Страница:
Потом, какой бы ни была ваша идея, вам необходимо довести ее до конца, Эту задачу проще решить, если вам нравится то, что вы делаете. Так как стремление сделать больше всегда ведет к великим достижениям, вы, в свою очередь, начинаете получать еще больше удовольствия. И вам хочется сделать еще больше, потому что ваш труд вознаграждается. И так может продолжаться бесконечно. Я всегда любил свою работу и уделял ей много времени, что в итоге и привело меня к успеху. Мне искренне жаль тех людей, которые не любят то, чем зарабатывают себе на жизнь. Они страдают на работе, становясь несчастными, не говоря уже о том, чтобы стать успешными. Что, в свою очередь, заставляет их ненавидеть свою работу все больше и больше. Каждый день на этом коротком отрезке жизни несет в себе много удивительных событий, которые стоят того, чтобы с радостью идти им навстречу.
Сегодня молодые люди уже в самом начале своей карьеры стремятся получить максимальное вознаграждение за свою работу, отказываясь от дальнейшего обучения или от возможных перспектив в своей компании. Вернитесь к работе. Забудьте о деньгах именно сегодня. У вас еще будет время о них подумать. Неопытные специалисты должны устраиваться в любую приличную фирму, куда их берут, после чего основная их задача – молча обучаться тому, что они еще не умеют делать.
Лучший пример вознаграждения за терпение (возможно, самый лучший за всю мировую историю) – когда меня не сделали главным партнером Salomon, в то время как я считал, что уже дорос до этого статуса. Но даже тогда я не ушел из компании.
Только через шесть лет после прихода в компанию мои дела пошли в гору. Русоволосый мальчик, суперзвезда отдела «блоковой» торговли одной из самых преуспевающих фирм на Уолл-стрит, я был любимцем обоих управляющих. Я встречал всех важных клиентов компании, у меня брали интервью ведущие газеты, и я с головой ушел в светскую жизнь. Я сам для себя стал «более чем легендой»! И когда другие молодые сотрудники обсуждали, кто следующий войдет в число партнеров, моя кандидатура всегда возглавляла список.
Главным для меня были не деньги. Я уже выплатил свои кредиты и мог себе позволить безбедный, если не сказать расточительный, образ жизни. Я ездил на метро на работу, ходил на бесплатные концерты в Центральный парк, а мои самые романтические свидания с пивом и пиццей проходили поздно вечером на пароме в Стейтен-Айленд (поездка туда и обратно стоила пять центов, еда и напитки за отдельную плату). Я жил в той же самой однокомнатной квартире в течение десяти лет и не беспокоился по поводу отсутствия машины. Я никогда много не тратил, и, в то же время, я не помню, чтобы я себе в чем-то отказывал. Веселое время, отличные друзья, замечательная работа, наличные деньги – все это у меня было.
Престиж компании был для меня превыше всего. Это был мой вызов миру, здесь я был лучшим, именно в этой конкурентной среде я мог достичь вершины своего мастерства. Школьник со средней отметкой «В», я использовал весь свой интеллектуальный потенциал и практические навыки для того, чтобы подняться вверх по карьерной лестнице. Я заслужил это партнерство, и теперь мне требовалось общественное признание моей значимости, раз и навсегда. Большому кораблю – большое плавание! Возможно, все это было только в моем представлении, так выражался мой комплекс неполноценности. И все же партнерство в Salomon Brothers было моим Священным Граалем!
Затем наступил тот самый день в августе 1972 года. Меня не оказалось в списке главных партнеров! Все остальные – те, кто был этого менее достоин или, по слухам, вообще не имел никакого шанса, были в этом списке, а я – нет. Мне было больно осознавать, что меня проигнорировали. Мне даже не с кем было поделиться своим горем. Я был совершенно одинок. И до сих пор никто не может объяснить, почему так получилось. Я не мог поверить в происходящее. Затем я стал продумывать план мести. Я искал виноватых.
Я говорил себе, что я уволюсь, или убью их всех, или застрелюсь сам. Как я буду теперь смотреть им всем в глаза?
Теперь они будут смотреть на меня и смеяться за моей спиной. Я знал, что нельзя быть таким самонадеянным. Черт подери, жизнь ничему меня не учит.
К счастью, моя вечерняя пробежка вдоль Ист-Ривер помогла мне сбросить мой гнев на мостовую, а не на руководство фирмы. На следующее утро я пришел на работу и провернул одну из крупнейших на тот момент сделок. Я должен был расставить все точки над «i». Я был максимально сосредоточен на работе. Я улыбался. Я набирал номера телефонов. Был ли я сильнее всех остальных? Никто не мог бы со мной сравниться. Я решил, что буду так же хорош в том, что я не стал партнером, как в моем когда-то стремлении им стать. Всех к черту!
Через три месяца, без предупреждения, в фирме состоялось внеплановое собрание партнеров в офисе Билла Саломона. Участники были очень серьезными и молчаливыми. Мой начальник, Джей Перри, подошел к моему столу и встал за мной.
«Что нужно этим идиотам?» – спросил я, не поднимая головы.
«Они собираются сделать тебя и Дона Фойерштейна главными партнерами», – ответил Перри.
Он никогда не умел хранить секреты. И тут кто-то крикнул мне: «Майк, секретарь Билла Саломона, Маргарет Уилсон, звонит тебе по первой линии».
Я взял трубку: «Да, Маргарет?» Я ей всегда очень нравился.
«Мистер Саломон хочет тебя видеть».
«И Фойерштейна тоже?»
«Да. Откуда ты это знаешь?»
