Генри Минцберг. Стратегическое сафари. Экскурсия по дебрям стратегического менеджмента

 
   Мы утверждаем, что это опасное заблуждение. Да, оторванные от реальности менеджеры вместе с погруженными в свои мысли плановиками не так уж часто допускают имеющие необратимые последствия стратегические ошибки. Но по большей части они вообще ничего не создают. Присмотритесь к деятельности организаций, которые так ценят прогнозы и предсказания, и вы увидите, что их руководители четко выполняют рекомендации приверженцев планирования: абстрагируются от деталей. Опытные же стратеги, напротив, придают им особое значение, погружаются в них, сохраняя при этом способность извлекать из массы подробностей материал, необходимый для выработки стратегии.
   Но уязвимым оказывается и процесс обработки данных. Они нередко запаздывают, далеко не всегда полны, имеют излишне обобщенный характер (см. вставку «Уязвимые места обработки данных»). Вот почему менеджеры, полагающиеся по преимуществу на формализованную информацию (бухгалтерские отчеты, маркетинговые исследования, опросы общественного мнения и т. д.), зачастую неспособны предложить эффективную стратегию.
   Конечно же, мы далеки от утверждений о том, что непосредственные впечатления свободны от искажений. Но если менеджеру приходится выбирать между слухами о том, что сегодня его лучшего клиента видели на ланче в обществе конкурентов, и фактом, что не далее как завтра его бизнес будет погублен, как вы думаете, долго ли он будет колебаться и в чем будет заключаться его первая реакция? Один-единственный разговор с рассерженным клиентом может стоить большего, чем целые горы отчетов об исследовании рынка просто потому, что отчеты в лучшем случае фиксируют наличие проблемы, а клиент способен подсказать ее удачное решение. Короче говоря, хотя обработанные данные могут дать пищу интеллекту, в основе подавляющего большинства мудрых решений лежат непосредственные впечатления.

