Страница:
Помимо перечисленных, в набор упражнений входят деловые игры, искусственное создание критических ситуаций с определением последовательности действий и т.д. Меньшая часть времени отводится психологическим тестам особого рода: их отличает от обычных тестов максимальная приближенность к реальным производственным ситуациям.
Заключение центра оценки строится развернуто:
приводится подробное перечисление деловых и личных качеств оцениваемого, продемонстрированных способностей, степени готовности к занятию конкретной должности, перспективности для последующего продвижения, руководства инновационными проектными структурами;
определяется, к какому стилю работы тяготеет сам испытуемый, и при каком руководителе он сможет работать с наибольшей отдачей, к какого рода задачам и функциям он проявляет склонность;
указываются недостатки, на которые следует обратить особое внимание;
даются рекомендации по повышению квалификации и т.д.
Оцениваются также инициативность работника (по опыту прежней работы), заинтересованность в работе именно в данной компании или на конкретной должности, соответствие практического опыта теоретической подготовке работника, характеру предлагаемой работы, знание функциональной сферы деятельности. Иначе говоря, фирмы требуют от оценщиков четкой систематизации их заключений о пригодности претендента. На обсуждение результатов оценки и выработку заключения руководители центра затрачивают несколько дней (после завершения испытаний).
В центрах оценки широко используются и методы самооценки работника. Ему предоставляется возможность оценить себя и сравнить результаты самооценки с желаемым уровнем. Он может самостоятельно определить свою потребность в повышении квалификации, так как получаемая в результате самооценки информация обеспечивает понимание необходимости тех или иных знаний, навыков для работы на определенной должности. Самооценка позволяет выяснить отношение работника к своим обязанностям, степень владения теми или иными знаниями и навыками, а также те области, в которых следует совершенствоваться в первую очередь.
Для самооценки используются различные варианты анкет. Работники могут заполнять анкету дважды – в начале и в конце своего пребывания в центре оценки. Повторная оценка дает возможность работнику еще раз оценить себя и проанализировать изменения в своем поведении за какой-то промежуток времени, выявить те недостатки, на которые следует обратить особое внимание.
Как показали обследования, проведенные на фирмах «Дженерал электрик», «Макдональдс», «Контрол дейта», около 90% руководителей и 86% подчиненных считают необходимым учитывать результаты самооценки, и не только в центрах оценки, поскольку информация, сообщаемая работниками, не только дает более точную картину, но и значительно улучшает внутрипроизводственные отношения.
К тому же индивидуальная самооценка справедливо считается исходным толчком к развитию работника.
Окончание статьи будет опубликовано в следующем номере «КП». В нем будут рассмотрены такие вопросы, как выбор метода оценки персонала, групповая оценка, переход от оценки работников к программам развития, оценка работников при их найме, оценка будущего работника при отборе в вузах. Кроме того, в качестве иллюстрации к статье будут размещены анкеты – типовые формуляры по оценке трудовой деятельности, применяемые во Франции, Германии, Великобритании и США.
Общие положения формирования кадров
Кадровое планирование
Планирование персонала
Использование источников найма
Отбор персонала
Заключение центра оценки строится развернуто:
приводится подробное перечисление деловых и личных качеств оцениваемого, продемонстрированных способностей, степени готовности к занятию конкретной должности, перспективности для последующего продвижения, руководства инновационными проектными структурами;
определяется, к какому стилю работы тяготеет сам испытуемый, и при каком руководителе он сможет работать с наибольшей отдачей, к какого рода задачам и функциям он проявляет склонность;
указываются недостатки, на которые следует обратить особое внимание;
даются рекомендации по повышению квалификации и т.д.
Оцениваются также инициативность работника (по опыту прежней работы), заинтересованность в работе именно в данной компании или на конкретной должности, соответствие практического опыта теоретической подготовке работника, характеру предлагаемой работы, знание функциональной сферы деятельности. Иначе говоря, фирмы требуют от оценщиков четкой систематизации их заключений о пригодности претендента. На обсуждение результатов оценки и выработку заключения руководители центра затрачивают несколько дней (после завершения испытаний).
