Я собираюсь сказать, что я как раз в прошлом месяце это и сделал _ по системе распределения. Но не говорю. Это не я делал. Это делал Боб Доноваи и его люди.
- В моей работе, - настойчиво продолжает она, - я постоянно сталкиваюсь с новыми ситуациями, И я постоянно должна пользоваться всеми Мыслительными Процессами. Неудивительно, что я настолькоуверена в их эффективности. Да, это трудно. Это требует огромной, тяжелой работы. Но это дает результат. Ты сам это знаешь.
Она понимает, что отвечать я не собираюсь, и добивает меня;
- Алекс, ты все еще пользуешься результатами тех общих решений, которые ты разработал давно в прошлом. Так больше нельзя. Тебе надо разработать решение для нынешней ситуации.
- Что ты хочешь сказать? - у меня внутри нарастает раздражение. - Что я M0I7 разработать общую схему того, как найти решения в сфере маркетинга?
- Да, я хочу сказать именно это, Я даже не отвечаю.
- Ядумаю, мы нашли способ сделать оберточный отдел даже более прибыльным, чем коробочный! - возбужденно говорит Пит.
В прошлом году оберточный отдел имел убытков на четыре миллиона долларов, в результате чего общая прибыль фирмы упала до миллиона, даже ниже. Если Пит не ошибается, если они нашли маркетинговую идею, которая сделает оберточный отдел таким же прибыльным, как и остальной их бизнес, то… Господи! Да даже если они только достигнут безубыточности, это позволит иметь прибыль в 5 миллионов!
Я не могу в это поверить. Это слишком хорошо для того, чтобы быть правдой. Может, Пит, пытаясь остановить продажу своей компании, придумал какой-нибудь рискованный ход?
- Давай по порядку. Не спеши, -говорю я ему. И будь готов к самому критическому разбору.
- Именно за этим я и пришел, - широко улыбается он. - Все встало на свои места после звонка Дона.
- Моего звонка? - непонимающе переспрашивает Дон. - Не помню, чтобы у меня были какие-нибудь новые идеи.
- Была-была, и очень значительная, - настаивает Пит.
- Спасибо, конечно, - Дон окончательно сбит с толку, - очень приятно это слышать, особенно в присутствии начальства, но, извини, Пит, я помню, что только спросил у тебя, как получается, что, если вы проигрываете быстрым прессам в получении заказов на большие объемы, вы обходите их на малых.
- Вот именно! - Пита явно развлекает недоумение Дона. - Твой звонок заставил нас перестать себя жалеть по поводу наших слабых сторон и сосредоточиться на преимуществах.
- Понимаю, - говорит Дон. Но тут же поправляется: - Нет, не понимаю. Не понимаю, как ваша способность быстро делать переналадку может вам помочь с большими объемами.
- Дон, ты не так понял, - вмешиваюсь я. - Пит не сказал, что пни постараются получить большие заказы. Он имел в виду, что они решили сконцентрироваться на рынках, где они имеют преиму щества. Поздравляю, Пит. Язнал, что, если вы преодолеете эту вашу навязчивую идею о том, что большие деньги можно получить только от больших объемов, вы обнаружите массу выгодных рынков, кото рым нужны малые объемы. Ну, давай, выкладывай, что это за рынки? - довольный, говорю я.
Пит неловко покашливает и не отвечает. Я хохочу. Кажется, это не Дон ничего не понял, а я.
- Давай, Пит, выкладывай свою замечательную идею. Как возможность быстрой переналадки поможет вам получить рынок больших объемов, несмотря на скорость прессов ваших конкурентов?
- Просто, - отвечает он. - Вообще-то не так просто. Яначну с "грозовой тучи" наших клиентов.
- Давай.
Пит идет к доске и начинает выстраивать тучу.
- Задача их снабженцев - выполнять корпоративные директивы. Для того чтобы выполнять корпоративные директивы, снабженец должен стараться заключить с поставщиком наиболее выгодную сделку. В нашем производстве, где переналадка занимает много временя, единственная возможность получить хорошую цену - это заказать большой объем. Поэтому для того чтобы получить наиболее выгодную сделку, снабженец вынужден заказывать в больших объемах.
- Это ясно.
- С другой стороны, - продолжает Пит, - для того чтобы выполнять корпоративные директивы, снабженец должен стараться сократить товарно-материальные запасы. Мне не надо вам объяснять, в какой степени корпоративная культура изменилась в отношении больших объемов товарно-материальных запасов.
- Нет, этого нам объяснять не надо, - полностью соглашаюсь я.
- Это значит, - завершает Пит тучу, - что для того, чтобы сократить товарно-материальный запас, снабженец должен заказывать малыми объемами и делать это чаще.
