Страница:
Рекламная кампания для иностранного рынка была построена примерно по тому же сценарию, что и кампания для первоначальной «раскрутки» компании, т. е. с элементами life placement. В столицу Франции за счет компании были отправлены 20 молодых работников, в совершенстве знающих правила этикета. Дело, которое им предстояло сделать в Париже, было несложным и весьма приятным для исполнителей. Несколько раз в день каждый волонтер должен был посетить какой-нибудь шикарный парижский ресторан, желательно в сопровождении хорошо воспитанной молодой дамы. Они заказывали дорогой ужин и коньяк, производимый российской уже хорошо известной нам компанией. Естественно, такой коньяк им не могли подать, так как во Франции о нем даже не слышали. После отказа в коньяке сотрудники компании изображали сначала откровенное изумление и непонимание, затем сильное возмущение и глубокую неловкость перед своей дамой за то, что ее привели в «забегаловку для мужиков», в которой даже понятия не имеют о «самом изысканном и лучшем коньяке в Европе». Вся основная «фишка» состояла в красивом уходе из ресторана. Стоимость заказанного ужина полностью оплачивалась, но яства оставались нетронутыми, потому что пара покидала ресторан. Французы по своей натуре привыкли считать каждую монетку, и им было просто не понять, как же надо было задеть чувства человека, чтобы он заплатил за ужин, но даже не притронулся к нему. Уже через месяц после того, как стартовала акция, российскому производителю коньяка начали поступать заказы от самых известных парижских ресторанов, а после – и от ресторанов менее высокого класса.
Для российских потребителей стратегия привлечения была выбрана совершенно другая. Для начала надо отметить, что с середины XIX в. реклама стала обязательной принадлежностью практически всех печатных российских изданий, занимая до 50 % их объема. Конечно, читатели были несколько возмущены, так же как происходит это сейчас. И точно так же, невзирая на недовольство сограждан, рекламодатели платили, а газеты и журналы печатали объявления и рекламу о товарах и услугах. Доход от этой деятельности в некоторых изданиях, например в тех же самых «Московских ведомостях», в 1870–1873 гг. был до 100 рублей в день, что составляло 35–40 тыс. рублей в год. В России же рекламная акция новой марки коньяка проходила с привлечением всех существующих в то время рекламных средств. Прежде всего были задействованы газеты и журналы.
Герои нашего параграфа применили как открытую, так и скрытую формы рекламы в печатных средствах массовой информации. Сейчас уже невозможно точно определить, сколько тогда было потрачено на рекламную кампанию, можно только сказать, что деньги немалые. Во всех популярных печатных СМИ того времени были размещены объявления следующего содержания: «Зачем платить втрое дороже за заграничный коньяк, когда можно с пользой употреблять русский, дешевый, совершенно натуральный и прекрасно выдержанный Кавказский и Крымский коньяки торгового дома в Москве». Помимо этого, была задействована и скрытая форма рекламы: в разделах поэзии, анекдотов, загадок постоянно встречались упоминания о новом российском коньяке. Этому напитку были посвящены фельетоны, шуточные сценки и пародии. В течение нескольких лет, например, рекламу нового русского коньяка давала «Нива», самый читаемый журнал России, причем располагалась она под самым названием на обложке. И другие издания, несущие в себе рекламные объявления о новом коньячном заводе, были далеко не дешевым бульварным чтивом, а популярными, дорогими и престижными изданиями.
Наружная реклама тоже нашла свое применение в рекламе коньяка. Яркими рисунками и плакатами с фирменным знаком компании – медным колокольчиком с названием завода – были оформлены борта пароходов и дирижаблей, таблички с таким же содержанием были прибиты к дверцам наемных карет и экипажей и прикреплены на вагонах конки. Когда по улицам Белокаменной прошел первый трамвай, на его крыше жители города могли наблюдать все ту же рекламу известного нам торгового дома.
Несмотря на излишнюю настойчивость, реклама производителя, о котором шла речь в параграфе, предлагала потребителям все-таки очень достойный товар. Таким образом, может быть, стоит подумать о том, что в восприятии потребителя степень агрессивности рекламы обратно пропорциональна качеству рекламируемого продукта. Согласитесь, ведь напоминание о плохом товаре всегда раздражает!
