Это еще одна причина, по которой мы считаем, что сегодняшний стандарт работы полностью изматывает человека. К нам предъявляют множество требований – от действительно значимых, связанных с проблемами, ради выполнения которых нас и приняли на работу, до повседневной чепухи: своевременное прибытие, постоянное присутствие на совещаниях и даже посещение коллективных празднеств в комнате для переговоров, где каждый день кто-нибудь обязательно отмечает свой день рождения. Помимо того, что нам, пока мы находимся на работе, приходится соответствовать этим требованиям, нас еще вынуждают отказываться от всех личных планов – на них просто не остается ни энергии, ни времени, а значит, мы лишены возможности регулировать собственную жизнь. Наше время больше не принадлежит нам, мы хватаемся лишь за те дела, на которые пока хватает сил, – и чувствуем себя при этом весьма паршиво, так как ни с чем не справляемся, ничто не доводим до конца.
Следовательно, чтобы эффективно выполнять требования и удовлетворять потребности, следует повысить уровень регулирования. Такова наша задача на сегодня. Мы вовсе не предлагаем, чтобы люди начали меньше трудиться. Ничего подобного. Если вы работаете над пятью проектами, у вас останутся эти пять проектов. Мы рекомендуем всем – и работодателям, и работникам – признать, что требования, с которыми сталкиваются люди, неуклонно растут, и поскольку отмахнуться от них нельзя, значит, необходимо предоставить каждому больше свободы в вопросах регулирования как рабочих, так и личных планов.
Если отказать людям в праве регулировать и планировать свою личную и трудовую жизнь, то они просто не смогут ни жить, ни работать с полной самоотдачей. А когда нам мешают что-либо делать в полную силу, общество становится похожим на то, в котором мы живем, – общество, где люди чувствуют себя бесполезными неудачниками.
К счастью, современный мир с его новейшими технологиями открывает перед человеком неограниченные возможности, помогая ему стать полноценным хозяином времени и информации. Это очень облегчает частную жизнь: по крайней мере нам уже не надо ждать, когда откроется магазин – мы можем заказать любую вещь на дом; незачем спешить домой к началу любимой передачи – мы можем насладиться ею в любое удобное время; отпала необходимость спускаться с Эвереста, чтобы позвонить по телефону.
Однако мы вынуждены отказываться от всех этих удобств, как только дело касается нашей работы. В границах ее пространства мы становимся консервативными, вялыми и ленивыми, хотя на просторах личной жизни позволяем себе быть сильными, умелыми и энергичными. Казалось бы, технологический прогресс изменил всю игру, называемую «присутствие на рабочем месте». Появилась реальная возможность работать дистанционно и все двадцать четыре часа в сутки семь дней в неделю подряд оставаться деловым человеком, имея лишь коммуникатор или смартфон. Но почему-то игра продолжает существовать в старом виде по правилам давно прошедшей эпохи – правилам, придуманным для фабричных цехов и машинописных бюро.
В противостоянии ноутбука и табельного таймера побеждает последний.
Мы не являемся адептами технологических достижений. Разработанная нами система – исключительно результативная рабочая среда – не имеет прямого отношения к чудесам техники. Честно говоря, мы совершенно равнодушны к гаджетам; они интересуют нас только с точки зрения возможностей, которые мы можем иметь благодаря им. И еще нас весьма волнует то обстоятельство, что мы не пользуемся этой возможностью в полной мере.
Каждый день мы мчимся в офис к одному и тому же часу и сидим там от звонка до звонка, но разве не эффективнее было бы остаться дома и работать не покладая рук столько часов, сколько каждому нужно. Чтобы демонстрировать свое постоянное присутствие на рабочем месте, мы перекусываем, не отходя от стола, но что могло бы помешать нашей досягаемости, если мы съели бы свой бутерброд, сидя на скамейке в соседнем парке. На нас налагают взыскание за кратковременное отсутствие, но мы проводим на рабочем месте немало часов, при этом довольно часто нам решительно нечем заняться.