В центрах оценки широко используются и методы самооценки работника. Ему предоставляется возможность оценить себя и сравнить результаты самооценки с желаемым уровнем. Он может самостоятельно определить свою потребность в повышении квалификации, так как получаемая в результате самооценки информация обеспечивает понимание необходимости тех или иных знаний, навыков для работы на определенной должности. Самооценка позволяет выяснить отношение работника к своим обязанностям, степень владения теми или иными знаниями и навыками, а также те области, в которых следует совершенствоваться в первую очередь.
Для самооценки используются различные варианты анкет. Работники могут заполнять анкету дважды – в начале и в конце своего пребывания в центре оценки. Повторная оценка дает возможность работнику еще раз оценить себя и проанализировать изменения в своем поведении за какой-то промежуток времени, выявить те недостатки, на которые следует обратить особое внимание.
Как показали обследования, проведенные на фирмах «Дженерал электрик», «Макдональдс», «Контрол дейта», около 90% руководителей и 86% подчиненных считают необходимым учитывать результаты самооценки, и не только в центрах оценки, поскольку информация, сообщаемая работниками, не только дает более точную картину, но и значительно улучшает внутрипроизводственные отношения.
К тому же индивидуальная самооценка справедливо считается исходным толчком к развитию работника.
Окончание статьи будет опубликовано в следующем номере «КП». В нем будут рассмотрены такие вопросы, как выбор метода оценки персонала, групповая оценка, переход от оценки работников к программам развития, оценка работников при их найме, оценка будущего работника при отборе в вузах. Кроме того, в качестве иллюстрации к статье будут размещены анкеты – типовые формуляры по оценке трудовой деятельности, применяемые во Франции, Германии, Великобритании и США.
Общие положения формирования кадров
Проблемы социально-экономических преобразований, происходящих в Российском обществе, позволили осознать и оценить задачи, стоящие перед работниками кадровых служб предприятий. Без людей нет организации. Без нужных людей ни одна организация не сможет достичь своих целей и выжить в конкурентной борьбе. Несомненно, что управление персоналом является одним из важнейших аспектов теории и практики управления. Под персоналом следует понимать совокупность всех человеческих ресурсов, которыми обладает организация. Это сотрудники организации, партнеры, эксперты, привлекаемые к реализации некоторых проектов, проведения исследований и т.д. Любая организация создается для выполнения каких-либо целей и нуждается в управлении от эффективности такого руководства и зависит достижение поставленных задач. Найти правильные методы налаживания связей между целями организации и людьми, которые их выполняют должен руководитель с командой единомышленников. В начале 2001 г. в России насчитывалось около 1 млн. зарегистрированных малых предприятий. Т.е. в стране примерно 1 млн. человек руководили малым и средним бизнесом. Большинство из них не обучалось специально управлению предприятием и персоналом. Учитывая, что управление персоналом включает в себя несколько этапов, таких как:
1. Планирование трудовых ресурсов: разработка планов удовлетворения будущих потребностей в людских ресурсах.
2. Набор персонала: создание резерва потенциальных кандидатов по всем должностям.
3. Селекция: оценка кандидатов на рабочие места и отбор лучших из резерва, созданного в ходе набора.
4. Определение заработной платы и льгот: разработка структуры заработной платы и льгот в целях привлечения, найма и сохранения служащих.
5. Профориентация и адаптация: введение нанятых работников в организацию и ее подразделения, развитие у работников понимания того, что ожидает от него организация и какой труд в ней получает заслуженную оценку.
6. Обучение: разработка программ для обучения трудовым навыкам, требующимся для эффективного выполнения работы.
7. Оценка трудовой деятельности: поиск и разработка методик оценки трудовой деятельности и доведения ее до работника.
8. Повышения, понижения, ротации, увольнения: разработка методов перемещения работников на должности с большей или с меньшей ответственностью, развития их профессионального опыта путем перемещения на другие должности или участки работы, а также процедур прекращения договора найма.
9. Подготовка руководящих кадров, управление продвижением по службе: поиск и разработка программ и методик, направленных на развитие способностей и повышение эффективности труда руководящих кадров. Предлагаем вашему вниманию анализ и обобщения положений формирования кадрового потенциала предприятия – выявление проблем развития трудовых ресурсов – формы и методы повышения качества трудовой жизни.
