Но в некоторых случаях создать специальную команду невозможно. Возьмите, к примеру, организации, где сотрудники бóльшую часть времени работают отдельно друг от друга, как это бывает в медицинских учреждениях. В клиниках пациентами с серьезными заболеваниями обычно занимаются несколько врачей разной специализации. Назвать их командой никак нельзя: каждый из специалистов сосредоточен на своей области, они могут даже ни разу не встретиться за все время лечения. Но из-за того, что врачи, работающие с пациентом, почти не общаются друг с другом, может возникать множество проблем: одновременное назначение несовместимых лекарств, несогласованное лечение, неспособность ответить на элементарные вопросы, такие как: «Когда мне можно поехать домой?», неэффективное расходование медикаментов. Поэтому во многих клиниках теперь появилась новая врачебная специальность – госпиталист. Это врач, в задачи которого входит управление процессом предоставления медицинской помощи и координация действий лечащих врачей по каждому пациенту. Госпиталист отслеживает все лечебные процедуры, составляет расписание, проверяет, можно ли одновременно принимать назначенные разными докторами лекарства, и дает пациенту разъяснения по любым непонятным вопросам. Госпиталист – это пример того, что мы называем специальным менеджером: он согласовывает работу всех участников процесса и тем самым значительно повышает его общую эффективность. Специальный менеджер может оказаться полезным там, где специалисты работают над сложными задачами независимо друг от друга, например в службе техподдержки или в отделе по установке компьютерных систем.
Но к принципу «кто» можно подойти и с другой стороны. Являются ли требования к квалификации сотрудника оптимальными для данной должности? Может быть, с этими задачами справится менее опытный работник или, наоборот, вам стоит повысить свои требования? В некоторых больницах обязанности медсестер, определяющих, кому из пациентов нужна срочная медицинская помощь, теперь выполняют врачи. Конечно, затраты на оплату труда при этом выросли, однако врач может более точно оценить состояние больного, а при необходимости и оказать первую медицинскую помощь, что очень хорошо сказывается на эффективности процесса в целом. Однако в компании Duke Power поступили наоборот: теперь решения, которые раньше могли принимать только инженеры в офисе, принимают прибывающие на место аварии техники. Руководство компании пришло к выводу, что у техников для этого достаточно знаний и опыта, зато работа значительно ускоряется, а инженеры могут сосредоточиться на более сложных задачах, которые под силу только им.
Где. К проектированию процессов применима известная среди риелторов поговорка: «Главное при выборе недвижимости – это место, место и еще раз место». Часто руководству не хватает фантазии, чтобы придумать, где еще можно выполнять работу. Сейчас набирают популярность аутсорсинг и наем работников в других странах, но, скорее всего, вам не понадобятся такие кардинальные меры, чтобы значительно улучшить процесс на предприятии.
Один крупный производитель автозапчастей раньше применял простой принцип: при создании образцов новых деталей вся необходимая для этого оснастка выпускалась на том же заводе. Такое решение выглядело вполне логичным, ведь оснастку не приходилось перевозить с завода-производителя на завод, где ее предполагалось использовать. Но в действительности все было по-другому. Чаще всего при запуске новых деталей в производство те станки, что производили оснастку, были уже заняты, и приходилось ждать, пока они освободятся. Новый процесс спроектировали так, чтобы оснастка производилась на отдельном заводе, который находится рядом и имеет все необходимое оборудование. Теперь новую оснастку, хотя ее и приходится перевозить с завода на завод, появляется намного быстрее, и в результате ускорилось и производство самих запчастей. После внедрения нового процесса время на создание образцов новых деталей сократилось на 85 %, и у компании появилось огромное преимущество перед конкурентами при получении заказов на выпуск новых продуктов. Вот какую силу имеет процессный подход в действии! Глядя на вещи в узком контексте, можно прийти к одному выводу, но если взять более крупный план, то выводы будут уже совсем другими.
У любого крупного автопроизводителя имеются склады, где хранится огромное количество запчастей, которые могут заказать дилеры. Несложно представить, что эти склады являются внушительными сооружениями. Для складских работников собрать детали в соответствии с заказом – задача непростая, им приходится проделывать немалый путь и тратить уйму времени. Автопроизводители уже много раз пробовали решить эту проблему: в некоторых компаниях работникам выдавали велосипеды, а кое-где даже создали для сбора заказов специальных роботов. Но все попытки так ни к чему и не привели. Между тем руководство одной автопромышленной компании подошло к этому вопросу с другой стороны: оно решило изменить место, где рабочий выбирал запчасть. Теперь не человек идет к нужной детали, а деталь едет к нему. Большинство запчастей на складе этой компании хранится в контейнерах, которые поставлены на конвейерную ленту. Работник склада просто вводит в компьютер код товара, и конвейер приходит в движение. Когда лента останавливается, работник достает то, что нужно, и переходит к следующей позиции заказа. В результате он тратит время лишь на то, чтобы сформировать заказ (действие, добавляющее ценность), а не бегает по складу в поисках нужной детали (действие, не добавляющее ценности). Кроме того, работник может не просто ждать, пока конвейер доставит запчасть, но одновременно и снимать с конвейера детали по другим заказам.
Рабочий процесс не обязательно должен происходить в одном месте. Принимая решение о централизации или децентрализации, вы меняете место выполнения работы. Возможно, будет лучше производить продукцию на одном заводе и потом перевозить ее на региональные склады или отправлять покупателям, а может быть, в вашем случае целесообразнее выпускать товары в нескольких регионах, чтобы быть ближе к конечному потребителю и обслуживать его качественнее. Обязательно продумайте все возможные варианты – у каждого из них есть свои преимущества и недостатки. Большинство компаний испытывает большие затруднения при решении этого вопроса, и начальство зачастую не знает, на чем остановиться – сначала оно проводит централизацию процесса, а позднее решает, что полная децентрализация все-таки лучше. Например, руководство решает закупать материалы централизованно, т. е. сразу для всех подразделений, что позволяет лучше контролировать закупки и получать от поставщиков приличные скидки. Но потом, в соответствии с поговоркой «Хорошо там, где нас нет», менеджерам начинает казаться, что, предоставив каждому подразделению право самостоятельно закупать материалы, они обеспечат им бóльшую гибкость и скорость в работе. Часто решение о централизации или децентрализации принимается в целом для предприятия, хотя лучше было бы найти подходящий вариант для каждого процесса. Если же руководство не уделяет этому вопросу достаточно внимания, компания лишается возможности использовать все преимущества рабочих процессов.