Мы растрачиваем впустую уйму времени, продолжая играть на работе по старым правилам, хотя примеры нашей частной жизни дают основания надеяться, что будет найдено более удобное решение. Дело не в том, что физическое пространство и время больше ничего не значат, просто они перестали быть настолько важными. Люди разработали полезные и практичные механизмы, чтобы удовлетворять свои жизненные потребности. Хотелось бы, чтобы им так же удалось изменить образ мышления.
Увы, чтобы изменить порядок нашей работы, недостаточно просто понять, почему она изматывает людей. Когда собираешься избавиться от устаревшей системы, следует знать, чем заменить. Для нас этой новой системой станет исключительно результативная рабочая среда. Но мы пока не готовы работать в условиях ROWE. Сначала предстоит отказаться от устаревших взглядов, избавиться от ложных убеждений и научиться не осуждать коллег. Нас всех отягощает культура отстоя, но когда люди научатся не судить друг друга на основании убеждений о рабочем времени и месте и смогут стать выше мутного сознания и преодолеть свои привычки, они не станут поддерживать давно отжившие правила. Мы должны наконец избавиться от отстойной мути, и тогда работа перестанет изматывать нас до предела.
Участник программы ROWE
Так продолжалось до тех пор, пока наша начальница разом не пресекла все шутки. Однажды, сразу после обеденного перерыва, она собралась идти домой и, уже надев пальто, заявила, что хватит разводить на рабочем месте эту муть. Мы тогда перестали подтрунивать друг над другом и вскоре убедились, что ROWE – никакая не показуха, а все по-настоящему! Если наше начальство поддерживает и само соблюдает новые правила, значит, сможем и мы.
И все равно поначалу было обидно знать, что кто-то ходит по магазинам, а у тебя в голове только одно – успеть бы сдать работу в срок. Зато потом любитель покупок сидел, зарывшись с головой в дела, а по магазинам уже гуляла я. Мне не хотелось бы слышать в свой адрес привычную муть, поэтому я решила больше не обсуждать своих коллег. Один из них с упоением рассказывал, как он целый день учил сына подавать крученые мячи, и я ответила просто: это замечательно. Так я дала ему понять, что жду от него точно такой же реакции, когда соберусь рассказать о своем свободном дне. Вся наша команда действовала в духе взаимопонимания и поддержки, а это необходимо, чтобы положить конец мути и успешно создать условия для программы ROWE.
Я не сразу поняла, что во многом разница между нашей командой (в которой в принципе никто не злоупотреблял мутью) и соседней (сотрудники которой проводили в офисе каждый рабочий день) объяснялась поведением руководства. Наша начальница доверяла нам. Она видела, что мы не срываем сроки заданий, да и сама хотела сбалансировать работу и личную жизнь, поэтому пресекала малейшие проявления мути – собственно, именно этому нас и учили на тренингах.
Не только наша начальница полностью поддерживала идею ROWE, но и вся наша команда хотела, чтобы программа оказалась успешной. Мы открыто и честно говорили о трудностях, которые возникали в условиях ROWE. На собраниях команды мы часто устраивали подобные обсуждения. У нас не было заведено делать или говорить гадости исподтишка, когда мы были чем-то недовольны или расстроены.
Наша рабочая атмосфера очистилась от отстойной мути, и я сразу почувствовала, что моя жизнь становится гармоничной и упорядоченной. Конечно, по-прежнему выдаются такие недели, что приходится работать больше сорока часов, но вместе с тем бывают дни, когда я выключаю компьютер уже в полдень и распоряжаюсь своим временем, как хочу, не чувствуя за собой вины и не опасаясь утонуть в мутных потоках!
