Горелкина Елена. Продажи в сфере HoReCa

   Подводя итог этому перечислению актуальных способов продвижения массовых брендов, можно сказать, что потребительские бренды переживают в России эпоху BTL – форм стимулирования сбыта через маркетинговые коммуникации. Все перечисленное относится к ним в полной мере. Напомню для людей, только осваивающих маркетинговые коммуникации, сами термины ATL и BTL. Если верить интернет-изданию Advertology.Ru, термины Above The Line и Below The Line появились в середине ХХ века. Говорят, что разделение произошло спонтанно. Руководителю одной из ведущих американских компаний принесли на утверждение рекламный бюджет, включавший в себя работу со средствами массовой информации. Однако в бюджет не были включены затраты на раздачу бесплатных образцов продукции, купонов, проведение конкурсов и подарков и т. п. Все эти средства маркетинговых коммуникаций были вписаны от руки и под чертой основных расходов. Так, согласно существующей легенде, возникли понятия «над чертой» и «под чертой». В данный момент дается различное толкование, что же относится к маркетингу «над», а что – «под».
   Затраты на ATL включают в себя все расходы, связанные с размещением рекламы в средствах массовой информации. Выделяют пять составляющих ATL – печатные СМИ, радио, телевидение, кино, наружняя реклама (в том числе реклама на транспорте), а также indoor (реклама в помещении). Контакт со СМИ, относящимся к ATL, предполагает выделение определенного объема финансовых средств, в соответствии с существующими на рынке ценами.
   К BTL, согласно классификации американских маркетологов, относятся различные формы стимулирования сбыта, PR, прямой маркетинг, личные продажи, выставки, упаковка и т. п. Оплачивается данный вид расходов, исходя из процента от общего бюджета, выделяемого на осуществление маркетинговых коммуникаций.
   BTL-коммуникации уже довольно давно находятся на волне популярности, в то время как ATL-коммуникации несколько теряют свои позиции. Что это – линейное развитие ситуации, когда более совершенная форма маркетинга сменяет менее совершенную? Или нас ждет движение маятника в обратную сторону – к продвижению через обычные каналы массовых коммуникаций? Эти вопросы остаются открытыми, а в это время HoReCa берет на себя функции мощного коммуникативного канала и закрепляет за собой эти позиции.

Показатели эффективности в отношении продвижения в HoReCa

   Любая работа с каналом продаж требует аналитического подхода и обоснования эффективности. Выделяют несколько основных показателей эффективности сбыта – они работают в HoReCa, как и в других сферах. Основными являются: торговая наценка (ТН), маржинальная рентабельность (МР), рентабельность по валовой прибыли (РВП) и рентабельность по чистой прибыли (РЧП). Маржинальная рентабельность представляется наиболее полезным из этих показателей. Почему? Для ответа на этот вопрос привожу формулу, которую предложил Игорь Николаев, финансовый директор фармацевтического холдинга «Аконит» в одной из своих статей для журнала «Консультант».

