«Потому что Кей — это Кей. Я же не хотел, чтобы мой лучший человек попал в тюрьму за долги».
Неунывающий Ниши объяснил «Уолл-стрит джорнал»: «Я известен хаотичным поведением. У меня много настроений, хороших и плохих, и между ними огромная пропасть».
Пути Ниши и Гейтса разошлись в 1986 году, когда Гейтс почувствовал, что Ниши потерял контроль над ситуацией. С того времени Ниши резко отзывается о Гейтсе. Гейтс так же искренен в своём мнении о Ниши.
«Жизнь парня пошла наперекосяк. Он стоит минус полмиллиона, а я — X миллионов — в этом определённо есть повод для огорчения».
ВОПЛОЩЕНИЕ НЕРДИЗМА[3]
Гейтс выглядел довольно отталкивающе в подростковом возрасте, но с годами стал поправляться и больше внимания уделять своей внешности, что дало результаты. Если не считать мальчишеского голоса, исходящего от взрослого мужчины, он никогда полностью не походил на нерда. Гейтс атлетически сложен, знает толк в водных лыжах, катании на коньках и картах, очень общителен. Ему нравятся музыка и танцы. Хотя в юные годы Гейтс вполне мог с головой уйти в свой проект, он, однако, всегда имел широкий круг интересов. А что касается голоса, тот стал почти торговой маркой, и аудитория разочаруется, если Билл вдруг заговорит глубоким баритоном. Какой тогда смысл его слушать?
Однако для многих людей Гейтс все равно остаётся нердом.
Он служил образцом для карикатур — Блум Каунти создал комическую пару Билл Нерд и Билл Кот. Карикатурист Беркли Бризд жестоко обошёлся с Гейтсом, изобразив его с огромной головой и тоненькой шеей. Бризд говорит, что однажды видел Гейтса в очереди за билетом в театр.
«Он выглядел так, будто нуждался в помощи при покупке билета, он не соответствует своему возрасту, он — от самый мальчишка, над которым мы потешались в школе».
Замечание: Гейтс говорит, что уже привык к неадекватному восприятию своей внешности.
Несмотря на язвительную критику, Гейтс не считает себя нердом.
«Если нерд — это человек, способный часами исследовать компьютер до поздней ночи, то я вполне подхожу под описание и не вижу в нем ничего уничижительного. Но есть один верный способ узнать наверняка: я никогда не пользовался карманными защитными устройствами, значит, я не могу быть настоящим нердом, не так ли?»
Натан Мирволд пошёл ещё дальше. Он говорит, что нердизм стал модным.
«Такие, как мы, нерды, сегодня могут пообедать с кем угодно».
Однако для многих людей Гейтс все равно остаётся нердом.
Он служил образцом для карикатур — Блум Каунти создал комическую пару Билл Нерд и Билл Кот. Карикатурист Беркли Бризд жестоко обошёлся с Гейтсом, изобразив его с огромной головой и тоненькой шеей. Бризд говорит, что однажды видел Гейтса в очереди за билетом в театр.
«Он выглядел так, будто нуждался в помощи при покупке билета, он не соответствует своему возрасту, он — от самый мальчишка, над которым мы потешались в школе».
Замечание: Гейтс говорит, что уже привык к неадекватному восприятию своей внешности.
Несмотря на язвительную критику, Гейтс не считает себя нердом.
«Если нерд — это человек, способный часами исследовать компьютер до поздней ночи, то я вполне подхожу под описание и не вижу в нем ничего уничижительного. Но есть один верный способ узнать наверняка: я никогда не пользовался карманными защитными устройствами, значит, я не могу быть настоящим нердом, не так ли?»
Натан Мирволд пошёл ещё дальше. Он говорит, что нердизм стал модным.
«Такие, как мы, нерды, сегодня могут пообедать с кем угодно».
ПРАКТИКА ДАРВИНИСТСКОГО МЕНЕДЖМЕНТА
Стиль управления «Майкрософтом» называют дарвинистским — по принципу: выживает сильнейший.
«…один из уроков дарвинистского мира состоит в том, что совершенство нервной системы организма определяет его способность почувствовать изменения и быстро под них подстроиться, выживая и далее процветая таким образом».
Как и теория эволюции Дарвина, методы управления «Майкрософтом» могут быть жёсткими. По словам Дж. Паскаля Захари, написавшего книгу о создании «Windows NT», Гейтс использует собственный уникальный стиль управления, не похожий на американский (индивидуализм) или японский (сведение к консенсусу). Захари называет его стиль «вооружённое перемирие».
Он пишет:
«Конфликт лежит в основе любого значительного внедрения „Майкрософта“. Компания постоянно находится в состоянии войны, не только с внешним миром, но сама с собой».
Успех «Майкрософта» основывается на фанатичных служащих, которые непоколебимо верят в харизматичного лидера, как утверждает аналитик Скотт Инклер.
«Билл приказывает им что-то сделать, и они повинуются. Они верят в него. Он никогда не подводил их в прошлом. По корпоративным обычаям Билл всегда прав».
Гейтс требует лояльности, но показывает свою заинтересованность в исполнительности как на словах, так и деле.
«Готовясь сделать компанию общественной, я распределил необычайно большую часть акций между служащими. И таким образом пытался показать им, как много значит их работа».
С другой стороны:
«Но награда за исполнительность имеет обратную сторону — необходимо следить за тем, чтобы служащих, не справляющихся с обязанностями, либо осторожно направляли в нужную сторону, либо увольняли. Служащие должны видеть, что их коллеги действительно сильны, и, если кто-то не дотягивает до планки, мы внесём коррективы».
