воздух». Затем он спрашивает другого, почему тот возражает. «Чтобы не было сквозняка». Подумав минуту, библиотекарь открывает окно в соседней комнате. В помещении становится свежо, но в то же время сквозняка нет.
Чтобы выработать разумное решение, учитывайте интересы, а не позиции
Подобная ситуация характерна для многих переговоров. Поскольку проблемы сторон выглядят конфликтом позиций и поскольку их основная задача – выработать общую позицию, они естественным образом начинают думать и говорить о позициях. И процесс переговоров столь же естественным образом заходит в тупик.
Интересы определяют проблему. Основная проблема переговоров кроется не в конфликте позиций, но в конфликте между потребностями, желаниями, тревогами и страхами каждой из сторон. Стороны могут говорить что угодно, но проблема может оказаться совершенно иной.
– Я пытаюсь заставить его остановить строительство за моим домом.
– Мы не согласны. Он хочет получить 100 тысяч за дом. Я же готов заплатить 95 тысяч и ни цента больше.
– На самом же деле нужно слышать совсем другое.
– Ему нужны деньги. Я же хочу покоя и тишины.
– Ему нужно не меньше 100 тысяч, чтобы расплатиться со своей бывшей женой. Я сказал жене, что не собираюсь платить больше 95 тысяч.
Эти желания и тревоги выражают интересы. Интересы мотивируют людей, именно они кроются за позициями сторон. Ваша позиция заключается в том, что вы решили. Ваши интересы заключаются в том, что именно заставило вас так решить.
Египетско-израильские переговоры 1978 года, проходившие в Кемп-Дэвиде, продемонстрировали полезность глубинного анализа позиций сторон. Израиль оккупировал Синайский полуостров, принадлежащий Египту, после Шестидневной войны 1967 года. Когда Египет и Израиль в 1978 году сели за стол переговоров, чтобы заключить мир, их позиции казались несовместимыми. Израиль настаивал на сохранении Синая за собой. Египет же, со своей стороны, требовал полного возвращения территории Синайского полуострова. Снова и снова участники переговоров перекраивали карты, пытаясь провести линию границы, которая устраивала бы всех. Однако территориальные уступки были неприемлемы для Египта. Возвращение к ситуации 1967 года не устраивало Израиль.
Анализ подлинных интересов участников вне привязки к занимаемым позициям позволил выработать взаимоприемлемое решение. Интересы Израиля заключались в безопасности. Израильтяне не хотели, чтобы египетские танки стояли прямо на их границе, готовые в любое время вступить в бой. Египет же был заинтересован в сохранении суверенитета. Синай являлся частью Египта еще со времен династий фараонов. На протяжении веков Египет покорялся то греками, то римлянами, то турками, то французами, то англичанами и вот наконец обрел суверенитет. Естественно, что страна не собиралась уступать свою территорию новому иностранному захватчику.
В Кемп-Дэвиде президент Египта Садат и премьер-министр Израиля Бегин разработали план, по которому Синайский полуостров возвращался Египту, а созданная на нем демилитаризованная зона обеспечивала безопасность Израиля. Египетский флаг мог развеваться повсюду, но египетские танки находились на приличном расстоянии от границ Израиля.
Выяснение подлинных интересов, а не занятых сторонами позиций эффективно по двум причинам. Во-первых, в рамках каждого интереса всегда существует несколько позиций, которые могут привести к приемлемому результату. Слишком часто люди сразу же занимают наиболее очевидную позицию, как, например, это сделал Израиль, заявив претензии на часть Синайского полуострова. При анализе противоположных позиций с целью выяснения подлинных интересов сторон часто обнаруживается альтернатива, которая удовлетворяет интересы всех участников. В переговорах по Синаю такой альтернативой стало создание демилитаризованной зоны.
Во-вторых, необходимо учитывать, что за противоположными позициями скрывается гораздо больше различных интересов, а не только те, что вступили в конфликт.
За противоположными позициями кроются общие и вполне совместимые интересы, а не только конфликтующие. Мы привыкли думать, что, если позиция другой стороны противоположна нашей, ее интересы также не совпадают с нашими. Если мы стремимся защитить себя, значит, другая сторона стремится на нас напасть. Если мы хотим сократить арендную плату, значит, домовладелец мечтает ее повысить. Однако в ходе многих переговоров глубинный анализ подлинных интересов сторон выявляет существование множества общих и вполне совместимых интересов.
