Страница:
Итак, чтобы новый процесс стал более эффективным, необходимо добавить в него дополнительный этап, на котором вы будете решать, стоит ли выполнять те или иные действия в конкретной ситуации. А затем вы будете поступать так, как лучше. Эта методика особенно действенна, если какая-то операция обходится предприятию очень дорого или отнимает много времени и отказ от нее может оказаться очень выгодным.
Насколько точно. Принцип «насколько точно должны выполняться определенные действия» во многом похож на предыдущий – «будут ли выполняться операции». Даже если какой-то шаг необходим, подумайте: может быть, его можно выполнять не так тщательно или не настолько полно, как это делалось раньше. Сложно поверить, но иногда, уделяя работе меньше внимания, вы можете значительно сэкономить время и средства. С другой стороны, чтобы получить максимальный результат, к некоторым действиям стоит подходить более основательно.
В большинстве клиник пациенты получают счет за лечение, в котором указаны все затраты. Этот список может занимать несколько страниц. Некоторые из позиций в счете действительно важны, например стоимость пребывания в палате, оплата врачебных услуг. Но большая часть – это мелкие расходы, например использованные салфетки, принятые таблетки и т. д. Закон Парето гласит, что подобные незначительные детали обычно составляют 80 % перечисленных позиций и только 20 % действительно важны для пациента. Но в данном случае Парето – большой оптимист! В том, что касается больниц, его правило 80/20 превращается в правило 95/5. Вписать в счет все до мелочей – это большой труд для медицинского персонала, но сам пациент в этом счете, как правило, ничего не понимает. Кроме того, данные для составления счета сами собой не появляются. Их еще нужно собрать, а это обязанность медсестер. Сбор данных отнимает значительную часть их рабочего времени, а ведь медсестры могли бы посвятить эти часы больным. Руководство одной из клиник приняло смелое решение – отказаться от такой точности при составлении счетов. Теперь позиции стоимостью меньше $25 в счет просто не включаются, хотя раньше они составляли бóльшую его часть. Вместо этого к счету плюсуется средняя стоимость салфеток, таблеток и других медикаментов в расчете на дневную стоимость пребывания в стационаре. Что получилось? Пациенты не стали расходовать больше салфеток, хоть те и не учитываются, а у медсестер освободилось больше времени для работы с пациентами. При этом переработки у медперсонала сократились на 37 %.
В компании, занимающейся страхованием недвижимости класса люкс, менеджеры пришли к выводу, что, рассчитывая стоимость страхового полиса с максимальной точностью, они лишь усложняют жизнь своим занятым клиентам. Тем приходится сообщать массу сведений о своей недвижимости, чтобы служащие компании могли предельно точно рассчитать страховые риски и, соответственно, размер страхового взноса. Руководство компании решило, что такая точность обходится клиентам слишком дорого, ведь они очень занятые люди, и лучше рассчитывать риски и стоимость с меньшей точностью. Теперь клиентам не задают много вопросов, и они это очень ценят. Конечно, и риски рассчитываются не так тщательно, как раньше, но компания компенсирует это тем, что берет за свои услуги чуть больше. Клиенты, как выяснилось, совсем не против этого – владельцы элитного жилья охотно соглашаются платить за удобство и возможность сэкономить время. И в настоящее время эта страховая компания занимает лидирующие позиции в своем сегменте рынка.
Компания Amerin Guaranty (теперь она является частью компании Radian), намеренно снизив точность своей работы, произвела настоящий переворот на рынке ипотечного страхования. Оплата страховки – обязательное условие ипотечного кредитования, ведь если с покупателем недвижимости что-то случится, банк сможет вернуть себе оставшуюся сумму по ипотечному кредиту. Традиционно процесс страхования проходил так: страховой агент подробно изучал сведения о заемщике и условия кредита и на основании этих данных рассчитывал стоимость страховки. Но в компании Amerin Guaranty сообразили, что банковские служащие уже проделывали ту же самую работу, когда решали, выдавать ли кредит этому человеку, и нет никакого смысла считать все заново. Теперь компания Amerin Guaranty просто берет информацию из банка и на ее основе рассчитывает стоимость страховки. В других компаниях, занимающихся ипотечным страхованием, при наступлении страхового случая обычно проводят сложный анализ непогашенной суммы кредита, что позволяет точно определить размер страховой выплаты. В Amerin Guaranty пришли к выводу, что средняя сумма непогашенного кредита (в расчете на годы) почти не меняется, хотя по каждому клиенту может варьироваться, и именно эту среднюю величину они и будут выплачивать независимо от реальных цифр, что позволит не заниматься сложным анализом для расчета страховой выплаты. Для банков размер выплаты по конкретному клиенту не так уж важен, для них имеет значение объем выплат в целом по всем страховым случаям, а эта цифра с переходом на новый способ расчета не изменилась. Снизив точность как при страховании клиентов, так и при расчете страховых выплат, компания Amerin Guaranty значительно ускорила оба процесса и сократила затраты, что позволило снизить и стоимость страхования. Буквально за пару лет из маленькой фирмы Amerin Guaranty превратилась в преуспевающую компанию стоимостью $2 млрд с долей рынка ипотечного страхования 6 % и уверенно удерживает свои позиции, несмотря на таких сильных конкурентов, как GE и MGIC.