На некоторых предприятиях, например в компании HP, было найдено удачное решение этой, казалось бы, нерешаемой задачи. Централизация и децентрализация процессов отлично сосуществуют, и компания получает выгоды как за счет скидок от поставщиков, так и благодаря гибкости и скорости выполнения децентрализованных операций. Вот вам хороший пример. Принтеры HP продаются по всему миру, причем их конструкция одинакова и не зависит от места реализации, следовательно, и производить их лучше в одном месте. Но, с другой стороны, принтер нужно подключать к электросети, а в разных странах используется разное напряжение, и, кроме того, каждому покупателю нужна инструкция на его родном языке. В компании HP приняли следующее решение: все принтеры теперь производятся на одном заводе, затем их развозят по странам, где они будут продаваться, и уже там в коробку кладут соответствующий кабель питания и руководство пользователя, после чего запечатывают упаковку.
Какие операции. Мы изучили шесть из семи принципов проектирования процессов: будут ли операции выполняться и при каких условиях; насколько точно они будут выполняться, какая информация для этого необходима, когда и где это будет происходить. Самый важный вопрос – какие операции нужно выполнять – мы оставили под конец, потому что ответ на него охватывает все шесть принципов проектирования, изученных нами ранее. Что именно вы будете делать – это самый главный аспект нового процесса. Перед вами стоит вопрос, ради которого вы и пришли к разработке новых процессов, – что нужно делать, чтобы дать клиенту желаемое? Ответив на этот вопрос, вы поймете, какие действия необходимо включить в процесс в первую очередь.
В большинстве случаев новый процесс состоит из тех же действий, добавляющих ценность, что и старый. В конце концов, вы ведь не захотите убрать те операции, которые приносят клиентам пользу и за которые они готовы платить деньги. Но, возможно, в новом процессе будет несколько дополнительных действий, прибавляющих ценность. Вспомните, к примеру, как в компании Progressive Insurance в процесс был введен новый шаг, а именно – деление клиентов на дополнительные категории с целью более точного определения страховых рисков. Другие страховые компании для всех мужчин в возрасте до 25 лет рассчитывают стоимость страховки по одинаковой ставке. А в Progressive Insurance эту группу клиентов поделили на категории, и расчет страховых рисков стал намного точнее, чем у конкурентов. Однако руководство Progressive Insurance пошло еще дальше. Служащие компании теперь не просто рассчитывают страховую сумму на основании подробных данных о клиенте – они еще и сообщают, во сколько ему обойдется страховка у других компаний, даже если у конкурентов выходит дешевле. При этом возникает двойной эффект. Во-первых, потенциальные клиенты благодарны за эти сведения, и они начинают доверять Progressive Insurance, ведь ни одна другая страховая компания так не делает. А доверие клиентов нелегко заслужить, и пусть его нельзя оценить в стоимостном выражении, тем не менее оно является ключевым преимуществом компании по отношению к конкурентам. Во-вторых, для мужчин, попадающих в группу с высоким страховым риском, служащие компании рассчитывают соответствующую стоимость страховки, а затем предлагают им обратиться в другую страховую компанию, где можно застраховаться дешевле. И каков результат? В Progressive Insurance теперь обращаются в основном те водители, которые почти никогда не попадают в аварии, ведь полис им обходится дешевле, чем в любой другой компании, а водители с высокой степенью риска уходят к конкурентам. Компания остается в выигрыше в любом случае.
Обдумывая составляющие нового процесса, вы, возможно, решите от некоторых из них вообще отказаться. Исключить из процесса шаги, которые не нужны ни вам, ни клиентам, проще простого. Но над чем вам действительно стоит поработать, так это над действиями, не добавляющими ценности, однако обеспечивающими нормальную работу компании. Клиентам до этих шагов нет никакого дела, и платить за них они, разумеется, не хотят. Помните, во введении мы рассказывали о компании Andren Aerospace? До того как процессы в ней были перестроены, служащие разных отделов компании, бывало, по шесть раз проверяли платежеспособность одного и того же клиента. Разумеется, за время обработки заказа клиент не становился заметно беднее или богаче, так зачем было проверять его финансовое состояние еще пять раз? В новом процессе в Andren Aerospace изучают платежеспособность клиента лишь один раз, когда от него поступает заказ.
Служащих ВВС США, как и работников любой другой организации, необходимо постоянно обучать и тренировать. Раньше, чтобы записаться на курсы, им требовалось пройти через сложный и довольно нелепый процесс. Вначале человек, заинтересованный в обучении, должен был получить одобрение своего непосредственного руководителя. После этого запрос направлялся командиру базы. Если он успешно миновал и это препятствие, то следующим пунктом становился начальник командира базы. Затем запрос еще должен был подписать секретарь. Что в этом плохого? Все дело в том, что на весь процесс уходило порядка 40 дней, а обучение обычно требовалось пройти немедленно, и сделать это было совершенно невозможно. При ближайшем рассмотрении оказалось, что ни командир базы, ни высшее начальство еще ни разу не отклоняли запрос на обучение; т. е. если руководитель группы давал добро, то окончательное согласование становилось делом решенным. Получалось, что можно обойтись и без подписи командира базы, достаточно лишь передать ему нужные сведения. Из нового процесса многочисленные согласования были исключены, и в результате время рассмотрения заявок сократилось с 40 дней до одного.
Массачусетский технологический институт и Гарвардский университет расположены в одном городе – в Кембридже, штат Массачусетс. Студенты этих учебных заведений могут посещать лекции и там и тут. Раньше руководство учебного заведения определяло количество часов для студента другого вуза, а в конце семестра ему высылался счет на соответствующую сумму. Но при изучении процесса оказалось, что разница между суммами по счетам двух вузов меньше, чем затраты на их составление. Теперь студенты, как и раньше, посещают лекции обоих учебных заведений, но выписка счетов из процесса исчезла.