Давайте рассмотрим наш пример с арендатором и домовладельцем.
1. Обе стороны стремятся к стабильности. Домовладельцу нужен постоянный жилец, жилец хочет сохранить постоянный адрес.
2. Обе стороны хотят, чтобы квартира находилась в хорошем состоянии. Жилец собирается в ней жить, домовладелец хочет повысить ценность квартиры, а также репутацию всего дома.
3. Обе стороны заинтересованы в хороших отношениях друг с другом. Домовладельцу необходим жилец, регулярно платящий за квартиру. Жильцу нужен внимательный домовладелец, который будет вовремя производить весь необходимый ремонт. Кроме того, у обеих сторон есть интересы, которые просто различаются, но не вступают в конфликт.
4. Жилец может отказываться от покраски в связи с аллергией на краску. Домовладелец не хочет оплачивать расходы по перекраске всех других квартир.
5. Домовладелец хочет вовремя получать квартплату в заранее установленные сроки. Жилец, зная, что он живет в хорошей квартире, не придает значения сроку оплаты.
Согласие часто становится возможным именно потому, что интересы расходятся. И у вас, и у торговца обувью есть деньги и обувь. Естественно, что потребность торговца в пятидесяти долларах превосходит его же потребность в паре ботинок. У вас ситуация обратная: вам больше нужны ботинки, чем пятьдесят долларов. Таким образом, становится возможной сделка. Общие и индивидуальные, но взаимодополняющие интересы служат строительными блоками разумного соглашения.
Различия между позициями и интересами весьма существенны.Библиотекарь не смог бы предложить решения, если бы сосредоточился только на позициях сторон. Поэтому он решил выяснить интересы обеих сторон. Позиции заключались в том, открывать окно или оставлять его закрытым. Интересы сводились к свежему воздуху и отсутствию сквозняка. Как видите, различия между позициями и интересами весьма существенны.
Интересы определяют проблему. Основная проблема переговоров кроется не в конфликте позиций, но в конфликте между потребностями, желаниями, тревогами и страхами каждой из сторон. Стороны могут говорить что угодно, но проблема может оказаться совершенно иной.
– Я пытаюсь заставить его остановить строительство за моим домом.
– Мы не согласны. Он хочет получить 100 тысяч за дом. Я же готов заплатить 95 тысяч и ни цента больше.
– На самом же деле нужно слышать совсем другое.
– Ему нужны деньги. Я же хочу покоя и тишины.
– Ему нужно не меньше 100 тысяч, чтобы расплатиться со своей бывшей женой. Я сказал жене, что не собираюсь платить больше 95 тысяч.
Эти желания и тревоги выражают интересы. Интересы мотивируют людей, именно они кроются за позициями сторон. Ваша позиция заключается в том, что вы решили. Ваши интересы заключаются в том, что именно заставило вас так решить.
Египетско-израильские переговоры 1978 года, проходившие в Кемп-Дэвиде, продемонстрировали полезность глубинного анализа позиций сторон. Израиль оккупировал Синайский полуостров, принадлежащий Египту, после Шестидневной войны 1967 года. Когда Египет и Израиль в 1978 году сели за стол переговоров, чтобы заключить мир, их позиции казались несовместимыми. Израиль настаивал на сохранении Синая за собой. Египет же, со своей стороны, требовал полного возвращения территории Синайского полуострова. Снова и снова участники переговоров перекраивали карты, пытаясь провести линию границы, которая устраивала бы всех. Однако территориальные уступки были неприемлемы для Египта. Возвращение к ситуации 1967 года не устраивало Израиль.
Анализ подлинных интересов участников вне привязки к занимаемым позициям позволил выработать взаимоприемлемое решение. Интересы Израиля заключались в безопасности. Израильтяне не хотели, чтобы египетские танки стояли прямо на их границе, готовые в любое время вступить в бой. Египет же был заинтересован в сохранении суверенитета. Синай являлся частью Египта еще со времен династий фараонов. На протяжении веков Египет покорялся то греками, то римлянами, то турками, то французами, то англичанами и вот наконец обрел суверенитет. Естественно, что страна не собиралась уступать свою территорию новому иностранному захватчику.
В Кемп-Дэвиде президент Египта Садат и премьер-министр Израиля Бегин разработали план, по которому Синайский полуостров возвращался Египту, а созданная на нем демилитаризованная зона обеспечивала безопасность Израиля. Египетский флаг мог развеваться повсюду, но египетские танки находились на приличном расстоянии от границ Израиля.
