Голдратт Элия. Цель - 2. Дело не в везенье

   - Спасибо, большое спасибо.
   - К тому же техосмотр пора делать, уже почти десять тысяч, так я сделаю.
   Аргументы не очень убедительные. Он совсем помешался на машинах после того, как получил права около года назад. По-моему; на возню со своей развалюхой у него уходит больше времени, чем на учебу.
   Чтобы не портить ужин, я говорю:
   - Я подумаю об этом.
   Он не настаивает. Дейв хороший парнишка. Ужин проходит в разговорах о Лондоне и Франкфурте, куда я еду. Мы с Джули были там еще до рождения детей, и они. Шарон особенно, с удовольствием слушают наши романтические воспоминания.
   После ужина я включаю телевизор. Смотреть нечего. Мне надоедает, и я его выключаю. Джули, что-то мурлыча, возится со своими папками.
   - Скукота, - говорю я. - Может, сходим куда-нибудь?
   - У меня есть лучшее предложение, - улыбается она, - Может, поработаем над твоим обещанием?
   - Обещанием?
   - Обещанием, которое ты дал Дейву. Ты же сказал ему, что подумаешь.
   Если вам надо превратить любую потенциальную проблему в решение, обеспечивающее выигрыш обеим сторонам, можете всегда рассчитывать на Джули. Японимаю, что она хочет сказать. Когда мы говорим: "Я подумаю об этом", - мы, по сути дела, даем обещание. Мы обещаем найти время и подумать "об этом", что бы "это" ни означало.
   - Это идея, - соглашаюсь я. зная, что иначе у меня уже не будет времени вернуться к просьбе Дейва, до тех пор пока он сам не напом нит мне. Ну а тогда мне придется стрелять навскидку. А у меня уже не раз была возможность убедиться, что я не Джон УэГш. Когда я стре ляю навскидку, я, как правило, попадаю себе в ногу.
   Интересно. Я отношусь к моим обещаниям серьезно. И я знаю, что, когда мы говорим: "Я подумаю об этом", - тот человек, над чьей не устраивающей нас идеей мы обещали подумать, как правило, придет опять и потребует ответа. Я все это знаю. И все-таки я часто оказываюсь в очень неудобном положении, потому что так и не удосужился найти время, чтобы на самом деле об этом подумать.
   И дело не только в том, что трудно выразить словами то, что чувствуешь. Дело в том, что критиковать чью-то идею - занятие малоприятное. Каждый знает, что критика идеи, как правило, вызывает контратаку и обиду со стороны того, кто эту идею предложил. Если что-то и раздражает больше, чем критика, так это конструктивная критика.
   Иона научил нас, как приводить такие непростые ситуации к решениям, обеспечивающим выигрыш обеим сторонам. Это требует кое-каких усилий и пересмотра позиций, но. в конечном итоге, это стоит того. Честно говоря, хоть это и работает как магическая формула, усилия, которых это требует, заставили меня быть более осторожным в обращении с фразой "Я подумаю об этом". Но на этот раз осторожности мне, кажется, не хватило.
   - Ну ладно, начнем по порядку, - говорю я Джули. - Какие позитивные стороны в просьбе Дейва взять мою машину, пока я в отъезде? Честно говоря, я не вижу ни одной. Он хорошо водит и до вольно ответственен для своего возраста. Но новую БМВ?
   Не придумав ничего лучше, я записываю "Техосмотр будет сделан в срок".
   - Не нашел ничего более убедительного? - Джули это явно забавляет.
   - Если честно, не нашел, - смеюсь я, Но должно быть что-то еще, иначе бы я тут же сказал: "Нет".
   Джули повторяет вслух мою мысль:
   - А почему тогда сразу не сказал "Нет"?
   - Потому что не знал его реакции. Он мог обидеться, посчитав, что я отношусь к нему, как к ребенку.
   - Это верно, - соглашается она. - В его возрасте очень важно знать, что отец ему доверяет.
