Страница:
Михаил Милявский
Секреты выгодных сделок
ВВЕДЕНИЕ
Во-первых, я безумно рад, что вы, мои дорогие читатели, в отличие от многих ваших нынешних или будущих коллег, считаете книгу важным элементом личного развития. В противном случае, вам бы не удалось прочитать этих строк. Не сомневаюсь, что многие специалисты по продажам и лица, желающие стать таковыми, внимательно прочитав эту книгу и пометив для себя ее ключевые моменты, смогут сделать внушительный шаг к званию «Успешный продавец».
Меня всегда поражало, почему в нашей стране профессия продавца является далеко не самой престижной, тогда как, например на Западе, – прямо противоположная ситуация. Вначале, как и во всем цивилизованном мире, продавцов, работающих в секторе b2b, называли «агент по продажам». Но из-за несерьезного отношения к этой профессии работать в этой должности стало не престижно, так как до переговоров с клиентами допускались люди без необходимых навыков продаж, оставлявших негативное впечатление не только о себе, но и о своей компании. Слово «агент» превратилось чуть ли не в ругательное. После этого всех продавцов практически одновременно «повысили», им дали должность «менеджер по продажам», впоследствии трансформированную в «менеджер по работе с клиентами». То есть агент стал менеджером, а значит, «управленцем». Его менеджеринг сводился к заседанию на рабочем месте и телефонным переговорам. Но и на этом вопрос должности рядового специалиста по продажам не решился окончательно, были придуманы новые красивые названия. И этот процесс не закончится до тех пор, пока общество в нашей стране, наконец, не поймет, что 90 % его занимается обслуживанием именно продаж.
Обратите внимание на то, что первые продавцы появились еще во времена, когда хозяйство перестало быть натуральным. То есть, не будь их, экономики как науки сейчас не было бы в принципе, не существовало бы понятия взаиморасчет, а значит, не было бы денег. Каждый мог бы потреблять исключительно то, что произвел самостоятельно.
Оплата труда специалиста по продажам происходит согласно результатам работы. Большинство продавцов имеет теоретическую возможность практически неограниченного заработка, который гораздо выше, чем у представителей профессий, априори считающихся «престижными». Но, помимо этой возможности, продавец имеет шанс не заработать ничего или очень мало в том случае, если проведет неудовлетворительный промежуток. Поэтому «продажникам» для того, чтобы прокормить себя и свою семью, приходится действительно работать.
В этой книге мы рассмотрим возможности и приемы, которые позволят вам стать успешным продавцом и получить реальную отдачу от проделанной работы. Будьте внимательны и не забывайте про пометки.
Ну что, поехали? Начинать всегда тяжело…
Меня всегда поражало, почему в нашей стране профессия продавца является далеко не самой престижной, тогда как, например на Западе, – прямо противоположная ситуация. Вначале, как и во всем цивилизованном мире, продавцов, работающих в секторе b2b, называли «агент по продажам». Но из-за несерьезного отношения к этой профессии работать в этой должности стало не престижно, так как до переговоров с клиентами допускались люди без необходимых навыков продаж, оставлявших негативное впечатление не только о себе, но и о своей компании. Слово «агент» превратилось чуть ли не в ругательное. После этого всех продавцов практически одновременно «повысили», им дали должность «менеджер по продажам», впоследствии трансформированную в «менеджер по работе с клиентами». То есть агент стал менеджером, а значит, «управленцем». Его менеджеринг сводился к заседанию на рабочем месте и телефонным переговорам. Но и на этом вопрос должности рядового специалиста по продажам не решился окончательно, были придуманы новые красивые названия. И этот процесс не закончится до тех пор, пока общество в нашей стране, наконец, не поймет, что 90 % его занимается обслуживанием именно продаж.
Обратите внимание на то, что первые продавцы появились еще во времена, когда хозяйство перестало быть натуральным. То есть, не будь их, экономики как науки сейчас не было бы в принципе, не существовало бы понятия взаиморасчет, а значит, не было бы денег. Каждый мог бы потреблять исключительно то, что произвел самостоятельно.