   УЯЗВИМЫЕ МЕСТА ОБРАБОТКИ ДАННЫХ
   (приводится с сокращениями из: Mintzberg, 1994: 257–266)
   Вера в то, что вооруженные системами планирования стратегические менеджеры могут быть отделены от предмета своих усилий, основывается на одном фундаментальном предположении: они получают всю необходимую им информацию официальным путем. Хаотичный мир – с его помехами, слухами, искажениями, субъективными впечатлениями – должен быть сведен к твердым научным фактам, уточненным и подготовленным, обеспечивающим устойчивое поступление в легко усваиваемой форме. Системы, носящие такие гордые имена, как «информационные технологии», «стратегические информационные системы», «экспертные системы», «тотальные системы» или же просто «управленческие информационные системы», не имеют права не справиться с этой функцией. К сожалению, в лежащем в основе деятельности такого рода систем процессе обработки данных присутствуют уязвимые места.
   1. Обработанная информация, как правило, ограничена рамками, ей не хватает полноты, зачастую ответственные за ее предоставление сотрудники оказываются не в состоянии уловить важные внеэкономические или неподдающиеся количественному выражению факторы. Значительная часть информации – столь необходимой для выработки стратегии – и вовсе не может быть представлена в виде «обработанных фактов». Выражение лица покупателя, настроения на производстве, тон голоса государственного чиновника – все это может стать информацией для менеджера, но не представляет никакой ценности для формальной системы. А потому менеджеры тратят массу времени на создание собственных информационных систем, которые учитывали бы все многообразие контактов и данные любого рода.
   2. Большая часть информации носит обобщенный, не позволяющий эффективно воспользоваться ею характер. Наиболее очевидное решение для перегруженного информацией и действующего при постоянной нехватке времени менеджера – обобщение информации. Прекрасный образец такого рода мышления – организация компании General Electric до 1980 г. Прежде всего в ней помимо подразделений и отделов были созданы так называемые «стратегические бизнес-единицы» (СБЕ), а впоследствии «над ними» еще и «сектора». Одна из причин такого дробления состояла в стремлении повысить уровень обобщения данных для того, чтобы высшее руководство получило возможность достаточно быстро «переваривать» всю необходимую информацию. Проблема в том, что при таком уровне обобщении теряется не только значительная часть предоставляемой информации, но зачастую и сам ее смысл. В самом деле, что могут сказать руководству General Electric о той сложнейшей организации, которую они возглавляют, обобщенные сообщения по шести секторам? Конечно, неплохо полюбоваться «сверху» на «лес» компании, но лишь до тех пор, пока не придет время рубить деревья. Проанализировавший привычные для нескольких президентов США формы сбора информации Р. Нойштадт так комментирует это обстоятельство: «Оценить чей-то личный вклад президенту помогает отнюдь не представляемая в обобщенном виде информация, но своеобразная амальгама данных и впечатлений. Проникнуть в суть вещей помогают разного рода осязаемые детали, которые в сознании президента складываются в некую единую картину… Ему приходится «исполнять функции» директора своего собственного центрального информационного управления» (Neustadt, 1960: 153–154, курсив наш).
   3. Бóльшая часть обработанной информации запаздывает настолько, что использовать ее в разработке стратегии практически невозможно. Необходимо время, чтобы информация «отстоялась», чтобы тенденции и события проявили себя в качестве «фактов». Еще больше времени требуется для того, чтобы факты были проанализированы, обобщены и «поданы» на стол руководства в виде различного рода докладов и обзоров. Причем, если доклады должны укладываться в некое расписание и поспеть к определенной дате, для их подготовки требуется еще больше времени. Но ведь выработка стратегии – процесс динамичный, часто предполагающий немедленную реакцию на стимулы. Менеджеры не имеют права ждать обработанной информации, в то время как конкуренты «уводят» наиболее выгодных клиентов.
   4. И наконец, значительная часть обработанной информации на самом деле не является столь уж надежной. Как правило, к таковой принято относить непосредственные впечатления и необработанную информацию, так как они якобы формируются под воздействием разного рода пристрастий и предубеждений, а обработанная информация, напротив, является точной и конкретной. Именно ее передают и сохраняют на электронных носителях. На самом же деле так называемая обработанная информация может быть куда менее достоверной, чем непосредственные впечатления. В процессе количественной обработки неизбежны какие-то потери (пока «сработают» все эти электроны). Каждый, кто когда-либо занимался количественными измерениями – будь то подсчет процента брака на производстве или научных публикаций в университете, – знает, как много разного рода неточностей и искажений, как осознанных, так и неосознанных, привносится в этот процесс. Как рассказывает в своей увлекательной книге, в которой анализируется принятый в британской авиастроительной промышленности во времена Второй мировой войны процесс планирования, Э. Девонс, несмотря на «произвольные допущения, сделанные» при сборе данных, «если какая-то цифра попадала в отчет… то вскоре она становилась “общепринятой” и оставалась таковой до тех пор, пока у кого-нибудь не появлялись разумные основания ее опровергнуть… Ну а уж если какие-то цифры называли “статистикой”, то они приобретали авторитет и непогрешимость Священного Писания» (Devons, 1950: ch. 7).

   Эффективная стратегия объединяет действия и мышление, а значит, и осуществление, и формулирование. Мы мыслим для того, чтобы действовать, но в равной мере мы и действуем для того, чтобы мыслить. Мы испытываем приемы на практике, и, если они срабатывают, они постепенно перерастают в образцы, некие схемы действий, а затем и в стратегию. И это все вовсе не хитрости неорганизованных людей, а самая суть стратегического научения (см.: De Geus, 1988. Тот самый человек, который придумал лозунг компании Shell: «Планирование – это обучение»).
   Таким образом, стратегическое мышление ломает классическую дихотомию, «разрешая» осуществлению информировать формулирование. Как мы отмечали в предыдущей главе, либо тот, кто формулирует стратегии, должен принимать участие в их реализации, либо же, наоборот, тот, кто внедряет стратегии, должен оказывать воздействие на их создание (первая ситуация выражает суть школы предпринимательства, вторая – школы обучения). Но в любом случае процесс разработки стратегий должен приобрести черты диалога. А посему, оставив на время тему стратегического планирования, мы поговорим о стратегическом мышлении и его взаимосвязи с действием.
 