- Конфликт ясен, - говорит Дон. - Однако доминирует давление получить низкую цену, правильно?
- Правильно, - соглашается Пит.
- Существуют какие-нибудь причины, из-за которых это можно было бы изменить? - продолжает свои вопросы Дон.
- Возможно, - отвечает Пит. - Поскольку конкуренция на рынке становится все более жесткой (я говорю о рынке моих клиентов), их прогноз становится все менее точным. Это делает заказ на большой объем более опасным. Кроме того, правительственные предписания тоже играют нам, типографщикам, на руку. Предписания относительно того, каким образом должны печататься на упаковке ингредиенты продовольственных продуктов, постоянно изменяются. Любое изменение - и весь запас тут же устаревает. Но самая сильная сторона - это то, что наши клиенты вынуждены проводить рекламные кампании чаще, чем когда-либо раньше, а это почти всегда требует изменений на обертке, что, как правило, застает снабженцев врасплох.
- У них что, так плохо с внутренним движением информации? Они не предупреждают своих снабженцев о готовящейся рекламной кампании? - интересуется Дон.
- Да дело не столько во внутреннем движении информации. Дело в рынке. Наши клиенты должны реагировать намного быстрее, чем раньше. Часто им приходится запускать новую специфическую кампанию в течение двух-трех месяцев.
- Поэтому ты надеешься, что со временем снабженцы будут более заинтересованы в покупке малых объемов? - подводит итог Дон.
- Да и нет. Эта тенденция уже началась и, вероятно, усилится, но у нас нет времени ждать, пока этот процесс разовьется сам. Мы должны его подтолкнуть, Как? - задаю вопрос я.
- Мы поможем нашим снабженцам разбить их тучу, - отвечает Пит.
Это, безусловно, верный подход.
- Какую стрелку ты собираешься разбить?
- Ту, которая утверждает, что, для того чтобы заключить с постав- шиком наиболее выгодную сделку, снабженец должен заказать боль шой объем.
- Продолжай, - говорю я.
- Подождите, - перебивает Дон. - Если мыхотим критически подойти к решению Пита, почему нам не попробовать разбить тучу?
- Неплохая идея, - ухмыляется Пит. - Чем больше решений будет предложено и отвергнуто, тем больше вы будете впечатлены поим решением.
Он уверен в своей правоте. Это многообещающий знак.
- Исходная посылка за этой стрелкой гласит, - начинает Дон, следуя инструкции по тому, как разбить тучу, - что из-за долгой переналадки оборудования снабженец может получить низкую цену, только если он закажет большой объем. Как мы можем оспорить эту исходную посылку? Вы делаете переналадку относительно быстро… Подождите, а почему мы должны думать так же, как все остальные, почему вы должны выставлять цену в соответствии со временем, уходящим на печать? У вас масса избыточных мощностей. Любая цена выше цены сырьевого материала лучше, чем простаивающее оборудование.
- Дон, ты что, предлагаешь ценовую войну? - не может поверить своим ушам Пит.
- Нет, конечно, нет, - возбужденно говорит Дон. - Я предлагаю, чтобы ваша цена соответствовала цене конкурентов на большие объемы.
Пит пытается что-то сказать, но Дон на коне.
- У вас столько избыточных мощностей, что вы можете это сделать, несмотря на то, что ваши печатные прессы медленнее. Это сработает. Увеличившееся давление на снабженцев уменьшить размеры партий, которые они заказывают, гарантирует это. Ты посчитал, какую прибыль это может дать? Не забудь, что избыточные мощности ограничены.
- Нет, Дон, - говорю я, - это не решение.
- Почему?
- В первую очередь, я не вижу, каким образом то, что Пит доведет свою цену на большие объемы до цены конкурентов, даст возможность снабженцу покупать в малых объемах. Цена за штуку при больших объемах все равно будет ниже, чем при малых.
- Ладно, ошибся, - соглашается Дон. - Но как бы там ни было, мое предложение все-таки верно. Пит станет конкурентоспособным для этих заказов, а то, что его цена для малых объемов лучше, дает ему преимущество. Снабженцы всегда предпочитают работать с меньшим количеством поставщиков.
- Дон, - терпеливо говорю я. - Твое решение не разбивает грозовую тучу снабженцев. Так что это явно не то, что хочет предложить Пит. Кроме того, Пит не стал бы сюда мчаться, только чтобы предложить решение, основанное на том, что он может снизить цены благодаря избыточным мощностям. У него должно быть намного лучшее решение. Так ведь, Пит?
- Конечно. - И, повернувшись к Дону, он добавляет: - И дело не только в том, что снижение цены до цены конкурентов очень рискованно. Объема наших избыточных мощностей не хватит для того, чтобы сделать оберточный отдел прибыльным.