   «Как известно, большинство предприятий стремится получить максимально возможную прибыль. Она определяется как разница между доходами фирмы и ее расходами. Расходы, в свою очередь, делятся на переменные (зависят от объема реализации) и постоянные (не зависят от оборота).
   Таким образом, можно вывести нехитрую формулу:
   Прибыль = (Доходы – Переменные расходы) – Постоянные расходы = Маржа – Постоянные расходы.
   Итак, существуют два основных способа повысить прибыль. Во-первых, увеличить маржу. Во-вторых, сократить постоянные расходы. Что же сделать проще? Ответ очевиден – увеличить маржу. Ведь в эффективной компании постоянные расходы априори находятся на достаточно разумном уровне, и потенциал их снижения невелик по сравнению с возможностями роста маржи.
    Пример расчета маржи.
   Воспользуемся формулой маржинального дохода:
   Маржа = Реализация – Реализация / (1 + Торговая наценка) – Переменные затраты.
   Соответственно, чтобы увеличить маржу, нам нужно увеличить оборот, поднять торговую наценку или сократить переменные затраты. Либо сделать все перечисленное одновременно. Результаты этих мероприятий можно будет оценить с помощью расчета маржинальной прибыли (как суммы в рублях) и маржинальной рентабельности (как процента от оборота).
   Рассмотрим один из практических примеров использования этого подхода: анализ эффективности маркетинговых акций и других мероприятий стимулирования сбыта.
   Компании часто проводят различные конкурсы, промо-акции и предоставляют клиентам бонусы. Маркетинговые акции, как правило, – дорогое удовольствие. Поэтому очень важно контролировать эффективность использования средств, которые направлены на проведение таких мероприятий.
   Во-первых, маркетинговая акция эффективна, если прирост маржи (определяемой как торговая наценка за минусом прямых затрат) превышает затраты на акцию. Во-вторых, в затраты на акцию следует включать все затраты, которые с ней связаны. В том числе сюда входит время, потраченное сотрудниками компании на проведение мероприятия, увеличение косвенных расходов в связи с акцией (например, затраты на телефонные переговоры).
   Если такой анализ удается провести, появляется возможность определить истинную привлекательность клиента для компании. Для этого сначала нужно рассчитать обороты операций с клиентом за отчетный период (например, месяц). После чего оборот делят на фактический процент наценки. Получаем торговую наценку в расчете на клиента. Из нее нужно вычесть все прямые расходы, связанные с клиентом (транспортные, складские и т. д.). Так мы узнаем сумму маржи по клиенту. Из нее надо вычесть расходы на клиента, которые связаны с проведением маркетинговых акций. Итоговую цифру (скорректированную маржу) делят на оборот клиента. Получаем истинную рентабельность продаж по данному партнеру.
   Этот показатель уже можно активно использовать в ценовой и финансовой политике. Случается, что клиент, который покупает товар по самым высоким ценам, не является наиболее прибыльным для фирмы, поскольку с ним связано много прямых затрат. Допустим, партнер находится в удаленном регионе и транспортные расходы на доставку ему товара очень велики. Он активно участвует в акциях, и затраты просто “съедают” высокую наценку. А по критерию рентабельности и скорректированной маржи уже можно проводить индивидуальную работу с клиентами, предлагать им различные бонусы, индивидуальные условия и т. д.
   Анализировать эффективность маркетинговых акций можно:
   > по каждому клиенту;
   > по мероприятию в целом.
   Анализ эффективности по клиентам при продвижении в HoReCa не всегда жизнеспособен, так как количество клиентов нельзя назвать конечным (исключая единичные примеры).
   Финансовый директор не всегда может провести анализ эффективности по каждому клиенту. Некоторые маркетинговые акции распространяются на столь широкий круг участников, что отнести их на кого-то конкретно просто невозможно. Например, масштабная рекламная кампания в СМИ – реклама достигает многих. Это происходит явно не для той организации, которая ее размещает, но фирма может увидеть эффект только по росту товарооборота. Причем по всем клиентам сразу, в том числе и новым, которые появились именно в результате акции.
   В этом случае методика анализа будет иной. Тут также возможны два варианта. Если круг клиентов, которые заняты в акции, конечен и известен, то методика аналогична анализу отдельных клиентов, который мы рассмотрели выше. Финансовый директор определяет оборот по исследуемой группе, рассчитывает торговую наценку, вычитает прямые затраты. В итоге он получает маржу по группе клиентов. Из нее надо вычесть расходы на акцию. Результатом будет скорректированная маржа по группе клиентов. Если рост маржи оказался выше затрат на акцию, то последняя была эффективна.
   Рост маржи по группе можно распределить по отдельным клиентам. Тогда при расчете у финансового директора будет шанс использовать преимущество знания точной маржи по каждому клиенту. Если список клиентов бесконечен, то для начала нужно взять нынешний оборот компании (до акции). Затем надо оценить будущий оборот и маржу в случае, если акция не будет проведена. Потом необходимо определить истинный оборот и маржу компании после акции. Наконец, из прироста маржи (разница между ожидаемой маржой без акции и фактической маржой после акции) вычесть прямые расходы на акцию. В итоге узнаем эффект от акции. Если он положителен, акция была выгодна фирме.
   В данном случае самое сложное – оценить, какова будет маржа, если акция не будет проведена. Ограничиться расчетом оборота за предыдущий период могут только те компании, продукция которых не испытывает сезонных колебаний спроса, а динамика продаж стабильна и предсказуема.
   Таким образом, маржинальный доход и маржинальная рентабельность – наиболее адекватные показатели, которые характеризуют результаты усилий фирмы по максимизации прибыли от сбытовой деятельности».

