Страница:
Майкл Блумберг
Блумберг о Bloomberg
Руководитель проекта А. Деркач
Технический редактор Н. Лисицына
Редактор Ю. Быстрова
Корректор В. Муратханов
Компьютерная верстка К. Свищёв
Художник обложки С. Прокофьева
© Michael Bloomberg, 1997, 2001
© Московская школа управления СКОЛКОВО, 2010
© Издание на русском языке, перевод, оформление. ООО «Альпина Паблишерз», 2010
© Электронное издание. ООО «Альпина Паблишер», 2012
Все права защищены. Никакая часть электронного экземпляра этой книги не может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме и какими бы то ни было средствами, включая размещение в сети Интернет и в корпоративных сетях, для частного и публичного использования без письменного разрешения владельца авторских прав.
Технический редактор Н. Лисицына
Редактор Ю. Быстрова
Корректор В. Муратханов
Компьютерная верстка К. Свищёв
Художник обложки С. Прокофьева
© Michael Bloomberg, 1997, 2001
© Московская школа управления СКОЛКОВО, 2010
© Издание на русском языке, перевод, оформление. ООО «Альпина Паблишерз», 2010
© Электронное издание. ООО «Альпина Паблишер», 2012
Все права защищены. Никакая часть электронного экземпляра этой книги не может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме и какими бы то ни было средствами, включая размещение в сети Интернет и в корпоративных сетях, для частного и публичного использования без письменного разрешения владельца авторских прав.
Посвящается Эмме и Джорджине
Майкл Блумберг
Посвящается Якобу, Натану и Лидии
Мэтью Уинклер
Наша попытка ответить на вопрос: «Чем же занимается папа?»
Предисловие к русскому изданию
«Кажется, я всегда шел против течения», – мимоходом заявляет в своей книге Майкл Блумберг. Это может показаться странным. В конце концов, речь идет не о каком-нибудь нонконформисте-бунтаре. Благополучное детство, степень МВА в Гарварде, работа в банке – все это выглядит как предсказуемый путь пай-мальчика из хорошей семьи, ведущий прямиком в десятку богатейших американцев. Однако более близкое знакомство с биографией Блумберга не оставляет сомнений: одно из качеств, в наибольшей степени послуживших его предпринимательскому успеху, – врожденная любовь к риску.
Пристрастие к продуманным, но рискованным затеям проявляется не только и не столько в выборе развлечений (на счету пилота Блумберга несколько воздушных происшествий, каждое из которых могло стоить ему жизни), сколько в деловых решениях. Крайне рискованной идеей было в 1981 году на собственные сбережения запустить разработку компьютерных терминалов для финансистов – товара, рынок для которого в те времена не существовал. Не менее рискованно было в 1990 году с нуля организовать международное информационное агентство, вступив с командой из шести человек в лобовую конкуренцию с мировыми гигантами информационного бизнеса. В книге подробно рассказано, как принимались эти решения и как они преобразили информационную индустрию.
Поскольку книга «Блумберг о Bloomberg» посвящена бизнесу, в ней не описано другое смелое решение, определившее судьбу Майкла Блумберга в новом веке. В 2001 году миллиардер отошел от управления компанией, чтобы баллотироваться на пост мэра Нью-Йорка. Американская публичная политика – игра для профессионалов, и, чтобы добиться в ней серьезных успехов, нужно, почти как в большом спорте, играть с юности. Начать политическую карьеру в без малого 60 лет, да еще и с неожиданного перехода в стан республиканцев – и это в Нью-Йорке, где 68 % электората поддерживает Демократическую партию, – весьма неординарный поступок. Однако Блумберг не только выиграл первые в жизни выборы, но и по сей день руководит городом.
Управленческий опыт, накопленный в бизнесе, помог новому мэру не только провести Нью-Йорк через два тяжелейших экономических кризиса, но и добиться выдающихся успехов в социальной сфере. Заметно улучшились показатели в здравоохранении; доля подростков, оканчивающих старшую школу, выросла с 51 до 68 %; преступность упала на 35 %. Эти достижения стали возможны благодаря креативным решениям и разумному риску – другими словами, благодаря предпринимательскому подходу. Деятельность Майкла Блумберга наглядно показывает важность предпринимательского подхода и профессионального управления как в бизнесе, так и в общественной и государственной деятельности. Его опыт, несомненно, будет интересен российским бизнесменам и, в частности, студентам школы Сколково.
Пристрастие к продуманным, но рискованным затеям проявляется не только и не столько в выборе развлечений (на счету пилота Блумберга несколько воздушных происшествий, каждое из которых могло стоить ему жизни), сколько в деловых решениях. Крайне рискованной идеей было в 1981 году на собственные сбережения запустить разработку компьютерных терминалов для финансистов – товара, рынок для которого в те времена не существовал. Не менее рискованно было в 1990 году с нуля организовать международное информационное агентство, вступив с командой из шести человек в лобовую конкуренцию с мировыми гигантами информационного бизнеса. В книге подробно рассказано, как принимались эти решения и как они преобразили информационную индустрию.
Поскольку книга «Блумберг о Bloomberg» посвящена бизнесу, в ней не описано другое смелое решение, определившее судьбу Майкла Блумберга в новом веке. В 2001 году миллиардер отошел от управления компанией, чтобы баллотироваться на пост мэра Нью-Йорка. Американская публичная политика – игра для профессионалов, и, чтобы добиться в ней серьезных успехов, нужно, почти как в большом спорте, играть с юности. Начать политическую карьеру в без малого 60 лет, да еще и с неожиданного перехода в стан республиканцев – и это в Нью-Йорке, где 68 % электората поддерживает Демократическую партию, – весьма неординарный поступок. Однако Блумберг не только выиграл первые в жизни выборы, но и по сей день руководит городом.