В некоторых случаях лучше, наоборот, повысить точность выполнения работы. Давайте вернемся к компании Progressive Insurance и изучим этот вопрос на ее примере. Progressive Insurance начинала свою деятельность на рынке автострахования с очень рискованной затеи – она предлагала застраховаться водителям, которым по какой-то причине (место проживания, большое количество аварий в прошлом и т. д.) отказали в страховке другие компании. Обычно с такими неблагонадежными водителями в страховых компаниях поступают следующим образом: делят их на группы по степени риска, рассчитывают стоимость страховки для каждой группы и надеются на лучшее. В Progressive Insurance решили, что этот вопрос требует более тонкого подхода, и разделили клиентов на большее количество категорий, чем это практиковалось в других компаниях. Теперь, обратившись в компанию, молодой человек не сразу попадает в повышенную группу риска: для начала страховой агент оценивает уровень его образования, страховую историю, род занятий и другие факторы и только после этого рассчитывает стоимость страховки. Конечно, такая точная оценка обходится компании дороже, но она себя оправдывает и в итоге полностью окупается. Молодые люди, которым на основании высоких рисков предлагают дорогостоящую страховку, уходят к конкурентам, так как те страхуют их по более низкой, т. е., в сущности, по заниженной цене. Зато клиентам с хорошей страховой историей в Progressive Insurance предлагают меньшую стоимость страховки, и потому они охотно прибегают к услугам компании. Выплаты по страховым случаям – это основная статья расходов любой страховой компании. А главным показателем эффективности является так называемый комбинированный показатель (соотношение выплат по претензиям+прочих издержек компании и платы за страхование, получаемой от клиентов). И здесь компания Progressive Insurance держит абсолютное первенство. У большинства страховых компаний комбинированный показатель больше единицы, иначе говоря, они несут убытки от своей страховой деятельности, которые компенсируют, используя деньги клиентов как инвестиции. У Progressive Insurance комбинированный показатель составляет от 0,85 до 0,95. Это значит, что компания не несет убытков, а, напротив, получает от страхования прибыль, при этом инвестиционный доход для нее – дополнительный бонус. Повысив точность при расчете стоимости страховки, компания защитила себя от убытков при страховании водителей с высокой степенью риска и получила значительные преимущества при страховании водителей с низкой степенью риска.
Какая информация будет использоваться. Любая компания располагает огромным количеством всевозможных данных, но сотрудники не всегда знают, какая информация нужна им для эффективной работы. Часто при планировании опираются на устаревшие данные или, наоборот, результаты прогнозов на будущее, а порой даже на чье-то субъективное мнение. Если вы найдете способ лучше использовать имеющиеся данные, то получите множество вариантов повышения эффективности процессов на предприятии. Возьмите, к примеру, прогноз продаж. На его основе руководство большинства компаний принимает важные и дорогостоящие решения, связанные с заказом материалов, составлением графика производства и т. д. Если прогноз оказывается ошибочным – а зачастую так оно и бывает, – то все последующие действия будут неудачными. И наоборот: при точном прогнозе все решения, принимаемые на его основе, будут верными.
Менеджеры компании General Mills, выпускающей популярные сухие завтраки Cheerios и другие пищевые продукты, долгое время составляли график производства, опираясь на прогнозы продаж, хотя они почти никогда не сбывались. Эти прогнозы основывались на заказах, которые делали оптовые покупатели. Заказы поступали в распределительные центры компании General Mills, где товар собирался перед отправкой в магазины. Но через некоторое время в распределительные центры поступали уже реальные заказы от розничных магазинов, и на предприятие посылался запрос на соответствующий объем продукции. В результате на складах предприятия постоянно был излишек одних товаров и недостаток других. Руководство, как могло, старалось решить эту проблему: в производство запускались маленькие партии недостающих товаров, продукция перевозилась из одного распределительного центра в другой. На все это уходила уйма денег и сил, и в конце концов руководство решило при планировании производства использовать реальные, а не прогнозные данные. Теперь заказы от магазинов направляются прямо на предприятие, минуя распределительные центры. В производственный отдел поступают реальные данные о запросах клиентов и о количестве товаров в распределительных центрах, поэтому сотрудники отдела могут составить график производства, отвечающий настоящим потребностям рынка, и не ждать, пока распределительные центры пришлют заказ. В результате объем складских запасов уменьшился на 25 %, а случаев, когда товар на складе отсутствует, стало в два раза меньше. Такая ситуация кажется невероятной, ведь считается, что чем ниже уровень запасов, тем чаще тех или иных товаров не бывает в наличии. Но перестроив свой процесс на основе нового подхода к информационному обеспечению производства, компания General Mills смогла достичь этой цели, равно как и увеличить свои доходы.
Некоторые производители потребительских товаров привозят свою продукцию на склад покупателя, а некоторые осуществляют так называемую прямую доставку в магазин. В одной компании, выпускающей большой ассортимент товаров, процесс доставки происходил следующим образом. В фургон грузили небольшое количество каждого наименования товаров. По прибытии в магазин водитель смотрел, чего не хватает на полках, доставал из машины нужный товар, составлял накладную, отдавал ее на подпись управляющему магазином и посылал в офис для оплаты. Весь процесс проходил с множеством задержек, кроме того, в машине должно было находиться огромное количество разных товаров. Предполагалось, что водитель никак не может узнать, в чем нуждается магазин, пока сам не увидит. Но эту проблему удалось решить. Теперь предприятие получает подробную информацию о продажах в магазине, и его работники точно знают, что заканчивается, а что еще лежит на полках. На основании этих данных они для каждого магазина собирают соответствующее количество недостающих товаров, к каждой посылке скотчем приклеивают счет и грузят все в фургон в той последовательности, в какой потом будут выгружать. Водителю остается лишь занести посылку в магазин и ехать дальше. Вот так, используя в своем процессе детальную информацию о продажах, предприятие смогло повысить эффективность труда водителей и значительно сократить объем перевозимых товаров.