В последнее время довольно широкое распространение получила модель управления запасами VMI (vendor-managed inventory – запасы, управляемые поставщиком). Она тоже имеет прямое отношение к принципу какие операции. Поставщик, работающий на основе этой модели, берет на себя ответственность за управление запасами на складах своих покупателей (иногда он управляет даже товарами своих конкурентов). Благодаря этому производитель постоянно отслеживает движение своей продукции на складе и может вовремя восполнить недостаток тех или иных товаров. Разумеется, процесс выполнения заказов становится на несколько шагов длиннее, ведь в данном случае поставщик не только выполняет заказ, но и сам его формирует. Однако, взяв на себя эту работу, поставщик позволяет покупателю сэкономить массу времени и сил, поэтому покупатель охотнее берет продукцию именно этого поставщика и иногда даже по более высоким ценам. Кроме того, точно зная количество товаров на складах своих клиентов, производитель может выпускать только то, что действительно пользуется спросом, поэтому в его ассортименте всегда присутствуют нужные позиции. В результате он получает выгоду, которая легко покрывает все затраты на управление запасами.
У большинства авиакомпаний в аэропортах есть киоски саморегистрации, которые полностью заменяют служащего стойки регистрации. Иначе говоря, из процесса авиакомпании убрали один шаг и добавили один шаг к процессу клиента, но в данном случае это пошло на пользу обеим сторонам. Клиенты могут зарегистрироваться быстрее, и им не нужно стоять в очереди, а для авиакомпании регистрация на рейс обходится дешевле.
Заметьте, каждый из приведенных выше примеров применения принципа какие операции связан с действием как минимум еще одного принципа. При проектировании процесса не нужно четко разграничивать все семь принципов. Больше того, это будет ошибкой, ведь принципы работают не по отдельности, а в тесной связке. Одной и той же цели можно достичь разными путями. Когда в ВВС США проектировали процесс выдачи разрешения на обучение, были задействованы следующие принципы: кто должен одобрить заявку и будет ли кто-то ее одобрять. При перестройке процесса выставления счетов между Массачусетским технологическим институтом и Гарвардским университетом решался вопрос, будет ли это делаться вообще. Производитель, решивший перейти на модель управления запасами на стороне покупателя (VMI), вносит изменения в принцип «какие операции». Однако он не смог бы в полной мере использовать преимущества нового процесса, если не изменил бы принцип «какую информацию нужно использовать». Кроме того, поставщик применил при проектировании процесса еще и принцип «где» (решение о том, что будет лежать на полках магазина, теперь принимается не в магазине, а на складе), а вдобавок к нему и принцип «когда» (теперь решение принимается до загрузки фургона, а не по прибытии водителя в магазин). Новый процесс часто отличается от старого не одним, а несколькими принципами, и в этом нет ничего плохого. Мы не ставим перед вами задачу четко следовать нашей модели и применять принципы по отдельности, наша цель – заставить вас думать.
Итак, теперь вы знаете семь принципов проектирования процессов. При создании новых процессов не обязательно обладать большим талантом, но вам придется напрячь свое воображение и творческие способности, а также включить деловую интуицию и при этом не забывать про здравый смысл.
Имейте в виду: перестройка процессов может повлечь повышение затрат на некоторых участках производства, но в результате на других участках вы получите выгоду. Вспомните, как выросла производственная себестоимость в компании Zara. Но зато теперь Zara производит меньше такой одежды, которую приходится в конце сезона продавать за бесценок, поэтому доходность компании в целом выше, чем у конкурентов.
Давайте сразу кое-что проясним. Описанные нами принципы проектирования не дают гарантии того, что вы создадите успешные процессы. Они просто показывают, с какой стороны следует подходить к решению этой задачи. Вам придется еще долгое время прорабатывать каждый шаг, прежде чем вы сможете превратить концепцию стремительного роста в описание нового процесса. Но не это больше всего пугает менеджеров. Сложнее всего им бывает принять новую идею, ведь она предполагает большие перемены. Если вы преодолеете свой страх перед неизвестностью и решитесь совершить погружение, то наши семь принципов проектирования будут вам в помощь.
Знать, где вы находитесь, чтобы понять, куда двигаться дальше
Последовательность действий при проектировании процессов
Но к принципу «кто» можно подойти и с другой стороны. Являются ли требования к квалификации сотрудника оптимальными для данной должности? Может быть, с этими задачами справится менее опытный работник или, наоборот, вам стоит повысить свои требования? В некоторых больницах обязанности медсестер, определяющих, кому из пациентов нужна срочная медицинская помощь, теперь выполняют врачи. Конечно, затраты на оплату труда при этом выросли, однако врач может более точно оценить состояние больного, а при необходимости и оказать первую медицинскую помощь, что очень хорошо сказывается на эффективности процесса в целом. Однако в компании Duke Power поступили наоборот: теперь решения, которые раньше могли принимать только инженеры в офисе, принимают прибывающие на место аварии техники. Руководство компании пришло к выводу, что у техников для этого достаточно знаний и опыта, зато работа значительно ускоряется, а инженеры могут сосредоточиться на более сложных задачах, которые под силу только им.
Где. К проектированию процессов применима известная среди риелторов поговорка: «Главное при выборе недвижимости – это место, место и еще раз место». Часто руководству не хватает фантазии, чтобы придумать, где еще можно выполнять работу. Сейчас набирают популярность аутсорсинг и наем работников в других странах, но, скорее всего, вам не понадобятся такие кардинальные меры, чтобы значительно улучшить процесс на предприятии.
Один крупный производитель автозапчастей раньше применял простой принцип: при создании образцов новых деталей вся необходимая для этого оснастка выпускалась на том же заводе. Такое решение выглядело вполне логичным, ведь оснастку не приходилось перевозить с завода-производителя на завод, где ее предполагалось использовать. Но в действительности все было по-другому. Чаще всего при запуске новых деталей в производство те станки, что производили оснастку, были уже заняты, и приходилось ждать, пока они освободятся. Новый процесс спроектировали так, чтобы оснастка производилась на отдельном заводе, который находится рядом и имеет все необходимое оборудование. Теперь новую оснастку, хотя ее и приходится перевозить с завода на завод, появляется намного быстрее, и в результате ускорилось и производство самих запчастей. После внедрения нового процесса время на создание образцов новых деталей сократилось на 85 %, и у компании появилось огромное преимущество перед конкурентами при получении заказов на выпуск новых продуктов. Вот какую силу имеет процессный подход в действии! Глядя на вещи в узком контексте, можно прийти к одному выводу, но если взять более крупный план, то выводы будут уже совсем другими.