Говорят, каждый год «Майкрософт» увольняет пять процентов самых слабых программистов, таким образом поддерживая свежий и сильный состав. Однако официальные представители «Майкрософта» утверждают, что объём сокращения штатов в компании все равно ниже среднего уровня в индустрии.
По цифрам на 1995 год средний процент увольнений в компьютерной компании США — 20,8. Для всех компаний — 16 процентов. В «Майкрософте» — 8,7 процента. И даже такая цифра не устраивает Билла Гейтса.
«Наша компания выделяется тем, что большая ч важных для нас служащих является совладельцам компании и получает немало денег через систему фондовых опционов. Обычно они располагают финансовой свободой и могут не работать».
Хотя Гейтс и жалеет, что не окончил колледж, он не видит необходимости в учёной степени по бизнесу.
«Давайте скажем так. Предположим, мне дали два дополнительных года на окончание бизнес-школы думаю, что я бы лучше справлялся с работой в „Майкрософте“. Посмотрите на эти полки, есть ли там книги по бизнесу? Увы. Нам они не нужны».
«…один из уроков дарвинистского мира состоит в том, что совершенство нервной системы организма определяет его способность почувствовать изменения и быстро под них подстроиться, выживая и далее процветая таким образом».
Как и теория эволюции Дарвина, методы управления «Майкрософтом» могут быть жёсткими. По словам Дж. Паскаля Захари, написавшего книгу о создании «Windows NT», Гейтс использует собственный уникальный стиль управления, не похожий на американский (индивидуализм) или японский (сведение к консенсусу). Захари называет его стиль «вооружённое перемирие».
Он пишет:
«Конфликт лежит в основе любого значительного внедрения „Майкрософта“. Компания постоянно находится в состоянии войны, не только с внешним миром, но сама с собой».
Успех «Майкрософта» основывается на фанатичных служащих, которые непоколебимо верят в харизматичного лидера, как утверждает аналитик Скотт Инклер.
«Билл приказывает им что-то сделать, и они повинуются. Они верят в него. Он никогда не подводил их в прошлом. По корпоративным обычаям Билл всегда прав».
Гейтс требует лояльности, но показывает свою заинтересованность в исполнительности как на словах, так и деле.
«Готовясь сделать компанию общественной, я распределил необычайно большую часть акций между служащими. И таким образом пытался показать им, как много значит их работа».
С другой стороны:
«Но награда за исполнительность имеет обратную сторону — необходимо следить за тем, чтобы служащих, не справляющихся с обязанностями, либо осторожно направляли в нужную сторону, либо увольняли. Служащие должны видеть, что их коллеги действительно сильны, и, если кто-то не дотягивает до планки, мы внесём коррективы».
Говорят, каждый год «Майкрософт» увольняет пять процентов самых слабых программистов, таким образом поддерживая свежий и сильный состав. Однако официальные представители «Майкрософта» утверждают, что объём сокращения штатов в компании все равно ниже среднего уровня в индустрии.
По цифрам на 1995 год средний процент увольнений в компьютерной компании США — 20,8. Для всех компаний — 16 процентов. В «Майкрософте» — 8,7 процента. И даже такая цифра не устраивает Билла Гейтса.
«Наша компания выделяется тем, что большая ч важных для нас служащих является совладельцам компании и получает немало денег через систему фондовых опционов. Обычно они располагают финансовой свободой и могут не работать».
Хотя Гейтс и жалеет, что не окончил колледж, он не видит необходимости в учёной степени по бизнесу.
«Давайте скажем так. Предположим, мне дали два дополнительных года на окончание бизнес-школы думаю, что я бы лучше справлялся с работой в „Майкрософте“. Посмотрите на эти полки, есть ли там книги по бизнесу? Увы. Нам они не нужны».
НИКОГДА НЕ ОБРАЩАЙ ВНИМАНИЕ НА ХОРОШИЕ НОВОСТИ — ВЫКЛАДЫВАЙ ПЛОХИЕ
Собрание для обсуждения продукции с генеральным директором «Майкрософта» называется БИК (исполнительный комитет Билла) или БУП (управление президента Билла). БУП может быть мучительным, как объясняет один из служащих:
«О Боже! Это похоже на экскурсию по дому с привидениями. Страшно, но забавно. Билл любит людей, которые с ним спорят. Но ненавидит конформистов».
Писатель Фред Муди описывает, что случилось во время собрания, посвящённого разработке продукции, где председательствовал Гейтс. Специалисты по связям с общественностью объявили команде собравшихся служащих, что Муди будет тихо сидеть в уголке и наблюдать, как Гейтс действует на таких совещаниях. Все в кабинете — за исключением Гейтса и Муди — разразились оглушительным смехом.
«Собрание начал с краткой презентации явно нервничающий инженер, ему удалось произнести не более двадцати слов, прежде чем Гейтс взорвался. Целый час генеральный директор кричал, размахивал руками, визжал, перебивал, позволял себе саркастические и оскорбительные замечания и вообще устраивал настоящий разнос подчинённым, а те честно пытались отстаивать свою точку зрения, не доводя его до убийства.
«Ого! — подумал я. — Разве никто не собирается вызвать полицию?»
В конце концов собрание завершилось тем, что Гейтс, безмолвно покачиваясь взад-вперёд на стуле, задумался. Потом спокойно сказал: «Ладно… выглядит неплохо… продолжайте».
Гейтс позднее объяснил Муди, что перед собранием прочитал множество электронных сообщений о проекте и просто испытывал команду, чтобы убедиться, то они действительно всё хорошо продумали.
Когда Гейтс говорит вам, что вы только что предложили совершенную глупость, это совсем не обязательно означает, что вам предстоит присоединиться к 8,7 процента ежегодных сокращений штата. Гейтс известен постоянными замечаниями персоналу о том, что их предложения «самые тупые из всего, что он только слышал», и даже ему самому приходится шутить о подобной своей особенности.