   ОШИБКА ФОРМАЛИЗАЦИИ. На что на самом деле способны системы? Возможно ли, что стратегическое планирование, пользуясь словами одного экономиста из Стэнфордского исследовательского института, может «воспроизвести» процесс «гениального предпринимательства»? (McConnel, 1972: 2). Осуществима ли формализация процесса творчества? И кроме того, позволяет ли проведенный анализ произвести синтез?
   Вспомним, что стратегическое планирование подавалось нам не как помощь в процессе создания стратегий или поддержка естественного хода процесса управления (включая сюда и интуицию), но как выработка стратегии и некая замена интуиции. Сторонники школы планирования долгое время утверждали, что это и есть «наилучший способ» выстраивания стратегии. Но в отличие от Ф. Тейлора плановики никогда всерьез не изучали процесс, который они собирались усовершенствовать. Самая лучшая практика просто сводилась к их практике. Если «руководство корпорации не будет достаточно последовательно следовать дисциплине стратегического планирования, оно подвергнет серьезной опасности либо просто сведет на нет перспективы стратегического мышления», – писал П. Лоранж (Lorange, 1980), впрочем, ничуть не затрудняя себя приведением хоть каких-то фактических доказательств.
   В самом деле, вспомним все эти некогда популярные графики стратегического планирования и постараемся найти в них объяснения того, как же на самом деле создаются стратегии. Вряд ли у нас получится хоть что-нибудь, поскольку такие вопросы даже не ставились. Во всех этих пространных рассуждениях о необходимости построения стратегии как планового процесса вы не найдете ни слова о том, как на самом деле работает мысль если не гениального предпринимателя, то хотя бы обыкновенного компетентного стратега. В лучшем случае – или, скорее, в худшем – вставлялась пара обведенных в рамку лозунгов: «Помните о непредвиденных обстоятельствах!» или «Используйте интуицию!» (Malmlow, 1972). Очень полезные замечания, ничего не скажешь! Но ведь нельзя разобраться в явлении, просто подчеркнув слова лектора или поставив после них три восклицательных знака.
   Исследования показывают (см. последующие главы), что создание стратегий – невообразимо сложный процесс, включающий в себя самые изощренные и тонкие, а временами – бессознательные, когнитивные и социальные процессы. Это заставляет нас учитывать все виды информации, однако многие из них не могут быть представлены в количественном виде и доступны лишь тем стратегам, которые чувствуют под ногами твердую почву. Стратегический процесс невозможно ни вогнать в жесткие рамки расписания, ни пустить по накатанной колее. Эффективные стратегии неизбежно выявляют новые качества организации. И даже когда они в значительной мере являются предначертанными, то и тогда основываются не столько на формальном планировании, сколько на неформальном провидении. Кроме того, в создании по-настоящему новаторских стратегий одну из важных, если не сказать ключевую, роль играет научение на основе внезапных озарений, происходящих при благоприятном стечении обстоятельств, и удачные незапланированные находки. Понятно, что такой процесс требует развитой интуиции, способностей к творчеству и синтезу и еще много таких вещей, которые с трудом уживаются с формальным плановым подходом. П. Лоранж с таким же успехом мог задаваться вопросом: не нанесет ли жесткое следование руководства корпорации дисциплине стратегического планирования непоправимый ущерб перспективам стратегического мышления?
   Фиаско стратегического планирования – это провал формализации, систем, которые справляются с подобного рода заданиями гораздо лучше, чем люди из плоти и крови. Это и фиаско попыток предсказать возможные отклонения в процессе последовательного развития событий, подвергнуть институционализации творческий процесс и заменить обработанными данными непосредственное восприятие, втиснуть динамичные факторы в жесткие временные рамки. Формальные системы могут, конечно, обрабатывать большее количество информации – по крайней мере специальным образом подготовленной, обобщать ее и накапливать. Но они никогда не смогут сжиться с ней, понять ее и синтезировать.
   С этой формализацией происходит нечто странное. Что-то такое, что затрагивает самую суть деятельности компании, как бы «теряется по дороге». Будучи всего лишь людьми, мы часто впадаем в заблуждение, полагая, что можем овладеть процессом, просто разбив его на части и выстроив для каждой из них отдельную процедуру, что зачастую просто обессмысливает все наши действия. Когда мы пытаемся применить данный метод и к некоторым другим процессам, включая научение и обучение, творчество и т. п., возникает лишь видимость того, что мы сумели подогнать их под какой-то график. Мы проиллюстрируем данную мысль на примере грани формализации, графически изображенной на рис. 3.5.
 