Оплата труда специалиста по продажам происходит согласно результатам работы. Большинство продавцов имеет теоретическую возможность практически неограниченного заработка, который гораздо выше, чем у представителей профессий, априори считающихся «престижными». Но, помимо этой возможности, продавец имеет шанс не заработать ничего или очень мало в том случае, если проведет неудовлетворительный промежуток. Поэтому «продажникам» для того, чтобы прокормить себя и свою семью, приходится действительно работать.
В этой книге мы рассмотрим возможности и приемы, которые позволят вам стать успешным продавцом и получить реальную отдачу от проделанной работы. Будьте внимательны и не забывайте про пометки.
Ну что, поехали? Начинать всегда тяжело…
ГЛАВА 1. Начинать всегда тяжело…
1.1. Выгодная сделка – что это?
В контексте нашей книги понятие сделки равно понятию продажи. Это как раз то, что заставляет наш мир двигаться, зарабатывать деньги, тратить их и, в общем-то, жить, постоянно что-то выбирая и потребляя. Можно поспорить, что даже по пути на работу вы совершаете не одну, а несколько сделок. Они позволяют вам доехать до работы, купить сигареты или завтрак, прочитать свежую газету. Мы все просто погрязли в сделках и не можем остановиться, уже не представляем другой жизни. Да и существовать в современном мире без них просто невозможно.
В таком случае очень бы хотелось заключать исключительно выгодные сделки. Но, конечно, понятие выгодности является весьма субъективным и относительным. Сэкономили вы при покупке какого-то товара определенную сумму денег относительно той цены, по которой покупали раньше, а потом оказывается, что в третьем месте еще дешевле. Выгодна такая сделка? Вначале – да, потом – нет. А, например, для другого человека она вообще является невыгодной, потому что ему этот товар не нужен ни по какой цене – нет потребности. Но безусловно, существуют и, выгодные сделки. Например, проехали вы в общественном транспорте, не заплатив за проезд, потому что знаете кондуктора, и он решил не брать с вас деньги. Выгоднее это сделка стать не сможет, – как ни крути, это так называемое «дарение». Но, как уже было сказано, в этой книге мы будем говорить исключительно о продажах.
Деятельность всех без исключения коммерческих организаций основана на заключении сделок. Без продаж нет прибыли. Каждая компания должна четко понимать, каким критериям обязана отвечать выгодная сделка, что влияет на ее заключение, каковы ее последствия. Это, естественно, не работа специалиста по продажам или менеджера по работе с клиентами. Подобными проблемами должно заниматься высшее руководство компании. Интересоваться мнением своих подчиненных по большинству корпоративных вопросов, даже самых важных, в том числе и этим, – их большой плюс. Вообще говоря, чем больше самый рядовой сотрудник компании может высказывать свое мнение, тем больше к этому мнению прислушиваются, тем разнообразнее и интереснее живет сама компания. Обычно такие компании выглядят мобильными, ориентированными на клиента, всегда готовы предлагать новые идеи. Им всегда проще заключать сделки, да и вообще выжить в конкурентной борьбе.
Выгодность любой сделки определяется целями и задачами, которые ставит перед собой компания. Если организации срочно нужны деньги, то выгодной сделку можно назвать, если она принесет выручку в кратчайшие сроки. Заключение же долгосрочной сделки, в общем, тоже неплохо, но текущих задач не решает.
Одно из знакомых мне рекламных агентств, занимающихся наружной рекламой, ведет интересную политику «отсева» выгодных сделок, при этом не теряя ни одного клиента. Агентство является одним из самых крупных, хорошо зарекомендовало себя в регионе, получает заказы даже из соседних областей и республик. Эта компания не занимается мелкими заказами. Но они могут поступать и от перспективных клиентов, а отказывать им нельзя. Поэтому был найден очень простой способ сэкономить свое время и не потерять потенциальных заказчиков. Когда в компанию поступает небольшой заказ, например табличка «режим работы», его передают в дружественное рекламное агентство, готовое эту задачу выполнить. И клиент находится в этом агентстве, пока не возрастут его потребности. Как только это произойдет, крупное агентство забирает его назад и работает до тех пор, пока он снова не начнет заказывать таблички.