Когда. Вы уже могли видеть действие этого принципа на примере процесса обработки претензий в страховой компании Progressive Insurance, но это была лишь верхушка айсберга. Есть множество других способов использовать при проектировании процесса принцип когда: сдвинуть какой-то шаг вперед или назад во времени, производить одновременно те действия, которые раньше шли друг за другом, или даже полностью изменить порядок действий.
Руководство главной городской больницы Нью-Йорка решило проводить больше операций на сердце. Для этого у клиники было достаточно квалифицированных врачей и медицинской техники, но в нее привозили мало пациентов. Причина была в том, что лечащий врач, отправляющий больного в клинику, слишком долго не мог получить ответ на запрос о возможности принять пациента на операцию. Иногда на это уходило до девяти часов, и когда ответ приходил, пациент чаще всего уже находился в другой больнице. При изучении проблемы причина задержки была найдена сразу же: на запрос лечащего врача специалисты клиники отвечали только тогда, когда для больного уже было готово место в палате. Как будто врач после получения согласия мог в доли секунды доставить пациента в клинику, где для того не нашлось бы койки. Но, если учесть манхэттенские пробки, ясно, что у пациента уходило на дорогу довольно много времени. В новом процессе лечащий врач, обратившись в клинику, получает немедленное согласие принять больного. В результате пациентов в отделении сердечно-сосудистой хирургии стало значительно больше.
Кроме того, при изучении процесса выяснилось, что до операции пациенты находятся в больнице в среднем два с половиной дня. Это очень дорогое удовольствие для клиники, ведь до операции пациенты оплачивают пребывание в палате по самой низкой базовой ставке, тогда как после операции, когда больные требуют повышенного внимания медперсонала, цена повышается. Что еще важнее, для самих пациентов необходимость находиться в больнице лишние дни – это совершенно ненужная трата денег и времени, а также риск подхватить инфекцию. Как оказалось, почти все эти два с половиной дня пациенты кушают, спят и ждут, т. е., другими словами, совершают действия, не влияющие на итоговый результат. Единственное важное дело – сдать анализы и получить информацию об операции и ее последствиях. Но часть из этого можно сделать еще до госпитализации, а на анализы, которые необходимо сдать по прибытии в больницу, уходит не больше часа. После внедрения нового процесса почти 40 % операций на сердце стали делать в тот же день, когда пациент ложится в больницу, что позволяет сэкономить ему деньги и сохранить здоровье.
Принцип когда может сработать даже в отрасли производства модной одежды, где конкуренция очень жесткая и все зависит от умения уловить сезонные тенденции моды. Zara – это супер, Zara – это круто, Zara – одна из самых быстро растущих компаний по производству одежды в мире, да к тому же еще и одна из самых прибыльных. Фирменные магазины Zara есть во всех европейских странах, они начинают появляться и в США, и в Азии. Успех компании многие объясняют невероятным чутьем ее руководства, ведь в производство всегда запускаются самые актуальные модели, по самой лучшей цене и в самый нужный момент.
Но секретное оружие компании Zara – вовсе не толпа лучших мировых дизайнеров, работающих от зари до зари. И в компании вовсе не отслеживают все интернет-форумы о модной одежде. В основе успеха этой марки лежат особенности процесса производства, которые, с одной стороны, не представляют собой ничего особенного, но с другой – обеспечивают фирме высокую эффективность работы. Большинство производителей одежды по вполне очевидной причине основную часть своей продукции шьют на азиатских фабриках: рабочая сила там стоит намного дешевле. Но компания Zara действует иначе. Вся одежда Zara выпускается в Европе, причем небольшими партиями. Разумеется, производственные затраты компании намного выше, чем у конкурентов. Но руководство Zara на этот счет не беспокоится. Конкурентам требуется масса времени на то, чтобы запустить в производство новую модель. Решение о том, что производить, принимается за несколько месяцев до начала сезона. А ведь боги модной индустрии очень непостоянны – вот в чем главная проблема такого подхода. С наступлением нового сезона модели, созданные несколько месяцев назад, могут совсем не понравиться покупателям. Что же касается компании Zara, то здесь все наоборот: более 80 % продукции запускается в производство уже после начала сезона. В первые его дни Zara реализует лишь мелкие партии одежды разных стилей. После этого становится ясно, что именно будет продаваться, а что – нет. Когда сезон заканчивается, компании приходится продавать со скидкой не так уж много моделей, да и распродажные цены не такие низкие, как у конкурентов. Вот так руководство Zara применило при перестройке процесса разработки продукции принцип когда: решение о том, что производить, принимается после пробной продажи небольших партий новых моделей на рынке.
Кто? При проектировании нового процесса обычно меняется ответственный исполнитель. Поэтому важно знать, кто, и какую работу выполняет, и как он при этом взаимодействует с другими. Многие допускают серьезную ошибку, подстраивая процесс под определенного человека, а не под реальные нужды предприятия. Попасть в такую ловушку очень легко. Кто должен нести ответственность за управление запасами? Конечно, Гарри, ведь он заведует складами уже много лет, так зачем нам искать кого-то еще? Возможно, Гарри действительно подходит для этой работы, а может быть, он просто ни на что больше не годится. В любом случае при проектировании процесса вы волей-неволей будете исходить из того, что Гарри может сделать, а что нет. Но ведь вам нужно смотреть на картину в целом и стремиться к общей эффективности предприятия. Будьте готовы к тому, что на одном из этапов процесса придется сменить исполнителей. Вы не обязаны строить новый процесс так, чтобы обеспечить работой того или иного сотрудника. В этом деле не может быть ни любимчиков, ни исключений.