Выяснение подлинных интересов, а не занятых сторонами позиций эффективно по двум причинам. Во-первых, в рамках каждого интереса всегда существует несколько позиций, которые могут привести к приемлемому результату. Слишком часто люди сразу же занимают наиболее очевидную позицию, как, например, это сделал Израиль, заявив претензии на часть Синайского полуострова. При анализе противоположных позиций с целью выяснения подлинных интересов сторон часто обнаруживается альтернатива, которая удовлетворяет интересы всех участников. В переговорах по Синаю такой альтернативой стало создание демилитаризованной зоны.
Во-вторых, необходимо учитывать, что за противоположными позициями скрывается гораздо больше различных интересов, а не только те, что вступили в конфликт.
За противоположными позициями кроются общие и вполне совместимые интересы, а не только конфликтующие. Мы привыкли думать, что, если позиция другой стороны противоположна нашей, ее интересы также не совпадают с нашими. Если мы стремимся защитить себя, значит, другая сторона стремится на нас напасть. Если мы хотим сократить арендную плату, значит, домовладелец мечтает ее повысить. Однако в ходе многих переговоров глубинный анализ подлинных интересов сторон выявляет существование множества общих и вполне совместимых интересов.
Давайте рассмотрим наш пример с арендатором и домовладельцем.
1. Обе стороны стремятся к стабильности. Домовладельцу нужен постоянный жилец, жилец хочет сохранить постоянный адрес.
2. Обе стороны хотят, чтобы квартира находилась в хорошем состоянии. Жилец собирается в ней жить, домовладелец хочет повысить ценность квартиры, а также репутацию всего дома.
3. Обе стороны заинтересованы в хороших отношениях друг с другом. Домовладельцу необходим жилец, регулярно платящий за квартиру. Жильцу нужен внимательный домовладелец, который будет вовремя производить весь необходимый ремонт. Кроме того, у обеих сторон есть интересы, которые просто различаются, но не вступают в конфликт.
4. Жилец может отказываться от покраски в связи с аллергией на краску. Домовладелец не хочет оплачивать расходы по перекраске всех других квартир.
5. Домовладелец хочет вовремя получать квартплату в заранее установленные сроки. Жилец, зная, что он живет в хорошей квартире, не придает значения сроку оплаты.
В ходе многих переговоров глубинный анализ подлинных интересов сторон выявляет существование множества общих и вполне совместимых интересов.После оценки общих и индивидуальных интересов противоположные позиции минимизации арендной платы и максимизации отдачи кажутся более совместимыми. Общие интересы приводят к увеличению срока аренды, согласию совместно нести расходы по улучшению качества жилья, усилиям обеих сторон по удовлетворению запросов друг друга с целью сохранения хороших отношений. Индивидуальные интересы могут быть удовлетворены путем откладывания оплаты на более поздний срок и согласия домовладельца произвести покраску стен, если жилец купит краску. Точная сумма арендной платы остается строго определенной, поскольку она определяется ситуацией на рынке найма жилья.
Согласие часто становится возможным именно потому, что интересы расходятся. И у вас, и у торговца обувью есть деньги и обувь. Естественно, что потребность торговца в пятидесяти долларах превосходит его же потребность в паре ботинок. У вас ситуация обратная: вам больше нужны ботинки, чем пятьдесят долларов. Таким образом, становится возможной сделка. Общие и индивидуальные, но взаимодополняющие интересы служат строительными блоками разумного соглашения.
Как выявить интересы сторон?
Преимущество выявления коренных интересов, стоящих за позициями, полагаю, уже стало для вас очевидным. А теперь поговорим о том, что не столь понятно. Позиция, как правило, бывает конкретной и откровенной. Интересы, кроющиеся за ней, часто являются невыраженными, неощутимыми, а порой и противоречивыми. Как же понять интересы участников переговоров, помня о том, что учет интересов противников не менее важен, чем учет собственных интересов?
Спросите: «Почему?» Основной прием – это поставить себя на место противника. Проанализируйте занятую им позицию и спросите себя: «Почему?» Почему, к примеру, ваш домовладелец предпочитает фиксировать арендную плату ежегодно, хотя ваш договор заключен на пять лет? Ответ может быть различным. В частности, домовладелец хочет оградить себя от роста расходов. Но можно и не гадать, а откровенно спросить у домовладельца, почему он занял такую позицию. Если вы так и поступите, обязательно дайте понять, что заданный вами вопрос объясняется не желанием оценить справедливость занятой позиции, а желанием понять потребности, надежды и страхи человека, который ее занял. «Что вас беспокоит, мистер Джонс? Почему вы не хотите заключать договор аренды более чем на три года?»