Глава 2
Следовательно, чтобы эффективно выполнять требования и удовлетворять потребности, следует повысить уровень регулирования. Такова наша задача на сегодня. Мы вовсе не предлагаем, чтобы люди начали меньше трудиться. Ничего подобного. Если вы работаете над пятью проектами, у вас останутся эти пять проектов. Мы рекомендуем всем – и работодателям, и работникам – признать, что требования, с которыми сталкиваются люди, неуклонно растут, и поскольку отмахнуться от них нельзя, значит, необходимо предоставить каждому больше свободы в вопросах регулирования как рабочих, так и личных планов.
Если отказать людям в праве регулировать и планировать свою личную и трудовую жизнь, то они просто не смогут ни жить, ни работать с полной самоотдачей. А когда нам мешают что-либо делать в полную силу, общество становится похожим на то, в котором мы живем, – общество, где люди чувствуют себя бесполезными неудачниками.
К счастью, современный мир с его новейшими технологиями открывает перед человеком неограниченные возможности, помогая ему стать полноценным хозяином времени и информации. Это очень облегчает частную жизнь: по крайней мере нам уже не надо ждать, когда откроется магазин – мы можем заказать любую вещь на дом; незачем спешить домой к началу любимой передачи – мы можем насладиться ею в любое удобное время; отпала необходимость спускаться с Эвереста, чтобы позвонить по телефону.
Однако мы вынуждены отказываться от всех этих удобств, как только дело касается нашей работы. В границах ее пространства мы становимся консервативными, вялыми и ленивыми, хотя на просторах личной жизни позволяем себе быть сильными, умелыми и энергичными. Казалось бы, технологический прогресс изменил всю игру, называемую «присутствие на рабочем месте». Появилась реальная возможность работать дистанционно и все двадцать четыре часа в сутки семь дней в неделю подряд оставаться деловым человеком, имея лишь коммуникатор или смартфон. Но почему-то игра продолжает существовать в старом виде по правилам давно прошедшей эпохи – правилам, придуманным для фабричных цехов и машинописных бюро.
В противостоянии ноутбука и табельного таймера побеждает последний.
Мы не являемся адептами технологических достижений. Разработанная нами система – исключительно результативная рабочая среда – не имеет прямого отношения к чудесам техники. Честно говоря, мы совершенно равнодушны к гаджетам; они интересуют нас только с точки зрения возможностей, которые мы можем иметь благодаря им. И еще нас весьма волнует то обстоятельство, что мы не пользуемся этой возможностью в полной мере.
Каждый день мы мчимся в офис к одному и тому же часу и сидим там от звонка до звонка, но разве не эффективнее было бы остаться дома и работать не покладая рук столько часов, сколько каждому нужно. Чтобы демонстрировать свое постоянное присутствие на рабочем месте, мы перекусываем, не отходя от стола, но что могло бы помешать нашей досягаемости, если мы съели бы свой бутерброд, сидя на скамейке в соседнем парке. На нас налагают взыскание за кратковременное отсутствие, но мы проводим на рабочем месте немало часов, при этом довольно часто нам решительно нечем заняться.
Мы растрачиваем впустую уйму времени, продолжая играть на работе по старым правилам, хотя примеры нашей частной жизни дают основания надеяться, что будет найдено более удобное решение. Дело не в том, что физическое пространство и время больше ничего не значат, просто они перестали быть настолько важными. Люди разработали полезные и практичные механизмы, чтобы удовлетворять свои жизненные потребности. Хотелось бы, чтобы им так же удалось изменить образ мышления.
Увы, чтобы изменить порядок нашей работы, недостаточно просто понять, почему она изматывает людей. Когда собираешься избавиться от устаревшей системы, следует знать, чем заменить. Для нас этой новой системой станет исключительно результативная рабочая среда. Но мы пока не готовы работать в условиях ROWE. Сначала предстоит отказаться от устаревших взглядов, избавиться от ложных убеждений и научиться не осуждать коллег. Нас всех отягощает культура отстоя, но когда люди научатся не судить друг друга на основании убеждений о рабочем времени и месте и смогут стать выше мутного сознания и преодолеть свои привычки, они не станут поддерживать давно отжившие правила. Мы должны наконец избавиться от отстойной мути, и тогда работа перестанет изматывать нас до предела.