Задавшись вопросом «Кому поручить эту задачу?», руководство обычно приходит к решению назначить специального менеджера, который будет следить за каждым шагом процесса. В большинстве организаций менеджеры несут ответственность за определенный участок работы, но редко бывает так, чтобы они регулярно общались с начальниками других отделов, отвечающими за другие участки. У каждого отдела – свои задачи, и его сотрудникам не важно, чем занимаются все остальные, что уже сделано до них или что будет сделано после, чтобы проект был успешно завершен. Традиционная организация – это набор так называемых функциональных «шахт», т. е. вертикальных структур, построенных на узких отрезках процесса. Специальный менеджер получает доступ ко всем «шахтам», он берет из каждой все необходимое для выполнения процесса и координирует работу подразделений так, чтобы процесс в целом шел быстрее и эффективнее. Когда за все этапы процесса отвечает один человек, отпадает необходимость передавать дела из отдела в отдел и исчезают связанные с этим ошибки.
В одной телефонной компании, когда клиент сообщал о повреждениях на линии, в процесс включались три работника: один разговаривал по телефону, другой диагностировал неполадку, а третий ее исправлял. Теперь всего один специалист принимает звонок, определяет неисправность и устраняет ее, используя компьютерную программу. Если с помощью компьютера устранить неполадку не удается, специалист посылает на место аварии техника. Доля случаев, когда проблема устранялась за время телефонного разговора с клиентом, выросла до 74 %, а раньше она составляла 0,5 % – т. е. таких случаев стало больше почти в 150 раз.
В компании Shell Lubricants до внедрения новых процессов заказы обычно переходили от специалиста к специалисту и могли пройти на своем пути до семи отделов. Теперь в компании есть человек, который несет ответственность за выполнение заказа с момента его получения до момента отправки и выписки счета. В результате время обработки заказа сократилось на 60 %, затраты снизились на 40 %, а уровень удовлетворенности клиентов возрос вдвое.
Назначение специального менеджера является отличным решением в тех случаях, когда операции, выполняемые по ходу процесса, не отличаются особой сложностью и одному человеку под силу контролировать их. Если менеджер не может решить проблему сам, он обращается к работникам соответствующей специализации. Но дело обстоит иначе, когда в процессе присутствуют сложные шаги, для контроля над которыми требуется опыт. Здесь одному человеку не справиться. Предположим, организация назначает специального менеджера ответственным за процесс разработки продукта. Получается, он должен руководить работой проектировщиков и инженеров, проводить маркетинговые исследования, оценивать затраты и делать выводы об экономической эффективности производства нового продукта. В таких сложных случаях есть отличная альтернатива специальному менеджеру – специальная команда.
Перед ней стоят те же задачи, что и перед специальным менеджером, но для их решения задействовано несколько работников разного профиля. Они действуют согласованно, как единое целое. Такую специальную команду можно представить себе как специального менеджера с несколькими головами. Но чем же команда отличается от обычной группы менеджеров, передающих дела друг другу? Во-первых, у всех ее членов – одна общая цель. Задачи сотрудников могут быть разными, но тем не менее члены команды сосредоточены на процессе в целом, а не на его участках, и они стремятся приблизить и улучшить конечный результат, а не просто выполнить свои обязанности. Во-вторых, члены команды лучше осведомлены о том, что происходит на разных этапах процесса, они знают обязанности своих коллег и понимают, как их действия согласуются с действиями других. Они делятся информацией друг с другом и поэтому имеют более полную картину процесса. И наконец, члены команды обычно находятся в одном месте. Иначе говоря, они работают сообща, их действия согласованы, а интересы не пересекаются, и в результате производительность повышается почти так же, как в тех случаях, когда за дело берется один специальный менеджер.
Транспортная компания Schneider National, главный офис которой находится в г. Грин-Бей, штат Висконсин, – крупнейший в США грузоперевозчик. Одним из основных сквозных процессов в компании является так называемый «поиск новых клиентов». Цель этого процесса заключается, по сути, в увеличении выручки, однако в нем участвуют не только работники торгового отдела, но и многие другие сотрудники. Раньше процесс начинался так: клиент отправлял запрос на перевозку с описанием всех дополнительных условий. При расчете стоимости доставки в работу включались специалисты самых разных отделов: отдела ценообразования, отдела оформления договоров и бухгалтерии. Запрос переходил из отдела в отдел, и ожидание ответа затягивалось надолго. Но в данном случае из-за множества сложных расчетов, требующих специальных знаний, один специальный менеджер вряд ли смог бы управлять всем процессом. В компании Schneider National поступили иначе: расчетом стоимости доставки теперь занимаются несколько команд. Причем для каждого типа клиентов – для владельцев розничных магазинов, для производителей и т. д. – создана отдельная команда. Раньше на то, чтобы определить точную стоимость доставки и сообщить ее клиенту, у компании уходило около 30 дней. После внедрения нового процесса это занимает не больше двух дней – т. е. меньше, чем у любой другой транспортной компании. В результате количество заказов, которые достаются компании, увеличилось на 70 %, а у клиентов и мысли не возникает о том, чтобы уйти к конкурентам.
А вот как внедрили новый процесс в одном из филиалов компании Trane, выпускающей кондиционеры. Раньше каждый заказ поочередно проходил через отдел обслуживания клиентов, отдел разработки продукции, отдел проектирования, отдел планирования производства и т. д. Все это происходило с большими задержками, причем сотрудники часто ссорились: никто не хотел брать на себя лишнюю работу. Руководство компании решило создать специальную команду, в которую вошли представители каждого отдела. Теперь команда отслеживает выполнение заказа от начала до конца. Работа делается почти на 70 % быстрее. А в бизнесе скорость значит очень много. Благодаря возросшей скорости выполнения заказов Trane сократила количество запасов на складах, что привело к значительной экономии. Кроме того, теперь клиенты компании тоже могут хранить на складах меньше товаров, ведь им не приходится долго ждать, пока Trane доставит новую партию. А если заказы выполняются быстро, то и оплата не заставляет себя ждать. Деньги от покупателей иногда приходят даже до того, как производится оплата по счетам поставщиков.