 
   Плановики и менеджеры должны всегда чувствовать грань: что может быть заключено в формальные рамки, а что нет. Для того чтобы быть уверенными, что на совещание прибудут все вызванные сотрудники, менеджер формализует время и степень их участия. Ну а как насчет составления повестки дня – для того, чтобы не терять драгоценного времени? Кажется вполне разумным заняться и этим. А насчет процедур – для того, чтобы быть уверенным в порядке дискуссии? Ну… В какой момент мы понимаем, что все идет по плану, но при чем тут стратегическое мышление? Разбивка процесса создания стратегии на составные части – к примеру, утром обсуждаются цели, а в середине дня сильные и слабые стороны – может погубить творческую дискуссию «в зародыше». Повторяем, что цель стратега состоит не в анализе как таковом, а в синтезе. Попытка втиснуть стратегический процесс в определенные жесткие рамки может попросту погубить его.
   Л. Дзан разграничивал «системы, способствующие мышлению», и «системы, которые пытаются все сделать сами» (Zan, 1987: 191). Процитируем одного из руководителей компании Texas Instruments, который так отзывался о системах компании: «Мы их забюрократизировали. Мы применяем их как орудие контроля, а ведь это всего лишь вспомогательные инструменты» (цит. по: Jelinek and Schoonhoven, 1990: 411). Во вставке «Бюджетирование инвестиций против формирования стратегии» мы постараемся показать, как в ту же ловушку попадает и процесс бюджетирования, а именно – вспомогательный инструментарий становится тормозом на пути стратегического мышления.
   Таким образом, проблема стратегического планирования связана не столько с какой-то отдельной категорией, сколько с самим процессом разбиения по категориям. И никакой передвижкой рамок не устранить проблему, которая коренится в самом факте их существования. Для выработки по-настоящему новой стратегии необходимо выйти за рамки, создать новые перспективы и комбинации. Шалтай-Болтай преподал нам один урок: не все то, что можно разобрать на части, удастся потом собрать снова.
 
   САМАЯ БОЛЬШАЯ ОШИБКА СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ. Ну вот, мы и подошли к основной ошибке школы стратегического планирования, которая на самом деле заключает в себе три рассмотренных нами выше ляпсуса. Поскольку анализ отнюдь не тождествен синтезу, стратегическому планированию никогда не суждено стать разработкой стратегии. Анализ может предшествовать синтезу и поддерживать его. Он может следовать за синтезом и способствовать его совершенствованию, подвергая декомпозиции и формализации его последствия. Однако анализ никогда не заменит собой синтез. Никакие разработки не позволяют путем опоры на формальные процедуры предсказать сбои в последовательном развитии событий и информировать изолированных менеджеров таким образом, чтобы они могли создавать новые стратегии. Поэтому планирование – в большей мере, чем обеспечение новыми стратегиями, – не может состояться без их априорного создания.
   Из всего вышесказанного правомерно сделать вывод, что стратегическое планирование не соответствует своему наименованию. Точнее было бы его назвать стратегическим программированием. Это занятие, безусловно, полезно, когда необходимо – если в этом существует реальная потребность – формализовать следствия реализации стратегий, которые формируются каким-то иным образом. Но в любом случае термин «стратегическое планирование» представляет собой явный оксюморон.