Спросите: «А почему нет?» Подумайте о выборе своего противника. Один из наиболее эффективных способов выяснить интересы противника заключается в том, чтобы сначала идентифицировать основное решение, которое сразу же станет понятным всем участникам переговоров, когда вы их о нем спросите. Какие интересы участников мешают его принятию? Если вы попытаетесь изменить их точку зрения, то отталкиваться следует от позиции, занятой в момент начала переговоров.
Давайте для примера рассмотрим переговоры между Соединенными Штатами и Ираном в 1980 году по поводу освобождения пятидесяти двух американских дипломатов и сотрудников посольства, захваченных в Тегеране воинственными студентами. Хотя на пути достижения согласия стояло множество серьезных препятствий, проблема сразу обозначилась, как только выявились потребности типичного студенческого лидера. Требование Соединенных Штатов было абсолютно ясным: «Освободите заложников». В 1980 году требования студенческих лидеров могли выглядеть так, как показано в таблице интересов.
Вопрос: «Должен ли я настаивать на освобождении американских заложников?»
Если позиция типичного студенческого лидера хотя бы приблизительно выглядела так, как показано в приведенной выше таблице, становится понятным, почему студенты удерживали заложников так долго: хотя захват заложников был жестоким и незаконным действием, после его осуществления студентам казалось совершенно естественным удерживать их до того времени, когда их освобождение окажется наиболее выгодным.
Оценивая коренные интересы другой стороны, вы должны задать себе вопрос: «На чье решение я собираюсь повлиять?» Второй вопрос заключается в том, поймет ли другая сторона, какое решение вы просите их принять. Если вы не представляете, понимают ли они, чего вы от них хотите, они тем более этого не представляют. Это объясняет, почему противники не принимают того решения, какого вы от них хотите.
А теперь давайте проанализируем последствия таким образом, каким их представляет себе другая сторона, согласившаяся или отказавшаяся принять желательное для вас решение. Вы можете составить список последствий, поскольку он поможет вам справиться с этой задачей.
Спросите: «Почему?» Основной прием – это поставить себя на место противника. Проанализируйте занятую им позицию и спросите себя: «Почему?» Почему, к примеру, ваш домовладелец предпочитает фиксировать арендную плату ежегодно, хотя ваш договор заключен на пять лет? Ответ может быть различным. В частности, домовладелец хочет оградить себя от роста расходов. Но можно и не гадать, а откровенно спросить у домовладельца, почему он занял такую позицию. Если вы так и поступите, обязательно дайте понять, что заданный вами вопрос объясняется не желанием оценить справедливость занятой позиции, а желанием понять потребности, надежды и страхи человека, который ее занял. «Что вас беспокоит, мистер Джонс? Почему вы не хотите заключать договор аренды более чем на три года?»
Спросите: «А почему нет?» Подумайте о выборе своего противника. Один из наиболее эффективных способов выяснить интересы противника заключается в том, чтобы сначала идентифицировать основное решение, которое сразу же станет понятным всем участникам переговоров, когда вы их о нем спросите. Какие интересы участников мешают его принятию? Если вы попытаетесь изменить их точку зрения, то отталкиваться следует от позиции, занятой в момент начала переговоров.
Давайте для примера рассмотрим переговоры между Соединенными Штатами и Ираном в 1980 году по поводу освобождения пятидесяти двух американских дипломатов и сотрудников посольства, захваченных в Тегеране воинственными студентами. Хотя на пути достижения согласия стояло множество серьезных препятствий, проблема сразу обозначилась, как только выявились потребности типичного студенческого лидера. Требование Соединенных Штатов было абсолютно ясным: «Освободите заложников». В 1980 году требования студенческих лидеров могли выглядеть так, как показано в таблице интересов.
Вопрос: «Должен ли я настаивать на освобождении американских заложников?»
Если позиция типичного студенческого лидера хотя бы приблизительно выглядела так, как показано в приведенной выше таблице, становится понятным, почему студенты удерживали заложников так долго: хотя захват заложников был жестоким и незаконным действием, после его осуществления студентам казалось совершенно естественным удерживать их до того времени, когда их освобождение окажется наиболее выгодным.