«Мир полон событий в превосходной степени. Я достиг новых границ. Невероятно. Прошлое каким-то образом притупляется в памяти, поэтому я постоянно натыкаюсь на самое тупое из всего, что когда-либо слышал. И жизнь становится забавнее! Я знаю, что мои кульминационные моменты ещё впереди, не позади».
Натан Мирволд, впервые встретив Гейтса, заметил важную деталь:
«Меня поразило, что Билл способен признать свою неправоту. Если у кого-то есть лучший способ или лучшая технология, Билл к ним отнесётся очень внимательно».
Доводящие до хрипоты диспуты выпадают на долю не только служащих.
Взаимодействие «Майкрософта» и «Интел» сделало обе компании гигантами индустрии. Гейтс и Гроув сошлись, когда «Ай-би-эм» решил не основывать ранние персональные компьютеры на 386-м микропроцессоре, а Гейтс предпочитал новый, более мощный чип. Другие производители персональных компьютеров продвигались вперёд, что привело к потере части рынка для «Ай-би-эм». Хотя Гейтс и Гроув со временем стали союзниками, начало отношений было не из лёгких.
Вот отрывок из их совместного интервью, опубликованного в «Форчун»:
Гейтс: …как-то, помню, наш союзник «Интел» посчитал, что «Майкрософт», скажем так, не соглашается на определённый проект. И я пришёл к тебе домой на ужин. Наш подрядчик нацеливал тебя как большой пистолет, чтобы поставить меня на место.
Гроув: Да, вечер тогда не удался. Я помню, поставщик заглядывал в столовую, пытаясь понять, из-за чего шум. Один я доел лосося.
Гейтс: Да, мы явно разошлись во мнениях.
Гроув: Потом служащие наших компаний продолжали сотрудничать, но мы двое долгое время даже не разговаривали друг с другом.
В последние годы Гроув и Гейтс так тесно сотрудничали, что их прозвали Близнецами Уинтел.
В видеообращении к служащим 1990 года «Поставка софтвера» Крис Петерс рассказывал, как лучше всего работать в «Майкрософте».
Основное правило? Держи Билла в курсе.
Если хорошие вести распространяются по организации без всяких специальных усилий, по словам Гейтса, существует опасная тенденция замалчивать плохие новости.
«В определённом смысле небольшая слепота необходима, когда идёшь на риск. Приходится слегка подавить неверие, когда говоришь: „Эй, мы собираемся запустить новый, непроверенный продукт. Давайте постараемся показать себя с наилучшей стороны“.
Но иногда все же какая-то часть вашей организации должна оценить, есть ли спрос на то, что вы предлагаете. Это сложно. Вам бы захотелось созывать собрание только для того, чтобы объявить, что вы зашли в тупик?»
С плохими новостями, по мнению Гейтса, можно справиться.
«Мы никогда не тратим время на то, чтобы обсудить, как хорошо идут дела. Просто не наш образ действия. Каждое совещание проходит под девизом:
«Конечно, мы выиграли по семи категориям, но как насчёт восьмой?»»
«Майкрософт» устраивает выезды служащих, и Гейтс настаивает, чтобы его люди концентрировались скорее на рабочих вопросах, чем на «общении» и «упражнениях в построении команды». Они отъезжают на несколько часов пути на машине от главного управления в Редмонде и соблюдают первейшее условие — отель должен иметь достаточно исходящих телефонных линий, чтобы все смогли подключать свои лэптопы и посылать сообщения по электронной почте каждый вечер. Ожидается, что служащие будут постоянно на линии огня.
«Мы объясняем людям, что, если никто не смеялся хотя бы над одной из их идей, возможно, они недостаточно творчески подходят к работе».
«Я предвзято отношусь к конференциям в экзотических местах. По-моему, чем привлекательнее окружение, тем меньше люди работают».
Исключение? Каждый год Гейтс посещает Всемирный экономический форум в Давосе, Швейцария, где собираются свыше двух тысяч академиков, политиков и бизнесменов.
«О Боже! Это похоже на экскурсию по дому с привидениями. Страшно, но забавно. Билл любит людей, которые с ним спорят. Но ненавидит конформистов».
Писатель Фред Муди описывает, что случилось во время собрания, посвящённого разработке продукции, где председательствовал Гейтс. Специалисты по связям с общественностью объявили команде собравшихся служащих, что Муди будет тихо сидеть в уголке и наблюдать, как Гейтс действует на таких совещаниях. Все в кабинете — за исключением Гейтса и Муди — разразились оглушительным смехом.
«Собрание начал с краткой презентации явно нервничающий инженер, ему удалось произнести не более двадцати слов, прежде чем Гейтс взорвался. Целый час генеральный директор кричал, размахивал руками, визжал, перебивал, позволял себе саркастические и оскорбительные замечания и вообще устраивал настоящий разнос подчинённым, а те честно пытались отстаивать свою точку зрения, не доводя его до убийства.
«Ого! — подумал я. — Разве никто не собирается вызвать полицию?»
В конце концов собрание завершилось тем, что Гейтс, безмолвно покачиваясь взад-вперёд на стуле, задумался. Потом спокойно сказал: «Ладно… выглядит неплохо… продолжайте».
Гейтс позднее объяснил Муди, что перед собранием прочитал множество электронных сообщений о проекте и просто испытывал команду, чтобы убедиться, то они действительно всё хорошо продумали.