ГЛАВА 6
Особенности работы с food для HoReCa

   В этой книге главы по методам продвижения и методам продаж продуктов и оборудования в гостинично-ресторанный сектор разнесены. У этих методов есть общие стороны, поэтому специалисты могут встретить повторение идей по продвижению с разницей лишь в примерах. И все-таки это разные способы подхода к покупательской аудитории. В ситуации с продажей продуктов HoReCa рассматривается как канал, путь к конечному потребителю. Поставщик в данном случае несет двойную ответственность – перед заказчиком и перед заказчиком заказчика, а это определяет и методы работы, и стиль продвижения, и отношение всех заинтересованных сторон к качеству продукции.

Задача поставщика: эффективное посредничество

   Так получается, что основная масса продуктов, попадающих на стол повара в ресторане, – зарубежного производства. Те, кто сегодня продает продукты в HoReCa, являются дилерами целой армии зарубежных поставщиков и должны постоянно согласовывать свои интересы с интересами производителя и запросами клиента. Быть звеном в цепочке поставок хотя и выгодно, но хлопотно. Чего хочет зарубежный производитель, доверяя продажу своего продукта дилеру из России?
   Прежде всего это обязательства по продажам определенных объемов в единицу времени. Зачастую продавец на локальном рынке не получает оптимальных условий поставок, пока не предоставит гарантии, что будет закупать жесткое количество продукции в месяц.

   Елена Смирнова, директор торгового дома «Атея», рассказывает о новом продукте, который решилась продвигать на петербургском рынке: «Мы познакомились с московскими представителями компании SAMBINO, и они рассказали о потенциально очень интересном продукте. Производители в Бразилии делают из кариоки, ацеролы, гуавы и других экзотических фруктов пюре, сразу его замораживают, порционируют, упаковывают и поставляют в другие страны мира. Наш торговый дом занимается крупнооптовыми поставками сахара, круп, других бакалейных продуктов, а также овощей и фруктов. Работать с ресторанами и кафе – для нас новое направление, и мы наняли менеджера, которому поручена эта работа.
   С одной стороны, весь Северо-Запад отдан нам как эксклюзивным поставщикам продукта. С другой – мы отчетливо видим, что здесь не будет такого интереса к экзотике, как, например, в Москве. Вся Москва потребляет не более 10 т таких пюре в месяц, а Петербург сможет, в лучшем случае, выйти на показатели 1,5–2 т через полгода после начала продаж. Мы будем стараться продвинуть этот продукт в рознице, в крупных сетях (“Рамстор”, например), чтобы как можно быстрее выйти на заданные объемы. Все дело в том, что лишь тогда поставщики оптимизируют для нас логистику. Сегодня они доставляют груз в наш порт, после чего везут его в Москву. Лишь оттуда коробочки с пюре обратно едут к нам, причем наценка на каждую из них значительно возрастает из-за этого длительного путешествия. Если я смогу много продавать, то даже за счет небольшого изменения в плане логистики получу в скором времени лучшие условия по цене».