Управленческий опыт, накопленный в бизнесе, помог новому мэру не только провести Нью-Йорк через два тяжелейших экономических кризиса, но и добиться выдающихся успехов в социальной сфере. Заметно улучшились показатели в здравоохранении; доля подростков, оканчивающих старшую школу, выросла с 51 до 68 %; преступность упала на 35 %. Эти достижения стали возможны благодаря креативным решениям и разумному риску – другими словами, благодаря предпринимательскому подходу. Деятельность Майкла Блумберга наглядно показывает важность предпринимательского подхода и профессионального управления как в бизнесе, так и в общественной и государственной деятельности. Его опыт, несомненно, будет интересен российским бизнесменам и, в частности, студентам школы Сколково.
Андрей Волков,ректор Московской школы управления Сколково
Предисловие
В мае 1997 года, когда книга «Блумберг о Bloomberg» появилась на полках книжных магазинов, вышла новость о том, что был установлен 75-тысячный терминал Блумберга. К этому результату мы шли целых 15 лет, увеличивая стоимость годовых продаж до 1,3 млрд долларов. Многие представители СМИ предполагали, что наш 15-летний старт-ап затянулся и недалек тот час, когда нас «переплюнут» более молодые и «продвинутые» компании. Это был период расцвета новой экономики в Интернете. Понятие «чистая прибыль» стало старомодным, так как сотни «гениальных» руководителей фирм в возрасте от 20 до 30 лет настаивали на том, что теперь приемы ведения бизнеса изменились в связи с тем, что появился огромный электронный рынок, в котором задействованы миллионы людей.
По мере того, как «точка com» – бум превращается в «точка com» – крах, мы все меньше внимания обращаем на мнения «аналитиков», ставящих под сомнение существующую модель ведения бизнеса. И мне приятно заметить, что последние пять лет компания Bloomberg смогла достичь больших результатов, чем я мог предположить: мы установили 155-тысячный терминал в мае этого года, приблизив наш годовой доход к скромной сумме 3 млрд долларов США. Число сотрудников увеличилось больше чем в два раза, достигнув 7700 человек в 108 офисах, обслуживающих клиентов в 126 странах мира. Несомненно, мы экономически преуспели. Но наш успех стал возможен только благодаря нашим сотрудникам. Люди по-прежнему остаются самым важным активом компании, и для нас нет ничего более важного, чем удовлетворение потребностей клиентов. Единственный способ обеспечить самый лучший уровень обслуживания клиентов – это обеспечение таких же стандартов для самих сотрудников. Мы все так же чувствуем себя как «сельди в бочке» в нашем тесном офисе, и я подозреваю, что это так и останется «вечной» нашей проблемой. Но даже после того, как наши продажи упали в период экономического спада, никто из сотрудников компании не потерял работу. Редкие исключения составили лишь те, кто действительно не справлялся со своими обязанностями. Мы все еще ощущаем себя молодыми, у нас нет чувства страха перед провалом.
Настоящей проверкой для руководителя любой компании является то, как идут дела в фирме после его смерти. За исключением моей семьи, для меня нет ничего более важного, чем благополучие сотрудников моей компании и их близких.
На протяжении более чем 10 лет в нашей компании работает команда руководителей, каждый из которых отвечает за разные сферы деятельности: продажи, обслуживание, новости, программирование и сбор данных. В начале этого года мы попросили всех руководителей временно делегировать свои полномочия подчиненным, и в течение двух месяцев каждый из них изучал работу других отделов компании. Также мы расширили состав совета директоров, и я попросил руководителя отдела продаж в Лондоне занять новую должность – главного операционного директора. Немногие молодые компании могут похвастаться таким высоким уровнем профессионализма и лояльности, как в Bloomberg.
Задолго до того, как я начал заниматься активно общественной работой, посвящая ей огромное количество времени, я начал постепенно делегировать полномочия по управлению компанией руководящей группе. Экономические показатели деятельности Bloomberg за последние четыре года затмевают результаты предыдущих 15 лет работы. Такое положение дел отражает стремление сегодняшней команды к успеху, поэтому мне не нужно постоянно присутствовать в офисе и вникать в мельчайшие детали, как это было на протяжении предыдущих лет.
К счастью, трудовой и моральный дух Bloomberg со временем только укрепляется, со мной или без меня. Я надеюсь, наши успехи, история, трудности и достижения заинтересуют вас и вам будет приятно читать эту книгу.
По мере того, как «точка com» – бум превращается в «точка com» – крах, мы все меньше внимания обращаем на мнения «аналитиков», ставящих под сомнение существующую модель ведения бизнеса. И мне приятно заметить, что последние пять лет компания Bloomberg смогла достичь больших результатов, чем я мог предположить: мы установили 155-тысячный терминал в мае этого года, приблизив наш годовой доход к скромной сумме 3 млрд долларов США. Число сотрудников увеличилось больше чем в два раза, достигнув 7700 человек в 108 офисах, обслуживающих клиентов в 126 странах мира. Несомненно, мы экономически преуспели. Но наш успех стал возможен только благодаря нашим сотрудникам. Люди по-прежнему остаются самым важным активом компании, и для нас нет ничего более важного, чем удовлетворение потребностей клиентов. Единственный способ обеспечить самый лучший уровень обслуживания клиентов – это обеспечение таких же стандартов для самих сотрудников. Мы все так же чувствуем себя как «сельди в бочке» в нашем тесном офисе, и я подозреваю, что это так и останется «вечной» нашей проблемой. Но даже после того, как наши продажи упали в период экономического спада, никто из сотрудников компании не потерял работу. Редкие исключения составили лишь те, кто действительно не справлялся со своими обязанностями. Мы все еще ощущаем себя молодыми, у нас нет чувства страха перед провалом.