Оценивая коренные интересы другой стороны, вы должны задать себе вопрос: «На чье решение я собираюсь повлиять?» Второй вопрос заключается в том, поймет ли другая сторона, какое решение вы просите их принять. Если вы не представляете, понимают ли они, чего вы от них хотите, они тем более этого не представляют. Это объясняет, почему противники не принимают того решения, какого вы от них хотите.
А теперь давайте проанализируем последствия таким образом, каким их представляет себе другая сторона, согласившаяся или отказавшаяся принять желательное для вас решение. Вы можете составить список последствий, поскольку он поможет вам справиться с этой задачей.
Влияние на мои интересы
– Сохраню ли я политическую поддержку или потеряю ее?
– Поддержат ли меня коллеги или я подвергнусь острой критике?
– Поддержат ли меня коллеги или я подвергнусь острой критике?
Воздействие на групповые интересы
– Какими будут краткосрочные последствия? А долгосрочные?
– Какими будут экономические последствия (политические, юридические, психологические, военные и т. п.)?
– Каким будет воздействие принятого решения на общественное мнение и на поддержку извне?
– Станет ли этот прецедент позитивным или негативным?
– Помешает ли принятое решение принятию более приемлемого решения в будущем?
– Соответствует ли подобное действие нашим принципам? Является ли оно «правильным»?
– Смогу ли я принять его позже, если сочту необходимым?
В этом процессе было бы ошибочным стремиться к абсолютной точности. Очень редко удается иметь дело с принимающим решения человеком, который записывает и взвешивает все «за» и «против». Вы пытаетесь понять чисто человеческие действия, а не сухие математические вычисления.
Поймите, что у другой стороны множество интересов. Почти в каждых переговорах у участников множество интересов. Когда жилец обсуждает с домовладельцем условия аренды, он хочет заключить выгодное арендное соглашение, сделать это быстро, с минимальными усилиями и при этом не испортить отношений с домовладельцем. Вы заинтересованы не только в достижении согласия, но и в том эффекте, какой это согласие произведет на обстановку. Вы одновременно стараетесь удовлетворить и личные, и совместные интересы.
Наиболее распространенная ошибка в оценке переговорной ситуации заключается в предположении, что все участники с другой стороны имеют одни и те же интересы. Как правило, это совершенно не так. Во время вьетнамской войны президент Джонсон привычно объединял всех членов правительства Северного Вьетнама, Южного Вьетконга, советских и китайских советников и называл их одним словом «он». «Враг должен понять, что он не может безнаказанно угрожать Соединенным Штатам. Он должен усвоить, что агрессия не сойдет ему с рук».
– Какими будут экономические последствия (политические, юридические, психологические, военные и т. п.)?
– Каким будет воздействие принятого решения на общественное мнение и на поддержку извне?
– Станет ли этот прецедент позитивным или негативным?
– Помешает ли принятое решение принятию более приемлемого решения в будущем?
– Соответствует ли подобное действие нашим принципам? Является ли оно «правильным»?
– Смогу ли я принять его позже, если сочту необходимым?
В этом процессе было бы ошибочным стремиться к абсолютной точности. Очень редко удается иметь дело с принимающим решения человеком, который записывает и взвешивает все «за» и «против». Вы пытаетесь понять чисто человеческие действия, а не сухие математические вычисления.
Поймите, что у другой стороны множество интересов. Почти в каждых переговорах у участников множество интересов. Когда жилец обсуждает с домовладельцем условия аренды, он хочет заключить выгодное арендное соглашение, сделать это быстро, с минимальными усилиями и при этом не испортить отношений с домовладельцем. Вы заинтересованы не только в достижении согласия, но и в том эффекте, какой это согласие произведет на обстановку. Вы одновременно стараетесь удовлетворить и личные, и совместные интересы.
Наиболее распространенная ошибка в оценке переговорной ситуации заключается в предположении, что все участники с другой стороны имеют одни и те же интересы. Как правило, это совершенно не так. Во время вьетнамской войны президент Джонсон привычно объединял всех членов правительства Северного Вьетнама, Южного Вьетконга, советских и китайских советников и называл их одним словом «он». «Враг должен понять, что он не может безнаказанно угрожать Соединенным Штатам. Он должен усвоить, что агрессия не сойдет ему с рук».
Конец бесплатного ознакомительного фрагмента