Билли никогда не рассказал мне о том, почему они сделали меня партнером именно тогда, а не тремя месяцами раньше. Он принадлежал, впрочем, как потом и я сам, к школе управленцев, которые «никогда не извиняются и никогда не объясняются». Спрашивать его об этом было неприлично. Тем более что он бы все равно мне ничего не ответил. Поэтому, когда он сообщил мне эту хорошую новость, я не стал спрашивать, почему они не сделали этого раньше. Вежливо, но сдержанно я просто поблагодарил его. Даже когда я добился того, о чем мечтал и чего заслужил, я продолжал оставаться «крепким орешком».
Начиная с того момента, как я был назначен главным партнером, и заканчивая моим увольнением в 1981 году, моя жизнь в Salomon представляла собой постоянную череду взлетов и падений. В 1973 году я стремительно поднялся вверх, став партнером компании. Затем я стал управлять всеми операциями с акциями. Это произошло после конфликта между Диком Розенталем, партнером, управляющим арбитражным отделом, и Джеем Перри, партнером, возглавляющим отдел по продаже акций. Перри назначили руководителем офиса компании в Далласе, штат Техас, а Розенталя отправили заниматься совершенно не относящейся к его прежней деятельности работой – «заключать сделки». Меня же повысили в должности, передав в мое управление торговлю на фондовой бирже, продажу акций, арбитражные операции и конвертируемые облигации.
И несмотря на то, что формально я работал под Перри, все же каждый из нас троих – Розенталь, Перри и я – вели многолетнюю борьбу за верховенство. Даже Джей и я, проработав вместе на протяжении многих лет и представляя собой сильнейшую команду, постоянно соревновались друг с другом, особенно последние 12 месяцев до того, как его выслали на юго-запад страны. К тому времени у него появились серьезные эмоциональные проблемы. На каком-то этапе он полностью ушел в себя. Он даже не выходил из своего кабинета и не брал трубку, когда ему звонили по деловым вопросам. А однажды утром во время завтрака, когда я встречался с двумя крупными клиентами, он ворвался в торговый зал и, игнорируя всех присутствующих, начал в порыве раздражения выбрасывать на пол вещи из ящиков моего стола, после чего удалился в свое убежище. Когда клерк позвонил в кафетерий, чтобы сообщить мне о том, что произошло, я отдал распоряжение убрать все документы обратно в шкаф и, как ни в чем не бывало, продолжил встречу. Клиенты не увидели всего случившегося, а мы с Джеем никогда не вспоминали об этом инциденте. А еще через месяц после знаменитой ссоры Розенталя и Перри меня утвердили на руководящую должность.
В 1979 году моя карьера в Salomon пошла на спад. Договорные комиссионные ставки и высокая конкуренция сделали бизнес по блочным продажам акций неприбыльным. И несмотря на то, что мы контролировали большой объем сделок на Нью-Йоркской фондовой бирже, мои навыки управленца и трейдера постоянно подвергались сомнению. Объективно мы не получали никакого дохода. Затем, к всеобщему удивлению, вышло административное уведомление о том, что Ричард Розенталь войдет в исполнительный комитет и будет курировать направление по работе с акциями. Я направился к Джону Гутфройнду: «Мне нужно поговорить с вами, прямо сейчас!»
Мы пошли в комнату для конференций. «Я не собираюсь работать на Розенталя, – сказал я, сжимая в руке уведомление. – Да и он сам не захочет держать меня в штате».
«Мы знаем об этом, – сказал Гутфройнд. – Поэтому мы хотим, чтобы ты возглавил компьютерный отдел этажом выше».
И когда я перешел из отдела торговли акциями в компьютерный отдел, который не попадал под его управление, партизанская война все еще продолжалась. Это была нечестная борьба. Дик никогда не играл по правилам. Если ситуация складывалась не в его пользу, он мог легко сфабриковать факты. В последующие два года он стал экспертом по всем вопросам не только в своей сфере деятельности, но и в моей, а также во всех остальных. Решительный и вооруженный огромным преимуществом в виде отсутствия знаний, Розенталь всегда выходил победителем: наше соперничество могло бы закончиться для меня увольнением.
Неудивительно, что в начале 1981 году он убедил всех в моей некомпетентности. Многие вслед за ним надсмехались над моим упорством по внедрению единой компьютерной системы, которая бы обеспечивала взаимосвязь всех отделов и управление рисками во многих отраслях. Ситуация ничуть не изменилась, когда я пытался доказать, что компания идет неверным путем, внедряя централизованную систему учета доходов, которая, на мой взгляд, совсем не подходила для сложной, полностью интегрированной бизнес-структуры. Возможно, я не должен быть критиковать изменения нашей кадровой политики, когда предпочтения при открытии новых управляющих должностей отдавались не внутренним кандидатам, а «ценным» специалистам извне. Вряд ли можно назвать политически грамотным мое решение настоять на том, чтобы в рамках проекта развития отдела информационных систем мы приобрели модные и современные мини-компьютеры (все это привело к конфронтации не только с командой управления сбытом IBM, но и с Диком). Еще ходили слухи, что я не должен был хвастаться, что мог бы управлять компанией лучше, чем исполнительный комитет, хотя лично я не помню таких заявлений с моей стороны.
Я плеснул масла в огонь, проиграл сражение, за что и поплатился. И несмотря на то, что Джон Гутфройнд до последнего пытался отстоять мои позиции, исполнительный комитет пришел к единодушному решению не в мою пользу. Они выиграли. Я проиграл. Пришло время уходить. Оставалось только ответить на три вопроса: когда, куда и с чем? Мне не пришлось долго ждать – в 1981 году во время «Тайной вечери» в Тэрритауне ответы меня нашли сами.
В Salomon я проработал 15 лет, девять из которых я был генеральным партнером. И все это время я с огромным удовольствием ходил на работу, даже когда знал, что мне предстоит нелегкий день. Я зарабатывал баснословные суммы. Я заработал авторитет и признание. И все, чему я научился – не считая заработанных денег, – обеспечило мне отличную базу для создания собственной компании.