   Также производители заинтересованы в прозрачности бизнеса своих партнеров и в возможности постоянного контроля, корректировки прайс-листа и прочих возможностях удаленного управления. Редко какая компания, продающая продукты, решится озвучивать цены на срок больше недели: конъюнктура может измениться. Конечно, «святых» дилеров не бывает: не все условия производителя выполняются. Но и производители при жестких требованиях порой ведут себя некорректно.

    Разговор «около интервью»
   Я навещаю компанию, которая продает кофе и кофе-машины. Приношу журнал, демонстрирую одну из наших статей, посвященную работе сети «Кофе Хауз». Тренинг-менеджер этой сети охотно рассказывает на наших страницах, какую марку кофе используют во всех филиалах.
   – Vetalli? Подумать только! – удивляется Светлана, моя собеседница. – А мы ведем с ними переговоры. И они утверждают, что их марка кофе вообще в Санкт-Петербурге никому неизвестна. Мол, это эксклюзив, которого ни у кого нет.

   Намеренно или нет – поставщик не предоставил информацию о том, что продукт уже активно потребляется целевой аудиторией, на которую будущий дилер рассчитывает как на «свежую». Похожая история получилась и с упомянутыми пюре из тропических фруктов. Там московский посредник между бразильским производителем и петербургским торговым домом уверял, что продукт уникален. Было сказано, что на Северо-Западе у него нет никаких конкурентов. Журнал «Профессиональная кухня» провел для своего рекламодателя маленькое исследование-опрос барменов и выяснилось: на рынке уже более двух лет работает компания «Аквариус», которая продает похожий продукт под маркой «Solo E». К ситуации трудно придраться с формальной точки зрения. Обе марки представляют товар из Южной Америки. Под маркой «Solo E» предлагаeтся лула, мора, куруба, гуанабана, гуава, манго, маракуйя, папайя, банан и ананас. А под маркой «Sambino» – манго, маракуйя, гуава, папайя, гравиола, лайм, дыня и кариока. Полное пересечение идет только по единичным позициям, но в целом продукт одинаково упакован («Solo E» даже удобнее, поскольку в упаковке больше пюре), служит для одних и тех же целей и воспринимается как одно и то же с разницей только в названии.

Потребности HoReCa в отношении продуктов и напитков

   Какими характеристиками должна обладать продукция компании, рассчитывающей на хорошую репутацию у заказчиков из HoReCa? Это особая область, потребности в которой отличаются и от бытовых, и от производственных.

Качество и повторяемость качества

   Ориентация на качество – прежде всего, идет ли речь о дешевых бакалейных продуктах или об элитных сортах мяса. Метод, когда через общепит пропускается все, что подходит к концу своего срока годности, уже не так актуален, как в прежние времена.

   Александр Ненашев, су-шеф отеля «Рэдиссон САС», утверждает: «Да, есть мнение, что на профессиональной кухне среднее качество продукта можно компенсировать искусством повара. Это дилетантский подход, который изживает себя сегодня: нам нужны качественные продукты. Принципиальность в отношении качества, может быть, присуща не всем игрокам рынка. Их можно понять: почему не сыграть на неопытности и неискушенности гостя, который иногда лосося от форели-то отличить не может? Но предприятие питания ставит себе достаточно высокие задачи, оно не должно экономить на качестве сырья. Даже при общей невысокой гастрономической культуре лучше создавать этот задел по качеству, который, может быть, и оценят пока только избранные. Но именно они оплачивают лучшие номера, именно на них мы ориентируемся».

   Качество должно быть постоянным, так как доверие клиентов HoReCa легко подрывается при неоднородных по качеству поставках. Особенно эта проблема чувствительна при работе с зеленью, овощами, заморозкой, мясом. Повторяемость качества – один из самых серьезных аргументов, который выдвигают повара, говоря о своих лучших поставщиках.

Постоянство ассортимента

   Всегда в наличии весь ассортимент, заявленный в прайс-листе, – вот желание службы закупок в ресторане. Однако возможность в любой момент заказать любую позицию в требуемом количестве еще остается во многом мечтой.