Насколько точно. Принцип «насколько точно должны выполняться определенные действия» во многом похож на предыдущий – «будут ли выполняться операции». Даже если какой-то шаг необходим, подумайте: может быть, его можно выполнять не так тщательно или не настолько полно, как это делалось раньше. Сложно поверить, но иногда, уделяя работе меньше внимания, вы можете значительно сэкономить время и средства. С другой стороны, чтобы получить максимальный результат, к некоторым действиям стоит подходить более основательно.
В большинстве клиник пациенты получают счет за лечение, в котором указаны все затраты. Этот список может занимать несколько страниц. Некоторые из позиций в счете действительно важны, например стоимость пребывания в палате, оплата врачебных услуг. Но большая часть – это мелкие расходы, например использованные салфетки, принятые таблетки и т. д. Закон Парето гласит, что подобные незначительные детали обычно составляют 80 % перечисленных позиций и только 20 % действительно важны для пациента. Но в данном случае Парето – большой оптимист! В том, что касается больниц, его правило 80/20 превращается в правило 95/5. Вписать в счет все до мелочей – это большой труд для медицинского персонала, но сам пациент в этом счете, как правило, ничего не понимает. Кроме того, данные для составления счета сами собой не появляются. Их еще нужно собрать, а это обязанность медсестер. Сбор данных отнимает значительную часть их рабочего времени, а ведь медсестры могли бы посвятить эти часы больным. Руководство одной из клиник приняло смелое решение – отказаться от такой точности при составлении счетов. Теперь позиции стоимостью меньше $25 в счет просто не включаются, хотя раньше они составляли бóльшую его часть. Вместо этого к счету плюсуется средняя стоимость салфеток, таблеток и других медикаментов в расчете на дневную стоимость пребывания в стационаре. Что получилось? Пациенты не стали расходовать больше салфеток, хоть те и не учитываются, а у медсестер освободилось больше времени для работы с пациентами. При этом переработки у медперсонала сократились на 37 %.
В компании, занимающейся страхованием недвижимости класса люкс, менеджеры пришли к выводу, что, рассчитывая стоимость страхового полиса с максимальной точностью, они лишь усложняют жизнь своим занятым клиентам. Тем приходится сообщать массу сведений о своей недвижимости, чтобы служащие компании могли предельно точно рассчитать страховые риски и, соответственно, размер страхового взноса. Руководство компании решило, что такая точность обходится клиентам слишком дорого, ведь они очень занятые люди, и лучше рассчитывать риски и стоимость с меньшей точностью. Теперь клиентам не задают много вопросов, и они это очень ценят. Конечно, и риски рассчитываются не так тщательно, как раньше, но компания компенсирует это тем, что берет за свои услуги чуть больше. Клиенты, как выяснилось, совсем не против этого – владельцы элитного жилья охотно соглашаются платить за удобство и возможность сэкономить время. И в настоящее время эта страховая компания занимает лидирующие позиции в своем сегменте рынка.
Компания Amerin Guaranty (теперь она является частью компании Radian), намеренно снизив точность своей работы, произвела настоящий переворот на рынке ипотечного страхования. Оплата страховки – обязательное условие ипотечного кредитования, ведь если с покупателем недвижимости что-то случится, банк сможет вернуть себе оставшуюся сумму по ипотечному кредиту. Традиционно процесс страхования проходил так: страховой агент подробно изучал сведения о заемщике и условия кредита и на основании этих данных рассчитывал стоимость страховки. Но в компании Amerin Guaranty сообразили, что банковские служащие уже проделывали ту же самую работу, когда решали, выдавать ли кредит этому человеку, и нет никакого смысла считать все заново. Теперь компания Amerin Guaranty просто берет информацию из банка и на ее основе рассчитывает стоимость страховки. В других компаниях, занимающихся ипотечным страхованием, при наступлении страхового случая обычно проводят сложный анализ непогашенной суммы кредита, что позволяет точно определить размер страховой выплаты. В Amerin Guaranty пришли к выводу, что средняя сумма непогашенного кредита (в расчете на годы) почти не меняется, хотя по каждому клиенту может варьироваться, и именно эту среднюю величину они и будут выплачивать независимо от реальных цифр, что позволит не заниматься сложным анализом для расчета страховой выплаты. Для банков размер выплаты по конкретному клиенту не так уж важен, для них имеет значение объем выплат в целом по всем страховым случаям, а эта цифра с переходом на новый способ расчета не изменилась. Снизив точность как при страховании клиентов, так и при расчете страховых выплат, компания Amerin Guaranty значительно ускорила оба процесса и сократила затраты, что позволило снизить и стоимость страхования. Буквально за пару лет из маленькой фирмы Amerin Guaranty превратилась в преуспевающую компанию стоимостью $2 млрд с долей рынка ипотечного страхования 6 % и уверенно удерживает свои позиции, несмотря на таких сильных конкурентов, как GE и MGIC.