Надо отметить, что коньяк данной торговой марки был излюбленным напитком английского премьер-министра Уинстона Черчилля. Он не изменял этому коньяку ни с одной другой торговой маркой, хотя, надо заметить, что Черчиллю было из чего выбирать и с чем сравнивать. И до сих пор многие напитки, произведенные по рецептам того самого сына «неторгующего купца» (например, «Зубровка», «Рижский бальзам», «Запеканка», «Рябина на коньяке», «Спотыкач» и т. д.), пользуются успехом у современных потребителей крепкого алкоголя.
1.4. Строим баррикады против конкурентов
Для российских потребителей стратегия привлечения была выбрана совершенно другая. Для начала надо отметить, что с середины XIX в. реклама стала обязательной принадлежностью практически всех печатных российских изданий, занимая до 50 % их объема. Конечно, читатели были несколько возмущены, так же как происходит это сейчас. И точно так же, невзирая на недовольство сограждан, рекламодатели платили, а газеты и журналы печатали объявления и рекламу о товарах и услугах. Доход от этой деятельности в некоторых изданиях, например в тех же самых «Московских ведомостях», в 1870–1873 гг. был до 100 рублей в день, что составляло 35–40 тыс. рублей в год. В России же рекламная акция новой марки коньяка проходила с привлечением всех существующих в то время рекламных средств. Прежде всего были задействованы газеты и журналы.
Герои нашего параграфа применили как открытую, так и скрытую формы рекламы в печатных средствах массовой информации. Сейчас уже невозможно точно определить, сколько тогда было потрачено на рекламную кампанию, можно только сказать, что деньги немалые. Во всех популярных печатных СМИ того времени были размещены объявления следующего содержания: «Зачем платить втрое дороже за заграничный коньяк, когда можно с пользой употреблять русский, дешевый, совершенно натуральный и прекрасно выдержанный Кавказский и Крымский коньяки торгового дома в Москве». Помимо этого, была задействована и скрытая форма рекламы: в разделах поэзии, анекдотов, загадок постоянно встречались упоминания о новом российском коньяке. Этому напитку были посвящены фельетоны, шуточные сценки и пародии. В течение нескольких лет, например, рекламу нового русского коньяка давала «Нива», самый читаемый журнал России, причем располагалась она под самым названием на обложке. И другие издания, несущие в себе рекламные объявления о новом коньячном заводе, были далеко не дешевым бульварным чтивом, а популярными, дорогими и престижными изданиями.
Наружная реклама тоже нашла свое применение в рекламе коньяка. Яркими рисунками и плакатами с фирменным знаком компании – медным колокольчиком с названием завода – были оформлены борта пароходов и дирижаблей, таблички с таким же содержанием были прибиты к дверцам наемных карет и экипажей и прикреплены на вагонах конки. Когда по улицам Белокаменной прошел первый трамвай, на его крыше жители города могли наблюдать все ту же рекламу известного нам торгового дома.
Несмотря на излишнюю настойчивость, реклама производителя, о котором шла речь в параграфе, предлагала потребителям все-таки очень достойный товар. Таким образом, может быть, стоит подумать о том, что в восприятии потребителя степень агрессивности рекламы обратно пропорциональна качеству рекламируемого продукта. Согласитесь, ведь напоминание о плохом товаре всегда раздражает!
Надо отметить, что коньяк данной торговой марки был излюбленным напитком английского премьер-министра Уинстона Черчилля. Он не изменял этому коньяку ни с одной другой торговой маркой, хотя, надо заметить, что Черчиллю было из чего выбирать и с чем сравнивать. И до сих пор многие напитки, произведенные по рецептам того самого сына «неторгующего купца» (например, «Зубровка», «Рижский бальзам», «Запеканка», «Рябина на коньяке», «Спотыкач» и т. д.), пользуются успехом у современных потребителей крепкого алкоголя.
1.4. Строим баррикады против конкурентов
Вы отвоевали себе определенное место на рынке? Примите мои поздравления! Только не стоит спокойно почивать на лаврах. Ваши конкуренты не дремлют, и в любой момент ваше место могут занять другие – более активные, более предприимчивые и оригинальные. Что же делать? Защищаться! О том, как сопротивляться нападкам конкурентов, как правильно парировать удары и предотвращать негативные последствия, мы будем говорить в этом параграфе.