Настоящей проверкой для руководителя любой компании является то, как идут дела в фирме после его смерти. За исключением моей семьи, для меня нет ничего более важного, чем благополучие сотрудников моей компании и их близких.
На протяжении более чем 10 лет в нашей компании работает команда руководителей, каждый из которых отвечает за разные сферы деятельности: продажи, обслуживание, новости, программирование и сбор данных. В начале этого года мы попросили всех руководителей временно делегировать свои полномочия подчиненным, и в течение двух месяцев каждый из них изучал работу других отделов компании. Также мы расширили состав совета директоров, и я попросил руководителя отдела продаж в Лондоне занять новую должность – главного операционного директора. Немногие молодые компании могут похвастаться таким высоким уровнем профессионализма и лояльности, как в Bloomberg.
Задолго до того, как я начал заниматься активно общественной работой, посвящая ей огромное количество времени, я начал постепенно делегировать полномочия по управлению компанией руководящей группе. Экономические показатели деятельности Bloomberg за последние четыре года затмевают результаты предыдущих 15 лет работы. Такое положение дел отражает стремление сегодняшней команды к успеху, поэтому мне не нужно постоянно присутствовать в офисе и вникать в мельчайшие детали, как это было на протяжении предыдущих лет.
К счастью, трудовой и моральный дух Bloomberg со временем только укрепляется, со мной или без меня. Я надеюсь, наши успехи, история, трудности и достижения заинтересуют вас и вам будет приятно читать эту книгу.
1. Тайная вечеря
История моего увольнения: Тэрритаун, 1981
Трудно поверить, но все это происходило именно со мной. Мне было 39 лет, когда я услышал: «Вот твои 10 миллионов, ты свободен». В одно прекрасное летнее утро Джон Гутфройнд, управляющий партнер крупнейшей фирмы на Уолл-стрит, и Генри Кауфман, тогда всемирно известный экономист, сообщили мне, что моя карьера в Salomon Brothers закончилась. «Ты должен уйти», – сказал Джон.
В субботу, 1 августа 1981 года, я остался без работы, которая за последние 15 лет стала для меня смыслом жизни. Я работал 12 часов в день, шесть дней в неделю, и вот: «Свободен!»
Все это время я ощущал свою принадлежность не только к одной из наиболее процветающих брокерских фирм в стране, но и к самой Уолл-стрит. Так считал не только я. Если верить прессе, так оно и было. И вот совершенно неожиданно я оказался больше не нужен. Теперь я стал генеральным партнером, а не наемным сотрудником. Но как бы то ни было: я уволен!
Больше я не буду узнавать последние новости, не буду принимать решений, я больше не буду приносить фирме ни прибыли, ни убытков, я не буду больше никогда ее частью. «Мы» превратилось в «они и я».
«Что ты думаешь по поводу продажи компании?» – спросил Генри.
«Если я ухожу, то лучше не ждать и сделать это прямо сейчас», – ответил я. Особенно с учетом того, что сама сделка делала меня богаче на 10 млн долл. Америка – удивительная страна.
Перед ужином мы собрались в большом конференц-зале. Высокооплачиваемые юристы и бухгалтера, получавшие сверхурочные за работу, расположились в сторонке. Украдкой обмениваясь взглядами, они заметно нервничали, возможно, опасаясь того, что ситуация начнет развиваться не по заранее составленному сценарию. Столы и стулья были расставлены таким образом, чтобы члены исполнительного комитета могли видеть все «свое войско». На столе напротив каждого стула лежала персональная темно-серая кожаная папка. Я сел на свое место, и, хотя нас попросили дождаться начала совещания, я, впрочем как и все остальные, немедленно ее открыл. Первое, что я увидел, были финансовые прогнозы для нашей компании после ее слияния с Phibro Corporation, тогда еще малоизвестным дилером, торговавшим нефтью, металлами и сельскохозяйственным сырьем. Дальше шли прогнозы прибылей и убытков, балансовые отчеты, правовые документы и другая корпоративная тарабарщина. Вторая часть презентации оказалась куда интереснее: в ней говорилось о том, чем эта сделка обернется конкретно для меня. Миллионы долларов в кармане!
Беспредметным речам, казалось, не будет конца. Исполнительный комитет намеревался продать активы партнерства Salomon Brothers. Это было уже заранее принятое решение: процесс напоминал пародию на заседание суда присяжных в случае, когда свидетели собственными глазами видели, как обвиняемый спустил курок. Никаких смягчающих обстоятельств, исход уже известен. Тем не менее все собираются в зале и старшина присяжных задает вопрос: «Это сделал он?» И все 12 человек хором выносят приговор: «Виновен!»
«Давайте подведем итог».
«Это невозможно. Мы должны предоставить обвиняемому доказательства. Предлагаем остаться еще на час, чтобы обсудить наше решение».
В Тэрритауне разговор продолжался ровно 60 минут. В зале преобладала атмосфера торжественности. Все были очень серьезны. Некоторые интересовались различием в корпоративной культуре, других беспокоили возможности карьерного роста и уровень заработной платы, третьи проявили интерес к структуре управления и вероятности дублирования функций персонала.
Никакого отношения к делу! Исполнительный комитет хотел этого слияния и мог бы проголосовать за это решение самостоятельно. Да, нас поставили перед свершившимся фактом. Но стоит справедливо заметить, остальные партнеры проголосовали 100 процентов «за». И никто из присутствовавших, включая меня, ни на секунду не сомневался в правильности этого решения. Для нас как для собственников это была очень выгодная сделка.