1. Планирование трудовых ресурсов: разработка планов удовлетворения будущих потребностей в людских ресурсах.
2. Набор персонала: создание резерва потенциальных кандидатов по всем должностям.
3. Селекция: оценка кандидатов на рабочие места и отбор лучших из резерва, созданного в ходе набора.
4. Определение заработной платы и льгот: разработка структуры заработной платы и льгот в целях привлечения, найма и сохранения служащих.
5. Профориентация и адаптация: введение нанятых работников в организацию и ее подразделения, развитие у работников понимания того, что ожидает от него организация и какой труд в ней получает заслуженную оценку.
6. Обучение: разработка программ для обучения трудовым навыкам, требующимся для эффективного выполнения работы.
7. Оценка трудовой деятельности: поиск и разработка методик оценки трудовой деятельности и доведения ее до работника.
8. Повышения, понижения, ротации, увольнения: разработка методов перемещения работников на должности с большей или с меньшей ответственностью, развития их профессионального опыта путем перемещения на другие должности или участки работы, а также процедур прекращения договора найма.
9. Подготовка руководящих кадров, управление продвижением по службе: поиск и разработка программ и методик, направленных на развитие способностей и повышение эффективности труда руководящих кадров. Предлагаем вашему вниманию анализ и обобщения положений формирования кадрового потенциала предприятия – выявление проблем развития трудовых ресурсов – формы и методы повышения качества трудовой жизни.
Кадровое планирование
Планирование персонала определяется как «процесс обеспечения организации необходимым количеством квалифицированного персонала, принятым на правильные должности в правильное время». По другому определению, планирование персонала это «система подбора квалифицированных кадров, при использовании двух видов источников внутренних и внешних, имеющего своей целью обеспечить потребности организации в необходимом количестве специалистов в конкретные временные рамки». Отечественные специалисты в области кадрового планирования используют такую формулировку «кадровое планирование – направленная деятельность организации по подготовке кадров, обеспечению пропорционального и динамичного развития персонала, расчету его профессионально-квалифицированной структуры, определению общей и дополнительной потребности, контролю за его использованием». Важнейшим является определение целей и задач и четкое их формулирование .При определении целей своей организации руководство должно также определить необходимые для их достижения ресурсы. Необходимость в денежных средствах, оборудовании и материалах является вполне очевидной. Редко кто из руководителей упустит эти моменты при планировании. Потребность в людях тоже представляется вполне очевидной. К сожалению, зачастую планирование людских ресурсов ведется ненадлежащим образом или же ему не уделяется того внимания, которого оно заслуживает. Процесс кадрового планирования включает в себя три этапа . Однако изначально необходимо чётко сформулировать весь спектр задач ставящийся перед создаваемым коллективом. Исходя из поставленных задач, необходимо проанализировать возможности максимального удовлетворения мотивационных запросов у соискателей предлагаемых должностей и соотнести их с возможностями предприятия.
1. Оценка наличных ресурсов.
2. Оценка будущих потребностей.
3. Разработка программы удовлетворения будущих потребностей.
4. Чёткое формулирование задач, стоящих перед трудовым коллективом. Планирование трудовых ресурсов в действующей организации логично начать с оценки их наличия. Руководство должно определить, сколько человек занято выполнением каждой операции, требующейся для реализации конкретной цели. Помимо этого, руководство должно оценить и качество труда своих работников.
1. Оценка наличных ресурсов.
2. Оценка будущих потребностей.
3. Разработка программы удовлетворения будущих потребностей.
4. Чёткое формулирование задач, стоящих перед трудовым коллективом. Планирование трудовых ресурсов в действующей организации логично начать с оценки их наличия. Руководство должно определить, сколько человек занято выполнением каждой операции, требующейся для реализации конкретной цели. Помимо этого, руководство должно оценить и качество труда своих работников.
