Позже в этот знаменательный понедельник в июне 1983 года я и Дункан сели в такси на Мэдисон-авеню. Я нес терминал, а Дункан клавиатуру и дисплей. Но устройство не работало, ситуация была безнадежной. По непонятным причинам какая-то новая ошибка в программе не давала устройству запуститься. Тем не менее мы повезли терминал в Merrill, в то время как остальные пытались устранить ошибку. Мы установили оборудование в офисе главного трейдера Дэнни Наполи. Все собрались вокруг нас, пораженные, что устройство действительно было доставлено. Никто в действительности не ожидал своевременной доставки продукта. Будем ли мы первой компанией, сделавшей это? Мы подключили терминал к розетке и включили его. Пока я говорил, играя роль гида, краем глаза я заметил, как на дисплее замигала надпись «Загрузка программы». В то же мгновение я понял, что ошибка в программе, над которой мы безуспешно бились все выходные, была устранена – пока мы ехали в такси. Я почувствовал, как напряжение покидает меня. Все получилось!
Большой вклад в успех нашей компании внес Джон Ауберт, человек, возглавивший наш офис по сбору данных в Принстоне, штат Нью-Джерси. Когда в апреле 1984 года в кафетерии Merrill Lynch Мак Барнс представил мне Джона, он возглавлял компанию из трех человек – его самого, его жены и сына. Они собирали данные по амортизационному фонду (информация о том, как компании и правительство погашали долг за продажу облигаций) и заносили их в книгу под названием «Фонд погашения». Как нарочно, в день нашей встречи Джон разошелся во мнениях с его единственным клиентом и искал новую клиентуру. Мы выпили по чашечке кофе и к моменту окончания встречи достигли соглашения. Произошло слияние компаний. Он собирал данные лучше всех, и ему нравился этот процесс. Его глаза загорались, когда он говорил о процессе сбора информации. Именно такие люди, любящие свое дело, и требуются нашей компании.
Джон изобрел способ, как внести аналитический компонент в процесс сбора информации. Участие клерка в процессе сократилось до минимума. Таким образом, нам требовалось меньше сотрудников для отбора, категоризации и сохранения информации на требуемом месте, а не там, где удобно было бы ее сохранять. У нас нет автоматов на линии сборки информации. Там работают обычные аналитики, которые обладают навыками глубинного понимания контекста рынка или промышленности. Это понимание основывается на текущей и собранной за прошлые годы информации, взятой из разнообразных источников.
Возьмем для примера отчеты о прибылях и убытках и балансовый отчеты филиалов нашей компании по всему миру. Во многих странах существует разное определение снижения балансовой стоимости при износе. Мы наняли консультанта для изучения всех существующих систем бухгалтерского учета. Сейчас наши специалисты обладают знаниями обо всех стандартах бухгалтерского учета. Так что наши базы данных значительно отличаются в лучшую сторону от баз данных других фирм. Оценка компаний в разных частях света осуществляется по сопоставимым стандартам. Если активы одной компании оцениваются одним методом, а другой компании – другим, то мы с самого начала принимаем во внимание эти расхождения.
Сперва мы столкнулись с неизбежными проблемами эксплуатационной надежности устройств. Но, в конце концов, у нас был готовый продукт. И Merrill, и мы в равной степени были заинтересованы в нормальном его функционировании. Когда мы только установили терминалы, Merrill назначил двух трейдеров для работы с нами. Я думал, что мы с ними хлопот не оберемся и они будут сомневаться и критиковать нас по каждому поводу. Как же я был неправ! Я снимаю перед ними шляпу. Заслуги Джека Делани и Джека Мейерса в достижении успеха просто неоценимы. Они были педантами в хорошем смысле этого слова. Они хотели, чтобы у нас все получилось. Когда они говорили, что что-то не работает, то могли это наглядно продемонстрировать, так что мы были уверены, что это действительно не работает, и понять, при каких условиях не работает. Что более важно, эти трейдеры могли помочь нам разрешить эту проблему. С каждым днем наша система становилась все лучше и лучше по мере устранения проблем, на которые они нам указывали. Я предпочитаю иметь дело с умным, честным, требовательным клиентом, чем с неприятным глупцом или с равнодушным пользователем.
Договор с Merrill гласил, что при условии своевременной доставки продукта и одобрения его компанией, Merrill выплатит нам 600 000 долларов в качестве единовременного платежа за разработку продукта, плюс 1000 долларов в месяц за каждый терминал в течение двух лет. Мы не получим ни цента, пока система не начнет стабильно функционировать. Так что, хотя Merrill и не финансировал первоначальную разработку продукта, они внесли бесценный вклад в раскрутку нашей компании. Мы были уверены, что если предоставим им полезный, эффективный продукт, то они продолжат сотрудничать с Bloomberg. И один довольный клиент приведет за собой другого. Например, Банк Англии, один из самых старых центральных банков, стал нашим клиентом в течение двух лет (они все еще присылают мне поздравительную открытку на Рождество). Ватикан стал нашим клиентом в середине 1980-х гг. (Когда их электрики долго не могли протянуть провод, необходимый для подключения терминала, то монахиня из отдела управления бюджетом сказала нам, что попросит Папу благословить монтаж кабеля для ускорения процесса. Не знаю, дал ли он благословление, но на следующий день монтаж был закончен.) Всемирный банк, Банк международных расчетов («главный банкир» всех центральных банков), каждый федеральный резервный банк – все стали клиентами Bloomberg.