3. Я люблю понедельники
* * *
Я думал, что проработаю в Salomon не больше одного-двух лет. И хотя я рассчитывал только на «свидание» с этой компанией, но никак не на «женитьбу», мой роман с Salomon закончился только после того, как через 15 лет меня попросили уйти. Я очень рад, что каждый раз, как какая-нибудь другая компания предлагала мне работу, я отвечал отказом. У меня всегда находилась причина остаться, свежим взглядом оценивал я свою жизнь в Salomon и предпочитал сохранять ей верность. Возможно, мне просто было страшно что-либо менять. А может, у меня был некий дар предвидения, и я оставался с тем, что для меня было наилучшим в тот или иной период времени. В любом случае, оглядываясь назад, я могу сказать, что решение остаться в Salomon было верным – это подтвердилось и в конце 1981 года, в момент завершения моего бессрочного контракта с Salomon, в зале для конференций в Тэрритауне в Нью-Йорке.Сегодня молодые люди уже в самом начале своей карьеры стремятся получить максимальное вознаграждение за свою работу, отказываясь от дальнейшего обучения или от возможных перспектив в своей компании. Вернитесь к работе. Забудьте о деньгах именно сегодня. У вас еще будет время о них подумать. Неопытные специалисты должны устраиваться в любую приличную фирму, куда их берут, после чего основная их задача – молча обучаться тому, что они еще не умеют делать.
Лучший пример вознаграждения за терпение (возможно, самый лучший за всю мировую историю) – когда меня не сделали главным партнером Salomon, в то время как я считал, что уже дорос до этого статуса. Но даже тогда я не ушел из компании.
Только через шесть лет после прихода в компанию мои дела пошли в гору. Русоволосый мальчик, суперзвезда отдела «блоковой» торговли одной из самых преуспевающих фирм на Уолл-стрит, я был любимцем обоих управляющих. Я встречал всех важных клиентов компании, у меня брали интервью ведущие газеты, и я с головой ушел в светскую жизнь. Я сам для себя стал «более чем легендой»! И когда другие молодые сотрудники обсуждали, кто следующий войдет в число партнеров, моя кандидатура всегда возглавляла список.
Главным для меня были не деньги. Я уже выплатил свои кредиты и мог себе позволить безбедный, если не сказать расточительный, образ жизни. Я ездил на метро на работу, ходил на бесплатные концерты в Центральный парк, а мои самые романтические свидания с пивом и пиццей проходили поздно вечером на пароме в Стейтен-Айленд (поездка туда и обратно стоила пять центов, еда и напитки за отдельную плату). Я жил в той же самой однокомнатной квартире в течение десяти лет и не беспокоился по поводу отсутствия машины. Я никогда много не тратил, и, в то же время, я не помню, чтобы я себе в чем-то отказывал. Веселое время, отличные друзья, замечательная работа, наличные деньги – все это у меня было.
Престиж компании был для меня превыше всего. Это был мой вызов миру, здесь я был лучшим, именно в этой конкурентной среде я мог достичь вершины своего мастерства. Школьник со средней отметкой «В», я использовал весь свой интеллектуальный потенциал и практические навыки для того, чтобы подняться вверх по карьерной лестнице. Я заслужил это партнерство, и теперь мне требовалось общественное признание моей значимости, раз и навсегда. Большому кораблю – большое плавание! Возможно, все это было только в моем представлении, так выражался мой комплекс неполноценности. И все же партнерство в Salomon Brothers было моим Священным Граалем!
Затем наступил тот самый день в августе 1972 года. Меня не оказалось в списке главных партнеров! Все остальные – те, кто был этого менее достоин или, по слухам, вообще не имел никакого шанса, были в этом списке, а я – нет. Мне было больно осознавать, что меня проигнорировали. Мне даже не с кем было поделиться своим горем. Я был совершенно одинок. И до сих пор никто не может объяснить, почему так получилось. Я не мог поверить в происходящее. Затем я стал продумывать план мести. Я искал виноватых.
Я говорил себе, что я уволюсь, или убью их всех, или застрелюсь сам. Как я буду теперь смотреть им всем в глаза?
Теперь они будут смотреть на меня и смеяться за моей спиной. Я знал, что нельзя быть таким самонадеянным. Черт подери, жизнь ничему меня не учит.
К счастью, моя вечерняя пробежка вдоль Ист-Ривер помогла мне сбросить мой гнев на мостовую, а не на руководство фирмы. На следующее утро я пришел на работу и провернул одну из крупнейших на тот момент сделок. Я должен был расставить все точки над «i». Я был максимально сосредоточен на работе. Я улыбался. Я набирал номера телефонов. Был ли я сильнее всех остальных? Никто не мог бы со мной сравниться. Я решил, что буду так же хорош в том, что я не стал партнером, как в моем когда-то стремлении им стать. Всех к черту!
Через три месяца, без предупреждения, в фирме состоялось внеплановое собрание партнеров в офисе Билла Саломона. Участники были очень серьезными и молчаливыми. Мой начальник, Джей Перри, подошел к моему столу и встал за мной.
«Что нужно этим идиотам?» – спросил я, не поднимая головы.
«Они собираются сделать тебя и Дона Фойерштейна главными партнерами», – ответил Перри.
Он никогда не умел хранить секреты. И тут кто-то крикнул мне: «Майк, секретарь Билла Саломона, Маргарет Уилсон, звонит тебе по первой линии».
Я взял трубку: «Да, Маргарет?» Я ей всегда очень нравился.
«Мистер Саломон хочет тебя видеть».
«И Фойерштейна тоже?»