У любого крупного автопроизводителя имеются склады, где хранится огромное количество запчастей, которые могут заказать дилеры. Несложно представить, что эти склады являются внушительными сооружениями. Для складских работников собрать детали в соответствии с заказом – задача непростая, им приходится проделывать немалый путь и тратить уйму времени. Автопроизводители уже много раз пробовали решить эту проблему: в некоторых компаниях работникам выдавали велосипеды, а кое-где даже создали для сбора заказов специальных роботов. Но все попытки так ни к чему и не привели. Между тем руководство одной автопромышленной компании подошло к этому вопросу с другой стороны: оно решило изменить место, где рабочий выбирал запчасть. Теперь не человек идет к нужной детали, а деталь едет к нему. Большинство запчастей на складе этой компании хранится в контейнерах, которые поставлены на конвейерную ленту. Работник склада просто вводит в компьютер код товара, и конвейер приходит в движение. Когда лента останавливается, работник достает то, что нужно, и переходит к следующей позиции заказа. В результате он тратит время лишь на то, чтобы сформировать заказ (действие, добавляющее ценность), а не бегает по складу в поисках нужной детали (действие, не добавляющее ценности). Кроме того, работник может не просто ждать, пока конвейер доставит запчасть, но одновременно и снимать с конвейера детали по другим заказам.
Рабочий процесс не обязательно должен происходить в одном месте. Принимая решение о централизации или децентрализации, вы меняете место выполнения работы. Возможно, будет лучше производить продукцию на одном заводе и потом перевозить ее на региональные склады или отправлять покупателям, а может быть, в вашем случае целесообразнее выпускать товары в нескольких регионах, чтобы быть ближе к конечному потребителю и обслуживать его качественнее. Обязательно продумайте все возможные варианты – у каждого из них есть свои преимущества и недостатки. Большинство компаний испытывает большие затруднения при решении этого вопроса, и начальство зачастую не знает, на чем остановиться – сначала оно проводит централизацию процесса, а позднее решает, что полная децентрализация все-таки лучше. Например, руководство решает закупать материалы централизованно, т. е. сразу для всех подразделений, что позволяет лучше контролировать закупки и получать от поставщиков приличные скидки. Но потом, в соответствии с поговоркой «Хорошо там, где нас нет», менеджерам начинает казаться, что, предоставив каждому подразделению право самостоятельно закупать материалы, они обеспечат им бóльшую гибкость и скорость в работе. Часто решение о централизации или децентрализации принимается в целом для предприятия, хотя лучше было бы найти подходящий вариант для каждого процесса. Если же руководство не уделяет этому вопросу достаточно внимания, компания лишается возможности использовать все преимущества рабочих процессов.
На некоторых предприятиях, например в компании HP, было найдено удачное решение этой, казалось бы, нерешаемой задачи. Централизация и децентрализация процессов отлично сосуществуют, и компания получает выгоды как за счет скидок от поставщиков, так и благодаря гибкости и скорости выполнения децентрализованных операций. Вот вам хороший пример. Принтеры HP продаются по всему миру, причем их конструкция одинакова и не зависит от места реализации, следовательно, и производить их лучше в одном месте. Но, с другой стороны, принтер нужно подключать к электросети, а в разных странах используется разное напряжение, и, кроме того, каждому покупателю нужна инструкция на его родном языке. В компании HP приняли следующее решение: все принтеры теперь производятся на одном заводе, затем их развозят по странам, где они будут продаваться, и уже там в коробку кладут соответствующий кабель питания и руководство пользователя, после чего запечатывают упаковку.
Какие операции. Мы изучили шесть из семи принципов проектирования процессов: будут ли операции выполняться и при каких условиях; насколько точно они будут выполняться, какая информация для этого необходима, когда и где это будет происходить. Самый важный вопрос – какие операции нужно выполнять – мы оставили под конец, потому что ответ на него охватывает все шесть принципов проектирования, изученных нами ранее. Что именно вы будете делать – это самый главный аспект нового процесса. Перед вами стоит вопрос, ради которого вы и пришли к разработке новых процессов, – что нужно делать, чтобы дать клиенту желаемое? Ответив на этот вопрос, вы поймете, какие действия необходимо включить в процесс в первую очередь.
В большинстве случаев новый процесс состоит из тех же действий, добавляющих ценность, что и старый. В конце концов, вы ведь не захотите убрать те операции, которые приносят клиентам пользу и за которые они готовы платить деньги. Но, возможно, в новом процессе будет несколько дополнительных действий, прибавляющих ценность. Вспомните, к примеру, как в компании Progressive Insurance в процесс был введен новый шаг, а именно – деление клиентов на дополнительные категории с целью более точного определения страховых рисков. Другие страховые компании для всех мужчин в возрасте до 25 лет рассчитывают стоимость страховки по одинаковой ставке. А в Progressive Insurance эту группу клиентов поделили на категории, и расчет страховых рисков стал намного точнее, чем у конкурентов. Однако руководство Progressive Insurance пошло еще дальше. Служащие компании теперь не просто рассчитывают страховую сумму на основании подробных данных о клиенте – они еще и сообщают, во сколько ему обойдется страховка у других компаний, даже если у конкурентов выходит дешевле. При этом возникает двойной эффект. Во-первых, потенциальные клиенты благодарны за эти сведения, и они начинают доверять Progressive Insurance, ведь ни одна другая страховая компания так не делает. А доверие клиентов нелегко заслужить, и пусть его нельзя оценить в стоимостном выражении, тем не менее оно является ключевым преимуществом компании по отношению к конкурентам. Во-вторых, для мужчин, попадающих в группу с высоким страховым риском, служащие компании рассчитывают соответствующую стоимость страховки, а затем предлагают им обратиться в другую страховую компанию, где можно застраховаться дешевле. И каков результат? В Progressive Insurance теперь обращаются в основном те водители, которые почти никогда не попадают в аварии, ведь полис им обходится дешевле, чем в любой другой компании, а водители с высокой степенью риска уходят к конкурентам. Компания остается в выигрыше в любом случае.
Обдумывая составляющие нового процесса, вы, возможно, решите от некоторых из них вообще отказаться. Исключить из процесса шаги, которые не нужны ни вам, ни клиентам, проще простого. Но над чем вам действительно стоит поработать, так это над действиями, не добавляющими ценности, однако обеспечивающими нормальную работу компании. Клиентам до этих шагов нет никакого дела, и платить за них они, разумеется, не хотят. Помните, во введении мы рассказывали о компании Andren Aerospace? До того как процессы в ней были перестроены, служащие разных отделов компании, бывало, по шесть раз проверяли платежеспособность одного и того же клиента. Разумеется, за время обработки заказа клиент не становился заметно беднее или богаче, так зачем было проверять его финансовое состояние еще пять раз? В новом процессе в Andren Aerospace изучают платежеспособность клиента лишь один раз, когда от него поступает заказ.