В конце прошлого лета клиенты и партнеры крупной зерновой сибирской компании получили письма от имени генерального директора ее главного конкурента. Содержание этих писем было следующее: компания изгнана из Алтайского союза компаний по переработке за то, что под видом хлебопекарной муки распространяла продукт, изготовленный из кормового зерна 4-го сорта, привезенного из Казахстана. С информацией, которую несли эти письма, успели ознакомиться более 50 компаний, т. е. все основные клиенты несчастной зерновой компании. Последствия были крайне печальными – многие клиенты незамедлительно отказались от уже сделанных заказов на муку и зерно, другие, те, кто еще не успели сделать новых заказов, так их и не сделали.
Жертва клеветы сразу же, как только стали ясны причины многочисленных отказов от сотрудничества, обратилась с жалобой в УФАС Алтайского края. Справедливость была восстановлена: уже через месяц распространяющий негативные слухи конкурент был признан нарушителем Закона «О защите конкуренции».
УФАСом было решено, что клеветник должен разослать опровергающие дезинформацию письма по тому же списку, что и негативные сообщения. Помимо этого, была назначена компенсация, так сказать, морального ущерба в размере 0,5 млн рублей. Недобросовестная компания не растерялась и сразу встала в оборонительную позу, заявив, что письма с клеветой рассылались не самим генеральным директором, а недобросовестным (и, видимо, ненормальным) сотрудником, который уже уволен с позором. Но кто прав, а кто виноват, разбираться уже поздно. Компания, о которой была распространена негативная информация, потерпела огромные убытки – в несколько миллионов рублей. Из-за злополучного письма сорвался ряд сделок по поставкам муки в Центральную Россию, а также оказались под угрозой контракты в регионах Крайнего Севера.
Распространение компрометирующей информации, дискредитация компании или производимых ею товаров или услуг перед целевой аудиторией являются способами построения баррикады против конкурентов. Разновидностей такого рода баррикад существует великое множество, начиная от административно-правовых, экономических и организационных и заканчивая грубыми «пугалами». Выстраивая баррикады, вы можете добиваться различных целей: одни помогут вам отбить желание у ваших конкурентов посягать на вашу зону деятельности, другие перекроют путь новичкам на ваш рынок, а при помощи третьих можно и вовсе вытеснить конкурента с рынка.
Как это ни прискорбно для моралистов, но наиболее действенные баррикады – это те, которые построены не совсем честным путем. Их разновидностей достаточно много: клевета и «подмачивание» репутации соперника, как в нашем примере, заказ на захват силовыми структурами офиса конкурента (или рейдерский захват), переманивание самых ценных (и не очень ценных) сотрудников для того, чтобы оставить конкурента без кадров, и т. д. Правда, все эти способы «строительства» могут выйти боком самому «строителю». Во-первых, соперники могут отбить удар и применить контрмеры, а во-вторых, ФАС в 98 случаев из 100 становится на сторону потерпевших. По этим причинам рискованные «неджентльменские» способы построения баррикад отходят на второй план и уступают место более этичному «строительству».
Если ссылаться на классическую теорию конкуренции, то можно сделать вывод, что наиболее честными и эффективными в долгосрочной перспективе все же являются экономические барьеры.
Например, это минимально необходимый для рентабельности компании объем производства. Компания должна поддерживать такой масштаб производства, чтобы он был выше уровня конкурентоспособности или хотя бы наравне с этим уровнем, в противном случае предприятие неминуемо потерпит крах. Для примера возьмем производство пластиковой тары. Этим делом может заняться любой предприниматель, у которого есть в наличии 2–3 млн евро. Нужно купить оборудование, необходимое для прессовки ПЭТ-преформы, из которой впоследствии будет выдуваться тара нужной формы. Еще нужно немного времени – 3–4 месяца – на освоение нового производства. Однако времена благоденствия для производителей преформ, получавших в конце 1990-х гг. до 30 % прибыли, уже миновали. В наше время для предпринимателей, занятых в этой сфере деятельности, 10 %-ный уровень рентабельности продаж считается очень хорошим показателем, а 5 % – это предел выживаемости. Отрасль в последние годы неожиданно столкнулась с новой реальностью: чтобы оставаться на плаву, необходимо постоянно снижать издержки и наращивать физические объемы производства. Объем производства продукции должен быть не менее 700 млн штук преформ в год. Компании, которые по каким-то причинам не могут производить такое количество продукции, просто «съедаются» и вытесняются более крупными конкурентами с рынка. Зато доля рынка 5 крупнейших заводов этой сферы деятельности всего за год выросла на 10 % – с 60 до 70 %. Самый крупный игрок на этом рынке – одна украинская компания, который обеспечивает предложением четверть совокупного спроса Российской Федерации на преформы. Эта компания добилась таких результатов благодаря постройке нового завода. Естественно, суть не в том, чтобы вкладывать и вкладывать денежные средства в уже избыточные производственные мощности, а в том, чтобы за счет крупного масштаба производства минимизировать издержки и сделать продукцию и производство дешевле, чем у конкурентов. Такой подход гарантирует выживание в условиях повышенной конкуренции и постоянно снижающейся рентабельности производства.