Когда Гейтс говорит вам, что вы только что предложили совершенную глупость, это совсем не обязательно означает, что вам предстоит присоединиться к 8,7 процента ежегодных сокращений штата. Гейтс известен постоянными замечаниями персоналу о том, что их предложения «самые тупые из всего, что он только слышал», и даже ему самому приходится шутить о подобной своей особенности.
«Мир полон событий в превосходной степени. Я достиг новых границ. Невероятно. Прошлое каким-то образом притупляется в памяти, поэтому я постоянно натыкаюсь на самое тупое из всего, что когда-либо слышал. И жизнь становится забавнее! Я знаю, что мои кульминационные моменты ещё впереди, не позади».
Натан Мирволд, впервые встретив Гейтса, заметил важную деталь:
«Меня поразило, что Билл способен признать свою неправоту. Если у кого-то есть лучший способ или лучшая технология, Билл к ним отнесётся очень внимательно».
Доводящие до хрипоты диспуты выпадают на долю не только служащих.
Взаимодействие «Майкрософта» и «Интел» сделало обе компании гигантами индустрии. Гейтс и Гроув сошлись, когда «Ай-би-эм» решил не основывать ранние персональные компьютеры на 386-м микропроцессоре, а Гейтс предпочитал новый, более мощный чип. Другие производители персональных компьютеров продвигались вперёд, что привело к потере части рынка для «Ай-би-эм». Хотя Гейтс и Гроув со временем стали союзниками, начало отношений было не из лёгких.
Вот отрывок из их совместного интервью, опубликованного в «Форчун»:
Гейтс: …как-то, помню, наш союзник «Интел» посчитал, что «Майкрософт», скажем так, не соглашается на определённый проект. И я пришёл к тебе домой на ужин. Наш подрядчик нацеливал тебя как большой пистолет, чтобы поставить меня на место.
Гроув: Да, вечер тогда не удался. Я помню, поставщик заглядывал в столовую, пытаясь понять, из-за чего шум. Один я доел лосося.
Гейтс: Да, мы явно разошлись во мнениях.
Гроув: Потом служащие наших компаний продолжали сотрудничать, но мы двое долгое время даже не разговаривали друг с другом.
В последние годы Гроув и Гейтс так тесно сотрудничали, что их прозвали Близнецами Уинтел.
В видеообращении к служащим 1990 года «Поставка софтвера» Крис Петерс рассказывал, как лучше всего работать в «Майкрософте».
Основное правило? Держи Билла в курсе.
* * *
«…не надо никогда ничего прятать от Билла, потому что он хорошо умеет узнавать все на свете. Но вы должны твёрдо стоять на ногах и огрызаться. Единственная рекомендация с моей стороны, парни: приводите с собой на собрание самых, самых, самых лучших разработчиков, которые могут объяснить все с ходу и просто закидать его фактами. Никогда не приходите неподготовленными. Но возражайте. Билл уважает возражения».Если хорошие вести распространяются по организации без всяких специальных усилий, по словам Гейтса, существует опасная тенденция замалчивать плохие новости.
«В определённом смысле небольшая слепота необходима, когда идёшь на риск. Приходится слегка подавить неверие, когда говоришь: „Эй, мы собираемся запустить новый, непроверенный продукт. Давайте постараемся показать себя с наилучшей стороны“.
Но иногда все же какая-то часть вашей организации должна оценить, есть ли спрос на то, что вы предлагаете. Это сложно. Вам бы захотелось созывать собрание только для того, чтобы объявить, что вы зашли в тупик?»
С плохими новостями, по мнению Гейтса, можно справиться.
«Мы никогда не тратим время на то, чтобы обсудить, как хорошо идут дела. Просто не наш образ действия. Каждое совещание проходит под девизом:
«Конечно, мы выиграли по семи категориям, но как насчёт восьмой?»»
«Майкрософт» устраивает выезды служащих, и Гейтс настаивает, чтобы его люди концентрировались скорее на рабочих вопросах, чем на «общении» и «упражнениях в построении команды». Они отъезжают на несколько часов пути на машине от главного управления в Редмонде и соблюдают первейшее условие — отель должен иметь достаточно исходящих телефонных линий, чтобы все смогли подключать свои лэптопы и посылать сообщения по электронной почте каждый вечер. Ожидается, что служащие будут постоянно на линии огня.
«Мы объясняем людям, что, если никто не смеялся хотя бы над одной из их идей, возможно, они недостаточно творчески подходят к работе».
«Я предвзято отношусь к конференциям в экзотических местах. По-моему, чем привлекательнее окружение, тем меньше люди работают».
Исключение? Каждый год Гейтс посещает Всемирный экономический форум в Давосе, Швейцария, где собираются свыше двух тысяч академиков, политиков и бизнесменов.
НЕ ТРАТЬТЕ НИЧЕГО ПОНАПРАСНУ — ОСОБЕННО ВРЕМЯ
Гейтс может потратить семьдесят три миллиона на дом и триста восемьдесят тысяч долларов на экзотический «порше», но, когда речь идёт о бизнесе, он по-настоящему сдержан в обращении с деньгами. Несколько лет Гейтс летал эконом-классом коммерческими рейсами. И купил корпоративный вертолёт для личного и семейного пользования только в 1997 году. Для деловых целей он до сих пор иногда пользуется услугами коммерческих авиалиний, но, когда ему приходится брать личный вертолёт, Гейтс никогда не списывает расходы на «Майкрософт».
«Это подаёт хороший пример. [Полет коммерческими авиалиниями] стоит дешевле. Вы добираетесь так же быстро, как если бы летели первым классом. И размеры моего тела подходят. Если бы я был действительно очень высоким или полным, возможно, я смотрел на все иначе. Так как я путешествую примерно по четырнадцать недель в год, авиалинии иногда переводят меня в первый класс, несмотря на то что у меня билет в салон эконом-класса. Я не сопротивляюсь, когда такое случается».