Служащих ВВС США, как и работников любой другой организации, необходимо постоянно обучать и тренировать. Раньше, чтобы записаться на курсы, им требовалось пройти через сложный и довольно нелепый процесс. Вначале человек, заинтересованный в обучении, должен был получить одобрение своего непосредственного руководителя. После этого запрос направлялся командиру базы. Если он успешно миновал и это препятствие, то следующим пунктом становился начальник командира базы. Затем запрос еще должен был подписать секретарь. Что в этом плохого? Все дело в том, что на весь процесс уходило порядка 40 дней, а обучение обычно требовалось пройти немедленно, и сделать это было совершенно невозможно. При ближайшем рассмотрении оказалось, что ни командир базы, ни высшее начальство еще ни разу не отклоняли запрос на обучение; т. е. если руководитель группы давал добро, то окончательное согласование становилось делом решенным. Получалось, что можно обойтись и без подписи командира базы, достаточно лишь передать ему нужные сведения. Из нового процесса многочисленные согласования были исключены, и в результате время рассмотрения заявок сократилось с 40 дней до одного.
Массачусетский технологический институт и Гарвардский университет расположены в одном городе – в Кембридже, штат Массачусетс. Студенты этих учебных заведений могут посещать лекции и там и тут. Раньше руководство учебного заведения определяло количество часов для студента другого вуза, а в конце семестра ему высылался счет на соответствующую сумму. Но при изучении процесса оказалось, что разница между суммами по счетам двух вузов меньше, чем затраты на их составление. Теперь студенты, как и раньше, посещают лекции обоих учебных заведений, но выписка счетов из процесса исчезла.
В последнее время довольно широкое распространение получила модель управления запасами VMI (vendor-managed inventory – запасы, управляемые поставщиком). Она тоже имеет прямое отношение к принципу какие операции. Поставщик, работающий на основе этой модели, берет на себя ответственность за управление запасами на складах своих покупателей (иногда он управляет даже товарами своих конкурентов). Благодаря этому производитель постоянно отслеживает движение своей продукции на складе и может вовремя восполнить недостаток тех или иных товаров. Разумеется, процесс выполнения заказов становится на несколько шагов длиннее, ведь в данном случае поставщик не только выполняет заказ, но и сам его формирует. Однако, взяв на себя эту работу, поставщик позволяет покупателю сэкономить массу времени и сил, поэтому покупатель охотнее берет продукцию именно этого поставщика и иногда даже по более высоким ценам. Кроме того, точно зная количество товаров на складах своих клиентов, производитель может выпускать только то, что действительно пользуется спросом, поэтому в его ассортименте всегда присутствуют нужные позиции. В результате он получает выгоду, которая легко покрывает все затраты на управление запасами.
У большинства авиакомпаний в аэропортах есть киоски саморегистрации, которые полностью заменяют служащего стойки регистрации. Иначе говоря, из процесса авиакомпании убрали один шаг и добавили один шаг к процессу клиента, но в данном случае это пошло на пользу обеим сторонам. Клиенты могут зарегистрироваться быстрее, и им не нужно стоять в очереди, а для авиакомпании регистрация на рейс обходится дешевле.
Заметьте, каждый из приведенных выше примеров применения принципа какие операции связан с действием как минимум еще одного принципа. При проектировании процесса не нужно четко разграничивать все семь принципов. Больше того, это будет ошибкой, ведь принципы работают не по отдельности, а в тесной связке. Одной и той же цели можно достичь разными путями. Когда в ВВС США проектировали процесс выдачи разрешения на обучение, были задействованы следующие принципы: кто должен одобрить заявку и будет ли кто-то ее одобрять. При перестройке процесса выставления счетов между Массачусетским технологическим институтом и Гарвардским университетом решался вопрос, будет ли это делаться вообще. Производитель, решивший перейти на модель управления запасами на стороне покупателя (VMI), вносит изменения в принцип «какие операции». Однако он не смог бы в полной мере использовать преимущества нового процесса, если не изменил бы принцип «какую информацию нужно использовать». Кроме того, поставщик применил при проектировании процесса еще и принцип «где» (решение о том, что будет лежать на полках магазина, теперь принимается не в магазине, а на складе), а вдобавок к нему и принцип «когда» (теперь решение принимается до загрузки фургона, а не по прибытии водителя в магазин). Новый процесс часто отличается от старого не одним, а несколькими принципами, и в этом нет ничего плохого. Мы не ставим перед вами задачу четко следовать нашей модели и применять принципы по отдельности, наша цель – заставить вас думать.
Итак, теперь вы знаете семь принципов проектирования процессов. При создании новых процессов не обязательно обладать большим талантом, но вам придется напрячь свое воображение и творческие способности, а также включить деловую интуицию и при этом не забывать про здравый смысл.
Имейте в виду: перестройка процессов может повлечь повышение затрат на некоторых участках производства, но в результате на других участках вы получите выгоду. Вспомните, как выросла производственная себестоимость в компании Zara. Но зато теперь Zara производит меньше такой одежды, которую приходится в конце сезона продавать за бесценок, поэтому доходность компании в целом выше, чем у конкурентов.
Давайте сразу кое-что проясним. Описанные нами принципы проектирования не дают гарантии того, что вы создадите успешные процессы. Они просто показывают, с какой стороны следует подходить к решению этой задачи. Вам придется еще долгое время прорабатывать каждый шаг, прежде чем вы сможете превратить концепцию стремительного роста в описание нового процесса. Но не это больше всего пугает менеджеров. Сложнее всего им бывает принять новую идею, ведь она предполагает большие перемены. Если вы преодолеете свой страх перед неизвестностью и решитесь совершить погружение, то наши семь принципов проектирования будут вам в помощь.