К началу ужина все уже было сказано и сделано. Все выглядели по-деловому сдержанно, с трудом пытаясь скрыть широкую улыбку за маской серьезности. Каждый участник собрания вдруг оказался сказочно богат. До этого момента партнерские деньги представляли собой лишь цифры в бухгалтерском балансе движения капитала, некое подобие «фантиков». Мы бы могли потратить их на благотворительные цели, или уйти на пенсию, или подождать еще лет 10, чтобы ими распорядиться. В остальном (не считая ежегодно выплачиваемых 5 %) мы были богаты только на бумаге. Но это все было тогда. А сейчас все складывалось совершенно иначе. Неожиданно наше богатство стало реальностью. И принадлежало только нам. Деньги уже фактически лежали у нас в карманах!
Мы не должны были разглашать эту информацию до понедельника, пока не выйдет официальное уведомление. Никто, как внутри компании, так и за ее пределами, не знал о готовящейся сделке. (Тем не менее мой друг и партнер Боб Саломон еще накануне о чем-то догадывался. Не зря он обратил мое внимание на Phibro Corp в списке котировок акций перед тем, как мы отправились на совещание в Тэрритаун. Он оказался прозорливее всех нас!) Исполнительный комитет ничего не сообщил вышедшим на пенсию компаньонам-вкладчикам, даже Биллу Саломону, «патриарху» компании. Он узнал об этом два дня спустя, когда возле его летней резиденции в Саутгемптоне приземлился вертолет с уполномоченными представителями компании.
Вопреки всем инструкциям многие партнеры уже в пятницу вечером позвонили своим женам, чтобы сообщить неожиданную новость. Мне показалось неразумным «подставлять» свою жену в случае возможной утечки информации. Ничего бы не случилось, если бы она узнала об этом днем позже. Другие не разделяли моего мнения по этому поводу. Один из партнеров позвонил жене, которая в это время находилась в загородном клубе. Новость настолько ее потрясла, что она не смогла сдержать радости и вбежав в гостиную, сообщила всем присутствующим: «Мы разбогатели, мы стали богатыми!» К счастью, никто не обратил на это никакого внимания. После совещания мы ели жирные стейки и пили крепкие спиртные напитки. Играли в бильярд, курили кубинские сигары, резались в покер и громко смеялись. Все это походило на отличную студенческую вечеринку, затянувшуюся до рассвета. Мы ни о ком и ни о чем не думали. Это был наш праздник. Мы долго работали ради этого момента, и, заслужили мы того или нет, факт оставался фактом!
Встреча с новыми собственниками не представляла для меня никакого интереса, так как все происходящее меня уже не касалось. Чувствовал ли я грусть и боль по возвращении домой? Несомненно, но я был слишком горд, чтобы это показать. Кроме того, я получил неплохую компенсацию: 10 млн долларов наличными и конвертируемые облигации. И если пришла моя пора уходить, то это было самое подходящее время. Я мог получить свою долю уже тогда, а не, например, лет через 10. Кроме того, с учетом дополнительной премии, выплачиваемой Phibro при слиянии двух компаний, мой капитал увеличивался в два раза. Так как решение о моем увольнении из Salomon было принято без меня, я даже не стал его оспаривать. Какой смысл? Даже если бы я добился того, чтобы меня оставили, это было бы временной мерой, поскольку я прекрасно понимал, что перспектив в этой новой компании у меня нет. А тот факт, что мне придется привыкать к новой и теперь уже чужой компании, которая когда-то была «моей», уже сам по себе был мне неприятен. Если бы они предложили мне другую работу, например руководить офисом (филиалом) в Афганистане, я бы согласился не раздумывая. Так уже случилось в переломный момент моей ранней карьеры в 1979 году, когда Билли Саломон и Джон Гутфройнд сказали мне о том, что я больше не буду заниматься продажами, и поставили меня возглавлять компьютерный отдел. Тогда я был готов делать все, что они скажут. На самом деле, я очень любил свою компанию и с большим удовольствием остался бы в ней работать. По крайней мере, сам бы я никогда не уволился: в лучшие времена этого бы не случилось, а в худшие времена я ее бы точно не предал. К сожалению (или, как потом выяснилось, к счастью для меня), выбора не было – я должен был уйти.
Должен сказать, что я не принадлежу к числу тех, кто долго оглядывается назад. Что сделано, то сделано, точка. Ведь жизнь продолжается!
В процессе слияния партнеры Salomon получили свободу и шанс, который они использовали, открыв собственные фирмы, причем достаточно успешные. Лишившись контроля над руководящими работниками, Salomon подорвала свои прочные позиции. До этого момента у всех партнеров были долгосрочные перспективы внутри фирмы, обеспеченные «золотыми наручниками» в виде замороженного на 10 лет капитала. После слияния каждый стал вольным стрелком. Сегодня уже никто из тех, кто остался в Salomon и Phibro после их слияния, больше там не работает. Тогдашние партнеры, возможно, уже давно разбогатели, а появившиеся компании неплохо развиваются, в то время как Phirbo & Solomon в итоге «проиграла».
«Вы подвели меня», – сказал он.
«Билли, но ведь это были твои правила. Именно ты несколько лет назад провозгласил, что все главные партнеры, не входящие в исполнительный комитет, и партнеры с ограниченной ответственностью (кем ты сам тогда был) не имеют голоса. Ты принял решение о безграничной власти исполнительного комитета. И ты сам лично выбирал каждого члена этого комитета. И все это – результат твоих трудов, другой вопрос, ошибочных или нет. Это они приняли решение о слиянии, а не мы».