Однако при длинных ночных перелётах Гейтс часто уходит обратно в салон эконом-класса, ищет пустой ряд, где можно вытянуться во весь рост и поспать — там гораздо удобнее, чем в первом классе, утверждает он.
В 1992 году, когда Гейтс уже стал миллиардером, его ассистентка пожаловалась на перегруженность и попросила предоставить ей помощника.
Гейтс ответил: «Кто я? Королева, что ли?»
Гейтс бережёт время так же, как и деньги. Со дня основания «Майкрософта» он постоянно торопится. Если самолёт улетает ровно в десять, Билл выедет из офиса в девять пятьдесят, помчится в аэропорт и заскочит на борт как раз перед закрытием двери. Он ненавидит терять время понапрасну.
«Например, когда я иду на собрание, то держу в голове определённые цели. Светских разговоров мы не ведём, особенно с коллегами, которых я давно знаю. Мы обсуждаем потерянные вклады или слишком высокие накладные расходы и заканчиваем. Хоп! Проблем всегда больше, чем времени, зачем же терять драгоценные минуты?»
Говорит Чарлз Симонии, один из самых известных программистов «Майкрософта»:
«Билл ничего не объясняет дважды».
«Так как в сутках недостаточно часов, соблазняет возможность заниматься сразу двумя делами одновременно. Сейчас я как раз совершенствую способность читать газету и в то же время крутить педали на велотренажёре — очень практичная форма многозадачности».
По словам Гейтса, теперь, когда у него есть семья, он больше не может работать ночами, досыпая урывками днём. Однако:
«Я завидую людям, которые довольствуются тремя-четырьмя часами сна ночью. У них остаётся столько времени на работу, обучение и игры».
Стиль работы Гейтса оставался прямым и простым с самого дня основания компании. У него нет секретаря в прямом смысле слова, только ассистент, помогающий договариваться о встречах, находящий босса, когда необходимо, и справляющийся с множеством мелких деталей, когда Гейтса нет в офисе.
«Все электронные письма приходят прямо ко мне, и я отвечаю на них сам. Сам набираю напоминания и послания. На самом деле я печатаю куда больше слов, чем административный помощник, сидящий у моего офиса».
Замечание: когда автор отослал по электронной почте мистеру Гейтсу письмо об этой книге, первоначально ответил руководитель по связям с общественностью.
Стив Балмер регулярно заглядывает в календарь Гейтса, чтобы помочь проследить, верно ли тот распределил время и на тех ли проблемах сконцентрировал усилия.
Гейтс объясняет:
«Продукцию, составляющую восемьдесят процентов нашего дохода, я предпочитаю понимать очень, очень хорошо».
По мнению Гейтса, его бережливость — нечто большее, чем просто экономия времени и денег.
«Мне нравится ходить по лезвию ножа. Именно так часто находишь высокую исполнительность».
«Это подаёт хороший пример. [Полет коммерческими авиалиниями] стоит дешевле. Вы добираетесь так же быстро, как если бы летели первым классом. И размеры моего тела подходят. Если бы я был действительно очень высоким или полным, возможно, я смотрел на все иначе. Так как я путешествую примерно по четырнадцать недель в год, авиалинии иногда переводят меня в первый класс, несмотря на то что у меня билет в салон эконом-класса. Я не сопротивляюсь, когда такое случается».
Однако при длинных ночных перелётах Гейтс часто уходит обратно в салон эконом-класса, ищет пустой ряд, где можно вытянуться во весь рост и поспать — там гораздо удобнее, чем в первом классе, утверждает он.
В 1992 году, когда Гейтс уже стал миллиардером, его ассистентка пожаловалась на перегруженность и попросила предоставить ей помощника.
Гейтс ответил: «Кто я? Королева, что ли?»
Гейтс бережёт время так же, как и деньги. Со дня основания «Майкрософта» он постоянно торопится. Если самолёт улетает ровно в десять, Билл выедет из офиса в девять пятьдесят, помчится в аэропорт и заскочит на борт как раз перед закрытием двери. Он ненавидит терять время понапрасну.
«Например, когда я иду на собрание, то держу в голове определённые цели. Светских разговоров мы не ведём, особенно с коллегами, которых я давно знаю. Мы обсуждаем потерянные вклады или слишком высокие накладные расходы и заканчиваем. Хоп! Проблем всегда больше, чем времени, зачем же терять драгоценные минуты?»
Говорит Чарлз Симонии, один из самых известных программистов «Майкрософта»:
«Билл ничего не объясняет дважды».
«Так как в сутках недостаточно часов, соблазняет возможность заниматься сразу двумя делами одновременно. Сейчас я как раз совершенствую способность читать газету и в то же время крутить педали на велотренажёре — очень практичная форма многозадачности».
По словам Гейтса, теперь, когда у него есть семья, он больше не может работать ночами, досыпая урывками днём. Однако:
«Я завидую людям, которые довольствуются тремя-четырьмя часами сна ночью. У них остаётся столько времени на работу, обучение и игры».
Стиль работы Гейтса оставался прямым и простым с самого дня основания компании. У него нет секретаря в прямом смысле слова, только ассистент, помогающий договариваться о встречах, находящий босса, когда необходимо, и справляющийся с множеством мелких деталей, когда Гейтса нет в офисе.
«Все электронные письма приходят прямо ко мне, и я отвечаю на них сам. Сам набираю напоминания и послания. На самом деле я печатаю куда больше слов, чем административный помощник, сидящий у моего офиса».
Замечание: когда автор отослал по электронной почте мистеру Гейтсу письмо об этой книге, первоначально ответил руководитель по связям с общественностью.