Знать, где вы находитесь, чтобы понять, куда двигаться дальше
Главная аксиома морской навигации: чтобы задать курс движения, необходимо знать свои координаты. Вы сможете успешно воспользоваться принципами проектирования, только если будете хорошо понимать сущность текущего процесса. Но будьте осторожны: есть опасность уйти в изучение процесса с головой. Вам обязательно захочется немедленно исправить то одно, то другое. Конечно, если нужно всего лишь довести существующий процесс до ума, то любая мелочь имеет значение. Однако при полной перестройке процесса такой подход не годится. Уясните себе, что вам необходимо отказаться от старого процесса, а не исправить его. Единственное, что нужно оставить, – это этапы процесса, добавляющие ценность. Но их надо скомпоновать по-новому, применив один или несколько принципов, изученных ранее, а затем добавить минимальное количество действий, не добавляющих ценности, чтобы процесс смог нормально функционировать.
Поэтому забудьте о мелких проблемах текущего процесса. Вместо этого как следует изучите его в действии, проследите ход процесса от начала до конца, отметьте его этапы, особенно те из них, что добавляют ценность. При желании можно перевести процесс в схематический вид, для этого подойдут такие программы, как Microsoft Visio. Но будет нисколько не хуже, если вы просто оклеите стену оберточной бумагой и изобразите этапы процесса прямо на ней. Для обозначения отделов можно использовать классические прямоугольники. Чтобы изобразить сам процесс, поместите эти прямоугольники в так называемые «плавательные дорожки». Представьте себе бассейн, где все плавают по определенным дорожкам. Пусть у каждого отдела она будет своя. В тех местах, где процесс перемещается из отдела в отдел, происходит пересечение границы между дорожками. Чем чаще это случается, т. е. чем больше подобных пересечений указано на схеме, тем хуже выстроен ваш процесс. Пересечение границы – это всегда задержки и дополнительные расходы.
Поэтому забудьте о мелких проблемах текущего процесса. Вместо этого как следует изучите его в действии, проследите ход процесса от начала до конца, отметьте его этапы, особенно те из них, что добавляют ценность. При желании можно перевести процесс в схематический вид, для этого подойдут такие программы, как Microsoft Visio. Но будет нисколько не хуже, если вы просто оклеите стену оберточной бумагой и изобразите этапы процесса прямо на ней. Для обозначения отделов можно использовать классические прямоугольники. Чтобы изобразить сам процесс, поместите эти прямоугольники в так называемые «плавательные дорожки». Представьте себе бассейн, где все плавают по определенным дорожкам. Пусть у каждого отдела она будет своя. В тех местах, где процесс перемещается из отдела в отдел, происходит пересечение границы между дорожками. Чем чаще это случается, т. е. чем больше подобных пересечений указано на схеме, тем хуже выстроен ваш процесс. Пересечение границы – это всегда задержки и дополнительные расходы.
Последовательность действий при проектировании процессов
Проектирование процессов следует проводить в несколько этапов. За годы своей работы мы определили эти этапы следующим образом: мобилизация, диагностика, построение нового процесса и внедрение. Если выражаться более простым языком, можно назвать этапы так: «Организуй работу», «Найди нужное направление», «Придумай сумасшедший проект» и «Сделай его реальностью».
Организуй работу. Первый шаг заключается в том, чтобы собрать вместе людей, которые будут создавать новый процесс на предприятии. Давайте сразу проясним: проектирование процессов – это не одиночная гонка. Если вы попытаетесь взяться за дело самостоятельно, то, скорее всего, не сможете правильно выделить все этапы текущего процесса. Но еще важнее то, что без помощи коллег вам будет очень трудно спроектировать новый процесс. Здесь нужно как можно больше идей, и необходима целая команда специалистов, которые оценивали бы эти идеи, спорили, выбирали из них лучшие и создавали самую выигрышную комбинацию. В команде должно быть два типа людей: инсайдеры и аутсайдеры. Инсайдеры в нашем случае – это люди, участвующие в процессе и знакомые с его особенностями. Такие люди вам очень нужны. Инсайдеры хорошо знают клиентов, им известны многие подводные камни, которые могут встретиться в процессе, к тому же они вселяют уверенность во всех остальных членов команды. Однако если команда будет состоять из одних инсайдеров, вы сможете рассчитывать лишь на улучшенную версию того процесса, который существует в настоящее время. Эти люди успели свыкнуться со старым процессом, они слишком много в него вложили, чтобы полностью от него отказаться, да и придумать нечто совершенно новое они тоже вряд ли сумеют. Поэтому вместе с инсайдерами в команде обязательно должны работать аутсайдеры, т. е. люди со стороны, которые в данном процессе никогда не участвовали. Даже если они вообще ничего в нем не понимают, в этом нет ничего страшного. Умный человек, пришедший со стороны, способен внести новую струю, предложить свежие идеи, задать наивные вопросы, на которые не найдется ответа. У него, в отличие от инсайдеров, нет решительно никаких установок относительно того, как именно это все «должно» работать.
Размер команды зависит от размера компании и сложности процесса. Для крупного предприятия будет достаточно семи человек плюс-минус два. Если сделать команду многочисленнее, она станет слишком неповоротливой, а если работников будет меньше, у них может просто не хватить сил для реализации задуманных проектов.
Иногда специалистов включают в команду по проектированию процессов лишь на некоторое время. Это в корне неверно. Таким членам команды приходится постоянно выкраивать время то для одного, то для другого дела, ежедневные проблемы не дают им сосредоточиться на новых задачах, и работники буквально разрываются на части. Такие команды редко добиваются успеха. Конечно, вам потребуются убедительные доводы и немалый такт, чтобы оторвать этих людей от их основной работы, увести от начальства и обеспечить им полную занятость на новом месте в команде по проектированию. Но в конечном итоге все поймут, что вы были правы.
Не берите в команду кого ни попадя. Вам нужны талантливые и умные люди. Для такой работы требуются аналитические способности, умение видеть процесс в целом, управляя при этом отдельными его участками, настоящий командный дух и готовность мыслить нестандартно. Лучше сделать команду максимально неоднородной по составу. Соберите работников разной специализации, с разным образованием, жизненным опытом, положением в компании. Когда берете в команду человека, занимающего высокую должность, имейте в виду, что он может, сам того не желая, наводить страх на всю команду. Знаете, как бывает, когда начальник появляется в дверях и все подчиненные умолкают? Когда настолько разные люди начинают работать как единое целое, это неизбежно приводит к конфликтам, но такие конфликты – замечательная вещь. Если их обуздать и направить в нужное русло, можно получить настоящий выброс творческой энергии, который приведет к новому пониманию процессов. И тогда все вокруг станут говорить: «Как же мы раньше до этого не додумались?»