- Почему рискованно снизить цены до цен конкурентов? Ухмыляясь, Пит отвечает:
- В моей работе, - настойчиво продолжает она, - я постоянно сталкиваюсь с новыми ситуациями, И я постоянно должна пользоваться всеми Мыслительными Процессами. Неудивительно, что я настолькоуверена в их эффективности. Да, это трудно. Это требует огромной, тяжелой работы. Но это дает результат. Ты сам это знаешь.
Она понимает, что отвечать я не собираюсь, и добивает меня;
- Алекс, ты все еще пользуешься результатами тех общих решений, которые ты разработал давно в прошлом. Так больше нельзя. Тебе надо разработать решение для нынешней ситуации.
- Что ты хочешь сказать? - у меня внутри нарастает раздражение. - Что я M0I7 разработать общую схему того, как найти решения в сфере маркетинга?
- Да, я хочу сказать именно это, Я даже не отвечаю.
- Ядумаю, мы нашли способ сделать оберточный отдел даже более прибыльным, чем коробочный! - возбужденно говорит Пит.
В прошлом году оберточный отдел имел убытков на четыре миллиона долларов, в результате чего общая прибыль фирмы упала до миллиона, даже ниже. Если Пит не ошибается, если они нашли маркетинговую идею, которая сделает оберточный отдел таким же прибыльным, как и остальной их бизнес, то… Господи! Да даже если они только достигнут безубыточности, это позволит иметь прибыль в 5 миллионов!
Я не могу в это поверить. Это слишком хорошо для того, чтобы быть правдой. Может, Пит, пытаясь остановить продажу своей компании, придумал какой-нибудь рискованный ход?
- Давай по порядку. Не спеши, -говорю я ему. И будь готов к самому критическому разбору.
- Именно за этим я и пришел, - широко улыбается он. - Все встало на свои места после звонка Дона.
- Моего звонка? - непонимающе переспрашивает Дон. - Не помню, чтобы у меня были какие-нибудь новые идеи.
- Была-была, и очень значительная, - настаивает Пит.
- Спасибо, конечно, - Дон окончательно сбит с толку, - очень приятно это слышать, особенно в присутствии начальства, но, извини, Пит, я помню, что только спросил у тебя, как получается, что, если вы проигрываете быстрым прессам в получении заказов на большие объемы, вы обходите их на малых.
- Вот именно! - Пита явно развлекает недоумение Дона. - Твой звонок заставил нас перестать себя жалеть по поводу наших слабых сторон и сосредоточиться на преимуществах.
- Понимаю, - говорит Дон. Но тут же поправляется: - Нет, не понимаю. Не понимаю, как ваша способность быстро делать переналадку может вам помочь с большими объемами.
- Дон, ты не так понял, - вмешиваюсь я. - Пит не сказал, что пни постараются получить большие заказы. Он имел в виду, что они решили сконцентрироваться на рынках, где они имеют преиму щества. Поздравляю, Пит. Язнал, что, если вы преодолеете эту вашу навязчивую идею о том, что большие деньги можно получить только от больших объемов, вы обнаружите массу выгодных рынков, кото рым нужны малые объемы. Ну, давай, выкладывай, что это за рынки? - довольный, говорю я.
Пит неловко покашливает и не отвечает. Я хохочу. Кажется, это не Дон ничего не понял, а я.
- Давай, Пит, выкладывай свою замечательную идею. Как возможность быстрой переналадки поможет вам получить рынок больших объемов, несмотря на скорость прессов ваших конкурентов?
- Просто, - отвечает он. - Вообще-то не так просто. Яначну с "грозовой тучи" наших клиентов.
- Давай.
Пит идет к доске и начинает выстраивать тучу.
- Задача их снабженцев - выполнять корпоративные директивы. Для того чтобы выполнять корпоративные директивы, снабженец должен стараться заключить с поставщиком наиболее выгодную сделку. В нашем производстве, где переналадка занимает много временя, единственная возможность получить хорошую цену - это заказать большой объем. Поэтому для того чтобы получить наиболее выгодную сделку, снабженец вынужден заказывать в больших объемах.
- Это ясно.
- С другой стороны, - продолжает Пит, - для того чтобы выполнять корпоративные директивы, снабженец должен стараться сократить товарно-материальные запасы. Мне не надо вам объяснять, в какой степени корпоративная культура изменилась в отношении больших объемов товарно-материальных запасов.
- Нет, этого нам объяснять не надо, - полностью соглашаюсь я.
- Это значит, - завершает Пит тучу, - что для того, чтобы сократить товарно-материальный запас, снабженец должен заказывать малыми объемами и делать это чаще.
- Конфликт ясен, - говорит Дон. - Однако доминирует давление получить низкую цену, правильно?
- Правильно, - соглашается Пит.