   - Не знаю, доверяю ли я ему до такой степени, - замечаю я. Но все-таки записываю "Укрепить доверие между мной и сыном".
   - Что-нибудь еще?
   - Думаю, достаточно. Это довольно серьезная причина. Теперь переходим к самому легкому - отрицательные стороны. Да их миллион.
   Джули улыбается:
   - Алекс, ты же знаешь» как это происходит. Пока не начинаешь записывать, кажется, что их бесконечное количество, а как только записал, оказывается, что их совсем немного, да и тс просто малозначительные отговорки.
   - Ну ладно, посмотрим, так ли это в нашем случае, - возражаю я, - Я, например, так не думаю.
   - Так начинай писать.
   Без колебаний я быстро записываю две причины, которых и искать не надо. Первая: "Высокая опасность того, что что-нибудь случится с машиной". Вторая: "Высокая опасность того, что Дейв попадет в аварию и пострадает".
   - Погоди, - останавливает меня Джули. - Ты же только что сказал, что Дейв хорошо водит. Ты ведь иногда разрешаешь ему брать свою машину. Кроме того, если ты так боишься, что твою драго ценную игрушку могут помять, что ты на ней каждый день ездишь в город?
   Я какое-то время размышляю над ее словами. К тому же, если подумать, что в качестве альтернативы мне придется оставить ее на парковке в аэропорту?
   - Ты права, - соглашаюсь я и вычеркиваю первый пункт.
   Я смотрю на второй пункт. Моя машина намного надежнее развалюхи Дейва, признаю я и вычеркиваю вторую причину. Джули улыбается, глядя на меня.
   - Да, бывает. Когда сформулируешь и запишешь негативные стороны, часто оказывается, что это просто безосновательные пред убеждения.
   Так легко меня не купить. Я не хочу давать мою машину Дейву. Почему на ней должен кто-то еще ездить? Это моя машина.
   - Ладно, - продолжаю я, - вот и настоящая причина: "Дейв привыкнет к тому; что он может пользоваться моей машиной". Нет, это недостаточно сильно. Вот: "Дейв почувствует, что у него есть право на мою машину".
   - Да, дети привыкают к хорошему быстро, - соглашается Джули. - Он посидит за рулем неделю и станет чувствовать, что в том, что касается машины, он твой равный партнер.
   - Это довольно серьезная негативная сторона, - говорю я.
   - Есть еще одна, - добавляет она. - Помнишь о его мечте съездить в Мексику? И у него весенние каникулы как раз на той неделе, когда ты будешь в Европе.
   - На моей машине в Мексику! - вскакиваю я. - А потом он там застрянет, и мне придется все бросить и лететь, чтобы его вытащить оттуда, - я отчетливо вижу этот жугкий сценарий.
   - Как ты собираешься это записать? - спрашивает Джули.
   - "Мне придется прервать поездку в Европу, чтобы приехать спасать Дейва".
   - А ты не преувеличиваешь?
   - Джули, если не дай Бог, его остановят в какой-нибудь мексиканской деревне и потребуется подпись родителей из-за чего бы то ни было - не забывай, он еще несовершеннолетний, - ты туда поедешь?
   - Честно говоря, не хотелось бы. Мексика. Боже мой, что за идея!
   - Что еще?
   - Давай все-таки запишем то, вокруг чего все это вертится: "Ухудшение отношений между тобой и Дейвом", - предлагает Джули.
   Я внимательно изучаю список. Он невелик, но этого достаточно. И теперь мы переходим к самому интересному - доказать, используя жесткие причинно-следственные связи, каким образом то, что я дам машину Дейву, приведет к предсказанным негативным явлениям. Мы много смеемся, выстраивая "негативную ветвь", как ее называет Иона, и переписывая ее, чтобы она не звучала обидно и была более убедительна, когда я покажу ее Дейву. Вечер проходит отлично, и к тому же я готов к разговору с Дейвом.