   Сергей Борисович Шихов, шеф-повар петербургского ресторана «Старый причал»: «Наша работа имеет ряд отличительных особенностей, которые поставщики должны учитывать при общении с шефами. Прежде всего это непредсказуемость спроса. Да, мы продаем ряд позиций – стабильных в течение длительного времени. Но каждый раз неизвестно, как поведут себя гости на следующий день. Сегодня у нас хорошо шла баранина, отдали семь порций. Завтра вместо нее в это время хорошо идет семга. На другой день семга никак не идет, но активно продается грибной жюльен. Затем опять растет спрос на баранину.
   К сожалению, я не нахожу объяснения этому факту. В нашем ресторане гости не бронируют места заранее, потому мы имеем дело с их спонтанным выбором. Мы стараемся работать над нашим предложением, чтобы сделать его прогнозируемым. Осложняет этот процесс работа непрофессиональных официантов. С профессионалами можно договариваться о том, чтобы они продвигали нужные позиции. Например, я могу дать задание предлагать в качестве десерта сорбет со скоропортящимися ягодами ежевики (если они были закуплены накануне), а не мороженое с малиновым соусом, который сварен сегодня. Но в таких ресторанах, как наш, официантами работают студенты. Они не рассматривают эту работу как длительную и чаще всего рекомендуют то, что, на их взгляд, может понравиться гостю, а не то, что важно для производства. Они стараются, чтобы получить чаевые, и действуют в интересах гостя, что само по себе понятно, ведь официантам платят довольно мало.
   Я мог бы учитывать фактор прибытия постоянных гостей, которые заказывают всегда одно и то же, но никогда не знаю, кто придет ко мне завтра. Я даже не знаю, кто сидит в зале, если работаю в это время внизу на кухне. К сожалению, жесткое планирование возможно только в фаст-фуде, в столовой и таком ресторане, где все столики расписаны за месяц вперед.
   Вероятно, эта спонтанность спроса в ресторанах, подобных нашему, влияет и на бизнес поставщиков. Не могу назвать ни одного в Санкт-Петербурге, у которого всегда в полном объеме и в надлежащем качестве есть все, что заявлено в прайс-листе».

Технологичность продукта и его упаковки

   Один и тот же продукт для розницы и для HoReCa может выглядеть по-разному и иметь кардинально разную упаковку. Банальный пример – большие банки с оливками по 5 кг, крупные пакеты с бакалейными продуктами по 5 и более, пакеты с креветками по 2–3 кг. Такого рода упаковки позволяют экономить уже просто на мелкооптовом характере закупки, но есть и более изощренные причины выбора того или иного продукта. Соответствие технологии переработки – вот один из важных критериев, которые выдвигает HoReCa. Апельсины должны быть сочными, так как идут на «фреш», и отходов от них должно быть как можно меньше. Сельдь не должна быть слишком соленой, чтобы ее предварительно не приходилось вымачивать. Здесь, например, требования розницы резко расходятся с современными требованиями общепита. Если магазин закупает большие объемы и заботится о длительном сроке хранения подобного продукта, то в HoReCa на первый план выходят потребительские свойства и наименьшее количество операций по доведению до необходимого качества вкуса. Компания «Спутник», например, нашла здесь для себя пустовавшую до сих пор нишу.

   Юлия Черенкова, технолог и ведущий специалист компании: «В чем основное отличие нашего продукта от других предложений на рынке: в “Спутнике” копченая рыба – действительно слабосоленая. Если фирма обеспечивает своей рыбой по большей части розничные предприятия и в небольшом объеме – рестораны, то ей приходится придерживаться ГОСТа на этот продукт. ГОСТ же подразумевает достаточно сильную концентрацию соли даже в слабосоленой рыбе. Мы разрабатываем сегодня свои технические условия на рыбу, которая ни в коем случае не будет пересоленой. У нее определенно будет меньший срок хранения, но наши возможности позволяют подвозить ее постоянно в необходимом ресторану количестве».