Найди нужное направление. Второй шаг – диагностика или, как мы его еще называем, поиск направления. На данном этапе необходимо изучить существующий процесс и понять, насколько хорошо он удовлетворяет потребности клиентов. Мы уже говорили, что проще всего изобразить все этапы текущего процесса на бумаге, приклеенной скотчем к стене, или нарисовать схему в форме плавательных дорожек. Какой способ вас устроит, тот и будет лучшим. Главное при диагностике процесса – выявить, что именно нужно вашим клиентам и какие их потребности он не может удовлетворить. Это называется «услышать голос клиента». И что бы вы там себе ни думали, будьте уверены, что покупатели наверняка не слишком довольны вашим обслуживанием. Самые успешные попытки перестроить процесс обычно предпринимаются в ответ на жалобы клиентов или даже в случае отказа от сотрудничества. Помните, как было с компанией Andren Aerospace, про которую мы писали во введении? Один из основных клиентов компании решил разорвать с ней отношения, и только после этого руководство осознало, что пора перестроить свой рабочий процесс.
Сотрудники, которые попадут в команду, будут уже немного знать клиентов, иметь определенный опыт работы в этой области, но вам неизвестно, насколько правильны и полны эти знания. Поэтому проявите инициативу сами. Познакомьте членов команды с клиентами, привезите заказчиков в свой офис или наоборот. Спросите у клиентов, что их не устраивает в вашей работе. Есть отличный способ это выяснить. Попросите одного из ваших работников выйти к доске и написать, что, по его мнению, клиенты хотят от компании. Когда он закончит, попросите выйти к доске одного из заказчиков, и пусть он подчеркнет те пункты, с которыми согласен. Не исключено, что результаты вас поразят!
Вот как это обычно происходит. Сотрудник отдела продаж выходит к доске и пишет на ней что-то вроде: «Вы хотите получить продукцию высокого качества, вовремя и по самой низкой цене».
Затем к доске выходит клиент и начинает говорить удивительные вещи: «Да, мы хотим получить продукцию вовремя, и часто этого не происходит. Мы даже готовы доплачивать за то, чтобы вы поставляли товар регулярно».
Руководство одной организации, с которой мы работали, хвалилось тем, что компания всегда выполняет свои обещания по срокам доставки. Но когда мы спросили об этом у одного из клиентов, то получили неожиданный ответ: «Обещанные сроки доставки могут составить два дня, а могут и три недели. Компания всегда выполняет свои обещания, но от того, что сроки могут так сильно различаться, нам сложно планировать собственное производство. Было бы просто отлично, если бы компания сделала сроки доставки примерно одинаковыми, будь то два дня или три недели – не важно, лишь бы они не менялись раз от разу. Тогда нам было бы легче планировать свою работу».
Многие менеджеры уверены в том, что у их компании отлично построены отношения с клиентами. Но здесь дело обстоит примерно так же, как и с отношениями между людьми. Проходит время, и мы начинаем думать, что прекрасно знаем потребности покупателей, мы даже не сомневаемся в своей правоте, а мнение со стороны нас не интересует. Вместо того чтобы попытаться узнать и понять проблемы клиентов, мы просто стараемся быстрее продать им товар. Если хотите создать действительно эффективный процесс, относитесь к своим заказчикам внимательно. Не думайте, что, записав их жалобы на бумагу, вы выполните свою задачу. Записать мало, необходимо понять, что именно их не устраивает. А это гораздо сложнее. Как говорил Марк Твен, «мне некогда было писать короткое письмо, поэтому я написал длинное». Когда вы поймете проблемы своих покупателей, вы сможете сформулировать их кратко и емко, а не просто переписать слово в слово.
Придумай сумасшедший проект. Мы намеренно назвали проект сумасшедшим. Все потому, что теперь члены команды по проектированию процесса могут дать волю своей творческой фантазии и отбросить любые ограничения (прежде всего те, что связаны со старым процессом, т. е. со структурой организации и привычным порядком ее работы). Настало время вплотную заняться принципами проектирования. Пусть сотрудники спорят, придумывают решения и изображают их на бумаге. У них будет возникать масса вопросов типа: если добавить в процесс новый этап, как это повлияет на конечный результат? Кто должен этим заниматься, почему именно он, где это будет происходить? Члены команды должны забыть про отделы компании и их назначение. Этот метод анализа остался в прошлом. Теперь главное найти хороших исполнителей и не забывать, что для улучшения обслуживания клиентов требуется изменить процесс кардинально. Конечно, в первую очередь вы думаете о покупателях, но нельзя забывать и об интересах бизнеса: у персонала предприятия должно хватить опыта и ресурсов, чтобы сделать новый процесс прибыльным.
Организуй работу. Первый шаг заключается в том, чтобы собрать вместе людей, которые будут создавать новый процесс на предприятии. Давайте сразу проясним: проектирование процессов – это не одиночная гонка. Если вы попытаетесь взяться за дело самостоятельно, то, скорее всего, не сможете правильно выделить все этапы текущего процесса. Но еще важнее то, что без помощи коллег вам будет очень трудно спроектировать новый процесс. Здесь нужно как можно больше идей, и необходима целая команда специалистов, которые оценивали бы эти идеи, спорили, выбирали из них лучшие и создавали самую выигрышную комбинацию. В команде должно быть два типа людей: инсайдеры и аутсайдеры. Инсайдеры в нашем случае – это люди, участвующие в процессе и знакомые с его особенностями. Такие люди вам очень нужны. Инсайдеры хорошо знают клиентов, им известны многие подводные камни, которые могут встретиться в процессе, к тому же они вселяют уверенность во всех остальных членов команды. Однако если команда будет состоять из одних инсайдеров, вы сможете рассчитывать лишь на улучшенную версию того процесса, который существует в настоящее время. Эти люди успели свыкнуться со старым процессом, они слишком много в него вложили, чтобы полностью от него отказаться, да и придумать нечто совершенно новое они тоже вряд ли сумеют. Поэтому вместе с инсайдерами в команде обязательно должны работать аутсайдеры, т. е. люди со стороны, которые в данном процессе никогда не участвовали. Даже если они вообще ничего в нем не понимают, в этом нет ничего страшного. Умный человек, пришедший со стороны, способен внести новую струю, предложить свежие идеи, задать наивные вопросы, на которые не найдется ответа. У него, в отличие от инсайдеров, нет решительно никаких установок относительно того, как именно это все «должно» работать.