   Если бы мои проблемы на работе можно было решить так же легко.
   - Что на повестке? - спрашиваю я Дона.
   - Брифинг с Бобом в восемь тридцать и со Стейси в двенадцать. Они оэа тебя ждут.
   - Оба? - переспрашиваю я. - Ну ладно, пусть заходят.
   Боб Донован и Стейси Кауфман - старые друзья. Они работали со мной, когда я был еще директором завода. Боб был начальником производства, а Стейси отвечала за распределение материалов. Вместе мы научились тому, как вытащить тонущий завод, вместе мы научились у Ионы, как управлять фирмой. Они занимали самые ответственные места, когда я работал директором дивизиона. Поэтому, когда я принял диверсифицированную группу и увидел, в каком плачезном состоянии она находилась, я настоял, чтобы Боба назначили директором ЯКосметика, а Стейси - директором Давления Пара, Оба они очень знающие и серьезные руководители. Немного старше меня, но это никогда не сказывалось на наших отношениях.
   Боб пропускает Стейси вперед и рокочет у нее из-за спины:
   - Привет, Алекс! Готов к поездке в Европу?
   - Пока нет, но с вашей помощью буду, - улыбаюсь я в ответ.
   - Только скажи, что надо, - говорит Стейси.
   Хорошо, когда вокруг тебя друзья, люди, на кого всегда можешь положиться.
   На шутку я отвечаю:
   - Что мне надо? Одно хорошее чудо.
   - Без проблем, - смеется Боб, - чудеса - это наше второе имя, - и продолжает, обращаясь к Стейси: - Я же тебе говорил, что он найдет, как все отыграть назад.
   - Ни минуты не сомневалась, - парирует Стейси и поворачивается ко мне: - Ну давай, выкладывай.
   - Выкладывать что?
   - Твой план, - отвечают они в один голос. А Стейси добавляет:
   - Как убедить совет отменить решение о продаже наших фирм. Дон даже намека нам не дал.
   Я смотрю на них. Они слишком во мне уверены. Слишком. Не зная, что сказать, я спрашиваю:
   - А почему вас это так тревожит?
   - Неужели непонятно? - улыбается Стейси. - Мы - люди консервативные и перемен нелюбим.
   - Точно, - подключается Боб. - И потом, где мы найдем такого босса, как ты? Кого-то, кто будет настолько глуп, что позволит нам делать все, что только ни заблагорассудится.
   - Спасибо, Боб. Но если серьезно, что вас тревожит? Вы - прекрасные руководители, знаете приемы Ионы вдоль и поперек. Неужели вы думаете, у вас возникнут трудности с тем, чтобы убедить нового босса, кем бы он ни был, чтобы вас оставили в покое и позволили управлять фирмами по-своему?
   - Это что-то вроде теста? - настороженно интересуется Стейси.
   - Успокойся, Стейси, - говорит Боб. - Ты разве не видишь, что Алекс делает? Конечно, он разочарован, и справедливо. Он ожидал, что мы сами найдем решение, что мы догадаемся, в чем его план, - и, повернувшись ко мне, продолжает. - Так, значит, сейчас ты начнешь задавать наводящие вопросы до тех пор, пока мы, глупенькие, сами не увидим ответа. Без проблем!
   Боб наклоняется вперед. Он не раз приставал ко мне с моим планом и отказывается верить, что у меня его нет.
   - Повтори, пожалуйста, вопрос, - улыбается Стейси. Ситуация становится все более и более глупой, но теперь мне из
   нее не выбраться.
   - Что такого особого в работе на ЮниКо? - спрашиваю я. - Ка кое вам дело до того, решит ли ЮниКо продать вас другому конгло мерату?
   Это их на минуту останавливает. Потом Стейси неуверенно говорит:
   - Вообще-то, если ты останешься нашим боссом, то никакого.