Другой достаточно распространенный, особенно в западных странах, вид экономических баррикад – это высокий уровень технологий, превосходящий технологии конкурентов. Это уже установленное правило – чем выше уровень технологий, тем ниже уровень издержек производства. Лидирующие компании постоянно делают крупные инвестиционные вклады в технологические новшества и повышение уровня производства. Такие действия лидеров ставят высокую планку технологичности для всех присутствующих на рынке игроков. Компании, которые рано или поздно не могут позволить себе больше вкладывать средства и их уровень технологичности начинает отставать от конкурентов, постепенно прогорают или выкупаются более крупными конкурентами. Пример отрасли, активно использующей экономические баррикады, связанные с повышением уровня технологий, – производство цемента. Существуют два вида технологий производства цемента – более новая, упрощенная и дешевая – «сухая», а также дорогая, устаревшая и энергоемкая – «мокрая». Компании, которым модернизация технологии пришлась по карману, или те, которые с самого начала были построены с возможностью «сухой» технологии, смогли продолжить конкурентную борьбу. Остальные выбыли из игры, так как их производство стало нерентабельным. Например, в середине 2006 г. себестоимость 1 т продукции у компаний, использующих «сухую» технологию, составила 26–28 долларов США, а компании с «мокрой» технологией тратили на тот же объем произведенной продукции 35–40 долларов.
К сожалению, нашим отечественным предприятиям, как правило, невыгодно строить такие баррикады для соперников, так как это требует слишком больших денежных вложений. Скажем, чтобы переоборудовать цементный завод с «мокрой» системы производства на «сухую», нужно затратить от 30 до 50 млн долларов. Из этого становится понятно, почему строительством таких баррикад в основном занимаются не российские производители, а крупные западные компании. Самый удачный в этом плане пример – рынок бытовой химии, в частности производство стиральных порошков. На этом рынке есть два доминирующих титана: немецкая и американская компании. Им принадлежит 70 % данного рынка. Они выстроили баррикаду для конкурентов на основе башенной технологии производства гранулированных стиральных порошков, которая требует немалых миллионных инвестиций.
Российские компании, например, производят продукцию по менее фондоемкой, но более старой технологии сухого смешивания. Результатом такого устаревшего производства стало то, что две самые крупные российские компании решили свернуть производство стиральных порошков, так как оно стало нерентабельным. Правда, еще одна крупная российская компания, производящая бытовую химию, сохраняет 25 % доли рынка. Это происходит потому, что эта компания занимается крупномасштабным производством дешевых стиральных порошков.
Резюмируя все сказанное об экономических баррикадах, мы можем сказать, что этот способ «строительства» приемлем только для небедных компаний, так как в такой игре побеждает тот, кто может вложить наибольшее количество денег, не важно, в расширение производства или в модернизацию и улучшение технологий.
Если вам не пришлись по вкусу экономические баррикады, то предлагаем вашему вниманию баррикады административные. Построение одного из видов административных баррикад состоит в блокировке доступа конкурента к каналам сбыта продукции. Этот способ стопроцентно «смешивает карты» противника, а саму баррикаду достаточно трудно вычислить, а еще труднее найти того, кто эту баррикаду выстроил.