Я не думал, что Билли такой тяжелый человек. Может быть, его стиль управления, но никак не он сам. Исполнительный комитет и Джон несли ответственность за то, чтобы принять правильное для компании, а значит и для ее собственников, решение. А Билли участвовал в выборе людей, чье мнение становилось определяющим. Они действовали в соответствии с установленными им правилами. А он не мог предположить итог, и поэтому был недоволен результатами.
Я помню, что попрощался с Билли Саломоном, но не помню, чтобы Джон Гутфройнд сказал мне «до свидания». Наша следующая встреча с Джоном произошла семь лет спустя, на юбилее Джека Куглера, одного из бывших партнеров, которому тогда исполнилось 50 лет. «Здравствуй, старик, как ты?» – спросил меня Джон.
«Прекрасно, и помоложе буду, чем ты», – ответил я.
«А ты как был остряком, так и остался». На этом разговор закончился. И все равно я ему благодарен. Он нанял меня на работу, когда я, свежеиспеченный магистр делового администрирования, очень в этом нуждался, и он уволил меня тогда, когда я уже исчерпал весь свой потенциал.
В обоих случаях его расчет был безупречно точным.
Несмотря на то, что мне пришлось уйти из компании не по собственному желанию, я до сих пор испытываю благодарность к Уильяму Саломону и Джону Гутфройнду. Они были моими наставниками. Они научили меня нравственности, человеколюбию, трудолюбию и заботе об окружающих. Они поощряли мое стремление к успеху и всегда меня поддерживали, даже в ситуациях поражения. Они давали мне возможность испытать себя, не говоря уже о том, что однажды они просто отпустили меня в свободное плавание, что побудило меня создать впоследствии свою собственную фирму. И я думаю, что бесконечное множество других людей, когда-то работавших в Salomon Brothers, смогут сказать то же самое про Джона и Билли. И несмотря на то, что их карьера закончилась по-разному, Билли (который ушел на пенсию добровольно) и Джон (был вынужден уйти из-за мелкого клерка, который подтасовал финансовую отчетность) внесли огромный вклад в работу компании. Именно благодаря им Уолл-стрит сегодня представляет собой престижное место работы, а я стал умнее, лучше и богаче. И вплоть до сегодняшнего дня я считаю их своими друзьями.
Но я очень беспокоился о том, что Сью будет стыдно за меня, когда она узнает о моем новом, менее привлекательном статусе, и она испугается, что я больше не смогу содержать семью. А соболиная шубка как будто бы скажет: «Не волнуйся. Мы не останемся голодными. Мы все еще в игре». В свой последний рабочий день, 30 сентября 1981 года, я попросил скорняка подождать меня до 19.30 и, отработав обычные 12 часов, отправился домой, захватив по дороге соболиную шубку. Сью очень обрадовалась. Мы выпили бутылку шампанского, поцеловали дочку перед сном и пошли ужинать в ресторан. На следующее утро я начал работать над созданием новой компании Bloomberg. Все только начиналось.
В субботу, 1 августа 1981 года, я остался без работы, которая за последние 15 лет стала для меня смыслом жизни. Я работал 12 часов в день, шесть дней в неделю, и вот: «Свободен!»
Все это время я ощущал свою принадлежность не только к одной из наиболее процветающих брокерских фирм в стране, но и к самой Уолл-стрит. Так считал не только я. Если верить прессе, так оно и было. И вот совершенно неожиданно я оказался больше не нужен. Теперь я стал генеральным партнером, а не наемным сотрудником. Но как бы то ни было: я уволен!
Больше я не буду узнавать последние новости, не буду принимать решений, я больше не буду приносить фирме ни прибыли, ни убытков, я не буду больше никогда ее частью. «Мы» превратилось в «они и я».
«Что ты думаешь по поводу продажи компании?» – спросил Генри.
«Если я ухожу, то лучше не ждать и сделать это прямо сейчас», – ответил я. Особенно с учетом того, что сама сделка делала меня богаче на 10 млн долл. Америка – удивительная страна.
* * *
Исполнительный комитет Salomon Brothers принял решение о слиянии партнерства, просуществовавшего 71 год, с торговой компанией Phibro Corporation (ранее входившей в состав Engelhard Minerals and Chemicals). Мы узнали об этом в жаркий летний вечер в пятницу на таинственном собрании партнеров с пометкой «явка обязательна, совершенно секретно», которое проходило в конференц-зале Тэрритауна, бывшем нью-йорском особняке светской львицы Мэри Дьюк Биддл. Сотрудники службы безопасности стояли по всему периметру здания, проверяя каждого участника на входе. (И все-таки они не заметили фотографа из журнала Fortune, который был предупрежден обо всем заранее о и уже спрятался в кустах. Неплохо для такого уровня секретности!) Для всех 63 участников это было последнее собрание в качестве партнеров Salomon Brothers, и именно тогда Гутфройнд и Кауфман сообщили мне о моем увольнении.Перед ужином мы собрались в большом конференц-зале. Высокооплачиваемые юристы и бухгалтера, получавшие сверхурочные за работу, расположились в сторонке. Украдкой обмениваясь взглядами, они заметно нервничали, возможно, опасаясь того, что ситуация начнет развиваться не по заранее составленному сценарию. Столы и стулья были расставлены таким образом, чтобы члены исполнительного комитета могли видеть все «свое войско». На столе напротив каждого стула лежала персональная темно-серая кожаная папка. Я сел на свое место, и, хотя нас попросили дождаться начала совещания, я, впрочем как и все остальные, немедленно ее открыл. Первое, что я увидел, были финансовые прогнозы для нашей компании после ее слияния с Phibro Corporation, тогда еще малоизвестным дилером, торговавшим нефтью, металлами и сельскохозяйственным сырьем. Дальше шли прогнозы прибылей и убытков, балансовые отчеты, правовые документы и другая корпоративная тарабарщина. Вторая часть презентации оказалась куда интереснее: в ней говорилось о том, чем эта сделка обернется конкретно для меня. Миллионы долларов в кармане!