«Да. Откуда ты это знаешь?»
Билли никогда не рассказал мне о том, почему они сделали меня партнером именно тогда, а не тремя месяцами раньше. Он принадлежал, впрочем, как потом и я сам, к школе управленцев, которые «никогда не извиняются и никогда не объясняются». Спрашивать его об этом было неприлично. Тем более что он бы все равно мне ничего не ответил. Поэтому, когда он сообщил мне эту хорошую новость, я не стал спрашивать, почему они не сделали этого раньше. Вежливо, но сдержанно я просто поблагодарил его. Даже когда я добился того, о чем мечтал и чего заслужил, я продолжал оставаться «крепким орешком».
* * *
Однажды кто-то сказал: «Хорошо обходись с теми, кто встречается на твоем пути вверх, ведь на обратном пути ты снова встретишься с ними». Я думаю, это относится и к сослуживцам: мне часто приходилось подниматься вверх и опускаться вниз, и мой опыт подсказывает мне, что в этом неотвратимом жизненном цикле встречаются разные люди.Начиная с того момента, как я был назначен главным партнером, и заканчивая моим увольнением в 1981 году, моя жизнь в Salomon представляла собой постоянную череду взлетов и падений. В 1973 году я стремительно поднялся вверх, став партнером компании. Затем я стал управлять всеми операциями с акциями. Это произошло после конфликта между Диком Розенталем, партнером, управляющим арбитражным отделом, и Джеем Перри, партнером, возглавляющим отдел по продаже акций. Перри назначили руководителем офиса компании в Далласе, штат Техас, а Розенталя отправили заниматься совершенно не относящейся к его прежней деятельности работой – «заключать сделки». Меня же повысили в должности, передав в мое управление торговлю на фондовой бирже, продажу акций, арбитражные операции и конвертируемые облигации.
И несмотря на то, что формально я работал под Перри, все же каждый из нас троих – Розенталь, Перри и я – вели многолетнюю борьбу за верховенство. Даже Джей и я, проработав вместе на протяжении многих лет и представляя собой сильнейшую команду, постоянно соревновались друг с другом, особенно последние 12 месяцев до того, как его выслали на юго-запад страны. К тому времени у него появились серьезные эмоциональные проблемы. На каком-то этапе он полностью ушел в себя. Он даже не выходил из своего кабинета и не брал трубку, когда ему звонили по деловым вопросам. А однажды утром во время завтрака, когда я встречался с двумя крупными клиентами, он ворвался в торговый зал и, игнорируя всех присутствующих, начал в порыве раздражения выбрасывать на пол вещи из ящиков моего стола, после чего удалился в свое убежище. Когда клерк позвонил в кафетерий, чтобы сообщить мне о том, что произошло, я отдал распоряжение убрать все документы обратно в шкаф и, как ни в чем не бывало, продолжил встречу. Клиенты не увидели всего случившегося, а мы с Джеем никогда не вспоминали об этом инциденте. А еще через месяц после знаменитой ссоры Розенталя и Перри меня утвердили на руководящую должность.
В 1979 году моя карьера в Salomon пошла на спад. Договорные комиссионные ставки и высокая конкуренция сделали бизнес по блочным продажам акций неприбыльным. И несмотря на то, что мы контролировали большой объем сделок на Нью-Йоркской фондовой бирже, мои навыки управленца и трейдера постоянно подвергались сомнению. Объективно мы не получали никакого дохода. Затем, к всеобщему удивлению, вышло административное уведомление о том, что Ричард Розенталь войдет в исполнительный комитет и будет курировать направление по работе с акциями. Я направился к Джону Гутфройнду: «Мне нужно поговорить с вами, прямо сейчас!»
Мы пошли в комнату для конференций. «Я не собираюсь работать на Розенталя, – сказал я, сжимая в руке уведомление. – Да и он сам не захочет держать меня в штате».
«Мы знаем об этом, – сказал Гутфройнд. – Поэтому мы хотим, чтобы ты возглавил компьютерный отдел этажом выше».
* * *
Так я перешел на свою последнюю должность в компании Salomon – отдел информационных систем, который отвечал за отчетность фирмы и обеспечивал трейдеров и продавцов необходимыми аналитическими инструментами. Теперь, как и на предыдущей должности, я напрямую подчинялся Гутфройнду. Но с самого начала исполнительный комитет, а точнее один из его представителей, мой заклятый враг Розенталь, сделал мою жизнь невыносимой. Дик, который постоянно хвастался своими успехами в бизнесе, несмотря на то что даже не закончил среднюю школу в Бруклине, – завидовал тем, у кого было университетское образование, а особенно тем, у кого была степень MBA Гарвардской школы бизнеса. В середине 1960-х годов мы с Розенталем даже дружили. Наша дружба закончилась в году так 1968-м, когда я начал работать с Перри, который стал одновременно моим наставником и заклятым врагом Дика. Теперь он был полон решимости продолжить свою вражду с Джеем Перри и его протеже.И когда я перешел из отдела торговли акциями в компьютерный отдел, который не попадал под его управление, партизанская война все еще продолжалась. Это была нечестная борьба. Дик никогда не играл по правилам. Если ситуация складывалась не в его пользу, он мог легко сфабриковать факты. В последующие два года он стал экспертом по всем вопросам не только в своей сфере деятельности, но и в моей, а также во всех остальных. Решительный и вооруженный огромным преимуществом в виде отсутствия знаний, Розенталь всегда выходил победителем: наше соперничество могло бы закончиться для меня увольнением.