- Существуют какие-нибудь причины, из-за которых это можно было бы изменить? - продолжает свои вопросы Дон.
- Возможно, - отвечает Пит. - Поскольку конкуренция на рынке становится все более жесткой (я говорю о рынке моих клиентов), их прогноз становится все менее точным. Это делает заказ на большой объем более опасным. Кроме того, правительственные предписания тоже играют нам, типографщикам, на руку. Предписания относительно того, каким образом должны печататься на упаковке ингредиенты продовольственных продуктов, постоянно изменяются. Любое изменение - и весь запас тут же устаревает. Но самая сильная сторона - это то, что наши клиенты вынуждены проводить рекламные кампании чаще, чем когда-либо раньше, а это почти всегда требует изменений на обертке, что, как правило, застает снабженцев врасплох.
- У них что, так плохо с внутренним движением информации? Они не предупреждают своих снабженцев о готовящейся рекламной кампании? - интересуется Дон.
- Да дело не столько во внутреннем движении информации. Дело в рынке. Наши клиенты должны реагировать намного быстрее, чем раньше. Часто им приходится запускать новую специфическую кампанию в течение двух-трех месяцев.
- Поэтому ты надеешься, что со временем снабженцы будут более заинтересованы в покупке малых объемов? - подводит итог Дон.
- Да и нет. Эта тенденция уже началась и, вероятно, усилится, но у нас нет времени ждать, пока этот процесс разовьется сам. Мы должны его подтолкнуть, Как? - задаю вопрос я.
- Мы поможем нашим снабженцам разбить их тучу, - отвечает Пит.
Это, безусловно, верный подход.
- Какую стрелку ты собираешься разбить?
- Ту, которая утверждает, что, для того чтобы заключить с постав- шиком наиболее выгодную сделку, снабженец должен заказать боль шой объем.
- Продолжай, - говорю я.
- Подождите, - перебивает Дон. - Если мыхотим критически подойти к решению Пита, почему нам не попробовать разбить тучу?
- Неплохая идея, - ухмыляется Пит. - Чем больше решений будет предложено и отвергнуто, тем больше вы будете впечатлены поим решением.
Он уверен в своей правоте. Это многообещающий знак.
- Исходная посылка за этой стрелкой гласит, - начинает Дон, следуя инструкции по тому, как разбить тучу, - что из-за долгой переналадки оборудования снабженец может получить низкую цену, только если он закажет большой объем. Как мы можем оспорить эту исходную посылку? Вы делаете переналадку относительно быстро… Подождите, а почему мы должны думать так же, как все остальные, почему вы должны выставлять цену в соответствии со временем, уходящим на печать? У вас масса избыточных мощностей. Любая цена выше цены сырьевого материала лучше, чем простаивающее оборудование.
- Дон, ты что, предлагаешь ценовую войну? - не может поверить своим ушам Пит.
- Нет, конечно, нет, - возбужденно говорит Дон. - Я предлагаю, чтобы ваша цена соответствовала цене конкурентов на большие объемы.
Пит пытается что-то сказать, но Дон на коне.
- У вас столько избыточных мощностей, что вы можете это сделать, несмотря на то, что ваши печатные прессы медленнее. Это сработает. Увеличившееся давление на снабженцев уменьшить размеры партий, которые они заказывают, гарантирует это. Ты посчитал, какую прибыль это может дать? Не забудь, что избыточные мощности ограничены.
- Нет, Дон, - говорю я, - это не решение.
- Почему?
- В первую очередь, я не вижу, каким образом то, что Пит доведет свою цену на большие объемы до цены конкурентов, даст возможность снабженцу покупать в малых объемах. Цена за штуку при больших объемах все равно будет ниже, чем при малых.
- Ладно, ошибся, - соглашается Дон. - Но как бы там ни было, мое предложение все-таки верно. Пит станет конкурентоспособным для этих заказов, а то, что его цена для малых объемов лучше, дает ему преимущество. Снабженцы всегда предпочитают работать с меньшим количеством поставщиков.
- Дон, - терпеливо говорю я. - Твое решение не разбивает грозовую тучу снабженцев. Так что это явно не то, что хочет предложить Пит. Кроме того, Пит не стал бы сюда мчаться, только чтобы предложить решение, основанное на том, что он может снизить цены благодаря избыточным мощностям. У него должно быть намного лучшее решение. Так ведь, Пит?
- Конечно. - И, повернувшись к Дону, он добавляет: - И дело не только в том, что снижение цены до цены конкурентов очень рискованно. Объема наших избыточных мощностей не хватит для того, чтобы сделать оберточный отдел прибыльным.
- Почему рискованно снизить цены до цен конкурентов? Ухмыляясь, Пит отвечает:
Конец бесплатного ознакомительного фрагмента