Планирование персонала
Следующим этапом планирования является прогнозирование численности персонала, необходимого для реализации краткосрочных и перспективных целей. Естественно, что при крупных организационных изменениях, например, при создании торговой сети, оценка будущей потребности в подборе персонала представляет собой сложную и важную задачу. В этих случаях необходимо оценить внешний рынок трудовых ресурсов. Определив свои будущие потребности, руководство должно разработать программу их удовлетворения. Потребности это цель, программа средство ее достижения. Программа должна включать конкретный график и мероприятия по привлечению, найму, подготовке и продвижению работников, требующихся для реализации целей организации. Для того чтобы нанять соответствующих работников, необходимо в деталях знать, какие задачи они будут выполнять во время работы и какие личностные характеристики потребуются от нанимаемого специалиста. Всесторонняя оценка всех специальностей создает надежное основание для принятия будущих решений о найме, отборе, назначении зарплаты, оценке деятельности и повышении в должности. Существует несколько методов анализа содержания работы. Один из них заключается в наблюдении за работником и формальном определении и регистрации всех выполняемых им задач и действий. Другой метод предусматривает сбор такой информации посредством собеседования с работником или его непосредственным начальником. Этот метод может оказаться менее точным из-за искажений, вносимых восприятием опрашиваемого или опрашивающего. Третий метод заключается в том, что работника просят заполнить вопросник или дать описание его работы и требований к ней. Информация, полученная при анализе содержания работы, является основой для большинства последующих мероприятий по планированию, набору персонала. На ее основе создается должностная инструкция, которая представляет собой перечень основных обязанностей, требующихся знаний и навыков, а также прав работника. Набор персонала Цель набора заключается в создании необходимого резерва кандидатов на все должности и специальности, из которого организация отбирает наиболее подходящих для нее работников. Необходимый объем работы по набору в значительной мере определяется разницей между наличной рабочей силой и будущей потребностью в ней. При этом учитываются такие факторы, как выход на пенсию, текучесть, увольнения в связи с истечением срока договора найма, расширение сферы деятельности.
Использование источников найма
Большинство организаций применяют набор в основном внутри своей организации. Продвижение по службе своих работников обходится дешевле. Кроме того, это повышает их заинтересованность, улучшает моральный климат и усиливает привязанность работников к фирме. Согласно теории ожиданий в отношении мотивации можно полагать, что если работники верят в существование зависимости их служебного роста от степени эффективности работы, то они будут заинтересованы в более производительном труде. Возможным недостатком подхода к решению проблемы исключительно за счет внутренних резервов является то, что в организацию не приходят новые люди со свежими взглядами, что может привести к застою. В таких коллективах легко складываются корпоративные отношения. Популярным методом набора за счет внутренних резервов является рассылка информации об открывающейся вакансии с приглашением квалифицированных работников. Некоторые организации практикуют уведомление всех своих служащих о любой открывающейся вакансии, что дает им возможность подать заявления до того как, будут рассматриваться заявления людей со стороны. Одним из методов является обращение к своим работникам с просьбой порекомендовать на работу друзей и знакомых. Одна из основных проблем при наборе служащих связана с желанием нанимающего «выгоднее продать» свою компанию. Он может завысить положительные моменты или занизить трудности работы в компании. В результате у потенциального кандидата могут возникнуть необоснованные ожидания. Нужно учитывать мотивационные запросы кандидатов и убедительно продемонстрировать возможности их удовлетворения именно на вашем предприятии.
Радио и телевиденье практически не используются из-за дороговизны услуг. Чаще предприятия взаимодействуют с газетами, размещая объявления о вакансиях, так как считают этот способ более эффективным, быстрым, хотя и чуть более затратным, чем поиск персонала по объявлениям типа «ИЩУ РАБОТУ» в газетах. Некоторые предприятия прибегают к услугам посреднических фирм. Доля предприятий, работающих с посредниками (рекрутинговыми компаниями), не превышает 25 % от общего числа.