Беспредметным речам, казалось, не будет конца. Исполнительный комитет намеревался продать активы партнерства Salomon Brothers. Это было уже заранее принятое решение: процесс напоминал пародию на заседание суда присяжных в случае, когда свидетели собственными глазами видели, как обвиняемый спустил курок. Никаких смягчающих обстоятельств, исход уже известен. Тем не менее все собираются в зале и старшина присяжных задает вопрос: «Это сделал он?» И все 12 человек хором выносят приговор: «Виновен!»
«Давайте подведем итог».
«Это невозможно. Мы должны предоставить обвиняемому доказательства. Предлагаем остаться еще на час, чтобы обсудить наше решение».
В Тэрритауне разговор продолжался ровно 60 минут. В зале преобладала атмосфера торжественности. Все были очень серьезны. Некоторые интересовались различием в корпоративной культуре, других беспокоили возможности карьерного роста и уровень заработной платы, третьи проявили интерес к структуре управления и вероятности дублирования функций персонала.
Никакого отношения к делу! Исполнительный комитет хотел этого слияния и мог бы проголосовать за это решение самостоятельно. Да, нас поставили перед свершившимся фактом. Но стоит справедливо заметить, остальные партнеры проголосовали 100 процентов «за». И никто из присутствовавших, включая меня, ни на секунду не сомневался в правильности этого решения. Для нас как для собственников это была очень выгодная сделка.
К началу ужина все уже было сказано и сделано. Все выглядели по-деловому сдержанно, с трудом пытаясь скрыть широкую улыбку за маской серьезности. Каждый участник собрания вдруг оказался сказочно богат. До этого момента партнерские деньги представляли собой лишь цифры в бухгалтерском балансе движения капитала, некое подобие «фантиков». Мы бы могли потратить их на благотворительные цели, или уйти на пенсию, или подождать еще лет 10, чтобы ими распорядиться. В остальном (не считая ежегодно выплачиваемых 5 %) мы были богаты только на бумаге. Но это все было тогда. А сейчас все складывалось совершенно иначе. Неожиданно наше богатство стало реальностью. И принадлежало только нам. Деньги уже фактически лежали у нас в карманах!
Мы не должны были разглашать эту информацию до понедельника, пока не выйдет официальное уведомление. Никто, как внутри компании, так и за ее пределами, не знал о готовящейся сделке. (Тем не менее мой друг и партнер Боб Саломон еще накануне о чем-то догадывался. Не зря он обратил мое внимание на Phibro Corp в списке котировок акций перед тем, как мы отправились на совещание в Тэрритаун. Он оказался прозорливее всех нас!) Исполнительный комитет ничего не сообщил вышедшим на пенсию компаньонам-вкладчикам, даже Биллу Саломону, «патриарху» компании. Он узнал об этом два дня спустя, когда возле его летней резиденции в Саутгемптоне приземлился вертолет с уполномоченными представителями компании.
Вопреки всем инструкциям многие партнеры уже в пятницу вечером позвонили своим женам, чтобы сообщить неожиданную новость. Мне показалось неразумным «подставлять» свою жену в случае возможной утечки информации. Ничего бы не случилось, если бы она узнала об этом днем позже. Другие не разделяли моего мнения по этому поводу. Один из партнеров позвонил жене, которая в это время находилась в загородном клубе. Новость настолько ее потрясла, что она не смогла сдержать радости и вбежав в гостиную, сообщила всем присутствующим: «Мы разбогатели, мы стали богатыми!» К счастью, никто не обратил на это никакого внимания. После совещания мы ели жирные стейки и пили крепкие спиртные напитки. Играли в бильярд, курили кубинские сигары, резались в покер и громко смеялись. Все это походило на отличную студенческую вечеринку, затянувшуюся до рассвета. Мы ни о ком и ни о чем не думали. Это был наш праздник. Мы долго работали ради этого момента, и, заслужили мы того или нет, факт оставался фактом!
* * *
На следующий день, в субботу, несмотря на жуткое похмелье, каждый из нас пошел на встречу с двумя членами исполнительного комитета. Я встречался с Гутфройндом и Кауфманом. Большей части партнеров (а всего их было 63) было предложено остаться в новой организации. Однако это был не мой случай. Мою участь разделили еще полдюжины партнеров.Встреча с новыми собственниками не представляла для меня никакого интереса, так как все происходящее меня уже не касалось. Чувствовал ли я грусть и боль по возвращении домой? Несомненно, но я был слишком горд, чтобы это показать. Кроме того, я получил неплохую компенсацию: 10 млн долларов наличными и конвертируемые облигации. И если пришла моя пора уходить, то это было самое подходящее время. Я мог получить свою долю уже тогда, а не, например, лет через 10. Кроме того, с учетом дополнительной премии, выплачиваемой Phibro при слиянии двух компаний, мой капитал увеличивался в два раза. Так как решение о моем увольнении из Salomon было принято без меня, я даже не стал его оспаривать. Какой смысл? Даже если бы я добился того, чтобы меня оставили, это было бы временной мерой, поскольку я прекрасно понимал, что перспектив в этой новой компании у меня нет. А тот факт, что мне придется привыкать к новой и теперь уже чужой компании, которая когда-то была «моей», уже сам по себе был мне неприятен. Если бы они предложили мне другую работу, например руководить офисом (филиалом) в Афганистане, я бы согласился не раздумывая. Так уже случилось в переломный момент моей ранней карьеры в 1979 году, когда Билли Саломон и Джон Гутфройнд сказали мне о том, что я больше не буду заниматься продажами, и поставили меня возглавлять компьютерный отдел. Тогда я был готов делать все, что они скажут. На самом деле, я очень любил свою компанию и с большим удовольствием остался бы в ней работать. По крайней мере, сам бы я никогда не уволился: в лучшие времена этого бы не случилось, а в худшие времена я ее бы точно не предал. К сожалению (или, как потом выяснилось, к счастью для меня), выбора не было – я должен был уйти.