Стив Балмер регулярно заглядывает в календарь Гейтса, чтобы помочь проследить, верно ли тот распределил время и на тех ли проблемах сконцентрировал усилия.
Гейтс объясняет:
«Продукцию, составляющую восемьдесят процентов нашего дохода, я предпочитаю понимать очень, очень хорошо».
По мнению Гейтса, его бережливость — нечто большее, чем просто экономия времени и денег.
«Мне нравится ходить по лезвию ножа. Именно так часто находишь высокую исполнительность».
УПОРНАЯ РАБОТА / ВДОХНОВЕННАЯ ИГРА
Когда Билл Гейтс взлетел на сцену на мотоцикле «харлей-дэвидсон» на одной из ежегодных вечеринок для служащих «Майкрософта», взбудораженная толпа приветствовала его восторженными криками.
Майкросерфы работают по восемьдесят часов в неделю, но они ещё и играют в хоккей в коридорах, подшучивают друг над другом, играют на музыкальных инструментах на работе, заваривают двери в офисы соседей, украшают рабочие места по вкусу и веселятся. Городок «Майкрософт» в Редмонде похож на огромный университетский кампус, усеянный футбольными полями, баскетбольными площадками и дорожками для бега.
Чтобы понять «Майкрософт», говорил один из разработчиков, надо уяснить, что все мы подростки. И гордимся этим.
В ранние годы «Майкрософта» Гейтс и Аллен выпускали пар, как шаловливые дети, какими, собственно, и являлись. После Национальной компьютерной конференции в Нью-Йорке, где они провели успешную демонстрацию «Бейсика», в отель «Плаза» в Центральном парке приехал друг и обнаружил, что партнёры выпускают петарды из окон номера. Кей Ниши, японский представитель «Майкрософта», прибыл с группой клиентов, которым не позаботился забронировать номера. Той ночью в номере осталось ещё пятнадцать человек, устраивавшихся спать в любом свободном месте.
«Майкроигры», напряжённые соревнования, основанные на забавах семьи Гейтс и их друзей на летних выездах, некогда были традицией компании. Больше их не проводят. Однако рождественские вечеринки «Майкрософта» стали многолюднее и пламеннее. Они проходят во дворце съездов Сиэтла, и даже в далёком 1990 году там собиралось около восьми тысяч служащих и гостей. Темой в том году был праздник в Манхэттене. Гостей донимали попрошайки и полицейские Нью-Йорка, приглашённые могли попробовать деликатесы Маленькой Италии, посетить фальшивый музей искусств «Метрополитен», выставочный зал колыбельных Бродвея, джазовую комнату «Блюзовые ноты», хард-рок-кафе или игровую комнату «Кони-Айленд» для детей.
Майкросерфы работают по восемьдесят часов в неделю, но они ещё и играют в хоккей в коридорах, подшучивают друг над другом, играют на музыкальных инструментах на работе, заваривают двери в офисы соседей, украшают рабочие места по вкусу и веселятся. Городок «Майкрософт» в Редмонде похож на огромный университетский кампус, усеянный футбольными полями, баскетбольными площадками и дорожками для бега.
Чтобы понять «Майкрософт», говорил один из разработчиков, надо уяснить, что все мы подростки. И гордимся этим.
В ранние годы «Майкрософта» Гейтс и Аллен выпускали пар, как шаловливые дети, какими, собственно, и являлись. После Национальной компьютерной конференции в Нью-Йорке, где они провели успешную демонстрацию «Бейсика», в отель «Плаза» в Центральном парке приехал друг и обнаружил, что партнёры выпускают петарды из окон номера. Кей Ниши, японский представитель «Майкрософта», прибыл с группой клиентов, которым не позаботился забронировать номера. Той ночью в номере осталось ещё пятнадцать человек, устраивавшихся спать в любом свободном месте.
«Майкроигры», напряжённые соревнования, основанные на забавах семьи Гейтс и их друзей на летних выездах, некогда были традицией компании. Больше их не проводят. Однако рождественские вечеринки «Майкрософта» стали многолюднее и пламеннее. Они проходят во дворце съездов Сиэтла, и даже в далёком 1990 году там собиралось около восьми тысяч служащих и гостей. Темой в том году был праздник в Манхэттене. Гостей донимали попрошайки и полицейские Нью-Йорка, приглашённые могли попробовать деликатесы Маленькой Италии, посетить фальшивый музей искусств «Метрополитен», выставочный зал колыбельных Бродвея, джазовую комнату «Блюзовые ноты», хард-рок-кафе или игровую комнату «Кони-Айленд» для детей.
ЭЛЕКТРОННЫЙ СЛОВАРЬ
Компьютерная индустрия — и в особенности «Майкрософт» — обладает собственным диалектом, часто состоящим из технических метафор, сравнений, аббревиатур или коротких версий для длинных и сложных описаний продуктов или действий. Электронная почта, например, превращается в и-мэйл. Далее приведён краткий глоссарий некоторых терминов.
Ширина полосы: характеристика человека, основанная на сравнении с электронным информационным каналом. Узкие полосы не могут передавать сразу много сообщений, широкая полоса позволяет обработать большое количество информации. Гейтс — широкополосный человек, справляющийся с несколькими задачами сразу или здраво рассуждающий одновременно на несколько тем.
Большое железо: универсальная вычислительная машина, по размерам и возможностям превосходящая персональные компьютеры, лэптопы, карманные компьютеры, ноутбуки и так далее.
Блоутвер[4]: софтвер, который постоянно увеличивается и занимает много места в памяти компьютера.