В некоторых случаях лучше, наоборот, повысить точность выполнения работы. Давайте вернемся к компании Progressive Insurance и изучим этот вопрос на ее примере. Progressive Insurance начинала свою деятельность на рынке автострахования с очень рискованной затеи – она предлагала застраховаться водителям, которым по какой-то причине (место проживания, большое количество аварий в прошлом и т. д.) отказали в страховке другие компании. Обычно с такими неблагонадежными водителями в страховых компаниях поступают следующим образом: делят их на группы по степени риска, рассчитывают стоимость страховки для каждой группы и надеются на лучшее. В Progressive Insurance решили, что этот вопрос требует более тонкого подхода, и разделили клиентов на большее количество категорий, чем это практиковалось в других компаниях. Теперь, обратившись в компанию, молодой человек не сразу попадает в повышенную группу риска: для начала страховой агент оценивает уровень его образования, страховую историю, род занятий и другие факторы и только после этого рассчитывает стоимость страховки. Конечно, такая точная оценка обходится компании дороже, но она себя оправдывает и в итоге полностью окупается. Молодые люди, которым на основании высоких рисков предлагают дорогостоящую страховку, уходят к конкурентам, так как те страхуют их по более низкой, т. е., в сущности, по заниженной цене. Зато клиентам с хорошей страховой историей в Progressive Insurance предлагают меньшую стоимость страховки, и потому они охотно прибегают к услугам компании. Выплаты по страховым случаям – это основная статья расходов любой страховой компании. А главным показателем эффективности является так называемый комбинированный показатель (соотношение выплат по претензиям+прочих издержек компании и платы за страхование, получаемой от клиентов). И здесь компания Progressive Insurance держит абсолютное первенство. У большинства страховых компаний комбинированный показатель больше единицы, иначе говоря, они несут убытки от своей страховой деятельности, которые компенсируют, используя деньги клиентов как инвестиции. У Progressive Insurance комбинированный показатель составляет от 0,85 до 0,95. Это значит, что компания не несет убытков, а, напротив, получает от страхования прибыль, при этом инвестиционный доход для нее – дополнительный бонус. Повысив точность при расчете стоимости страховки, компания защитила себя от убытков при страховании водителей с высокой степенью риска и получила значительные преимущества при страховании водителей с низкой степенью риска.
Какая информация будет использоваться. Любая компания располагает огромным количеством всевозможных данных, но сотрудники не всегда знают, какая информация нужна им для эффективной работы. Часто при планировании опираются на устаревшие данные или, наоборот, результаты прогнозов на будущее, а порой даже на чье-то субъективное мнение. Если вы найдете способ лучше использовать имеющиеся данные, то получите множество вариантов повышения эффективности процессов на предприятии. Возьмите, к примеру, прогноз продаж. На его основе руководство большинства компаний принимает важные и дорогостоящие решения, связанные с заказом материалов, составлением графика производства и т. д. Если прогноз оказывается ошибочным – а зачастую так оно и бывает, – то все последующие действия будут неудачными. И наоборот: при точном прогнозе все решения, принимаемые на его основе, будут верными.
Менеджеры компании General Mills, выпускающей популярные сухие завтраки Cheerios и другие пищевые продукты, долгое время составляли график производства, опираясь на прогнозы продаж, хотя они почти никогда не сбывались. Эти прогнозы основывались на заказах, которые делали оптовые покупатели. Заказы поступали в распределительные центры компании General Mills, где товар собирался перед отправкой в магазины. Но через некоторое время в распределительные центры поступали уже реальные заказы от розничных магазинов, и на предприятие посылался запрос на соответствующий объем продукции. В результате на складах предприятия постоянно был излишек одних товаров и недостаток других. Руководство, как могло, старалось решить эту проблему: в производство запускались маленькие партии недостающих товаров, продукция перевозилась из одного распределительного центра в другой. На все это уходила уйма денег и сил, и в конце концов руководство решило при планировании производства использовать реальные, а не прогнозные данные. Теперь заказы от магазинов направляются прямо на предприятие, минуя распределительные центры. В производственный отдел поступают реальные данные о запросах клиентов и о количестве товаров в распределительных центрах, поэтому сотрудники отдела могут составить график производства, отвечающий настоящим потребностям рынка, и не ждать, пока распределительные центры пришлют заказ. В результате объем складских запасов уменьшился на 25 %, а случаев, когда товар на складе отсутствует, стало в два раза меньше. Такая ситуация кажется невероятной, ведь считается, что чем ниже уровень запасов, тем чаще тех или иных товаров не бывает в наличии. Но перестроив свой процесс на основе нового подхода к информационному обеспечению производства, компания General Mills смогла достичь этой цели, равно как и увеличить свои доходы.
Некоторые производители потребительских товаров привозят свою продукцию на склад покупателя, а некоторые осуществляют так называемую прямую доставку в магазин. В одной компании, выпускающей большой ассортимент товаров, процесс доставки происходил следующим образом. В фургон грузили небольшое количество каждого наименования товаров. По прибытии в магазин водитель смотрел, чего не хватает на полках, доставал из машины нужный товар, составлял накладную, отдавал ее на подпись управляющему магазином и посылал в офис для оплаты. Весь процесс проходил с множеством задержек, кроме того, в машине должно было находиться огромное количество разных товаров. Предполагалось, что водитель никак не может узнать, в чем нуждается магазин, пока сам не увидит. Но эту проблему удалось решить. Теперь предприятие получает подробную информацию о продажах в магазине, и его работники точно знают, что заканчивается, а что еще лежит на полках. На основании этих данных они для каждого магазина собирают соответствующее количество недостающих товаров, к каждой посылке скотчем приклеивают счет и грузят все в фургон в той последовательности, в какой потом будут выгружать. Водителю остается лишь занести посылку в магазин и ехать дальше. Вот так, используя в своем процессе детальную информацию о продажах, предприятие смогло повысить эффективность труда водителей и значительно сократить объем перевозимых товаров.
Когда. Вы уже могли видеть действие этого принципа на примере процесса обработки претензий в страховой компании Progressive Insurance, но это была лишь верхушка айсберга. Есть множество других способов использовать при проектировании процесса принцип когда: сдвинуть какой-то шаг вперед или назад во времени, производить одновременно те действия, которые раньше шли друг за другом, или даже полностью изменить порядок действий.