В таком случае очень бы хотелось заключать исключительно выгодные сделки. Но, конечно, понятие выгодности является весьма субъективным и относительным. Сэкономили вы при покупке какого-то товара определенную сумму денег относительно той цены, по которой покупали раньше, а потом оказывается, что в третьем месте еще дешевле. Выгодна такая сделка? Вначале – да, потом – нет. А, например, для другого человека она вообще является невыгодной, потому что ему этот товар не нужен ни по какой цене – нет потребности. Но безусловно, существуют и, выгодные сделки. Например, проехали вы в общественном транспорте, не заплатив за проезд, потому что знаете кондуктора, и он решил не брать с вас деньги. Выгоднее это сделка стать не сможет, – как ни крути, это так называемое «дарение». Но, как уже было сказано, в этой книге мы будем говорить исключительно о продажах.
Деятельность всех без исключения коммерческих организаций основана на заключении сделок. Без продаж нет прибыли. Каждая компания должна четко понимать, каким критериям обязана отвечать выгодная сделка, что влияет на ее заключение, каковы ее последствия. Это, естественно, не работа специалиста по продажам или менеджера по работе с клиентами. Подобными проблемами должно заниматься высшее руководство компании. Интересоваться мнением своих подчиненных по большинству корпоративных вопросов, даже самых важных, в том числе и этим, – их большой плюс. Вообще говоря, чем больше самый рядовой сотрудник компании может высказывать свое мнение, тем больше к этому мнению прислушиваются, тем разнообразнее и интереснее живет сама компания. Обычно такие компании выглядят мобильными, ориентированными на клиента, всегда готовы предлагать новые идеи. Им всегда проще заключать сделки, да и вообще выжить в конкурентной борьбе.
Выгодность любой сделки определяется целями и задачами, которые ставит перед собой компания. Если организации срочно нужны деньги, то выгодной сделку можно назвать, если она принесет выручку в кратчайшие сроки. Заключение же долгосрочной сделки, в общем, тоже неплохо, но текущих задач не решает.
Одно из знакомых мне рекламных агентств, занимающихся наружной рекламой, ведет интересную политику «отсева» выгодных сделок, при этом не теряя ни одного клиента. Агентство является одним из самых крупных, хорошо зарекомендовало себя в регионе, получает заказы даже из соседних областей и республик. Эта компания не занимается мелкими заказами. Но они могут поступать и от перспективных клиентов, а отказывать им нельзя. Поэтому был найден очень простой способ сэкономить свое время и не потерять потенциальных заказчиков. Когда в компанию поступает небольшой заказ, например табличка «режим работы», его передают в дружественное рекламное агентство, готовое эту задачу выполнить. И клиент находится в этом агентстве, пока не возрастут его потребности. Как только это произойдет, крупное агентство забирает его назад и работает до тех пор, пока он снова не начнет заказывать таблички.
1.2. А цель у нас одна
На критерий выгодности сделки, как было уже сказано, прежде всего влияют цели компании, поэтому давайте разберемся, что такое цель и каким требованиям она должна отвечать.
Постановка целей стратегически влияет на деятельность компании и ее развитие. Многие организации либо пренебрегают этим, либо ставят невыполнимые цели, «чтоб было куда стремиться». И тот, и другой подходы являются неправильными. Грамотная постановка цели позволяет компании выработать определенную последовательность действий для ее достижения. Любой процесс, например такой, как налить чай, мы можем разбить на элементарные действия: «взять чайник», «налить в него воды», «зажечь огонь» и т. д. Также всякую цель, отвечающую определенным критериям, которые будут рассмотрены ниже, можно разбить на последовательность целей более низкого уровня. Те в свою очередь можно разложить на элементарные цели и т. д. Таким образом, получается конкретный список простых задач, которые надо решить с учетом привязки ко времени компании в целом, ее подразделениям и отдельным сотрудникам, каждый из которых должен иметь свои цели и задачи, и их реализация позволяла бы прийти к «глобальным» целям всей компании.