Неудивительно, что в начале 1981 году он убедил всех в моей некомпетентности. Многие вслед за ним надсмехались над моим упорством по внедрению единой компьютерной системы, которая бы обеспечивала взаимосвязь всех отделов и управление рисками во многих отраслях. Ситуация ничуть не изменилась, когда я пытался доказать, что компания идет неверным путем, внедряя централизованную систему учета доходов, которая, на мой взгляд, совсем не подходила для сложной, полностью интегрированной бизнес-структуры. Возможно, я не должен быть критиковать изменения нашей кадровой политики, когда предпочтения при открытии новых управляющих должностей отдавались не внутренним кандидатам, а «ценным» специалистам извне. Вряд ли можно назвать политически грамотным мое решение настоять на том, чтобы в рамках проекта развития отдела информационных систем мы приобрели модные и современные мини-компьютеры (все это привело к конфронтации не только с командой управления сбытом IBM, но и с Диком). Еще ходили слухи, что я не должен был хвастаться, что мог бы управлять компанией лучше, чем исполнительный комитет, хотя лично я не помню таких заявлений с моей стороны.
Я плеснул масла в огонь, проиграл сражение, за что и поплатился. И несмотря на то, что Джон Гутфройнд до последнего пытался отстоять мои позиции, исполнительный комитет пришел к единодушному решению не в мою пользу. Они выиграли. Я проиграл. Пришло время уходить. Оставалось только ответить на три вопроса: когда, куда и с чем? Мне не пришлось долго ждать – в 1981 году во время «Тайной вечери» в Тэрритауне ответы меня нашли сами.
* * *
Перри и Розенталя уже нет в живых. Перри умер от лейкемии вскоре после того, как ушел из Salomon Brothers, не успев даже проявить себя в другой компании. Розенталь умер позже, это была мгновенная смерть. Однажды в дождливую пятницу в 1987 году я сидел в машине и слушал радио, пока моя жена ходила по магазинам. Когда я услышал новость о том, что пилот частного самолета Beech Baron из Брайерклиффа разбился в результате крушения недалеко от Вестчестерского аэропорта, я сразу подумал: «Держу пари, это Дик Розенталь». (Двухмоторный самолет Baron – игрушка не из дешевых. Немногие могли себе позволить такую роскошь, и, кто бы это ни был, родом он был из города, в котором жил Дик. Слишком много совпадений.) Имя пилота стало известно на следующий день. Радовался я или переживал? Стыдно признаться, но после стольких лет жестких баталий, я испытывал противоречивые чувства.В Salomon я проработал 15 лет, девять из которых я был генеральным партнером. И все это время я с огромным удовольствием ходил на работу, даже когда знал, что мне предстоит нелегкий день. Я зарабатывал баснословные суммы. Я заработал авторитет и признание. И все, чему я научился – не считая заработанных денег, – обеспечило мне отличную базу для создания собственной компании.
3. Я люблю понедельники
Предпринимательство: призвание и любимое занятие
Я потратил первые 24 года своей жизни на закладку фундамента для получения работы на Уолл-стрит. Еще 15 лет я боролся за выживание в Salomon Brothers, пока они не уволили меня. Третий этап моей жизни начался, когда я достиг возраста 39 лет. С жизненными ценностями, заложенными родителями, с десятью миллионами долларов в кармане и уверенностью в своих силах, основанной на чем-то большем, чем ущемленное самолюбие, я начал все с начала.
В 1981 году через месяц после встречи в Территауне я осознал, что Goldman Sachs, компания, предлагавшая мне работу в начале моей карьеры в 1966 году, не собирается делать это еще раз и предлагать мне партнерство. В противном случае из самолюбия я бы принял их предложение. Но поскольку предложения не поступило, то мне пришлось искать работу. Я стал безработным и в итоге основал свою собственную компанию. Меня не вдохновляла перспектива трудиться на кого-либо еще. Возможно, никто и не возьмет меня на работу. К тому же опыт работы в качестве наемного сотрудника у меня уже был. Что касается возможности не работать вообще, то я всегда был слишком неугомонным и энергичным для этого. Я сойду с ума, если буду просто сидеть, ничего не делая. Так что погоня за великой американской мечтой была единственным выбором, который у меня был.
У меня не было материальных проблем. Мне не надо было беспокоиться о том, как обеспечить семью. Это обстоятельство позволило мне не торопясь обдумать ситуацию. У меня были денежные средства для финансового обеспечения собственного бизнеса (спасибо Salomon Brothers). Я имел навыки управления и всегда полагал, что на моей старой визитной карточке оба имени (Блумберг и Salomon) имели большое значение. Таким образом, при желании я мог бы быть предпринимателем, а не наемным сотрудником. Хотел ли я пойти на риск с перспективой потерпеть досадное и дорогостоящее поражение? Безусловно, да. Для меня счастье всегда представляло собой предвкушение, восторг неизведанного, претворение в жизнь чего-то, невыполнимого с точки зрения других, щемящее чувство в груди, предупреждающее: «Впереди опасность». Не правда ли, приятно иметь некую стабильность, определенность в жизни, бездельничать и «расслабляться»? Когда, не останавливаясь, звонит телефон, когда люди постоянно требуют вашего внимания, когда мне не хватает времени для себя, то возникает заманчивая идея «бросить все». Но затем никто не звонит, никто не подходит, и вскоре я начинаю грызть ногти и раздражаться, и понимаю, что это не то, что я хочу. Такая жизнь не для меня. В действительности мне необходима активность, напряжение сил.