Богу[5]: несколько лет назад программисты «Майкрософта» решили, что заработали слишком много нареканий со стороны исполнительных директоров «Ай-би-эм», и выдумали кодовое слово для совещаний с «Ай-би-эм» — «кланяйся и льсти». Позднее аббревиатура превратилась в «богус» — «кланяйся и льсти Стиву», благодаря уважению Стивена Балмера к «Ай-би-эм».
Дислокация: увольнение или смещение с должности. Дислокации так же неизбежны, как компьютерная революция и расширение Интернета.
Бурить: на жаргоне «Майкрософта» означает «углубляться в детали».
Фактор СНС: страх, неуверенность и сомнения — то, что вейпорвер (см. «Вейпорвер») вселяет в души конкурентов.
Детализация: высокое качество или тщательность. Например: «Microsoft Word» обладает высокой детализацией».
ГПИ: графический пользовательский интерфейс программ, который позволяет сочетать графику и текст и лежит в основе разработки софтвера «Майкрософта», базирующегося на иконках.
Ядрёный: целиком и полностью преданный концепции, принципу, задаче или компании.
Массовый параллелизм: ещё одно измерение коэффициента умственного развития по Гейтсу. Сравнение со случаем, когда множество отдельных микропроцессоров параллельно подключается друг к другу для выполнения функций одного большого суперкомпьютера. Гейтс считает, что Мирволд обладает массовым параллелизмом.
ОПО: оригинальный производитель оборудования, компонентов, использующихся в сборке компьютеров других марок. Например, в компьютер «Компак» встроен дисковод лазерных дисков фирмы «Сони», ОПО для дисковода будет «Сони».
ОС: операционная система, то есть регулировщик движения, контролирующий компьютер и позволяющий пользователю войти в систему и запустить программы. Буквы ОС в названии «МС-ДОС» обозначают, что это операционная система.
Шавелвер[6]: софтвер, в который производитель вкладывает все, что угодно, вне зависимости от ценности информации. Вначале лазерные диски называли шавелвером, потому что в продажу поступало слишком много чепухи, например, «Полная история коров».
Софтер[7] (софтвер): софтвер, который учится и предвидит ваши потребности. Например, если ваше имя пишется как-то по-особенному, он поймёт и внесёт его в блок орфографического контроля правильно.
Вейпорвер[8]: софтвер, о появлении которого объявляют до действительного окончания разработок, его назначение — заставить конкурентов думать, будто они опоздали с представлением на рынке нового программного обеспечения. Смотри «Фактор СНС».
Wrecka nice beach[9]: прозвище рабочей команды «Майкрософта», пытавшейся обучить компьютеры «recognize speech», то есть «распознавать речь». Компьютер не мог различить разницу между «wreck a nice beach» и «recognize speech».
Ширина полосы: характеристика человека, основанная на сравнении с электронным информационным каналом. Узкие полосы не могут передавать сразу много сообщений, широкая полоса позволяет обработать большое количество информации. Гейтс — широкополосный человек, справляющийся с несколькими задачами сразу или здраво рассуждающий одновременно на несколько тем.
Большое железо: универсальная вычислительная машина, по размерам и возможностям превосходящая персональные компьютеры, лэптопы, карманные компьютеры, ноутбуки и так далее.
Блоутвер[4]: софтвер, который постоянно увеличивается и занимает много места в памяти компьютера.
Богу[5]: несколько лет назад программисты «Майкрософта» решили, что заработали слишком много нареканий со стороны исполнительных директоров «Ай-би-эм», и выдумали кодовое слово для совещаний с «Ай-би-эм» — «кланяйся и льсти». Позднее аббревиатура превратилась в «богус» — «кланяйся и льсти Стиву», благодаря уважению Стивена Балмера к «Ай-би-эм».
Дислокация: увольнение или смещение с должности. Дислокации так же неизбежны, как компьютерная революция и расширение Интернета.
Бурить: на жаргоне «Майкрософта» означает «углубляться в детали».
Фактор СНС: страх, неуверенность и сомнения — то, что вейпорвер (см. «Вейпорвер») вселяет в души конкурентов.
Детализация: высокое качество или тщательность. Например: «Microsoft Word» обладает высокой детализацией».
ГПИ: графический пользовательский интерфейс программ, который позволяет сочетать графику и текст и лежит в основе разработки софтвера «Майкрософта», базирующегося на иконках.
Ядрёный: целиком и полностью преданный концепции, принципу, задаче или компании.
Массовый параллелизм: ещё одно измерение коэффициента умственного развития по Гейтсу. Сравнение со случаем, когда множество отдельных микропроцессоров параллельно подключается друг к другу для выполнения функций одного большого суперкомпьютера. Гейтс считает, что Мирволд обладает массовым параллелизмом.
ОПО: оригинальный производитель оборудования, компонентов, использующихся в сборке компьютеров других марок. Например, в компьютер «Компак» встроен дисковод лазерных дисков фирмы «Сони», ОПО для дисковода будет «Сони».
ОС: операционная система, то есть регулировщик движения, контролирующий компьютер и позволяющий пользователю войти в систему и запустить программы. Буквы ОС в названии «МС-ДОС» обозначают, что это операционная система.
Шавелвер[6]: софтвер, в который производитель вкладывает все, что угодно, вне зависимости от ценности информации. Вначале лазерные диски называли шавелвером, потому что в продажу поступало слишком много чепухи, например, «Полная история коров».
Софтер[7] (софтвер): софтвер, который учится и предвидит ваши потребности. Например, если ваше имя пишется как-то по-особенному, он поймёт и внесёт его в блок орфографического контроля правильно.
Вейпорвер[8]: софтвер, о появлении которого объявляют до действительного окончания разработок, его назначение — заставить конкурентов думать, будто они опоздали с представлением на рынке нового программного обеспечения. Смотри «Фактор СНС».