В 1950-е годы Питер Друкер сформулировал суть менеджмента следующим образом: «Управление – это не пассивное реагирование на внешние импульсы, а развитие компании на основе постановки и достижения целей». Свою идею он воплотил в концепции управления по целям (management by objectives, или МВО). Смысл MBO заключается во всеобщей вовлеченности в достижение целей компании. «Система управления на основе целей должна обеспечивать концентрацию усилий», – говорит сторонник MBO, сотрудник компании «Intel» Энди Гроув. Каждый сотрудник должен четко понимать свою цель, и каким образом она позволит достигнуть цели компании. Тогда ему не придется делать что-то по приказу руководителя – есть корпоративные цели, и каждый член команды вносит свой вклад в их достижение. Также ставятся цели и для подразделений, менеджеры которых участвуют в их постановке и отвечают за их достижение.
Существует несколько методик целеполагания, самая распространенная из них – методика SMART-критериев. Аббревиатура SMART расшифровывается определенным образом.
Specific– конкретный. Подразумевается, что в описании цели не должно быть двоякости, чтобы цель невозможно было бы интерпретировать как-то иначе. В постановке цели не должно быть слов, не несущих смысловой нагрузки (перспективный, развитый и т. д.).
Measurable – измеримый. Цель должна обладать набором критериев, позволяющих измерить уровень ее достижения. Причем измерение может быть как количественным, так и качественным. Один из известных ученых XX века Эдвин Локк в своей работе написал: «Одна из обычно отмечаемых характеристик намеренного поведения – стремление сохранить его до тех пор, пока цель не будет полностью достигнута».
Attainable – достижимый. Цель теоретически должна быть выполнимой. Например, цель, которую ставит перед собой ИП «Зелепукин», – «догнать за 1 год по обороту компанию „Microsoft“», при условии, что его годовой доход составляет 20 тыс. долларов, является явно недостижимой. А вот догнать за год своего ближайшего конкурента, который опережает его на 20 %, – почему бы и нет.
Relevant – значимый. Важно четко понимать значение достижения определенной цели для успеха компании в целом, ее необходимость для достижения целей более высокого уровня. Каждый член команды должен осознавать значимость своей цели, и какую роль сыграет ее выполнение для целей всей компании.
Time-bounded – обозначенный во времени. Каждая цель должна иметь свой срок исполнения. Если этого не будет, то цель, скорее всего, не будет достигнута никогда. Оптимальный вариант формулировки – «до 31 декабря», а не «в течение 2-х месяцев».
Часто методику SMART-критериев дополняют еще двумя критериями, что позволяет повысить вероятность достижения цели. Получается так называемый SMARTER.
Evaluated – после завершения каждого этапа достижения цели руководитель должен дать ему оценку. То есть контроль осуществляется на всех этапах, а не только в установленный срок достижения цели.
Reviewed – цель должна периодически обновляться, корректироваться в зависимости от изменения экономических, политических и других факторов.
Существуют основные ошибки при постановке целей.
1. Отталкивающая формулировка цели. Подобная ошибка обусловлена стремлением уйти от проблемы, а не решить ее.
Правильно поставленная цель предприятия (отдела, сотрудника) должна направлять к желаемому результату. Считается, что этого достаточно. Цель не должна говорить, от какой проблемы необходимо сбежать.
Пример отталкивающих формулировок:
снизить издержки;
сократить число жалоб клиентов;
уменьшить риски в какой-то области.
Подобные формулировки фактически являются запретами и ограничивают действия сотрудников, боящихся навлечь на себя «праведный гнев» руководителя. При выполнении таких целей сотрудникам постоянно приходится оглядываться назад. Гораздо лучше смотреть вперед и стремиться к «светлому будущему». Если представленные формулировки обратить в позитивные, то получится примерно следующее:
повысить доходность;
повысить качество работы с клиентами, провести обучение специалистов клиентского отдела;
создать и внедрить систему управления рисками.