   БЮДЖЕТИРОВАНИЕ ИНВЕСТИЦИЙ ПРОТИВ ФОРМИРОВАНИЯ СТРАТЕГИИ?
   (приводится в сокращении из: Mintzberg, 1994: 122–133)
   Бюджетирование капиталовложений – стандартная процедура, посредством которой менеджеры (главы подразделений, функциональные менеджеры и др.) представляют индивидуальные проекты для одобрения вышестоящими инстанциями. Обычно они составляются в терминах расходов и доходов (которые в совокупности показывают уровень прибыльности капиталовложений), так что менеджеры более высокого ранга могут сравнивать их и ранжировать, принимая лишь те, которые в данный момент вписываются в приемлемые для фирмы объемы инвестиций. Поскольку импульс идет снизу вверх, от менеджеров подразделений к руководству компании в целом, составление смет также иногда называют восходящим стратегическим планированием.
   Однако анализ практики составления подобных бюджетов приводит нас к весьма интересным выводам. Одно из ранних исследований – интенсивное зондирование этих процессов в одной крупной дивизионализированной компании – позволило выделить следующую тенденцию: старшие менеджеры, как правило, санкционируют все достигшие их уровня проекты. «Решающим моментом, – отмечает автор, – становилось то, направит ли группа руководителей, обладающая правом выдвижения проектов, заявку именно тем спонсорам, которые ею заинтересуются; в случае удачи далее никаких особых препятствий на пути проекта уже не возникало» (Bower, 1970: 322).
   В более позднем исследовании П. Марш и его коллеги провели тщательное исследование трех фирм, которые, по отзывам наблюдателей, «собаку съели» в распределении капиталов, и обнаружили полный набор проблем. Процедуру руководства оказалось «весьма затруднительно классифицировать» (Marsh et al., 1988: 22); рассмотрение проектов на совете директоров подразделения в одной из фирм было определено как «жульничество», а в другой – как «следование стереотипам» (23). «В тех случаях, когда возникали трудности с точной количественной оценкой расходов и доходов, проекты просто снимались с рассмотрения».
   В исследовании бюджетного процесса в финских и шведских фирмах Г. Бромс и Г. Гамберг обнаружили, что его участники «регулярно не дотягивают до заявленных цифр» (объявляют о 25 %-ной норме возврата инвестиций, на самом деле получая лишь где-то около 7 %). Авторы отмечают, что подобный «самообман», все эти «заклинания» являются «социально принятым фактом» (Broms and Gahmberg, 1987: 121).
   Бюджетирование капиталовложений, следовательно, предстает как формальное средство, прилагаемое не для стратегического планирования, а для структурирования рассмотрения проектов и для информирования о них руководства. Так, самые значительные инвестиции направляются на те проекты, которые идут в русле существующих стратегий, что означает полное отсутствие свежих стратегических идей. Иными словами, поддерживаются лишь те стратегии, которые уже использовались ранее. Конечно, некоторые проекты могут ломать установившуюся схему действий, создавая прецеденты, которые приводят к изменению стратегии (спонтанным образом). Но, к сожалению, у нас есть все основания подозревать, что процедура бюджетирования капиталовложений устроена таким образом, что она препятствует стратегическим переменам и стратегическому мышлению.
   Составление бюджетных смет является расчлененным, а точнее – расчленяющим процессом. Ожидается, что проекты будут предлагаться подразделениями или отделами независимо. Любая связь, действующая через цепь структурных единиц, для удобства формального анализа должна быть проигнорирована. Но творческая стратегия синергетична по своей сути – это реализация новых, дающих преимущество комбинаций, и бюджетирование инвестиций может помешать ее развитию. «Если бы ключевые игроки действовали лишь на основе рациональной и доступной финансовой информации, то у нас до сих пор не было бы ни копировальных аппаратов… ни самолетов, ни реактивных двигателей, ни телевидения, ни компьютеров… и т. д. до бесконечности» (Quinn, 1980а: 171, 174).
   Представьте себе старшего менеджера, который рассматривает предложения по капитальным вложениям на основе только финансового плана. Возможно ли стратегическое мышление, если информация поступает к нему по частям и кускам, в обобщенной, оцифрованной и расчлененной форме? А теперь представьте себя на месте спонсора, который рассматривает предлагаемые проекты, сидя у себя за компьютером. От вас не требуют понимания стратегии, как не ждут и заботы о будущем того или иного подразделения. Все, что от вас требуется, – это количественное подтверждение тех шагов, которые вы собираетесь предпринять; каждый из них «упакован» в аккуратные пакеты для наибольшего удобства его рассмотрения вышестоящим руководством.
   В заключение отметим, что бюджетирование не только не согласуется с формированием стратегии – более того, мешает последней. Но иногда, несмотря на диктат плановой модели, оно оказывает непреднамеренное воздействие и на стратегии.
 