Участник программы ROWE
Кара
Кара – разработчик сайтов, в Best Buy она занимается поддержкой одного из корпоративных порталов. Каре немного за тридцать лет, но в компании она работает уже девятый год, три года – по программе ROWE.Когда наша команда только начинала работать в условиях ROWE, обсуждение проблемы мути было еще слишком свежо в памяти, и мы постоянно шутили на этот счет. И прощупывали друг друга: одинаково ли мы относимся к происходящему? Вся эта затея с ROWE – показуха или всерьез? Когда кто-нибудь хотел уйти пораньше, все поддразнивали его, что он собрался в кино. И ждали, какой будет реакция – застыдится и останется на работе или посмеется и уйдет? Когда через три часа от какого-нибудь сотрудника не приходил ответ на электронное письмо, начинались шуточки про лодырей и сачков. И опять же смотрели, как поведет себя человек – начнет оправдываться или посмеется и спросит, зачем он понадобился?
Так продолжалось до тех пор, пока наша начальница разом не пресекла все шутки. Однажды, сразу после обеденного перерыва, она собралась идти домой и, уже надев пальто, заявила, что хватит разводить на рабочем месте эту муть. Мы тогда перестали подтрунивать друг над другом и вскоре убедились, что ROWE – никакая не показуха, а все по-настоящему! Если наше начальство поддерживает и само соблюдает новые правила, значит, сможем и мы.
И все равно поначалу было обидно знать, что кто-то ходит по магазинам, а у тебя в голове только одно – успеть бы сдать работу в срок. Зато потом любитель покупок сидел, зарывшись с головой в дела, а по магазинам уже гуляла я. Мне не хотелось бы слышать в свой адрес привычную муть, поэтому я решила больше не обсуждать своих коллег. Один из них с упоением рассказывал, как он целый день учил сына подавать крученые мячи, и я ответила просто: это замечательно. Так я дала ему понять, что жду от него точно такой же реакции, когда соберусь рассказать о своем свободном дне. Вся наша команда действовала в духе взаимопонимания и поддержки, а это необходимо, чтобы положить конец мути и успешно создать условия для программы ROWE.
Я не сразу поняла, что во многом разница между нашей командой (в которой в принципе никто не злоупотреблял мутью) и соседней (сотрудники которой проводили в офисе каждый рабочий день) объяснялась поведением руководства. Наша начальница доверяла нам. Она видела, что мы не срываем сроки заданий, да и сама хотела сбалансировать работу и личную жизнь, поэтому пресекала малейшие проявления мути – собственно, именно этому нас и учили на тренингах.
Не только наша начальница полностью поддерживала идею ROWE, но и вся наша команда хотела, чтобы программа оказалась успешной. Мы открыто и честно говорили о трудностях, которые возникали в условиях ROWE. На собраниях команды мы часто устраивали подобные обсуждения. У нас не было заведено делать или говорить гадости исподтишка, когда мы были чем-то недовольны или расстроены.
Наша рабочая атмосфера очистилась от отстойной мути, и я сразу почувствовала, что моя жизнь становится гармоничной и упорядоченной. Конечно, по-прежнему выдаются такие недели, что приходится работать больше сорока часов, но вместе с тем бывают дни, когда я выключаю компьютер уже в полдень и распоряжаюсь своим временем, как хочу, не чувствуя за собой вины и не опасаясь утонуть в мутных потоках!
Глава 2
Что мы называем мутью
В прошлой главе мы говорили о необходимости фундаментальной смены графика работы. Но нет ли других, более простых решений? Кажется, люди уже начинают осознавать, что для современных условий такой распорядок носит неоправданно жесткий и принудительный характер. По мнению многих, если сделать рабочую обстановку более гибкой, то сразу исчезнут проблемы, связанные с обязательными часами и непременным присутствием на рабочем месте. Видимо, люди надеются, что такие меры дадут им возможность распоряжаться своим временем. Может быть, на самом деле это обеспечит им хоть некоторую свободу действий? Разве дистанционный режим работы или гибкий график – не то, что нужно людям?