2. Игнорирование стратегических целей. Часто целеобразование компании смещается к тактике (в основном к финансовым показателям) и в долгосрочном плане не имеет четко поставленных целей. Например:
повысить прибыльность;
увеличить приток денежных средств.
Но финансовые показатели, благополучие компании в целом в долгосрочном плане зависят исключительно от стратегических целей. Таких, например, как:
выйти на лидерскую позицию на таком-то рынке;
повысить капитализацию компании.
3. Постановка целей является формальной. Часто руководитель, поставивший цель, сам же идет против нее в процессе своей работы. Естественно, в такой компании словосочетание «корпоративная цель» – не более чем пустой звук.
4. Частичное применение концепции MBO. Как показывают исследования, только около 17 % руководителей знают, что MBO необходимо для согласования целей компании на различных уровнях. Остальные считают, что это средство измерения эффективности работы персонала.
Постановка целей стратегически влияет на деятельность компании и ее развитие. Многие организации либо пренебрегают этим, либо ставят невыполнимые цели, «чтоб было куда стремиться». И тот, и другой подходы являются неправильными. Грамотная постановка цели позволяет компании выработать определенную последовательность действий для ее достижения. Любой процесс, например такой, как налить чай, мы можем разбить на элементарные действия: «взять чайник», «налить в него воды», «зажечь огонь» и т. д. Также всякую цель, отвечающую определенным критериям, которые будут рассмотрены ниже, можно разбить на последовательность целей более низкого уровня. Те в свою очередь можно разложить на элементарные цели и т. д. Таким образом, получается конкретный список простых задач, которые надо решить с учетом привязки ко времени компании в целом, ее подразделениям и отдельным сотрудникам, каждый из которых должен иметь свои цели и задачи, и их реализация позволяла бы прийти к «глобальным» целям всей компании.
В 1950-е годы Питер Друкер сформулировал суть менеджмента следующим образом: «Управление – это не пассивное реагирование на внешние импульсы, а развитие компании на основе постановки и достижения целей». Свою идею он воплотил в концепции управления по целям (management by objectives, или МВО). Смысл MBO заключается во всеобщей вовлеченности в достижение целей компании. «Система управления на основе целей должна обеспечивать концентрацию усилий», – говорит сторонник MBO, сотрудник компании «Intel» Энди Гроув. Каждый сотрудник должен четко понимать свою цель, и каким образом она позволит достигнуть цели компании. Тогда ему не придется делать что-то по приказу руководителя – есть корпоративные цели, и каждый член команды вносит свой вклад в их достижение. Также ставятся цели и для подразделений, менеджеры которых участвуют в их постановке и отвечают за их достижение.
Существует несколько методик целеполагания, самая распространенная из них – методика SMART-критериев. Аббревиатура SMART расшифровывается определенным образом.
Specific– конкретный. Подразумевается, что в описании цели не должно быть двоякости, чтобы цель невозможно было бы интерпретировать как-то иначе. В постановке цели не должно быть слов, не несущих смысловой нагрузки (перспективный, развитый и т. д.).
Measurable – измеримый. Цель должна обладать набором критериев, позволяющих измерить уровень ее достижения. Причем измерение может быть как количественным, так и качественным. Один из известных ученых XX века Эдвин Локк в своей работе написал: «Одна из обычно отмечаемых характеристик намеренного поведения – стремление сохранить его до тех пор, пока цель не будет полностью достигнута».
Attainable – достижимый. Цель теоретически должна быть выполнимой. Например, цель, которую ставит перед собой ИП «Зелепукин», – «догнать за 1 год по обороту компанию „Microsoft“», при условии, что его годовой доход составляет 20 тыс. долларов, является явно недостижимой. А вот догнать за год своего ближайшего конкурента, который опережает его на 20 %, – почему бы и нет.
Relevant – значимый. Важно четко понимать значение достижения определенной цели для успеха компании в целом, ее необходимость для достижения целей более высокого уровня. Каждый член команды должен осознавать значимость своей цели, и какую роль сыграет ее выполнение для целей всей компании.