Один российский моторостроительный завод пошел именно этим путем в строительстве баррикад. Около 2 лет предприимчивый завод весьма умело контролировал работу своих дилеров, не давая им продавать продукцию своих конкурентов. 1 января 2006 г. этот моторостроительный завод подписал со своими дилерами дополнительный договор, в котором было весьма интересное условие. Оно было следующим: те дилерские компании, которые будут заниматься сбытом продукции конкурентов, полностью лишаются скидок на продукцию данного завода (а это, кстати, около 3 % от всего объема продаж). Реакция дилеров была именно такой, какую ожидал моторостроительный завод. Большинство дилеров просто прекратили закупку запчастей у конкурентных компаний. По окончании 2006 г. стало ясно, что объемы сбыта у альтернативных поставщиков запчастей (главных конкурентов того завода, о котором мы с вами говорим), которые прежде росли на 40–60 % в год, сильно просели. Компании, оставшиеся без дилеров, не сразу поняли, в чем причина отказа сбытчиков от их продукции. На разбирательство ушло около 1,5 лет. Еще полгода ушло на процесс рассмотрения дела в ФАС, куда обратились пострадавшие, когда поняли причины случившегося. По решению ФАС предприимчивый моторостроительный завод должен был пересмотреть условия скидок для дилеров. В итоге заводу все-таки пришлось разрешить своим дилерам торговать продукцией конкурентов при условии, что они не будут выставлять ее на фирменных стендах завода.
Помимо блокады доступа к каналам сбыта, можно еще перекрыть доступ конкурентов к сырью, необходимому для производства продукции. Именно этим способом удерживают лидерские позиции на рынке две крупнейшие (и, можно сказать, единственные) российские компании, производящие калийные удобрения. Они уже много лет «сидят» на Верхнекамском калийном месторождении и не пускают туда других претендентов. Это месторождение – второе в мире по запасам калийно-магниевых солей. В настоящее время идет ожесточенная борьба за новые лицензии на четыре участка этого месторождения. Помимо вышеупомянутых компаний, на эти лицензии претендуют еще 5 достаточно крупных и мощных промышленных групп. Министерство природопользования предлагало выставить лицензии в форме аукционных лотов. Такой способ решения проблемы был бы наиболее прозрачным и честным. Однако два главных строителя баррикад объединили свои силы и в течение уже нескольких лет при поддержке администраций Соликамского и Березниковского районов совершают попытки организовать более выгодную для себя форму торгов – конкурс, в котором победа «по совокупности критериев» им обеспечена априори.
Еще один способ построения административных баррикад – это блокировка отношений конкурентов с поставщиками. Это самый популярный способ построения баррикад у региональных торговых сетей. Они, как правило, пытаются помешать экспансии федеральных ритейлеров. Скажем, две крупные федеральные торговые сети несколько лет назад хотели открыть свои магазины в нескольких уральских городах, но они встретили ожесточенное сопротивление со стороны местных торговцев. Например, екатеринбургские ритейлеры провели срочные переговоры с местными поставщиками алкогольной продукции и продуктов питания и уговорили их не сотрудничать с федеральными компаниями. Им это удалось благодаря тому, что поставщикам было обещано увеличение объемов закупок местными сетями, поэтому патриотичные компании не останутся внакладе из-за отказа в поставках федеральным сетям. В итоге к открытию магазинов общероссийских сетевых магазинов лишь 15 % екатеринбургских и свердловских поставщиков были согласны на сотрудничество. Недостаток ассортимента приходилось восполнять посредством поставок из других регионов или даже стран.
Но федеральные торговые сети не сдались и нанесли ответный удар, из-за которого развязка истории стала совсем не такой, на которую рассчитывали региональные ритейлеры. В ответ на демарш местных сетей общероссийские ритейлеры в свою очередь надавили на поставщиков федерального уровня. И это у них получилось превосходно. Несколько крупнейших производителей разорвали договоры с уральскими торговыми сетями, так как им было невыгодно портить отношения с более крупными клиентами.
Подводя итоги, можно сказать, что для строительства административных баррикад вы должны четко понимать, кто имеет на рынке больший вес – вы или ваши конкуренты. Так как если ваши конкуренты имеют большую влиятельность в вашей сфере деятельности, они могут нанести ответный удар, от которого вам может не поздоровиться.
Практически все современные сферы деятельности вплотную зависят от властей. Разрешения, согласования, аккредитация, сертификация, регистрация, лицензирование – все эти административно-бюрократические процедуры строитель баррикад может использовать против своего конкурента, затормозив их с помощью дружественно настроенных чиновников. Также можно напустить на конкурентов санэпидстанцию, пожарную охрану, налоговых инспекторов и прочих контролеров, которые не дадут конкурентам нормально работать из-за постоянных проверок. Этот способ построения баррикад можно назвать привлечением органов власти.