   - Хватит мне льстить, - говорю я, - давайте серьезно.
   -  Ясерьезно. Понимаешь, ты знаешь, в каком мы положении. Ты знаешь, что мы получили эти фирмы только год назад, и знаешь, в каком они были состоянии. Но если это будет кто-то новый, кто не знает, кому нет дела и кто, что еще хуже, не понимает наших приемов управления, ты думаешь, у нас будет хоть какой-нибудь шанс?
   Боб продолжает в том же направлении:
   - Они просто посмотрят на конечные цифры, увидят, что моя фирма все еще теряет деньги, а фирма Стейси едва их делает Ты же знаешь, что случится. Это будет конец Они начнут сокращать расходы. Нас начнут заставлять перейти на основу себестоимости. Мы подадим в отставку, и от фирм ничего не останется
   Дон согласно кивает головой. Что они хотят от меня. За кого они меня принимают? Почему они так уверены, что, если я их босс, у меня есть все ответы?
   - Если бы наши фирмы были очень прибыльны, - добавляет Стейси, - это была бы другая игра, нас бы оставили в покое. Никто не вмешивается, если ты - золотая жила. Но, как Боб сказал, при были у нас нет, по крайней мере, пока нет.
   Она права.
   - Если бы мы были намного более прибыльны… - повторяю я ее слова.
   - Так это и есть твое решен ие! - ошарашенно воскл ицает она. - Ты действительно просишь чуда.
   - Сколько у нас времени? - спрашивает Боб.
   - Сколько времени до чего? - вопросом на вопрос отвечаю я.
   - До того, как поменяется владелец, до того, как нас продадут, до того, как мы начнем подчиняться другому хозяину?
   - Больше, чем три месяца, - отвечаю я. Стейси хмыкает:
   -  Dujavu. Это мы уже проходили.
   - Да, но на этот раз мы в лучшем положении. Теперь у нас не три месяца, а больше, - саркастически добавляет Боб.
   Они говорят о том времени, когда мы работали в Барингтоне на заводе, который безнадежно сидел в яме. У нас было ровно три месяца, чтобы его вытащить. Иначе… Именно тогда мы встретились с Ионой и стали учиться его Мыслительным Процессам. Именно там мы совершили невозможное: мы на самом деле вытащили завод за три месяца.
   - Это возможно сделать? - с сомнением спрашивает Дон.
   Я так не думаю. Но если Боб и Стейси решат попробовать, я им гарантирую любую поддержку. В любом случае, что нам терять?
   - Дон, ты еще слишком мало проработал с Алексом, - одерги вает его Стейси и поворачивается ко мне.
   - Окей, Босс, с чего начинаем? Обзор настоящего положения?
   - Обязательно, - говорю я и смотрю в сторону Боба. - Давай, Боб, мы слушаем
   Он начинает:
   - Помнишь те логические деревья, которые мы выстроили для организации системы распределения? Мы их внедрили, Как ни странно, мы не столкнулись ни с одной серьезной проблемой. Мы ввели центральные склады и перестраиваем работу региональных. Пока все идет нормально.
   - Хорошо, - говорю я. - Очень хорошо. Ты привел в порядок производство, а теперь и систему распределения. Что на очереди?
   - Разработка новых продуктов, - с уверенностью говорит Боб. - Но на это уйдет больше трех месяцев. Намного больше.
   - Не продажи? - спрашивает Дон с удивлением.
   - По результатам моего анализа, нет, - отвечает Боб.
   - Как это возможно? - не понимает Дон. - Разве у вас ограничение не в рынке? Я думал, что в результате проведенных улучшений вы высвободили мощности, достаточные для увеличения выпуска продукции вдвое. И ты не считаешь, что ваша проблема сейчас в том, как это продать?
   - Дон, ты прав. Проблема Боба сейчас в том, как увеличить продажи. Ограничение в рынке. Но сам факт того, что ограничение находится в рынке, не означает, что основной проблемой являются продажи. Основная причина, не позволяющая увеличить продажи. может быть где угодно в фирме.