Работа была и будет составлять большую частью моей жизни. Мне это нравится. Даже сейчас, после 30 лет тяжелого труда, я просыпаюсь и с нетерпением жду наступающий день, чтобы окунуться в свою работу, создать что-нибудь новое, конкурировать с лучшими в своей области, общаться с единомышленниками и получать моральное удовлетворение, которое невозможно купить за деньги. Работаете ли вы в сфере бизнеса, науки, политики, искусств, религии или где-либо еще, наибольшее удовольствие вы получаете, когда являетесь непосредственным участником событий, а не сторонним наблюдателем. Не у всех есть эта возможность. Но иметь ее и не использовать? Это просто грешно! (Однажды привели цитату из моего высказывания: «Мне особенно нравится вечер воскресенья, потому что я знаю, что, когда проснусь на следующее утро, впереди меня ждут пять увлекательных дней на работе».)
Подумайте, сколько времени вы проводите на работе и в дороге. Если эта цифра вас не устраивает, то вы, вероятно, влачите жалкое существование. Измените эту ситуацию! Наладьте отношения с коллегами. Поговорите с вашим начальником. Обсудите проблемы с вашими подчиненными. Измените ваш образ мышления. Предпримите что-нибудь, чтобы сделать свою жизнь веселой, требующей напряжения сил, интересной и увлекательной. Необходимо испытывать чувство счастья на работе. Несомненно, приоритетом является возможность обеспечить семью. Но когда объявляют об увольнениях и повышении в должности, то те, кто вечно ходит с угрюмым выражением лица, кто всегда стараются увильнуть от работы, кто не работает в команде, попадают под сокращение. Эта большая часть вашей жизни оказывает влияние на вас, вашу семью, общество и на все остальные аспекты вашей жизни.
Так что в последний месяц моей работы в Salomon я принял решение стать предпринимателем, а не наемным работником. После 15 лет работы в качестве верного солдата корпорации я стану генералом собственного бизнеса. Просто здорово. Однако достаточно теории. В жизни ценится конкретика. К сожалению, до того момента, как я фактически прекратил работать в Salomon, у меня не оставалось времени, чтобы спланировать мои дальнейшие действия или даже испытывать беспокойство. Обычно мой рабочий день продолжался с семи утра до семи вечера, то есть это была двенадцатичасовая смена вплоть до моего последнего рабочего дня, и я очень редко обсуждал с кем-либо мои дальнейшие планы. Выходные были единственным свободным временем, когда я искал помещение под свой офис. Так что можно сказать, что я не посвящал себя Salomon целиком и полностью, даже в конце.
Но я размышлял об этом во время пробежек (в это время меня посещают самые неординарные идеи). Что мне делать? Так как у меня было недостаточно средств для создания сталеплавильного завода, я сразу же исключил эту идею из списка возможных; говоря иными словами, я не буду работать в сфере промышленности. Отсутствие музыкальных способностей заранее исключило написание песен, сфера развлечений была для меня закрыта. Отсутствие интереса к розничной торговле исключило соперничество с Wal-Mart, капиталы Сэма Уолтона были в безопасности. Мое недовольство правительством держало меня вдалеке от политики, так что чиновники могли не волноваться. Может быть, мне основать еще одну компанию по торговле ценными бумагами и составить конкуренцию моим бывшим коллегам? Я это уже проходил. Может быть, я могу стать штатным консультантом, так же как и многие вынужденно уволившиеся топ-менеджеры. Нет, я не могу быть сторонним наблюдателем за исключением тех случаев, когда мои дочери Эмма и Джорджина ездят верхом на лошадях. Мое призвание состоит том, чтобы непосредственно делать что-то, а не давать советы.
То, чем я в действительности располагал, – ресурсы, возможности, интересы и связи, – приводило меня обратно на Уолл-стрит. Было очевидно, что экономика претерпевала изменения и сфера услуг составляла все большую часть валового внутреннего продукта. Мои таланты, опыт, финансовые ресурсы, возможности, предоставляемые экономикой Америки в то время, – все сложилось как нельзя лучше. Я открою фирму, которая будет оказывать содействие финансовым организациям. В мире существовали более квалифицированные трейдеры и продавцы, менеджеры и компьютерные специалисты. Но никто не обладал большими знаниями в сфере работы с ценными бумагами и инвестициями, а также знаниями о том, как технические средства могут способствовать процветанию этой сферы деятельности.
Все, что от меня требовалось, – это найти дополнительную услугу, отсутствующую на рынке в текущий момент. Я задумал основать дело, построенное на сборе данных по ценным бумагам, возможности для клиентов выбрать самые важные с их точки зрения данные, а затем предоставить программное обеспечение, которое позволит обычным людям, не математикам, произвести анализ предоставленной информации. Этой возможности мучительно недоставало на рынке услуг. У нескольких крупных страховых компаний имелись внутренние системы, пытающиеся заполнить этот пробел, но нужно было быть кандидатом наук, чтобы пользоваться ими, простому рядовому пользователю они были недоступны.
Когда нужно было узнать относительную ценность одних ценных бумаг по отношению к другим, то обнаруживалось, что Уолл-стрит в 1981 году находилась на том же уровне, что и в середине 1960-х, когда я только начинал там работать, – клерки с карандашами в руках записывали интуитивные догадки скучающих трейдеров. Обладание устройством, которое показывало бы, котируются ли государственные облигации в определенный момент времени выше, чем корпоративные, может превратить посредственных инвесторов в выдающихся, а также создаст им огромное конкурентное преимущество перед теми, у кого отсутствует возможность получать такую информацию. Когда в США остро встал вопрос дефицита бюджета (финансируемый миллиардами долларов в новых государственных казначейских билетах), такое устройство было бы интересно всем работающим в сфере финансов, ценных бумаг и инвестиций, что все вместе составляло большой потенциальный рынок сбыта для моего предполагаемого продукта.