В конце прошлого лета клиенты и партнеры крупной зерновой сибирской компании получили письма от имени генерального директора ее главного конкурента. Содержание этих писем было следующее: компания изгнана из Алтайского союза компаний по переработке за то, что под видом хлебопекарной муки распространяла продукт, изготовленный из кормового зерна 4-го сорта, привезенного из Казахстана. С информацией, которую несли эти письма, успели ознакомиться более 50 компаний, т. е. все основные клиенты несчастной зерновой компании. Последствия были крайне печальными – многие клиенты незамедлительно отказались от уже сделанных заказов на муку и зерно, другие, те, кто еще не успели сделать новых заказов, так их и не сделали.
Жертва клеветы сразу же, как только стали ясны причины многочисленных отказов от сотрудничества, обратилась с жалобой в УФАС Алтайского края. Справедливость была восстановлена: уже через месяц распространяющий негативные слухи конкурент был признан нарушителем Закона «О защите конкуренции».
УФАСом было решено, что клеветник должен разослать опровергающие дезинформацию письма по тому же списку, что и негативные сообщения. Помимо этого, была назначена компенсация, так сказать, морального ущерба в размере 0,5 млн рублей. Недобросовестная компания не растерялась и сразу встала в оборонительную позу, заявив, что письма с клеветой рассылались не самим генеральным директором, а недобросовестным (и, видимо, ненормальным) сотрудником, который уже уволен с позором. Но кто прав, а кто виноват, разбираться уже поздно. Компания, о которой была распространена негативная информация, потерпела огромные убытки – в несколько миллионов рублей. Из-за злополучного письма сорвался ряд сделок по поставкам муки в Центральную Россию, а также оказались под угрозой контракты в регионах Крайнего Севера.
Распространение компрометирующей информации, дискредитация компании или производимых ею товаров или услуг перед целевой аудиторией являются способами построения баррикады против конкурентов. Разновидностей такого рода баррикад существует великое множество, начиная от административно-правовых, экономических и организационных и заканчивая грубыми «пугалами». Выстраивая баррикады, вы можете добиваться различных целей: одни помогут вам отбить желание у ваших конкурентов посягать на вашу зону деятельности, другие перекроют путь новичкам на ваш рынок, а при помощи третьих можно и вовсе вытеснить конкурента с рынка.
Как это ни прискорбно для моралистов, но наиболее действенные баррикады – это те, которые построены не совсем честным путем. Их разновидностей достаточно много: клевета и «подмачивание» репутации соперника, как в нашем примере, заказ на захват силовыми структурами офиса конкурента (или рейдерский захват), переманивание самых ценных (и не очень ценных) сотрудников для того, чтобы оставить конкурента без кадров, и т. д. Правда, все эти способы «строительства» могут выйти боком самому «строителю». Во-первых, соперники могут отбить удар и применить контрмеры, а во-вторых, ФАС в 98 случаев из 100 становится на сторону потерпевших. По этим причинам рискованные «неджентльменские» способы построения баррикад отходят на второй план и уступают место более этичному «строительству».
Если ссылаться на классическую теорию конкуренции, то можно сделать вывод, что наиболее честными и эффективными в долгосрочной перспективе все же являются экономические барьеры.
Например, это минимально необходимый для рентабельности компании объем производства. Компания должна поддерживать такой масштаб производства, чтобы он был выше уровня конкурентоспособности или хотя бы наравне с этим уровнем, в противном случае предприятие неминуемо потерпит крах. Для примера возьмем производство пластиковой тары. Этим делом может заняться любой предприниматель, у которого есть в наличии 2–3 млн евро. Нужно купить оборудование, необходимое для прессовки ПЭТ-преформы, из которой впоследствии будет выдуваться тара нужной формы. Еще нужно немного времени – 3–4 месяца – на освоение нового производства. Однако времена благоденствия для производителей преформ, получавших в конце 1990-х гг. до 30 % прибыли, уже миновали. В наше время для предпринимателей, занятых в этой сфере деятельности, 10 %-ный уровень рентабельности продаж считается очень хорошим показателем, а 5 % – это предел выживаемости. Отрасль в последние годы неожиданно столкнулась с новой реальностью: чтобы оставаться на плаву, необходимо постоянно снижать издержки и наращивать физические объемы производства. Объем производства продукции должен быть не менее 700 млн штук преформ в год. Компании, которые по каким-то причинам не могут производить такое количество продукции, просто «съедаются» и вытесняются более крупными конкурентами с рынка. Зато доля рынка 5 крупнейших заводов этой сферы деятельности всего за год выросла на 10 % – с 60 до 70 %. Самый крупный игрок на этом рынке – одна украинская компания, который обеспечивает предложением четверть совокупного спроса Российской Федерации на преформы. Эта компания добилась таких результатов благодаря постройке нового завода. Естественно, суть не в том, чтобы вкладывать и вкладывать денежные средства в уже избыточные производственные мощности, а в том, чтобы за счет крупного масштаба производства минимизировать издержки и сделать продукцию и производство дешевле, чем у конкурентов. Такой подход гарантирует выживание в условиях повышенной конкуренции и постоянно снижающейся рентабельности производства.