   - Именно, - соглашается со мной Боб. - Вот почему, я считаю, мы должны заняться разработкой продуктов в первую очередь.
   Повернувшись ко мне, он продолжает:
   - Понимаешь, у нас в косметическом бизнесе, если хочешь увели чить продажи, да что там, если хочешь просто не потерять продажи, ты должен постоянно выпускать новые линии продуктов. В прошлом хорошая линия могла давать деньги в течение четырех, а то и пяти лет. Этого больше нет. То, что происходит сейчас, - это крысиная гонка. Япредполагаю, что нам придется выходить на рынок с новой линией продуктов раз в году.
   - До такой степени? - спрашиваю я.
   - И это еше по очень оптимистичным прогнозам. Вероятно, в реальности будет еще хуже. Как бы то ни было, у нас огромные проблемы с продуктом. Исследования занимают слишком много времени, и их результат весьма ненадежен. В довершение этого, даже когда они говорят, что продукт готов, и мы запускаем его в производство, оказывается, что то, что отдел разработки называет готовым, с точки зрения производства, готовым не является. Мы начинаем производить новый продукт и тут же сталкиваемся с миллионом проблем. Сейчас разработчики проводят больше времени в цехах, чем в лаборатории. Как вы понимаете, это приводит к неприятным сюрпризам, когда мы выходим на рынок. У нас огромные проблемы с синхронизацией рекламы новых линий и того, что магазины на самом деле предлагают.
   - А почему вы тогда занимались системой распределения? - спрашивает Стейси.
   - Понимаешь, Стейси, - поворачивается он к ней, - когда по всей сети распределения готового товара больше, чем на три месяца продаж, добавь к этому то, что держат у себя магазины, ты понимаешь, что значит запустить новую линию продукта, которая должна заменить старую? Ты представляешь себе размах, с которым происходят списания?
   - Да, представляю, - качает головой она. - Это означает, что весь запас товара, находящийся в сети, тут же устаревает. У тебя, должно быть, немало проблем с решением, когда запускать новый продукт, если вообще его запускать. Слава Богу, у меня нет такого хаоса. Мои продукты относительно стабильны.
   - Я с самого начала об этом говорил, - смеется Боб. - Мне нужно было брать отдел давления пара, да и по характеру мне это больше подошло бы.
   Не только по характеру, Боб и сам чем-то смахивает на паровоз.
   - Что, Стейси, махнемся?
   - Боб, у меня тоже проблем хватает. Не предлагай так необдуманно, а то, смотри, соглашусь.
   Мы все смеемся.
   - Я хотела бы послушать о твоей системе распределения поподробнее, - переводит она разговор в серьезное русло и, когда я киваю, продолжает: - С одной стороны, ты добавил центральные склады, но, с другой стороны, ты сделал все эти перемены для того, чтобы уменьшить загрузку сети. Я не совсем понимаю.
   - Сейчас объясню, - начинает Боб. - Мы поставляем ассортимент из шестисот пятидесяти различных наименований в тысячи магазинов по всей стране. Раньше мы держали трехмесячный запас товара, и его все равно постоянно не хватало. Когда бы магазин ни сделал заказ, - и не забывай, что они заказывают не один артикул, а сразу весь спектр - у нас обычно недоставало каких-нибудь наименований. Полный заказ мы отправляли не больше чем в тридцати процентах случаев. Ты представляешь себе, сколько стоит дополнительная отправка недостающего товара. После введения новой системы мы в состоянии отреагировать на заказ в течение одного дня и отправляем полные заказы в девяноста процентах случаев. Сейчас объем товарных запасов быстро падает, и мы надеемся стабилизироваться где-то в районе шестинедельного запаса.
   - Ну и чудеса. Как вам это удалось? - ошарашенно спрашивает Стейси.