Обращает на себя внимание крайне низкая оценка эффективности работы Государственной службой занятости современными фирмами и предприятиями. Возможно, это происходит потом, что изначально ориентированная на обслуживание промышленных предприятий, ГСЗ не успевает приспособиться к быстро изменяющимся потребностям новых предпринимательских структур, которым требуется персонал с новыми характеристиками и качествами. Государственные службы занятости не обременяют себя анализом возможностей и личностных качеств соисателя, а попросту информирует о наличии вакансий. Безусловным лидером по поставке на рынок труда молодых, энергичных, грамотных и амбициозных сотрудников, не обремененных комплексом «рабочего и служащего социалистического предприятия» являются учебные заведения. Кроме этого сотрудничество с ними не требует высоких затрат. Наиболее явным недостатком работы с учебными заведениями, являются большие временные затраты. Но их можно снизить, привлекая возможных кандидатов на вакансию уже на стадии прохождения студентами производственной практики и написания ими курсовых и дипломных работ по заказу компании, ориентируя их на специфику вашего предприятия. Относительно новым динамично развивающимся является использование интернет ресурсов для поиска кадров. На множестве Саитов можно как размещать информацию о вакансиях, так и просматривать объявления соискателей. Как правило, можно изучить «резюме» кандидата и уже заочно иметь предварительную информацию о нём.
Радио и телевиденье практически не используются из-за дороговизны услуг. Чаще предприятия взаимодействуют с газетами, размещая объявления о вакансиях, так как считают этот способ более эффективным, быстрым, хотя и чуть более затратным, чем поиск персонала по объявлениям типа «ИЩУ РАБОТУ» в газетах. Некоторые предприятия прибегают к услугам посреднических фирм. Доля предприятий, работающих с посредниками (рекрутинговыми компаниями), не превышает 25 % от общего числа.
Обращает на себя внимание крайне низкая оценка эффективности работы Государственной службой занятости современными фирмами и предприятиями. Возможно, это происходит потом, что изначально ориентированная на обслуживание промышленных предприятий, ГСЗ не успевает приспособиться к быстро изменяющимся потребностям новых предпринимательских структур, которым требуется персонал с новыми характеристиками и качествами. Государственные службы занятости не обременяют себя анализом возможностей и личностных качеств соисателя, а попросту информирует о наличии вакансий. Безусловным лидером по поставке на рынок труда молодых, энергичных, грамотных и амбициозных сотрудников, не обремененных комплексом «рабочего и служащего социалистического предприятия» являются учебные заведения. Кроме этого сотрудничество с ними не требует высоких затрат. Наиболее явным недостатком работы с учебными заведениями, являются большие временные затраты. Но их можно снизить, привлекая возможных кандидатов на вакансию уже на стадии прохождения студентами производственной практики и написания ими курсовых и дипломных работ по заказу компании, ориентируя их на специфику вашего предприятия. Относительно новым динамично развивающимся является использование интернет ресурсов для поиска кадров. На множестве Саитов можно как размещать информацию о вакансиях, так и просматривать объявления соискателей. Как правило, можно изучить «резюме» кандидата и уже заочно иметь предварительную информацию о нём.
Отбор персонала
На этом этапе при управлении планированием кадров руководство отбирает наиболее подходящих кандидатов из резерва, созданного в ходе набора. В большинстве случаев выбирать следует человека, имеющего наилучшую квалификацию для выполнения фактической работы на занимаемой должности, а не кандидата, который представляется наиболее подходящим для продвижения по службе. Объективное решение о выборе, в зависимости от обстоятельств, может основываться на образовании кандидата, уровне его профессиональных навыков, опыте предшествующей работы, личных качествах. Для руководящих должностей, особенно более высокого уровня, главное значение имеют навыки налаживания межрегиональных отношений, а также совместимость кандидата с вышестоящими начальниками и с его подчиненными. Эффективный отбор кадров представляет собой одну из форм предварительного контроля качества человеческих ресурсов. К четырем наиболее широко применяемым методам сбора информации, требующейся для принятия решения при отборе, относятся испытания, анкетирование, собеседования и тестирования. Поведенческие науки разработали много видов различных испытаний, которые помогают предсказать, сколь эффективно сможет кандидат выполнять конкретную работу. Один из видов отборочных испытаний предусматривает измерение способности выполнения задач, связанных с предполагаемой работой. Коммуникационные способности определяются демонстрацией речевых способностей путем устных сообщений или письменных работ. Другой вид испытаний предусматривает оценку психологических характеристик, таких как уровень интеллекта, заинтересованность, энергичность, откровенность, уверенность в себе, эмоциональная устойчивость и внимание к деталям. Для того чтобы такие испытания были бы полезными для отбора кандидатов, требуется значимая корреляция между высокими оценками, набираемыми в ходе испытаний, и фактическими показателями работы. Руководство должно дать оценку своим испытаниям и определить, действительно ли люди, хорошо справляющиеся с испытаниями, оказываются более эффективными работниками, чем те, которые набирают меньшее количество баллов. Анкеты, хотя они и не относятся к истинным средствам определения способностей или психологических характеристик тоже успешно применяются для сравнительной оценки уровня квалификации. Так, например, конкретные сведения, которые требуется указать в анкете о стаже предыдущей работы, зарплате, характере образования и оконченном учебном заведении, хобби и т.