Другой достаточно распространенный, особенно в западных странах, вид экономических баррикад – это высокий уровень технологий, превосходящий технологии конкурентов. Это уже установленное правило – чем выше уровень технологий, тем ниже уровень издержек производства. Лидирующие компании постоянно делают крупные инвестиционные вклады в технологические новшества и повышение уровня производства. Такие действия лидеров ставят высокую планку технологичности для всех присутствующих на рынке игроков. Компании, которые рано или поздно не могут позволить себе больше вкладывать средства и их уровень технологичности начинает отставать от конкурентов, постепенно прогорают или выкупаются более крупными конкурентами. Пример отрасли, активно использующей экономические баррикады, связанные с повышением уровня технологий, – производство цемента. Существуют два вида технологий производства цемента – более новая, упрощенная и дешевая – «сухая», а также дорогая, устаревшая и энергоемкая – «мокрая». Компании, которым модернизация технологии пришлась по карману, или те, которые с самого начала были построены с возможностью «сухой» технологии, смогли продолжить конкурентную борьбу. Остальные выбыли из игры, так как их производство стало нерентабельным. Например, в середине 2006 г. себестоимость 1 т продукции у компаний, использующих «сухую» технологию, составила 26–28 долларов США, а компании с «мокрой» технологией тратили на тот же объем произведенной продукции 35–40 долларов.
К сожалению, нашим отечественным предприятиям, как правило, невыгодно строить такие баррикады для соперников, так как это требует слишком больших денежных вложений. Скажем, чтобы переоборудовать цементный завод с «мокрой» системы производства на «сухую», нужно затратить от 30 до 50 млн долларов. Из этого становится понятно, почему строительством таких баррикад в основном занимаются не российские производители, а крупные западные компании. Самый удачный в этом плане пример – рынок бытовой химии, в частности производство стиральных порошков. На этом рынке есть два доминирующих титана: немецкая и американская компании. Им принадлежит 70 % данного рынка. Они выстроили баррикаду для конкурентов на основе башенной технологии производства гранулированных стиральных порошков, которая требует немалых миллионных инвестиций.
Российские компании, например, производят продукцию по менее фондоемкой, но более старой технологии сухого смешивания. Результатом такого устаревшего производства стало то, что две самые крупные российские компании решили свернуть производство стиральных порошков, так как оно стало нерентабельным. Правда, еще одна крупная российская компания, производящая бытовую химию, сохраняет 25 % доли рынка. Это происходит потому, что эта компания занимается крупномасштабным производством дешевых стиральных порошков.
Резюмируя все сказанное об экономических баррикадах, мы можем сказать, что этот способ «строительства» приемлем только для небедных компаний, так как в такой игре побеждает тот, кто может вложить наибольшее количество денег, не важно, в расширение производства или в модернизацию и улучшение технологий.
Если вам не пришлись по вкусу экономические баррикады, то предлагаем вашему вниманию баррикады административные. Построение одного из видов административных баррикад состоит в блокировке доступа конкурента к каналам сбыта продукции. Этот способ стопроцентно «смешивает карты» противника, а саму баррикаду достаточно трудно вычислить, а еще труднее найти того, кто эту баррикаду выстроил.