   - Просто, - отвечает Донован. - Раньше мы держали все запасы на региональных складах.
   - Почему? - перебиваю я.
   - Тот же самый синдром локального оптимума, - поясняет он. - Заводы считались самостоятельными единицами, и их деятельность оценивалась по полученной прибыли. С точки зрения директора завода, как только они отправляли товар, он уходил из-под его юрисдикции и становился головной болью сети распределения.
   - Уверен, что это поддерживалось системой официальных показателей, - замечает Дон.
   - Поддерживалось и поощрялось, - соглашается Боб. - Как только продукция уходила с завода, по бухгалтерским книгам она проводилась как продажа. Ничего удивительного в том, что, как только завод заканчивал выпуск продукции, она в этот же день уходила на один из региональных складов.
   - Естественно, - говорит Дон. - А что вы изменили?
   - Теперь мы держим запас продукции на самом заводе. На региональных складах мы планируем держать только тот товар, который мы по прогнозу должны продать в течение следующих двадцати дней. Этого хватает, так как теперь мы пополняем товарный запас на каждом региональном складе каждые три дня.
   - Ничего не поняла, - признается Стейси. - Но сначала ответь на вопрос: как эти перемены привели к улучшению выполнения заказов при меньшем запасе товара?
   - Это просто, - вмешиваюсь я. - Все дело в статистике. Мы знаем очень приблизительно, что продаст магазин. Сегодня они могут продать десять единиц такого-то товара. А завтра ни одной. Наш прогноз основан на усредненных цифрах.
   - Это понятно, - говорит Стейси.
   - Теперь, какой прогноз будет более точным? - спрашиваю я. - Прогноз для одного магазина или совокупный прогноз продаж для ста магазинов?
   - Ну конечно, совокупный, - отвечает она.
   - Естественно. Чем больше число магазинов, тем точнее совокупный прогноз. По правилам математики, чем больше магазинов в совокупности мы будем учитывать, тем точнее будет наш прогноз на квадратный метр магазинов, которые мы учитываем, Понимаешь, когда Боб перевел большинство товарных запасов из двадцати пяти регионов на сами заводы, его прогноз стал точнее в пять раз.
   - Алекс, ты опять со своей статистикой, - вмешивается Боб. - Я никогда не мог ее понять. Дай, я объясню по-своему. Стейси, когда ты делаешь отправку на региональный склад и у тебя товара в системе, в среднем, натри месяца, этот товар будет продан, в среднем, через три месяца после его отправки с завода. Правильно?
   - При условии, что произвел то, что надо, и отправил туда, куда надо. Иначе ситуация будет еще хуже, - соглашается она. - Теперь я понимаю. Поскольку заводы сразу же отправляли произведенный товар на склад, эти отправки основывались на прогнозе того, что должно было продаваться в этом регионе через три месяца. Учитывая степень точности таких прогнозов, особенно когда речь идет о шестистах с лишним наименований, я могу себе представить, что творилось.
   - И не забывай, что в довершение к шестистам пятидесяти наименованиям у меня двадцать пять региональных складов. А это весьма значительно увеличивает несоответствие между тем, что надо магазинам, и тем, что есть на складе.
   Мы все киваем, и Боб продолжает:
   - Когда региональный склад начинал комплектовать заказ магазина, некоторых наименований не хватало. Так было постоянно. Они у нас, конечно, были, в больших количествах, но на других складах. И тут начинался полный кошмар. Директор склада начинал нажимать на завод, требуя немедленной поставки, а если не мог ее получить, обзванивал другие склады. Ты даже не поверишь, если скажу, в каких сумасшедших объемах производились внутренние перевозки между складами.
   - Прекрасно поверю, - отвечает Стейси. - А чего еще можно ожидать, если завод отправляет продукцию за три месяца до ее потребления. Естественно, это приводит к тому, что в одном месте какого-то товара слишком много, в то время как в другом его не хватает. Теперь я понимаю, что ты сделал. Ты перестал считаться с локальными интересами и перевел запас готовой продукции туда, откуда она вышла, - на завод.