Руководство главной городской больницы Нью-Йорка решило проводить больше операций на сердце. Для этого у клиники было достаточно квалифицированных врачей и медицинской техники, но в нее привозили мало пациентов. Причина была в том, что лечащий врач, отправляющий больного в клинику, слишком долго не мог получить ответ на запрос о возможности принять пациента на операцию. Иногда на это уходило до девяти часов, и когда ответ приходил, пациент чаще всего уже находился в другой больнице. При изучении проблемы причина задержки была найдена сразу же: на запрос лечащего врача специалисты клиники отвечали только тогда, когда для больного уже было готово место в палате. Как будто врач после получения согласия мог в доли секунды доставить пациента в клинику, где для того не нашлось бы койки. Но, если учесть манхэттенские пробки, ясно, что у пациента уходило на дорогу довольно много времени. В новом процессе лечащий врач, обратившись в клинику, получает немедленное согласие принять больного. В результате пациентов в отделении сердечно-сосудистой хирургии стало значительно больше.
Кроме того, при изучении процесса выяснилось, что до операции пациенты находятся в больнице в среднем два с половиной дня. Это очень дорогое удовольствие для клиники, ведь до операции пациенты оплачивают пребывание в палате по самой низкой базовой ставке, тогда как после операции, когда больные требуют повышенного внимания медперсонала, цена повышается. Что еще важнее, для самих пациентов необходимость находиться в больнице лишние дни – это совершенно ненужная трата денег и времени, а также риск подхватить инфекцию. Как оказалось, почти все эти два с половиной дня пациенты кушают, спят и ждут, т. е., другими словами, совершают действия, не влияющие на итоговый результат. Единственное важное дело – сдать анализы и получить информацию об операции и ее последствиях. Но часть из этого можно сделать еще до госпитализации, а на анализы, которые необходимо сдать по прибытии в больницу, уходит не больше часа. После внедрения нового процесса почти 40 % операций на сердце стали делать в тот же день, когда пациент ложится в больницу, что позволяет сэкономить ему деньги и сохранить здоровье.
Принцип когда может сработать даже в отрасли производства модной одежды, где конкуренция очень жесткая и все зависит от умения уловить сезонные тенденции моды. Zara – это супер, Zara – это круто, Zara – одна из самых быстро растущих компаний по производству одежды в мире, да к тому же еще и одна из самых прибыльных. Фирменные магазины Zara есть во всех европейских странах, они начинают появляться и в США, и в Азии. Успех компании многие объясняют невероятным чутьем ее руководства, ведь в производство всегда запускаются самые актуальные модели, по самой лучшей цене и в самый нужный момент.
Но секретное оружие компании Zara – вовсе не толпа лучших мировых дизайнеров, работающих от зари до зари. И в компании вовсе не отслеживают все интернет-форумы о модной одежде. В основе успеха этой марки лежат особенности процесса производства, которые, с одной стороны, не представляют собой ничего особенного, но с другой – обеспечивают фирме высокую эффективность работы. Большинство производителей одежды по вполне очевидной причине основную часть своей продукции шьют на азиатских фабриках: рабочая сила там стоит намного дешевле. Но компания Zara действует иначе. Вся одежда Zara выпускается в Европе, причем небольшими партиями. Разумеется, производственные затраты компании намного выше, чем у конкурентов. Но руководство Zara на этот счет не беспокоится. Конкурентам требуется масса времени на то, чтобы запустить в производство новую модель. Решение о том, что производить, принимается за несколько месяцев до начала сезона. А ведь боги модной индустрии очень непостоянны – вот в чем главная проблема такого подхода. С наступлением нового сезона модели, созданные несколько месяцев назад, могут совсем не понравиться покупателям. Что же касается компании Zara, то здесь все наоборот: более 80 % продукции запускается в производство уже после начала сезона. В первые его дни Zara реализует лишь мелкие партии одежды разных стилей. После этого становится ясно, что именно будет продаваться, а что – нет. Когда сезон заканчивается, компании приходится продавать со скидкой не так уж много моделей, да и распродажные цены не такие низкие, как у конкурентов. Вот так руководство Zara применило при перестройке процесса разработки продукции принцип когда: решение о том, что производить, принимается после пробной продажи небольших партий новых моделей на рынке.
Кто? При проектировании нового процесса обычно меняется ответственный исполнитель. Поэтому важно знать, кто, и какую работу выполняет, и как он при этом взаимодействует с другими. Многие допускают серьезную ошибку, подстраивая процесс под определенного человека, а не под реальные нужды предприятия. Попасть в такую ловушку очень легко. Кто должен нести ответственность за управление запасами? Конечно, Гарри, ведь он заведует складами уже много лет, так зачем нам искать кого-то еще? Возможно, Гарри действительно подходит для этой работы, а может быть, он просто ни на что больше не годится. В любом случае при проектировании процесса вы волей-неволей будете исходить из того, что Гарри может сделать, а что нет. Но ведь вам нужно смотреть на картину в целом и стремиться к общей эффективности предприятия. Будьте готовы к тому, что на одном из этапов процесса придется сменить исполнителей. Вы не обязаны строить новый процесс так, чтобы обеспечить работой того или иного сотрудника. В этом деле не может быть ни любимчиков, ни исключений.