С большими затратами каждая из крупных компаний по работе с ценными бумагами собирала данные независимо. Что еще хуже (для них, а не для меня), они пользовались счетами и логарифмическими линейками, или их более современными эквивалентами, такими как маленькие калькуляторы для обработки данных. Я мог предоставить гораздо более усовершенствованную систему за умеренную цену. Окупаемость затрат за счет использования одного продукта многими клиентами даст мне явное ценовое преимущество. И если большинство компаний будут пользоваться моими данными и аналитическими средствами, то я создам единый стандарт для данной сферы деятельности, то есть то, что собственные разработчики компаний никогда не могли достичь по причине конкуренции между фирмами. Не менее важным был тот факт, что у меня имелось преимущество в том, что я не являлся брокером или дилером и не был никому ничем обязан. Это обстоятельство предоставит моему продукту независимость, на которую другие не могли претендовать. И что самое лучшее, никто тогда этим не занимался.
Думайте о банках и венчурных компаниях как о своих худших врагах. Они сеют сомнения в умах предпринимателей своей въедливостью, когда речь заходит о выдаче кредита. Они хотят знать предполагаемые показатели деятельности компании через пять лет, и это в мире, где долгосрочное планирование на шесть месяцев вызывает затруднения даже для стабильных компаний с большим опытом работы. Они настаивают на составлении смет, когда никто еще не знает, как будет выглядеть новый продукт или потенциальные покупатели и каковы объемы проданной продукции. И хуже всего то, что они полагают, что могут помочь предпринимателю, делясь с ним своими «глубокомысленными» идеями, как он должен управлять своим делом. Очень часто они подавляют в зародыше нечто принципиально новое, особенное и перспективное.
В 1981 году через месяц после встречи в Территауне я осознал, что Goldman Sachs, компания, предлагавшая мне работу в начале моей карьеры в 1966 году, не собирается делать это еще раз и предлагать мне партнерство. В противном случае из самолюбия я бы принял их предложение. Но поскольку предложения не поступило, то мне пришлось искать работу. Я стал безработным и в итоге основал свою собственную компанию. Меня не вдохновляла перспектива трудиться на кого-либо еще. Возможно, никто и не возьмет меня на работу. К тому же опыт работы в качестве наемного сотрудника у меня уже был. Что касается возможности не работать вообще, то я всегда был слишком неугомонным и энергичным для этого. Я сойду с ума, если буду просто сидеть, ничего не делая. Так что погоня за великой американской мечтой была единственным выбором, который у меня был.
У меня не было материальных проблем. Мне не надо было беспокоиться о том, как обеспечить семью. Это обстоятельство позволило мне не торопясь обдумать ситуацию. У меня были денежные средства для финансового обеспечения собственного бизнеса (спасибо Salomon Brothers). Я имел навыки управления и всегда полагал, что на моей старой визитной карточке оба имени (Блумберг и Salomon) имели большое значение. Таким образом, при желании я мог бы быть предпринимателем, а не наемным сотрудником. Хотел ли я пойти на риск с перспективой потерпеть досадное и дорогостоящее поражение? Безусловно, да. Для меня счастье всегда представляло собой предвкушение, восторг неизведанного, претворение в жизнь чего-то, невыполнимого с точки зрения других, щемящее чувство в груди, предупреждающее: «Впереди опасность». Не правда ли, приятно иметь некую стабильность, определенность в жизни, бездельничать и «расслабляться»? Когда, не останавливаясь, звонит телефон, когда люди постоянно требуют вашего внимания, когда мне не хватает времени для себя, то возникает заманчивая идея «бросить все». Но затем никто не звонит, никто не подходит, и вскоре я начинаю грызть ногти и раздражаться, и понимаю, что это не то, что я хочу. Такая жизнь не для меня. В действительности мне необходима активность, напряжение сил.
Работа была и будет составлять большую частью моей жизни. Мне это нравится. Даже сейчас, после 30 лет тяжелого труда, я просыпаюсь и с нетерпением жду наступающий день, чтобы окунуться в свою работу, создать что-нибудь новое, конкурировать с лучшими в своей области, общаться с единомышленниками и получать моральное удовлетворение, которое невозможно купить за деньги. Работаете ли вы в сфере бизнеса, науки, политики, искусств, религии или где-либо еще, наибольшее удовольствие вы получаете, когда являетесь непосредственным участником событий, а не сторонним наблюдателем. Не у всех есть эта возможность. Но иметь ее и не использовать? Это просто грешно! (Однажды привели цитату из моего высказывания: «Мне особенно нравится вечер воскресенья, потому что я знаю, что, когда проснусь на следующее утро, впереди меня ждут пять увлекательных дней на работе».)
Подумайте, сколько времени вы проводите на работе и в дороге. Если эта цифра вас не устраивает, то вы, вероятно, влачите жалкое существование. Измените эту ситуацию! Наладьте отношения с коллегами. Поговорите с вашим начальником. Обсудите проблемы с вашими подчиненными. Измените ваш образ мышления. Предпримите что-нибудь, чтобы сделать свою жизнь веселой, требующей напряжения сил, интересной и увлекательной. Необходимо испытывать чувство счастья на работе. Несомненно, приоритетом является возможность обеспечить семью. Но когда объявляют об увольнениях и повышении в должности, то те, кто вечно ходит с угрюмым выражением лица, кто всегда стараются увильнуть от работы, кто не работает в команде, попадают под сокращение. Эта большая часть вашей жизни оказывает влияние на вас, вашу семью, общество и на все остальные аспекты вашей жизни.
Так что в последний месяц моей работы в Salomon я принял решение стать предпринимателем, а не наемным работником. После 15 лет работы в качестве верного солдата корпорации я стану генералом собственного бизнеса. Просто здорово. Однако достаточно теории. В жизни ценится конкретика. К сожалению, до того момента, как я фактически прекратил работать в Salomon, у меня не оставалось времени, чтобы спланировать мои дальнейшие действия или даже испытывать беспокойство. Обычно мой рабочий день продолжался с семи утра до семи вечера, то есть это была двенадцатичасовая смена вплоть до моего последнего рабочего дня, и я очень редко обсуждал с кем-либо мои дальнейшие планы. Выходные были единственным свободным временем, когда я искал помещение под свой офис. Так что можно сказать, что я не посвящал себя Salomon целиком и полностью, даже в конце.