   - Где уровень совокупности выше всего, а соответственно и точность прогноза, - добавляю я.
   - Но региональные склады тебе все-таки нужны, - задумчиво добавляет Стейси.
   - Конечно, - соглашается Боб, - поскольку нам надо быстро реагировать на заказы магазинов и сократить расходы на доставку.
   Иначе мне пришлось бы доставлять каждый отдельный заказ напрямую с завода. Федеральный Экспресс был бы в восторге/
   - Ясна, - говорит она. - А как ты определяешь, сколько запаса ты должен держать на каждом региональном складе?
   - Ага! Вот это вопрос на шестьдесят четыре тысячи долларов, - сияет Боб - Вообще-то это довольно просто Япросто применил то, чему мы научились, когда работали с определением размера буфера для физического ограничения. Стейси, у тебя, наверное, как и у меня, параноидный пунктик насчет создания буферных запасов перед бутылочнмм горлышком
   - Конечно, - соглашается Стейси.
   - Как ты определяешь размер буфера для бутылочного горлышка?
   - Это правило мы вывели вместе еще на заводе з Бэрингтоне, - улыбается она. - Размер буфера определяется двумя факторами; ожидаемым потреблением из него и ожидаемым временем для его пополнения
   Вот именно. - подтверждает Боб. - Именно это я и сделал в моей системе распределения. Ярассматриваю региональные склады как буферы перед физическим ограничением - магазинами, потребителями Размер каждого буфера, как ты правильно сказала, опре-1сляетсч в соответствии с потреблением из него (магазинами, которые он обслуживает) и временем, необходимым на его пополнение, - что в этом случае будет превышать время доставки с завода при-олинпельно и по пора раза - то есть интервалом между доставками. Понимаешь, я применил для системы распределения те же правила, чго мы использовали для производства. Конечно, с соответствующей корректировкой.
   - Продолжай. - просит она.
   Поскольку я делаю отправки раз в три дня, а для большинства рет ионов время в пути не превышает четырех дней, я должен держать на региональном складе запас, достаточный для обеспечения продаж в течение последующей недели. Учитывая, что я на самом деле с точ-ноаью не знаю, что будет продано в последующие четыре дня и что потребление магазинами колеблется по всей шкале, мне нужно быть «чаи осторожным. Понимаешь, ущерб от нехватки запаса больше чем от хранения большего обьема. Поэтому мы решили держать на каждом региональном складе запас, равный средним двадцатидневным продажам в этом регионе.
   - Я, конечно, согласен, что у тебя должен быть параноидный пунктик насчет буферов, но, мне кажется, рдздутие одной недели до трех - это уже не паранойя, это близко к истерии, - замечаю я.
   - Ты что, плохо меня знаешь, что ли? - смеется Боб. - Меня еще никто не обвинял в истерии.
   - Тогда почему так много? Почему двадцать дней?
   - Из-за того, что магазины заказывают большими партиями, - поясняет он. - Я думаю, они привыкли к этому тогда, когда мы и наши конкуре(пы были очень ненадежны с поставками. Для того чтобы особенно не потерять в продажах из-за нехватки товара, они подстраховываются и хранят у себя больше товара, чем им надо на ближайшее будущее. Некоторые из них настолько боятся, что делают заказ на последующие шесть месяцев. Поэтому, естественно, спрос со стороны наших региональных складов скачет. Слава Богу, что в каждом регионе столько магазинов, что недельное потребление все же не абсолютно беспорядочно. Иначе и двадцати дней было бы недостаточно.
   - Н-да, - задумчиво говорит СтеЙси. - Если бы магазины делали заказы в соответствии с тем, что они на самом деле продали, если бы вы могли только пополнять, тогда вам было бы намного легче. Вы не пробовали их как-нибудь убедить?