   ВНЕШНЯЯ СТОРОНА ИНСТРУМЕНТАЛИЗМА
   (из Rigby, 1993: 15)
   1. В каждом методе есть свои сильные и слабые стороны. Для того чтобы добиться успеха, творчески использовать нужные методы в нужные моменты, необходимо в полной мере знать и те и другие, а также побочные эффекты каждого из них. Секрет состоит в том… чтобы понять, когда, как и какие инструментальные средства использовать.
   2. Инструментальные средства оцениваются по степени их пригодности, а не по степени новизны.
   3. Инструментальные средства для людей, а не люди для инструментальных средств. Сторонники того или иного метода менеджмента расхваливают его столь же громко, сколь безудержно его поносят противники. Истина в том, что инструментальные средства ни при чем: процветающие и разваливающиеся компании создают люди.

Контекст и научный вклад школы планирования

   Но не стоит вместе с водой выплескивать и дитя стратегического планирования. Плановики играют существенную роль в формирования стратегии – правда, если они находятся не внутри черного ящика формирования стратегии, а вокруг него, как это представлено на рис. 3.6. Они могут быть аналитиками, обеспечивая поступление информации на вход системы, в особенности те из них, кто склонен к обзорным исследованиям. Они могут также тщательно исследовать стратегии на выходе из черного ящика, способствуя повышению их жизнеспособности. Они могут также выполнять функции катализатора (избегая при этом методов формального планирования, разного рода указаний и распоряжений), поддерживая те стратегические ходы, которые в наибольшей степени подходят данной организации в данный момент. (А потому они непременно должны прочесть эту книгу!) Мы имеем в виду, что организации безусловно нуждаются в инструментарии, но инструментарии правильно применяемом (см. «Внешняя сторона инструментализма»).
 

 
   В случае необходимости (но только в этом случае!) плановики могут заниматься и формальным планированием, но используя его исключительно в качестве средства создания программ реализации выходящих из черного ящика стратегий. Они могут быть кодифицированы, усовершенствованы, переведены на язык частных программ для частных случаев, повседневных планов и смет, а также использованы в качестве средств коммуникации и контроля.
   Конечно, творчески настроенные плановики иногда могут выступать и в качестве стратегов (т. е. внедряться внутрь черного ящика). Но такая позиция в большей степени зависит не столько от формализованных методов планирования, сколько от личных знаний, творческих навыков и способности к синтезу.
   Одни из этих ролей более формально-аналитические, другие – менее. Следовательно, организациям необходимо различать два типа плановиков, которых условно можно назвать «левшами» и «правшами». «Левша» поощряет творческое стратегическое мышление, он поднимает сложные вопросы, старается выявить в потоке действий организации спонтанные стратегии. «Правша» имеет дело с более формальным видом стратегического анализа, преимущественно программированием явно предначертанных стратегий, которые (надеемся, что наша дискуссия сделает это ясным) подходят, скорее всего, только стабильному, предсказуемому контексту – или, что то же самое, контексту, контролируемому организацией. Но когда наступает эпоха серьезных перемен и ситуация становится гораздо менее стабильной, предсказуемой и/или контролируемой, мы рекомендовали бы обратиться, во-первых, к более свободным формам разработки стратегии, а во-вторых, к плановику-«левше», а не к указаниям школы планирования.