Задавшись вопросом «Кому поручить эту задачу?», руководство обычно приходит к решению назначить специального менеджера, который будет следить за каждым шагом процесса. В большинстве организаций менеджеры несут ответственность за определенный участок работы, но редко бывает так, чтобы они регулярно общались с начальниками других отделов, отвечающими за другие участки. У каждого отдела – свои задачи, и его сотрудникам не важно, чем занимаются все остальные, что уже сделано до них или что будет сделано после, чтобы проект был успешно завершен. Традиционная организация – это набор так называемых функциональных «шахт», т. е. вертикальных структур, построенных на узких отрезках процесса. Специальный менеджер получает доступ ко всем «шахтам», он берет из каждой все необходимое для выполнения процесса и координирует работу подразделений так, чтобы процесс в целом шел быстрее и эффективнее. Когда за все этапы процесса отвечает один человек, отпадает необходимость передавать дела из отдела в отдел и исчезают связанные с этим ошибки.
В одной телефонной компании, когда клиент сообщал о повреждениях на линии, в процесс включались три работника: один разговаривал по телефону, другой диагностировал неполадку, а третий ее исправлял. Теперь всего один специалист принимает звонок, определяет неисправность и устраняет ее, используя компьютерную программу. Если с помощью компьютера устранить неполадку не удается, специалист посылает на место аварии техника. Доля случаев, когда проблема устранялась за время телефонного разговора с клиентом, выросла до 74 %, а раньше она составляла 0,5 % – т. е. таких случаев стало больше почти в 150 раз.
В компании Shell Lubricants до внедрения новых процессов заказы обычно переходили от специалиста к специалисту и могли пройти на своем пути до семи отделов. Теперь в компании есть человек, который несет ответственность за выполнение заказа с момента его получения до момента отправки и выписки счета. В результате время обработки заказа сократилось на 60 %, затраты снизились на 40 %, а уровень удовлетворенности клиентов возрос вдвое.
Назначение специального менеджера является отличным решением в тех случаях, когда операции, выполняемые по ходу процесса, не отличаются особой сложностью и одному человеку под силу контролировать их. Если менеджер не может решить проблему сам, он обращается к работникам соответствующей специализации. Но дело обстоит иначе, когда в процессе присутствуют сложные шаги, для контроля над которыми требуется опыт. Здесь одному человеку не справиться. Предположим, организация назначает специального менеджера ответственным за процесс разработки продукта. Получается, он должен руководить работой проектировщиков и инженеров, проводить маркетинговые исследования, оценивать затраты и делать выводы об экономической эффективности производства нового продукта. В таких сложных случаях есть отличная альтернатива специальному менеджеру – специальная команда.
Перед ней стоят те же задачи, что и перед специальным менеджером, но для их решения задействовано несколько работников разного профиля. Они действуют согласованно, как единое целое. Такую специальную команду можно представить себе как специального менеджера с несколькими головами. Но чем же команда отличается от обычной группы менеджеров, передающих дела друг другу? Во-первых, у всех ее членов – одна общая цель. Задачи сотрудников могут быть разными, но тем не менее члены команды сосредоточены на процессе в целом, а не на его участках, и они стремятся приблизить и улучшить конечный результат, а не просто выполнить свои обязанности. Во-вторых, члены команды лучше осведомлены о том, что происходит на разных этапах процесса, они знают обязанности своих коллег и понимают, как их действия согласуются с действиями других. Они делятся информацией друг с другом и поэтому имеют более полную картину процесса. И наконец, члены команды обычно находятся в одном месте. Иначе говоря, они работают сообща, их действия согласованы, а интересы не пересекаются, и в результате производительность повышается почти так же, как в тех случаях, когда за дело берется один специальный менеджер.
Транспортная компания Schneider National, главный офис которой находится в г. Грин-Бей, штат Висконсин, – крупнейший в США грузоперевозчик. Одним из основных сквозных процессов в компании является так называемый «поиск новых клиентов». Цель этого процесса заключается, по сути, в увеличении выручки, однако в нем участвуют не только работники торгового отдела, но и многие другие сотрудники. Раньше процесс начинался так: клиент отправлял запрос на перевозку с описанием всех дополнительных условий. При расчете стоимости доставки в работу включались специалисты самых разных отделов: отдела ценообразования, отдела оформления договоров и бухгалтерии. Запрос переходил из отдела в отдел, и ожидание ответа затягивалось надолго. Но в данном случае из-за множества сложных расчетов, требующих специальных знаний, один специальный менеджер вряд ли смог бы управлять всем процессом. В компании Schneider National поступили иначе: расчетом стоимости доставки теперь занимаются несколько команд. Причем для каждого типа клиентов – для владельцев розничных магазинов, для производителей и т. д. – создана отдельная команда. Раньше на то, чтобы определить точную стоимость доставки и сообщить ее клиенту, у компании уходило около 30 дней. После внедрения нового процесса это занимает не больше двух дней – т. е. меньше, чем у любой другой транспортной компании. В результате количество заказов, которые достаются компании, увеличилось на 70 %, а у клиентов и мысли не возникает о том, чтобы уйти к конкурентам.
А вот как внедрили новый процесс в одном из филиалов компании Trane, выпускающей кондиционеры. Раньше каждый заказ поочередно проходил через отдел обслуживания клиентов, отдел разработки продукции, отдел проектирования, отдел планирования производства и т. д. Все это происходило с большими задержками, причем сотрудники часто ссорились: никто не хотел брать на себя лишнюю работу. Руководство компании решило создать специальную команду, в которую вошли представители каждого отдела. Теперь команда отслеживает выполнение заказа от начала до конца. Работа делается почти на 70 % быстрее. А в бизнесе скорость значит очень много. Благодаря возросшей скорости выполнения заказов Trane сократила количество запасов на складах, что привело к значительной экономии. Кроме того, теперь клиенты компании тоже могут хранить на складах меньше товаров, ведь им не приходится долго ждать, пока Trane доставит новую партию. А если заказы выполняются быстро, то и оплата не заставляет себя ждать. Деньги от покупателей иногда приходят даже до того, как производится оплата по счетам поставщиков.