Wrecka nice beach[9]: прозвище рабочей команды «Майкрософта», пытавшейся обучить компьютеры «recognize speech», то есть «распознавать речь». Компьютер не мог различить разницу между «wreck a nice beach» и «recognize speech».
ДЕЛОВАЯ МОДЕЛЬ «МАЙКРОСОФТА»
УПРАВЛЕНИЕ ИННОВАЦИЯМИ
«Предпринимательский образ мышления продолжает процветать в „Майкрософте“, потому что главной нашей целью является реинкарнация нас самих — мы должны быть уверены, что именно мы заменяем наши же продукты, а не кто-то другой».
Другие основные методы управления разработками новых проектов выделены из разных источников:
• Нанимать умных людей:
«…при разработке нового софтвера все ещё требуются умные инженеры, продумывающие алгоритм и выводящие их на экран. Успех подразумевает умение организовать совместную работу людей и привлечь экспертов для тестирования. Произошло много качественных изменений. Но характер создания софтвера и тип людей, с ним справляющихся, остался прежним».
Грег Маффи, вице-президент и главный финансист «Майкрософта», говорит: «Это компания, постоянно бросающая вызов интеллекту. Возникает ощущение, будто пытаешься пить из пожарного шланга».
• Не препятствовать уницикличности. Если хочешь получить творческий продукт, надо создать атмосферу творчества.
«Софтвер — великая комбинация искусства и техники. Когда наконец заканчиваешь работу и начинаешь понимать её значение, кажется, что ты создал часть себя».
«Если вам когда-нибудь доведётся поговорить с великим программистом, вы узнаете, что он знает свои инструменты так, как художник кисти».
• Работать в маленьких группах. «Майкрософт» часто ограничивает команды до тридцати пяти человек.
«Пока компания росла, мы беспрестанно работали над созданием организации внутри организации. Маленькие группы эффективно сотрудничают, они не обременены мощной структурой, замедляющей работу».
«Нужна сильная команда, потому что средняя даёт средние результаты, как бы хорошо ею ни управляли».
• Давать людям время подумать:
«Люди должны располагать временем на обдумывание».
• Быстро принимать решения и не отступать от них. Натан Мирволд утверждает, что скорость решает все.
«Генерирование дохода — самая хрупкая вещь на свете. Как бы ни была хороша ваша продукция, вы всегда всего лишь в восемнадцати месяцах от провала».
Гейтс говорит:
«Не принимайте дважды одно и то же решение. Лучше потратьте больше времени и сил на принятие твёрдого решения в первый раз, чтобы не возвращаться к вопросу без надобности. Если вам хочется заново поднять проблему, это мешает не только выполнению обязанностей, но и мотивации принятия решения прежде всего. В конце концов зачем вообще беспокоиться, если обдумывание вопроса не даст результатов?»
• Вырабатывать быструю обратную связь, особенно с клиентами:
«"Майкрософт" — компания, которая двигается вперёд очень быстро, и мы устанавливаем приоритеты в согласии с пожеланиями наших клиентов».
«Мне нравятся „периоды вопросов и ответов“, потому что они дают мне возможность понять, что людей волнует, а что огорчает».
Другие основные методы управления разработками новых проектов выделены из разных источников:
• Нанимать умных людей:
«…при разработке нового софтвера все ещё требуются умные инженеры, продумывающие алгоритм и выводящие их на экран. Успех подразумевает умение организовать совместную работу людей и привлечь экспертов для тестирования. Произошло много качественных изменений. Но характер создания софтвера и тип людей, с ним справляющихся, остался прежним».
Грег Маффи, вице-президент и главный финансист «Майкрософта», говорит: «Это компания, постоянно бросающая вызов интеллекту. Возникает ощущение, будто пытаешься пить из пожарного шланга».
• Не препятствовать уницикличности. Если хочешь получить творческий продукт, надо создать атмосферу творчества.
«Софтвер — великая комбинация искусства и техники. Когда наконец заканчиваешь работу и начинаешь понимать её значение, кажется, что ты создал часть себя».
«Если вам когда-нибудь доведётся поговорить с великим программистом, вы узнаете, что он знает свои инструменты так, как художник кисти».
• Работать в маленьких группах. «Майкрософт» часто ограничивает команды до тридцати пяти человек.
«Пока компания росла, мы беспрестанно работали над созданием организации внутри организации. Маленькие группы эффективно сотрудничают, они не обременены мощной структурой, замедляющей работу».
«Нужна сильная команда, потому что средняя даёт средние результаты, как бы хорошо ею ни управляли».
• Давать людям время подумать:
«Люди должны располагать временем на обдумывание».
• Быстро принимать решения и не отступать от них. Натан Мирволд утверждает, что скорость решает все.
«Генерирование дохода — самая хрупкая вещь на свете. Как бы ни была хороша ваша продукция, вы всегда всего лишь в восемнадцати месяцах от провала».
Гейтс говорит:
«Не принимайте дважды одно и то же решение. Лучше потратьте больше времени и сил на принятие твёрдого решения в первый раз, чтобы не возвращаться к вопросу без надобности. Если вам хочется заново поднять проблему, это мешает не только выполнению обязанностей, но и мотивации принятия решения прежде всего. В конце концов зачем вообще беспокоиться, если обдумывание вопроса не даст результатов?»
• Вырабатывать быструю обратную связь, особенно с клиентами:
«"Майкрософт" — компания, которая двигается вперёд очень быстро, и мы устанавливаем приоритеты в согласии с пожеланиями наших клиентов».
«Мне нравятся „периоды вопросов и ответов“, потому что они дают мне возможность понять, что людей волнует, а что огорчает».