   «Заморозка» должна экономно оттаивать, дрожжи – работать интенсивно и долго, сухие полуфабрикаты – растворяться моментально и без комочков, фуа гра – сохранять целостность кусочка при обжаривании, клубника – не портиться за один день хранения под пленкой и т. д. Причем технологические свойства продукта иной раз бывают откровением для производителей этого продукта.

   Александр Кириченко, директор компании «Базар Интернэшнл»: «Производитель не вполне меня понимает, когда я сообщаю, что не возьму его отличный, гладкий картофель. Он спрашивает: почему? Я объясняю, что его картошка – овальной формы. Это неудобно, поскольку в профессиональных кухнях картофель чистят в картофелечистке. От продолговатого картофеля намного больше отходов, чем от круглого. Это надо знать. Еще один пример – морковь, которую я закупаю для рестораторов зимой и летом. Голландская морковь поступает в сетках, израильская – в пленке. Ее в HoReCa берут зачастую на сок, поэтому я должен обращать особое внимание на сохранение ее сочности. Зимой могу работать с голландской морковью, так как она очень сочная. Но летом я отдаю предпочтение израильской моркови: может быть, сочность ее чуть ниже, но зато она в пленке – не сохнет, не теряет из-за жары необходимых для ресторана качеств».

Порядочность и терпимость к трудностям клиента

   Возможно, и есть на свете бизнесы, где между заказчиком и поставщиком царит полная гармония: один поставляет все без ошибок и вовремя, другой платит точно в срок. Но к отечественному ресторанному и гостиничному бизнесу это точно не относится. Есть счастливые исключения, но зачастую рестораны платят с отсрочками – в силу разных факторов, которые значительно влияют на их собственный бизнес.

   Сергей Шихов, шеф-повар ресторана «Старый причал»: «Есть в жизни ресторана еще одно явление, которое хотелось бы подчеркнуть – это сезонность. Она имеет под собой и историческое, и психологическое, и рыночное основание. К примеру, весной гости перестают охотно есть мандарины. Этот фрукт зимнего спроса: у всех с запахом мандаринов ассоциируется Новый год. Мандарины раньше традиционно привозили зимой, и это было яркое явление на бедных прилавках того времени. Сегодня практически любой фрукт и ягода доступны в течение всего года, но мандарины и апельсины все равно едят преимущественно зимой. Более актуальный для ресторанной практики пример – холодные супы. Гости выбирают их летом, поскольку зима не располагает даже к вкусным и полезным холодным супам. Именно поэтому ресторан не может одинаково интенсивно на протяжении года закупать какую-либо позицию: обязательно будут сезонные провалы и всплески.
   Сезонность как таковая по-разному сказывается на разных форматах ресторанов. Наше заведение находится в спальном районе и рассчитано на постоянных посетителей. Оно занимает первый этаж высокого многоквартирного дома и позиционируется как “ресторан рядом с домом”. Летом спальные районы пустеют, люди максимально перемещаются на дачи. Те, кто остается в городе в течение рабочей недели, все равно стремятся проводить досуг на природе. Начиная с весны, ресторан испытывает недостаток клиентуры и может работать несколько месяцев без прибыли. Нередки с нашей стороны и задержки по оплате продуктов, которые мы заказываем, но в результате все оплачиваем, конечно. В такие моменты мы очень уязвимы: на счету любая копейка. Некоторые поставщики “в наказание” за прошлые задержки по оплате могут повышать цены, не предупреждая нас. Мы заказываем морковь, держа в уме (и в калькуляционной карте) прежнюю цену, а она уже поднялась на треть без нашего ведома. Иногда из этих же соображений нам привозят продукт некачественный: вялые салаты, рыхлую и старую рыбу. Это выбивает нас из колеи, разрушает хорошие отношения. Ведь рынок небольшой, мы давно работаем вместе. Хочется всех призвать к порядочности и взаимному уважению. Мы ждем понимания своих проблем.