Должен сказать, что я не принадлежу к числу тех, кто долго оглядывается назад. Что сделано, то сделано, точка. Ведь жизнь продолжается!
* * *
Хотя формально Salomon уже принадлежала Phibro, она все еще продолжала осуществлять руководство над объединенными компаниями. Но власть перераспределялась с молниеносной скоростью. Сразу же после сделки объединенная компания получила название Phibro-Salomon. В то время, когда рынок ценных бумаг стремительно развивался, а потребительский рынок верно шел вниз, организация переименовалась в Salomon Inc. с дочерними предприятиями Phibro Energy и Philipp Brothers. Имя Philipp перестало быть на слуху, как, впрочем, было и пять лет назад. Поглощающая компания так и не поняла, что произошло. Приобретенная компания господствовала буквально с первого дня. Все было поставлено с ног на голову.В процессе слияния партнеры Salomon получили свободу и шанс, который они использовали, открыв собственные фирмы, причем достаточно успешные. Лишившись контроля над руководящими работниками, Salomon подорвала свои прочные позиции. До этого момента у всех партнеров были долгосрочные перспективы внутри фирмы, обеспеченные «золотыми наручниками» в виде замороженного на 10 лет капитала. После слияния каждый стал вольным стрелком. Сегодня уже никто из тех, кто остался в Salomon и Phibro после их слияния, больше там не работает. Тогдашние партнеры, возможно, уже давно разбогатели, а появившиеся компании неплохо развиваются, в то время как Phirbo & Solomon в итоге «проиграла».
* * *
Я встретился с Билли через неделю после того, как объявили о слиянии компаний. Все, что я хотел ему сказать, было: «Спасибо за все, до свидания, и всего хорошего!» Ему было совсем невесело, я бы даже сказал, что он был просто разъярен и раздражен тем фактом, что «его» компанию продали, даже не спросив его мнения по этому поводу.«Вы подвели меня», – сказал он.
«Билли, но ведь это были твои правила. Именно ты несколько лет назад провозгласил, что все главные партнеры, не входящие в исполнительный комитет, и партнеры с ограниченной ответственностью (кем ты сам тогда был) не имеют голоса. Ты принял решение о безграничной власти исполнительного комитета. И ты сам лично выбирал каждого члена этого комитета. И все это – результат твоих трудов, другой вопрос, ошибочных или нет. Это они приняли решение о слиянии, а не мы».
Я не думал, что Билли такой тяжелый человек. Может быть, его стиль управления, но никак не он сам. Исполнительный комитет и Джон несли ответственность за то, чтобы принять правильное для компании, а значит и для ее собственников, решение. А Билли участвовал в выборе людей, чье мнение становилось определяющим. Они действовали в соответствии с установленными им правилами. А он не мог предположить итог, и поэтому был недоволен результатами.
Я помню, что попрощался с Билли Саломоном, но не помню, чтобы Джон Гутфройнд сказал мне «до свидания». Наша следующая встреча с Джоном произошла семь лет спустя, на юбилее Джека Куглера, одного из бывших партнеров, которому тогда исполнилось 50 лет. «Здравствуй, старик, как ты?» – спросил меня Джон.
«Прекрасно, и помоложе буду, чем ты», – ответил я.
«А ты как был остряком, так и остался». На этом разговор закончился. И все равно я ему благодарен. Он нанял меня на работу, когда я, свежеиспеченный магистр делового администрирования, очень в этом нуждался, и он уволил меня тогда, когда я уже исчерпал весь свой потенциал.
В обоих случаях его расчет был безупречно точным.
Несмотря на то, что мне пришлось уйти из компании не по собственному желанию, я до сих пор испытываю благодарность к Уильяму Саломону и Джону Гутфройнду. Они были моими наставниками. Они научили меня нравственности, человеколюбию, трудолюбию и заботе об окружающих. Они поощряли мое стремление к успеху и всегда меня поддерживали, даже в ситуациях поражения. Они давали мне возможность испытать себя, не говоря уже о том, что однажды они просто отпустили меня в свободное плавание, что побудило меня создать впоследствии свою собственную фирму. И я думаю, что бесконечное множество других людей, когда-то работавших в Salomon Brothers, смогут сказать то же самое про Джона и Билли. И несмотря на то, что их карьера закончилась по-разному, Билли (который ушел на пенсию добровольно) и Джон (был вынужден уйти из-за мелкого клерка, который подтасовал финансовую отчетность) внесли огромный вклад в работу компании. Именно благодаря им Уолл-стрит сегодня представляет собой престижное место работы, а я стал умнее, лучше и богаче. И вплоть до сегодняшнего дня я считаю их своими друзьями.