Time-bounded – обозначенный во времени. Каждая цель должна иметь свой срок исполнения. Если этого не будет, то цель, скорее всего, не будет достигнута никогда. Оптимальный вариант формулировки – «до 31 декабря», а не «в течение 2-х месяцев».
Часто методику SMART-критериев дополняют еще двумя критериями, что позволяет повысить вероятность достижения цели. Получается так называемый SMARTER.
Evaluated – после завершения каждого этапа достижения цели руководитель должен дать ему оценку. То есть контроль осуществляется на всех этапах, а не только в установленный срок достижения цели.
Reviewed – цель должна периодически обновляться, корректироваться в зависимости от изменения экономических, политических и других факторов.
Существуют основные ошибки при постановке целей.
1. Отталкивающая формулировка цели. Подобная ошибка обусловлена стремлением уйти от проблемы, а не решить ее.
Правильно поставленная цель предприятия (отдела, сотрудника) должна направлять к желаемому результату. Считается, что этого достаточно. Цель не должна говорить, от какой проблемы необходимо сбежать.
Пример отталкивающих формулировок:
снизить издержки;
сократить число жалоб клиентов;
уменьшить риски в какой-то области.
Подобные формулировки фактически являются запретами и ограничивают действия сотрудников, боящихся навлечь на себя «праведный гнев» руководителя. При выполнении таких целей сотрудникам постоянно приходится оглядываться назад. Гораздо лучше смотреть вперед и стремиться к «светлому будущему». Если представленные формулировки обратить в позитивные, то получится примерно следующее:
повысить доходность;
повысить качество работы с клиентами, провести обучение специалистов клиентского отдела;
создать и внедрить систему управления рисками.
2. Игнорирование стратегических целей. Часто целеобразование компании смещается к тактике (в основном к финансовым показателям) и в долгосрочном плане не имеет четко поставленных целей. Например:
повысить прибыльность;
увеличить приток денежных средств.
Но финансовые показатели, благополучие компании в целом в долгосрочном плане зависят исключительно от стратегических целей. Таких, например, как:
выйти на лидерскую позицию на таком-то рынке;
повысить капитализацию компании.
3. Постановка целей является формальной. Часто руководитель, поставивший цель, сам же идет против нее в процессе своей работы. Естественно, в такой компании словосочетание «корпоративная цель» – не более чем пустой звук.
4. Частичное применение концепции MBO. Как показывают исследования, только около 17 % руководителей знают, что MBO необходимо для согласования целей компании на различных уровнях. Остальные считают, что это средство измерения эффективности работы персонала.
1.3. Основной барьер заключения сделки – страх
Вообще говоря, понятие «барьер» является чисто маркетинговым. Барьером является все то, что мешает продаже, и в этой книге мы как раз и рассматриваем большинство этих препятствий. Барьером может быть все что угодно: от высокой цены предложения до внешнего вида продавца.
Но в этой главе мы поговорим о двух самых опасных, самых высоких барьерах, причем один из них вы создаете сами, а другой – клиент. Оба эти барьера определяются страхом.
Страх продавца заключается в боязни, что ему скажут «нет». Обычно он исходит из прошлого неудачного опыта и неуверенности в себе. Продавец тем самым начинает еще до переговоров настраивать себя на неудачу. Этот страх ограничивает его действия, и продавец даже теоретически не может предстать перед своим потенциальным покупателем во всей красе.
Конечно, невозможно нажать воображаемый «рубильник» и сказать «я не боюсь ответа „НЕТ“ и я не буду об этом думать!»
Во время встречи необходимо полностью сосредоточиться на клиенте и его проблемах, тогда страх отойдет на второй план или вообще исчезнет. Заключать выгодные сделки – дело не самое легкое, но сомневаюсь, что у вас будет хоть одна продажа, если вы сами ставите перед собой преграды.
Поверьте, ни один великий продавец не думал, находясь на встрече «А что если нет?». Я сторонник того, чтобы всегда иметь путь к отступлению, но абсолютно неправильно продумывать его во время «боя», иначе отступать придется точно.