д., тоже можно использовать для отбора кандидатов, если такие биографические данные помогают отличить более эффективных от менее эффективных служащих, уже работающих в данной отрасли. Собеседования до сих пор являются наиболее широко применяемым методом отбора кадров. Даже работников неуправленческого состава редко принимают на работу без хотя бы одного собеседования. Подбор руководителя высокого ранга может потребовать десятков собеседований, занимающих несколько месяцев. Вместе с тем, исследования выявили целый ряд проблем, снижающих эффективность собеседований как инструмента отбора кадров. Основа этих проблем имеет эмоциональный и психологический характер. Так, например, существует тенденция принятия решения о кандидате на основе первого впечатления, без учета сказанного в остальной части собеседования. Другая проблема заключается в тенденции оценивать кандидата в сравнении с лицом, с которым проводилось собеседование непосредственно перед этим. Если предыдущий собеседник выглядел особенно плохо, то последующий посредственный кандидат будет выглядеть хорошо или даже очень хорошо. Есть у проводящих интервью и такая тенденция, как оценка более благоприятно тех кандидатов, внешний вид, социальное положение и манеры которых в большей мере напоминают их собственные. Все эти проблемы снижают объективность такого метода. Некоторые общие рекомендации эффективного проведения собеседования сводятся к следующему:
1. Установить взаимопонимание с кандидатом, дать возможность ему почувствовать себя свободно.
2. В ходе всего собеседования концентрировать внимание на требованиях к работе.
3. Не оценивать по первому впечатлению.
4. Подготовить комплект структурированных вопросов, которые будут задаваться всем кандидатам. Быть, вместе с тем, достаточно гибким, чтобы исследовать другие возникающие вопросы. Оценивать способность к выполнению полного круга должностных обязанностей с помощью методов сложного моделирования ситуаций. Методы включают роли управляющего и участника собрания, доклады группе слушателей (устно), официальные интервью, тесты по психологии и уровню интеллекта. Чаще всего руководство малой организации ограничивается официальным интервью на основе дифференцированного подхода к каждому кандидату. Одним из побочных явлений субъективного подхода к отбору является проблема последующей адаптации кандидата к требованиям руководителя и требованиям конкретной профессиональной деятельности. Необходимо в достаточно полной мере знать и особенности стиля управления конкретного руководителя, и психологические особенности данного коллектива. Вполне возможно, что может возникнуть такая ситуация, когда вполне способный, с точки зрения требований деятельности кандидат, не может быть рекомендован на должность из-за «конфликта» стилей управления и подчинения. Кроме того, кандидат, прошедший отбор по критерию симпатии, может в последующем составить большую проблему из-за нежелания приспособиться к сложившейся корпоративной культуре или правилам взаимодействия в данном коллективе. Существенной становится проблема представления данных на кандидата независимо от установки значимых лиц вышестоящий руководитель, будущий руководитель. Общие родственники или знакомые и т.д. Перед руководителем или заказчиком всегда будет стоять вопрос, до какой степени объективности можно дойти, проводя собеседование с кандидатом и описывая его результаты? В какой мере объективны данные тестирования? Насколько объективно или адекватно дано заключение? Не стоит забывать, что в среде заказчиков есть такие, кто хотел бы получить сведения о своем потенциальном сотруднике как после ультразвуковой диагностики. Все это требует объединения усилий по разработке правил отбора и подачи заключений. Отсюда следует, что, требуется четкое разделение профессий на те, где достаточно процедуры собеседования и те, где необходимо применять психологическое тестирование, наряду с собеседованием. Технология отбора может быть построена по принципу поиска соответствия способностей и требований деятельности, а может быть построена по принципу определения наличия психологических противопоказаний к данному виду деятельности. Названные технологии будут отличаться объемом применяемых методик, временем тестирования, ответственностью за принимаемые решения. Наиболее сложным является обоснование отказа в приеме на работу по психологическим или психофизиологическим основаниям с опорой на прогноз поведения, возможной эффективности деятельности и особенностей межличностных отношений кандидата. Обоснование отказа требует отработки правил формулировок, т.к. обычное заключение «вы не прошли психологического отбора» моет вызвать чувство протеста со стороны кандидата и психологически повлиять на дальнейшие поиски работы. Одна из значимых проблем на сегодняшний день проблема подбора методик для психологического тестирования. Часть методов диагностики, используемых в традиционной практике тестирования, требует тщательного исследования в связи с изменяющимся отношением к тем нормам, которые были отработаны и применялись еще 10 лет назад. На сегодняшний день нет единой стратегии по отбору персонала даже на одинаковые должности, но в разных организациях. Это не означает, что требуется полная унификация разрабатываемых процедур. Большинство предприятий отбирает кандидатов по схеме, доставшейся в наследство от традиционных отделов кадров.