Размер команды зависит от размера компании и сложности процесса. Для крупного предприятия будет достаточно семи человек плюс-минус два. Если сделать команду многочисленнее, она станет слишком неповоротливой, а если работников будет меньше, у них может просто не хватить сил для реализации задуманных проектов.
Иногда специалистов включают в команду по проектированию процессов лишь на некоторое время. Это в корне неверно. Таким членам команды приходится постоянно выкраивать время то для одного, то для другого дела, ежедневные проблемы не дают им сосредоточиться на новых задачах, и работники буквально разрываются на части. Такие команды редко добиваются успеха. Конечно, вам потребуются убедительные доводы и немалый такт, чтобы оторвать этих людей от их основной работы, увести от начальства и обеспечить им полную занятость на новом месте в команде по проектированию. Но в конечном итоге все поймут, что вы были правы.
Не берите в команду кого ни попадя. Вам нужны талантливые и умные люди. Для такой работы требуются аналитические способности, умение видеть процесс в целом, управляя при этом отдельными его участками, настоящий командный дух и готовность мыслить нестандартно. Лучше сделать команду максимально неоднородной по составу. Соберите работников разной специализации, с разным образованием, жизненным опытом, положением в компании. Когда берете в команду человека, занимающего высокую должность, имейте в виду, что он может, сам того не желая, наводить страх на всю команду. Знаете, как бывает, когда начальник появляется в дверях и все подчиненные умолкают? Когда настолько разные люди начинают работать как единое целое, это неизбежно приводит к конфликтам, но такие конфликты – замечательная вещь. Если их обуздать и направить в нужное русло, можно получить настоящий выброс творческой энергии, который приведет к новому пониманию процессов. И тогда все вокруг станут говорить: «Как же мы раньше до этого не додумались?»
Найди нужное направление. Второй шаг – диагностика или, как мы его еще называем, поиск направления. На данном этапе необходимо изучить существующий процесс и понять, насколько хорошо он удовлетворяет потребности клиентов. Мы уже говорили, что проще всего изобразить все этапы текущего процесса на бумаге, приклеенной скотчем к стене, или нарисовать схему в форме плавательных дорожек. Какой способ вас устроит, тот и будет лучшим. Главное при диагностике процесса – выявить, что именно нужно вашим клиентам и какие их потребности он не может удовлетворить. Это называется «услышать голос клиента». И что бы вы там себе ни думали, будьте уверены, что покупатели наверняка не слишком довольны вашим обслуживанием. Самые успешные попытки перестроить процесс обычно предпринимаются в ответ на жалобы клиентов или даже в случае отказа от сотрудничества. Помните, как было с компанией Andren Aerospace, про которую мы писали во введении? Один из основных клиентов компании решил разорвать с ней отношения, и только после этого руководство осознало, что пора перестроить свой рабочий процесс.
Сотрудники, которые попадут в команду, будут уже немного знать клиентов, иметь определенный опыт работы в этой области, но вам неизвестно, насколько правильны и полны эти знания. Поэтому проявите инициативу сами. Познакомьте членов команды с клиентами, привезите заказчиков в свой офис или наоборот. Спросите у клиентов, что их не устраивает в вашей работе. Есть отличный способ это выяснить. Попросите одного из ваших работников выйти к доске и написать, что, по его мнению, клиенты хотят от компании. Когда он закончит, попросите выйти к доске одного из заказчиков, и пусть он подчеркнет те пункты, с которыми согласен. Не исключено, что результаты вас поразят!
Вот как это обычно происходит. Сотрудник отдела продаж выходит к доске и пишет на ней что-то вроде: «Вы хотите получить продукцию высокого качества, вовремя и по самой низкой цене».
Затем к доске выходит клиент и начинает говорить удивительные вещи: «Да, мы хотим получить продукцию вовремя, и часто этого не происходит. Мы даже готовы доплачивать за то, чтобы вы поставляли товар регулярно».
Руководство одной организации, с которой мы работали, хвалилось тем, что компания всегда выполняет свои обещания по срокам доставки. Но когда мы спросили об этом у одного из клиентов, то получили неожиданный ответ: «Обещанные сроки доставки могут составить два дня, а могут и три недели. Компания всегда выполняет свои обещания, но от того, что сроки могут так сильно различаться, нам сложно планировать собственное производство. Было бы просто отлично, если бы компания сделала сроки доставки примерно одинаковыми, будь то два дня или три недели – не важно, лишь бы они не менялись раз от разу. Тогда нам было бы легче планировать свою работу».
Многие менеджеры уверены в том, что у их компании отлично построены отношения с клиентами. Но здесь дело обстоит примерно так же, как и с отношениями между людьми. Проходит время, и мы начинаем думать, что прекрасно знаем потребности покупателей, мы даже не сомневаемся в своей правоте, а мнение со стороны нас не интересует. Вместо того чтобы попытаться узнать и понять проблемы клиентов, мы просто стараемся быстрее продать им товар. Если хотите создать действительно эффективный процесс, относитесь к своим заказчикам внимательно. Не думайте, что, записав их жалобы на бумагу, вы выполните свою задачу. Записать мало, необходимо понять, что именно их не устраивает. А это гораздо сложнее. Как говорил Марк Твен, «мне некогда было писать короткое письмо, поэтому я написал длинное». Когда вы поймете проблемы своих покупателей, вы сможете сформулировать их кратко и емко, а не просто переписать слово в слово.
Придумай сумасшедший проект. Мы намеренно назвали проект сумасшедшим. Все потому, что теперь члены команды по проектированию процесса могут дать волю своей творческой фантазии и отбросить любые ограничения (прежде всего те, что связаны со старым процессом, т. е. со структурой организации и привычным порядком ее работы). Настало время вплотную заняться принципами проектирования. Пусть сотрудники спорят, придумывают решения и изображают их на бумаге. У них будет возникать масса вопросов типа: если добавить в процесс новый этап, как это повлияет на конечный результат? Кто должен этим заниматься, почему именно он, где это будет происходить? Члены команды должны забыть про отделы компании и их назначение. Этот метод анализа остался в прошлом. Теперь главное найти хороших исполнителей и не забывать, что для улучшения обслуживания клиентов требуется изменить процесс кардинально. Конечно, в первую очередь вы думаете о покупателях, но нельзя забывать и об интересах бизнеса: у персонала предприятия должно хватить опыта и ресурсов, чтобы сделать новый процесс прибыльным.
Конец бесплатного ознакомительного фрагмента