Один российский моторостроительный завод пошел именно этим путем в строительстве баррикад. Около 2 лет предприимчивый завод весьма умело контролировал работу своих дилеров, не давая им продавать продукцию своих конкурентов. 1 января 2006 г. этот моторостроительный завод подписал со своими дилерами дополнительный договор, в котором было весьма интересное условие. Оно было следующим: те дилерские компании, которые будут заниматься сбытом продукции конкурентов, полностью лишаются скидок на продукцию данного завода (а это, кстати, около 3 % от всего объема продаж). Реакция дилеров была именно такой, какую ожидал моторостроительный завод. Большинство дилеров просто прекратили закупку запчастей у конкурентных компаний. По окончании 2006 г. стало ясно, что объемы сбыта у альтернативных поставщиков запчастей (главных конкурентов того завода, о котором мы с вами говорим), которые прежде росли на 40–60 % в год, сильно просели. Компании, оставшиеся без дилеров, не сразу поняли, в чем причина отказа сбытчиков от их продукции. На разбирательство ушло около 1,5 лет. Еще полгода ушло на процесс рассмотрения дела в ФАС, куда обратились пострадавшие, когда поняли причины случившегося. По решению ФАС предприимчивый моторостроительный завод должен был пересмотреть условия скидок для дилеров. В итоге заводу все-таки пришлось разрешить своим дилерам торговать продукцией конкурентов при условии, что они не будут выставлять ее на фирменных стендах завода.
Помимо блокады доступа к каналам сбыта, можно еще перекрыть доступ конкурентов к сырью, необходимому для производства продукции. Именно этим способом удерживают лидерские позиции на рынке две крупнейшие (и, можно сказать, единственные) российские компании, производящие калийные удобрения. Они уже много лет «сидят» на Верхнекамском калийном месторождении и не пускают туда других претендентов. Это месторождение – второе в мире по запасам калийно-магниевых солей. В настоящее время идет ожесточенная борьба за новые лицензии на четыре участка этого месторождения. Помимо вышеупомянутых компаний, на эти лицензии претендуют еще 5 достаточно крупных и мощных промышленных групп. Министерство природопользования предлагало выставить лицензии в форме аукционных лотов. Такой способ решения проблемы был бы наиболее прозрачным и честным. Однако два главных строителя баррикад объединили свои силы и в течение уже нескольких лет при поддержке администраций Соликамского и Березниковского районов совершают попытки организовать более выгодную для себя форму торгов – конкурс, в котором победа «по совокупности критериев» им обеспечена априори.
Еще один способ построения административных баррикад – это блокировка отношений конкурентов с поставщиками. Это самый популярный способ построения баррикад у региональных торговых сетей. Они, как правило, пытаются помешать экспансии федеральных ритейлеров. Скажем, две крупные федеральные торговые сети несколько лет назад хотели открыть свои магазины в нескольких уральских городах, но они встретили ожесточенное сопротивление со стороны местных торговцев. Например, екатеринбургские ритейлеры провели срочные переговоры с местными поставщиками алкогольной продукции и продуктов питания и уговорили их не сотрудничать с федеральными компаниями. Им это удалось благодаря тому, что поставщикам было обещано увеличение объемов закупок местными сетями, поэтому патриотичные компании не останутся внакладе из-за отказа в поставках федеральным сетям. В итоге к открытию магазинов общероссийских сетевых магазинов лишь 15 % екатеринбургских и свердловских поставщиков были согласны на сотрудничество. Недостаток ассортимента приходилось восполнять посредством поставок из других регионов или даже стран.
Но федеральные торговые сети не сдались и нанесли ответный удар, из-за которого развязка истории стала совсем не такой, на которую рассчитывали региональные ритейлеры. В ответ на демарш местных сетей общероссийские ритейлеры в свою очередь надавили на поставщиков федерального уровня. И это у них получилось превосходно. Несколько крупнейших производителей разорвали договоры с уральскими торговыми сетями, так как им было невыгодно портить отношения с более крупными клиентами.
Подводя итоги, можно сказать, что для строительства административных баррикад вы должны четко понимать, кто имеет на рынке больший вес – вы или ваши конкуренты. Так как если ваши конкуренты имеют большую влиятельность в вашей сфере деятельности, они могут нанести ответный удар, от которого вам может не поздоровиться.
Практически все современные сферы деятельности вплотную зависят от властей. Разрешения, согласования, аккредитация, сертификация, регистрация, лицензирование – все эти административно-бюрократические процедуры строитель баррикад может использовать против своего конкурента, затормозив их с помощью дружественно настроенных чиновников. Также можно напустить на конкурентов санэпидстанцию, пожарную охрану, налоговых инспекторов и прочих контролеров, которые не дадут конкурентам нормально работать из-за постоянных проверок. Этот способ построения баррикад можно назвать привлечением органов власти.
Конец бесплатного ознакомительного фрагмента