Чаще всего в собеседовании участвуют руководители предприятия, затем линейные менеджеры вероятно непосредственные будущие руководители кандидата. Некоторые компаний приглашают психологов. В других компаниях в собеседовании участвует «кто-то иной», оставшийся неизвестным. Вероятно это представители служб безопасности, главные специалисты и т.д.
В собеседовании со стороны компании участвуют, как правило, несколько человек. Участие психолога обусловлено необходимостью определения личностных психологических особенностей кандидата, его мотиваций и т.п. характеристик. И справляются они с этой задачей весьма эффективно. Обращает на себя внимание такой факт: эффективность участия в собеседовании начальников отделов кадров (управляющих персоналом) практически совпадает с эффективностью участия в собеседовании руководителей предприятия (76 % и 75 % соответственно). И это вполне закономерно, так как опытный кадровик подбирает кандидата под руководителя, зная его предпочтения и взгляды. Практика показывает, что собеседование, проведенное опытным кадровиком, подчас является самым эффективным способом для выявления мотиваций кандидата, его личностных устремлений и особенностей. Большее число компаний, использует собеседование. Скорее всего, другая часть компаний, либо не рассматривает собеседование в качестве значимого этапа в процедуре отбора, либо реализуют его в ходе иных процедур, например, тестировании, деловых играх и др. Менее ответственные компании используют испытательный срок, в который и определяют соответствие кандидата занимаемой должности. Применяются и различного рода тестирования, испытания (разового задания) и т.д. наряду с собеседованием. Данные исследования, свидетельствуют о том, что при отборе персонала оценке профессионализма в любой форме (в нашем случае тестирование профессиональных навыков и разовое задание) следует уделять повышенное внимание. С этим трудно не согласиться, потому что профессионализм кандидата важен не только для принятия решения о найме, но и для дальнейшей трудовой биографии кандидата.
1. Установить взаимопонимание с кандидатом, дать возможность ему почувствовать себя свободно.
2. В ходе всего собеседования концентрировать внимание на требованиях к работе.
3. Не оценивать по первому впечатлению.