Нет.
Неловко подвергать резкой критике такую организацию труда, как гибкий (скользящий) график. Но еще более невыносимо наблюдать, как сводятся к нулю усилия тех, кто выпрашивает, умоляет, льстит и прибегает к всевозможным ухищрениям, чтобы добиться для себя четырехдневной рабочей недели.
Невыносимо потому, что гибкий график – полный вздор.
Компании возглавляют отнюдь не тупицы. Они понимают, что свободный режим рабочего дня может стать великолепной приманкой для привлечения талантливых людей. Вы не найдете ни одной крупной корпорации, в чьем справочнике сотрудника не было бы раздела о гибком графике – с фотографиями безмятежно улыбающихся лиц и обещаниями понимания, свободы и возможности распоряжаться своим временем!
Но как только вы решите сравнить собственные представления о свободе действий с представлениями руководителей любого звена, обнаружатся значительные различия. Движимые лучшими намерениями компании не могут сдержать свои обещания, поскольку даже наиболее гибкий график работы не решает сути дела. Более того, все известные варианты сами стали частью этой проблемы.
Вернемся к истории Эдди. Изучая справочник сотрудника, она обнаружила, что у нее как служащей компании есть право выбрать индивидуальный режим работы. Обрадовавшись такой удаче, Эдди решила обратить корпоративную политику себе на пользу и добиться работы по гибкому графику. Раз не положено без предварительного согласования с руководством уходить до конца рабочего дня в пятницу – даже когда все выполнено, – то она постарается договориться об удаленном варианте по пятницам официально. Тогда и выходные начинались бы раньше, и Эдди перестала бы, наконец, раздражать коллектив.
Руководитель отдела встретила ее идею без энтузиазма. Начальница объяснила, что индивидуальный режим предназначен в первую очередь для сотрудников, имеющих прочную репутацию. Эдди возразила: ее успехи отмечаются во всех отчетных докладах, причем исключительно как блестящие, несмотря на то что в компанию она пришла совсем недавно; кроме того, она готова брать на себя любой объем работы, а если вдруг возникнут проблемы с показателями и сроками выполнения, то гибкий график всегда можно отменить. Начальница охотно подтвердила, что любое выполнение работы по согласованному индивидуальному режиму, отличающемуся от официально установленного, бывает предметом пристального и всестороннего внимания. «Мы не можем позволить сотрудникам творить, что им вздумается», – заявила она и добавила, что к идее гибкого графика лучше вернуться после того, как будут завершены текущие проекты. Эдди продолжала настаивать, уверяя, что справится уже сейчас, ведь у нее есть мобильный телефон и электронная почта, есть защищенный удаленный доступ к корпоративной компьютерной сети, – значит, дистанционная работа ничем не будет отличаться от работы в офисе. Начальница ответила, что вряд ли это разумно, поскольку сослуживцы и без того недовольны Эдди из-за ее слишком легкомысленного отношения к распорядку рабочего дня. Поэтому будет лучше взяться как следует за работу, полностью посвятить себя делу, потрудиться еще несколько месяцев, доказывая преданность компании и готовность соблюдать установленный режим. А потом можно и поговорить. «Но считаю своим долгом предупредить, что шансов у вас мало. За таким бонусом уже выстроилась длинная очередь желающих. И все они стоят впереди вас. Будем откровенны, если я вам пойду навстречу, придется разрешить это и всем остальным», – закончила беседу руководитель отдела.
Неприятная стычка Эдди с начальницей выявила три основные проблемы, связанные с гибким графиком или удаленной работой.