Но я размышлял об этом во время пробежек (в это время меня посещают самые неординарные идеи). Что мне делать? Так как у меня было недостаточно средств для создания сталеплавильного завода, я сразу же исключил эту идею из списка возможных; говоря иными словами, я не буду работать в сфере промышленности. Отсутствие музыкальных способностей заранее исключило написание песен, сфера развлечений была для меня закрыта. Отсутствие интереса к розничной торговле исключило соперничество с Wal-Mart, капиталы Сэма Уолтона были в безопасности. Мое недовольство правительством держало меня вдалеке от политики, так что чиновники могли не волноваться. Может быть, мне основать еще одну компанию по торговле ценными бумагами и составить конкуренцию моим бывшим коллегам? Я это уже проходил. Может быть, я могу стать штатным консультантом, так же как и многие вынужденно уволившиеся топ-менеджеры. Нет, я не могу быть сторонним наблюдателем за исключением тех случаев, когда мои дочери Эмма и Джорджина ездят верхом на лошадях. Мое призвание состоит том, чтобы непосредственно делать что-то, а не давать советы.
То, чем я в действительности располагал, – ресурсы, возможности, интересы и связи, – приводило меня обратно на Уолл-стрит. Было очевидно, что экономика претерпевала изменения и сфера услуг составляла все большую часть валового внутреннего продукта. Мои таланты, опыт, финансовые ресурсы, возможности, предоставляемые экономикой Америки в то время, – все сложилось как нельзя лучше. Я открою фирму, которая будет оказывать содействие финансовым организациям. В мире существовали более квалифицированные трейдеры и продавцы, менеджеры и компьютерные специалисты. Но никто не обладал большими знаниями в сфере работы с ценными бумагами и инвестициями, а также знаниями о том, как технические средства могут способствовать процветанию этой сферы деятельности.
Все, что от меня требовалось, – это найти дополнительную услугу, отсутствующую на рынке в текущий момент. Я задумал основать дело, построенное на сборе данных по ценным бумагам, возможности для клиентов выбрать самые важные с их точки зрения данные, а затем предоставить программное обеспечение, которое позволит обычным людям, не математикам, произвести анализ предоставленной информации. Этой возможности мучительно недоставало на рынке услуг. У нескольких крупных страховых компаний имелись внутренние системы, пытающиеся заполнить этот пробел, но нужно было быть кандидатом наук, чтобы пользоваться ими, простому рядовому пользователю они были недоступны.
Когда нужно было узнать относительную ценность одних ценных бумаг по отношению к другим, то обнаруживалось, что Уолл-стрит в 1981 году находилась на том же уровне, что и в середине 1960-х, когда я только начинал там работать, – клерки с карандашами в руках записывали интуитивные догадки скучающих трейдеров. Обладание устройством, которое показывало бы, котируются ли государственные облигации в определенный момент времени выше, чем корпоративные, может превратить посредственных инвесторов в выдающихся, а также создаст им огромное конкурентное преимущество перед теми, у кого отсутствует возможность получать такую информацию. Когда в США остро встал вопрос дефицита бюджета (финансируемый миллиардами долларов в новых государственных казначейских билетах), такое устройство было бы интересно всем работающим в сфере финансов, ценных бумаг и инвестиций, что все вместе составляло большой потенциальный рынок сбыта для моего предполагаемого продукта.
С большими затратами каждая из крупных компаний по работе с ценными бумагами собирала данные независимо. Что еще хуже (для них, а не для меня), они пользовались счетами и логарифмическими линейками, или их более современными эквивалентами, такими как маленькие калькуляторы для обработки данных. Я мог предоставить гораздо более усовершенствованную систему за умеренную цену. Окупаемость затрат за счет использования одного продукта многими клиентами даст мне явное ценовое преимущество. И если большинство компаний будут пользоваться моими данными и аналитическими средствами, то я создам единый стандарт для данной сферы деятельности, то есть то, что собственные разработчики компаний никогда не могли достичь по причине конкуренции между фирмами. Не менее важным был тот факт, что у меня имелось преимущество в том, что я не являлся брокером или дилером и не был никому ничем обязан. Это обстоятельство предоставит моему продукту независимость, на которую другие не могли претендовать. И что самое лучшее, никто тогда этим не занимался.
* * *
Если вы хотите преуспеть, разработайте четкий замысел – осуществимый и удовлетворяющий потребностям клиента. Затем претворяйте его в жизнь. Не беспокойтесь слишком много о деталях. Не сомневайтесь в своих творческих способностях. Избегайте чересчур детального анализа потенциала нового проекта. И самое главное, не стройте слишком много долгосрочных планов.Думайте о банках и венчурных компаниях как о своих худших врагах. Они сеют сомнения в умах предпринимателей своей въедливостью, когда речь заходит о выдаче кредита. Они хотят знать предполагаемые показатели деятельности компании через пять лет, и это в мире, где долгосрочное планирование на шесть месяцев вызывает затруднения даже для стабильных компаний с большим опытом работы. Они настаивают на составлении смет, когда никто еще не знает, как будет выглядеть новый продукт или потенциальные покупатели и каковы объемы проданной продукции. И хуже всего то, что они полагают, что могут помочь предпринимателю, делясь с ним своими «глубокомысленными» идеями, как он должен управлять своим делом. Очень часто они подавляют в зародыше нечто принципиально новое, особенное и перспективное.