4. Подготовить комплект структурированных вопросов, которые будут задаваться всем кандидатам. Быть, вместе с тем, достаточно гибким, чтобы исследовать другие возникающие вопросы. Оценивать способность к выполнению полного круга должностных обязанностей с помощью методов сложного моделирования ситуаций. Методы включают роли управляющего и участника собрания, доклады группе слушателей (устно), официальные интервью, тесты по психологии и уровню интеллекта. Чаще всего руководство малой организации ограничивается официальным интервью на основе дифференцированного подхода к каждому кандидату. Одним из побочных явлений субъективного подхода к отбору является проблема последующей адаптации кандидата к требованиям руководителя и требованиям конкретной профессиональной деятельности. Необходимо в достаточно полной мере знать и особенности стиля управления конкретного руководителя, и психологические особенности данного коллектива. Вполне возможно, что может возникнуть такая ситуация, когда вполне способный, с точки зрения требований деятельности кандидат, не может быть рекомендован на должность из-за «конфликта» стилей управления и подчинения. Кроме того, кандидат, прошедший отбор по критерию симпатии, может в последующем составить большую проблему из-за нежелания приспособиться к сложившейся корпоративной культуре или правилам взаимодействия в данном коллективе. Существенной становится проблема представления данных на кандидата независимо от установки значимых лиц вышестоящий руководитель, будущий руководитель. Общие родственники или знакомые и т.д. Перед руководителем или заказчиком всегда будет стоять вопрос, до какой степени объективности можно дойти, проводя собеседование с кандидатом и описывая его результаты? В какой мере объективны данные тестирования? Насколько объективно или адекватно дано заключение? Не стоит забывать, что в среде заказчиков есть такие, кто хотел бы получить сведения о своем потенциальном сотруднике как после ультразвуковой диагностики. Все это требует объединения усилий по разработке правил отбора и подачи заключений. Отсюда следует, что, требуется четкое разделение профессий на те, где достаточно процедуры собеседования и те, где необходимо применять психологическое тестирование, наряду с собеседованием. Технология отбора может быть построена по принципу поиска соответствия способностей и требований деятельности, а может быть построена по принципу определения наличия психологических противопоказаний к данному виду деятельности. Названные технологии будут отличаться объемом применяемых методик, временем тестирования, ответственностью за принимаемые решения. Наиболее сложным является обоснование отказа в приеме на работу по психологическим или психофизиологическим основаниям с опорой на прогноз поведения, возможной эффективности деятельности и особенностей межличностных отношений кандидата. Обоснование отказа требует отработки правил формулировок, т.к. обычное заключение «вы не прошли психологического отбора» моет вызвать чувство протеста со стороны кандидата и психологически повлиять на дальнейшие поиски работы. Одна из значимых проблем на сегодняшний день проблема подбора методик для психологического тестирования. Часть методов диагностики, используемых в традиционной практике тестирования, требует тщательного исследования в связи с изменяющимся отношением к тем нормам, которые были отработаны и применялись еще 10 лет назад. На сегодняшний день нет единой стратегии по отбору персонала даже на одинаковые должности, но в разных организациях. Это не означает, что требуется полная унификация разрабатываемых процедур. Большинство предприятий отбирает кандидатов по схеме, доставшейся в наследство от традиционных отделов кадров.
Чаще всего в собеседовании участвуют руководители предприятия, затем линейные менеджеры вероятно непосредственные будущие руководители кандидата. Некоторые компаний приглашают психологов. В других компаниях в собеседовании участвует «кто-то иной», оставшийся неизвестным. Вероятно это представители служб безопасности, главные специалисты и т.д.
В собеседовании со стороны компании участвуют, как правило, несколько человек. Участие психолога обусловлено необходимостью определения личностных психологических особенностей кандидата, его мотиваций и т.п. характеристик. И справляются они с этой задачей весьма эффективно. Обращает на себя внимание такой факт: эффективность участия в собеседовании начальников отделов кадров (управляющих персоналом) практически совпадает с эффективностью участия в собеседовании руководителей предприятия (76 % и 75 % соответственно). И это вполне закономерно, так как опытный кадровик подбирает кандидата под руководителя, зная его предпочтения и взгляды. Практика показывает, что собеседование, проведенное опытным кадровиком, подчас является самым эффективным способом для выявления мотиваций кандидата, его личностных устремлений и особенностей. Большее число компаний, использует собеседование. Скорее всего, другая часть компаний, либо не рассматривает собеседование в качестве значимого этапа в процедуре отбора, либо реализуют его в ходе иных процедур, например, тестировании, деловых играх и др. Менее ответственные компании используют испытательный срок, в который и определяют соответствие кандидата занимаемой должности. Применяются и различного рода тестирования, испытания (разового задания) и т.д. наряду с собеседованием. Данные исследования, свидетельствуют о том, что при отборе персонала оценке профессионализма в любой форме (в нашем случае тестирование профессиональных навыков и разовое задание) следует уделять повышенное внимание. С этим трудно не согласиться, потому что профессионализм кандидата важен не только для принятия решения о найме, но и для дальнейшей трудовой биографии кандидата.