Во-первых, разрешение почти всегда выдается ограниченному кругу сотрудников, в зависимости от их трудового стажа, должности, заслуг и характера выполняемой работы. Такой режим предназначен для управляющих и директоров, а не для их секретарей и помощников и, конечно, не для рядовых малоопытных сотрудников. По гибкому графику или дистанционно разрешается работать тем, кто связан с разработкой проектов, но не тем, кто выполняет ежедневные текущие дела. Например, работники информационно-справочных центров или службы поддержки клиентов всегда находятся на переднем крае – они в буквальном смысле приклеены к своим рабочим местам. В первую очередь, четыре присутственных дня в неделю, так же как и возможность уходить и приходить в удобное время или вообще работать дома, надо заслужить. Это своего рода награда, которая выдается самым ответственным и добросовестным сотрудникам – в виде прерогативы пренебрегать общими правилами и быть самостоятельными. Вы довольно долго добиваетесь подобных привилегий, даже если они заключаются лишь в переходе рабочей недели от пяти дней по восемь часов к четырем дням по десять, даже если характер вашей работы остается неизменным. Только рок-звезды вправе решать, как им распоряжаться собственным временем.
Во-вторых, договоренность о гибком графике представляет собой весьма условное соглашение, которое, конечно, свидетельствует о привилегированности сотрудника, но в любой момент он может ее лишиться в связи с потребностями бизнеса – при этом нужды самого работника не учитываются. У нас в руках экземпляр рекламного проспекта одной крупной компьютерной фирмы; в нем утверждается, что компания приветствует потребность людей работать по более гибкому графику. Слова подкрепляются рисунком на обложке: положенные один на другой камни, сложенные в пирамиду и, как вы сами понимаете, символизирующие равновесие. Но чем внимательнее читаешь проспект, тем сомнительнее выглядит эта груда камней. Все равно должно отрабатываться положенное количество часов. Право на свободный режим утрачивается, когда того требует служебная необходимость. Вопрос о предоставлении гибкого графика рассматривается всегда в индивидуальном порядке. Каждый сотрудник, удостоившийся этой чести, подвергается периодическим проверкам, цель которых – убедиться, что работа выполняется исправно, а свободный режим не вредит интересам компании. Ничего не скажешь – гибко!
Нет.
Неловко подвергать резкой критике такую организацию труда, как гибкий (скользящий) график. Но еще более невыносимо наблюдать, как сводятся к нулю усилия тех, кто выпрашивает, умоляет, льстит и прибегает к всевозможным ухищрениям, чтобы добиться для себя четырехдневной рабочей недели.
Невыносимо потому, что гибкий график – полный вздор.
Компании возглавляют отнюдь не тупицы. Они понимают, что свободный режим рабочего дня может стать великолепной приманкой для привлечения талантливых людей. Вы не найдете ни одной крупной корпорации, в чьем справочнике сотрудника не было бы раздела о гибком графике – с фотографиями безмятежно улыбающихся лиц и обещаниями понимания, свободы и возможности распоряжаться своим временем!
Но как только вы решите сравнить собственные представления о свободе действий с представлениями руководителей любого звена, обнаружатся значительные различия. Движимые лучшими намерениями компании не могут сдержать свои обещания, поскольку даже наиболее гибкий график работы не решает сути дела. Более того, все известные варианты сами стали частью этой проблемы.
Вернемся к истории Эдди. Изучая справочник сотрудника, она обнаружила, что у нее как служащей компании есть право выбрать индивидуальный режим работы. Обрадовавшись такой удаче, Эдди решила обратить корпоративную политику себе на пользу и добиться работы по гибкому графику. Раз не положено без предварительного согласования с руководством уходить до конца рабочего дня в пятницу – даже когда все выполнено, – то она постарается договориться об удаленном варианте по пятницам официально. Тогда и выходные начинались бы раньше, и Эдди перестала бы, наконец, раздражать коллектив.