* * *
На неделе после «тайной вечери» партнеров Salomon в Тэрритауне, я пошел в меховое ателье на Третьей авеню, чтобы заказать своей жене Сью соболиную шубку. Тогда мы уже были женаты пять лет, и все это время я был «звездой» на Уолл-стрит. Но, к сожалению, теперь, после ужина в Тэрритауне, если бы кто-нибудь на улице спросил ее, чем занимается ее муж, наверное, она бы ответила что-нибудь вроде: «Ну, когда-то он был очень важным человеком, партнером в Salomon Brothers». Соболиная шубка смогла бы ее переключить на другие, более приятные мысли. Я бы мог без смущения рассказать о своем увольнении и о том, что теперь я руковожу начинающей маленькой фирмой. Я был «крепким орешком», крепче многих других (возможно, срабатывал механизм психологической защиты – я сам убедил себя в том, что меня не заботит мнение окружающих).Но я очень беспокоился о том, что Сью будет стыдно за меня, когда она узнает о моем новом, менее привлекательном статусе, и она испугается, что я больше не смогу содержать семью. А соболиная шубка как будто бы скажет: «Не волнуйся. Мы не останемся голодными. Мы все еще в игре». В свой последний рабочий день, 30 сентября 1981 года, я попросил скорняка подождать меня до 19.30 и, отработав обычные 12 часов, отправился домой, захватив по дороге соболиную шубку. Сью очень обрадовалась. Мы выпили бутылку шампанского, поцеловали дочку перед сном и пошли ужинать в ресторан. На следующее утро я начал работать над созданием новой компании Bloomberg. Все только начиналось.
2. Капитализм, а вот и я!
Школа, работа и удары судьбы
Длинной была дорога от того места, где я начал свой путь, к залу для конференций в Тэрритауне. Будучи выходцем из простой семьи (мой отец был бухгалтером на молочном заводе, а мать – человеком с либеральными взглядами и свободным мышлением), у меня не было никаких предпосылок для того, чтобы сделать блестящую карьеру на Уолл-стрит. Но еще ребенком я научился у своих родителей работоспособности, любознательности и упорству в достижении поставленных целей. Впоследствии благодаря этим качествам я добился успехов в университете, овладел навыками продаж в период моей работы в Salomon и в конце концов создал собственную фирму.
В Медфорде, штат Массачусетс, расположенном недалеко от Бостона, жили в основном «синие воротнички». В муниципальной школе, где я учился (школу я окончил в 1960 году), на каждом потоке было по 250 учеников. Очень немногие продолжили обучение в университетах. В основном все стремились получить профессионально-техническое образование. На уроках я откровенно скучал, пока в старших классах у нас не появилось два дополнительных курса – по истории и по литературе. Впервые я почувствовал интерес к процессу обучения.
До этого никто из педагогов в системе государственного образования не мог привлечь наше внимание к политических дебатам или событиям того времени, а теперь мы ощущали свою принадлежность к историческому прошлому Америки. Особенно мне запомнился рассказ учителя о забастовке рабочих в 1920-х годах, поводом для которой послужил суд над анархистами Сакко и Ванцетти. Нам было удивительно слышать о том, что его мать каждый день посещала зал заседаний, чтобы просто следить за тем, как развивались события. Мы узнали о том, что одни люди считали их героями, а другие – исчадиями ада. Привнеся личностный компонент в историю, учитель превратил ее из материала для зубрежки в реальный и значимый для нас предмет. То же самое происходило на уроках литературы: преподаватель знакомил нас с мировой классикой, вместо того чтобы вбивать нам в голову орфографию и грамматику (именно эти две вещи я так и не усвоил до конца). Обсуждение смысла произведения вместо зазубривания его содержания стало для нас стимулом к познанию. Разница в подходах к обучению была настолько велика, как если бы нам приходилось выбирать между радостью открытий или банальностью учебного процесса. Эти два предмета помогли мне расширить свой кругозор: нетрадиционный подход к изучению истории и культуры открыл для меня принципиально новый мир. Мне остается только жалеть о напрасно потраченном до этого времени. Мне кажется, что современное общество должно задуматься о том, чтобы изменить систему образования и приложить все усилия для того, чтобы дети ощутили радость познания. Невежество не должно передаваться из поколения в поколение.
В Медфорде, штат Массачусетс, расположенном недалеко от Бостона, жили в основном «синие воротнички». В муниципальной школе, где я учился (школу я окончил в 1960 году), на каждом потоке было по 250 учеников. Очень немногие продолжили обучение в университетах. В основном все стремились получить профессионально-техническое образование. На уроках я откровенно скучал, пока в старших классах у нас не появилось два дополнительных курса – по истории и по литературе. Впервые я почувствовал интерес к процессу обучения.
До этого никто из педагогов в системе государственного образования не мог привлечь наше внимание к политических дебатам или событиям того времени, а теперь мы ощущали свою принадлежность к историческому прошлому Америки. Особенно мне запомнился рассказ учителя о забастовке рабочих в 1920-х годах, поводом для которой послужил суд над анархистами Сакко и Ванцетти. Нам было удивительно слышать о том, что его мать каждый день посещала зал заседаний, чтобы просто следить за тем, как развивались события. Мы узнали о том, что одни люди считали их героями, а другие – исчадиями ада. Привнеся личностный компонент в историю, учитель превратил ее из материала для зубрежки в реальный и значимый для нас предмет. То же самое происходило на уроках литературы: преподаватель знакомил нас с мировой классикой, вместо того чтобы вбивать нам в голову орфографию и грамматику (именно эти две вещи я так и не усвоил до конца). Обсуждение смысла произведения вместо зазубривания его содержания стало для нас стимулом к познанию. Разница в подходах к обучению была настолько велика, как если бы нам приходилось выбирать между радостью открытий или банальностью учебного процесса. Эти два предмета помогли мне расширить свой кругозор: нетрадиционный подход к изучению истории и культуры открыл для меня принципиально новый мир. Мне остается только жалеть о напрасно потраченном до этого времени. Мне кажется, что современное общество должно задуматься о том, чтобы изменить систему образования и приложить все усилия для того, чтобы дети ощутили радость познания. Невежество не должно передаваться из поколения в поколение.