* * *
Данные, используемые нами при составлении аналитических расчетов, гораздо лучше, чем у конкурентов. Сбор информации является наглядной иллюстрацией результатов применения наших упорядоченных пошаговых процедур. Проблема заключается в уровне сложности данных. Уровень сложности большей части современной информации слишком высок, чтобы ее обрабатывал малоопытный, недостаточно квалифицированный клерк. Но в то же время, в некоторой степени, сбор информации является повторяющимся механическим процессом. Если сотрудники, производящие отбор, не могут понять смысл этой информации, то вы получаете мусор. У компьютерщиков даже есть поговорка: «Мусор на входе – мусор на выходе».Большой вклад в успех нашей компании внес Джон Ауберт, человек, возглавивший наш офис по сбору данных в Принстоне, штат Нью-Джерси. Когда в апреле 1984 года в кафетерии Merrill Lynch Мак Барнс представил мне Джона, он возглавлял компанию из трех человек – его самого, его жены и сына. Они собирали данные по амортизационному фонду (информация о том, как компании и правительство погашали долг за продажу облигаций) и заносили их в книгу под названием «Фонд погашения». Как нарочно, в день нашей встречи Джон разошелся во мнениях с его единственным клиентом и искал новую клиентуру. Мы выпили по чашечке кофе и к моменту окончания встречи достигли соглашения. Произошло слияние компаний. Он собирал данные лучше всех, и ему нравился этот процесс. Его глаза загорались, когда он говорил о процессе сбора информации. Именно такие люди, любящие свое дело, и требуются нашей компании.
Джон изобрел способ, как внести аналитический компонент в процесс сбора информации. Участие клерка в процессе сократилось до минимума. Таким образом, нам требовалось меньше сотрудников для отбора, категоризации и сохранения информации на требуемом месте, а не там, где удобно было бы ее сохранять. У нас нет автоматов на линии сборки информации. Там работают обычные аналитики, которые обладают навыками глубинного понимания контекста рынка или промышленности. Это понимание основывается на текущей и собранной за прошлые годы информации, взятой из разнообразных источников.
Возьмем для примера отчеты о прибылях и убытках и балансовый отчеты филиалов нашей компании по всему миру. Во многих странах существует разное определение снижения балансовой стоимости при износе. Мы наняли консультанта для изучения всех существующих систем бухгалтерского учета. Сейчас наши специалисты обладают знаниями обо всех стандартах бухгалтерского учета. Так что наши базы данных значительно отличаются в лучшую сторону от баз данных других фирм. Оценка компаний в разных частях света осуществляется по сопоставимым стандартам. Если активы одной компании оцениваются одним методом, а другой компании – другим, то мы с самого начала принимаем во внимание эти расхождения.
* * *
Для нашего первого заказа мы создали 22 терминала, клавиатуры и экраны. Мы планировали установить 20 из них в Merrill Lynch на основании нашего договора, а оставшиеся два использовать самим для дальнейших разработок и в качестве резервных экземпляров. Не стоит и говорить, что мы установили все двадцать два в их торговом зале. Компания хотела приобрести все экземпляры. А мы и не спорили. Нам требовался доход. У нас не осталось запасных экземпляров, но появились наличные деньги для создания следующей партии устройств для Merrill Lynch и других клиентов, которых скоро достигнут хорошие отзывы о компании Bloomberg.Сперва мы столкнулись с неизбежными проблемами эксплуатационной надежности устройств. Но, в конце концов, у нас был готовый продукт. И Merrill, и мы в равной степени были заинтересованы в нормальном его функционировании. Когда мы только установили терминалы, Merrill назначил двух трейдеров для работы с нами. Я думал, что мы с ними хлопот не оберемся и они будут сомневаться и критиковать нас по каждому поводу. Как же я был неправ! Я снимаю перед ними шляпу. Заслуги Джека Делани и Джека Мейерса в достижении успеха просто неоценимы. Они были педантами в хорошем смысле этого слова. Они хотели, чтобы у нас все получилось. Когда они говорили, что что-то не работает, то могли это наглядно продемонстрировать, так что мы были уверены, что это действительно не работает, и понять, при каких условиях не работает. Что более важно, эти трейдеры могли помочь нам разрешить эту проблему. С каждым днем наша система становилась все лучше и лучше по мере устранения проблем, на которые они нам указывали. Я предпочитаю иметь дело с умным, честным, требовательным клиентом, чем с неприятным глупцом или с равнодушным пользователем.
Договор с Merrill гласил, что при условии своевременной доставки продукта и одобрения его компанией, Merrill выплатит нам 600 000 долларов в качестве единовременного платежа за разработку продукта, плюс 1000 долларов в месяц за каждый терминал в течение двух лет. Мы не получим ни цента, пока система не начнет стабильно функционировать. Так что, хотя Merrill и не финансировал первоначальную разработку продукта, они внесли бесценный вклад в раскрутку нашей компании. Мы были уверены, что если предоставим им полезный, эффективный продукт, то они продолжат сотрудничать с Bloomberg. И один довольный клиент приведет за собой другого. Например, Банк Англии, один из самых старых центральных банков, стал нашим клиентом в течение двух лет (они все еще присылают мне поздравительную открытку на Рождество). Ватикан стал нашим клиентом в середине 1980-х гг. (Когда их электрики долго не могли протянуть провод, необходимый для подключения терминала, то монахиня из отдела управления бюджетом сказала нам, что попросит Папу благословить монтаж кабеля для ускорения процесса. Не знаю, дал ли он благословление, но на следующий день монтаж был закончен.) Всемирный банк, Банк международных расчетов («главный банкир» всех центральных банков), каждый федеральный резервный банк – все стали клиентами Bloomberg.
Конец бесплатного ознакомительного фрагмента