Руководитель отдела встретила ее идею без энтузиазма. Начальница объяснила, что индивидуальный режим предназначен в первую очередь для сотрудников, имеющих прочную репутацию. Эдди возразила: ее успехи отмечаются во всех отчетных докладах, причем исключительно как блестящие, несмотря на то что в компанию она пришла совсем недавно; кроме того, она готова брать на себя любой объем работы, а если вдруг возникнут проблемы с показателями и сроками выполнения, то гибкий график всегда можно отменить. Начальница охотно подтвердила, что любое выполнение работы по согласованному индивидуальному режиму, отличающемуся от официально установленного, бывает предметом пристального и всестороннего внимания. «Мы не можем позволить сотрудникам творить, что им вздумается», – заявила она и добавила, что к идее гибкого графика лучше вернуться после того, как будут завершены текущие проекты. Эдди продолжала настаивать, уверяя, что справится уже сейчас, ведь у нее есть мобильный телефон и электронная почта, есть защищенный удаленный доступ к корпоративной компьютерной сети, – значит, дистанционная работа ничем не будет отличаться от работы в офисе. Начальница ответила, что вряд ли это разумно, поскольку сослуживцы и без того недовольны Эдди из-за ее слишком легкомысленного отношения к распорядку рабочего дня. Поэтому будет лучше взяться как следует за работу, полностью посвятить себя делу, потрудиться еще несколько месяцев, доказывая преданность компании и готовность соблюдать установленный режим. А потом можно и поговорить. «Но считаю своим долгом предупредить, что шансов у вас мало. За таким бонусом уже выстроилась длинная очередь желающих. И все они стоят впереди вас. Будем откровенны, если я вам пойду навстречу, придется разрешить это и всем остальным», – закончила беседу руководитель отдела.
Неприятная стычка Эдди с начальницей выявила три основные проблемы, связанные с гибким графиком или удаленной работой.
Во-первых, разрешение почти всегда выдается ограниченному кругу сотрудников, в зависимости от их трудового стажа, должности, заслуг и характера выполняемой работы. Такой режим предназначен для управляющих и директоров, а не для их секретарей и помощников и, конечно, не для рядовых малоопытных сотрудников. По гибкому графику или дистанционно разрешается работать тем, кто связан с разработкой проектов, но не тем, кто выполняет ежедневные текущие дела. Например, работники информационно-справочных центров или службы поддержки клиентов всегда находятся на переднем крае – они в буквальном смысле приклеены к своим рабочим местам. В первую очередь, четыре присутственных дня в неделю, так же как и возможность уходить и приходить в удобное время или вообще работать дома, надо заслужить. Это своего рода награда, которая выдается самым ответственным и добросовестным сотрудникам – в виде прерогативы пренебрегать общими правилами и быть самостоятельными. Вы довольно долго добиваетесь подобных привилегий, даже если они заключаются лишь в переходе рабочей недели от пяти дней по восемь часов к четырем дням по десять, даже если характер вашей работы остается неизменным. Только рок-звезды вправе решать, как им распоряжаться собственным временем.
Во-вторых, договоренность о гибком графике представляет собой весьма условное соглашение, которое, конечно, свидетельствует о привилегированности сотрудника, но в любой момент он может ее лишиться в связи с потребностями бизнеса – при этом нужды самого работника не учитываются. У нас в руках экземпляр рекламного проспекта одной крупной компьютерной фирмы; в нем утверждается, что компания приветствует потребность людей работать по более гибкому графику. Слова подкрепляются рисунком на обложке: положенные один на другой камни, сложенные в пирамиду и, как вы сами понимаете, символизирующие равновесие. Но чем внимательнее читаешь проспект, тем сомнительнее выглядит эта груда камней. Все равно должно отрабатываться положенное количество часов. Право на свободный режим утрачивается, когда того требует служебная необходимость. Вопрос о предоставлении гибкого графика рассматривается всегда в индивидуальном порядке. Каждый сотрудник, удостоившийся этой чести, подвергается периодическим проверкам, цель которых – убедиться, что работа выполняется исправно, а свободный режим не вредит интересам компании. Ничего не скажешь – гибко!
Конец бесплатного ознакомительного фрагмента