Не стоит забывать, что при заключении сделки, помимо финансового вознаграждения, вы получаете бесценный опыт. Но вы также получаете его и при незаключении сделки! Разница состоит лишь в том, что, проанализировав причины неудачных переговоров и сделав соответствующие выводы, вы сможете подняться еще на одну ступень выше к своей цели. Мы все ходим на работу ради денег, но всегда необходимо пройти какие-то трудности и неудачи, чтоб впоследствии зарабатывать еще больше. Иногда бывает очень полезно принять «холодный душ».
Конечно, мы не хотим сказать, что сделки лучше не заключать или вообще не продавать. Просто, готовясь к встрече и проводя ее, вы должны помнить, что вне зависимости от ее исхода вы будете в плюсе. А значит, и для страха места нет.
Страх покупателя заключается в боязни принять неправильное решение. Это вполне объяснимо, учитывая количество поступающих к нему предложений, эмоциональную усталость и ситуацию в обществе в целом. В этой связи гораздо проще отказать, чем рискнуть и сказать «да».
Часто страх покупателя также вызван особенностями вашего предложения. Вот самые распространенные.
1. Предлагаемый товар или услуга требуют значительных вложений денег. Чем дороже стоит товар, тем сложнее принять решение, возрастает ответственность. Клиенту хочется взвесить все за и против. Но так как большинство товаров и услуг обладают множеством характеристик, то сделать выбор при этом многокритериальном анализе бывает довольно сложно, ведь всегда хочется «чтоб было хорошо в товаре ВСЕ», а так как такого не бывает, клиент начинает нервничать и боится принять решение. Этот процесс может продолжаться очень долго, пока покупатель, наконец, не выберет два-три определяющих критерия.
2. Товар или услуга рассчитаны на длительный промежуток времени. Принимая положительное решение о покупке, покупатель должен доверять компании-продавцу в долгосрочной перспективе. Но если сотрудничество первое, то, конечно, этого доверия нет. Это и пугает. Чем авторитетнее продавец, темлегче будет покупателю избавиться от своего страха.
3. Товар является новым. Все новое всегда связано с риском. Применив какое-то нововведение в своем бизнесе, можно получить дополнительную прибыль, выйти на новый уровень, как количественный, так и качественный, но можно и потерять вложенные деньги, недополучить прибыль и даже расстаться с частью бизнеса. Покупателю необходимо понимать хотя бы примерную вероятность успеха и что в результате его компания получит.
Многие компании не вкладывают деньги в новые проекты, мотивируя это следующим образом: «Лучше мы вложим 100 рублей в проверенное дело, чем 1 рубль – в рискованное». Это стратегия отчасти справедлива, но только для лидера рынка. Другие компании, еще только планирующие выйти на лидирующие позиции, обязаны рисковать и внимательно отслеживать все нововведения.
Вторая главная цель – заставить клиента свыкнуться с мыслью о риске. Любая сделка, как и любой бизнес, всегда основана именно на нем, стопроцентных гарантий не сможет дать никто. И это нормально.
Часто заказчики выбирают более дорогие товары, обладающие большей надежностью и безопасностью, удовлетворяя свое чувство страха. Поэтому не стоит думать, что цена всегда является определяющим фактором при покупке.
А теперь представьте себе, каким образом происходит сделка, если посмотреть на нее со стороны: сидят два взрослых человека и боятся друг друга, и еще неизвестно кто кого больше. Наверное, именно поэтому большинство сделок носят эмоциональный и даже нервозный характер.
Никакие техники, подходы и рекомендации, приведенные в этой книге, не помогут заключить сделку, если эти два барьера не будут устранены. Можно прочитать еще сотню книг о продажах, и результат будет таким же. Чувство страха во многом определяет действия людей, движет ими, в том числе и при заключении сделки. Добиться успеха сможет лишь человек, который научится этим чувством управлять.
Но в этой главе мы поговорим о двух самых опасных, самых высоких барьерах, причем один из них вы создаете сами, а другой – клиент. Оба эти барьера определяются страхом.
Страх продавца заключается в боязни, что ему скажут «нет». Обычно он исходит из прошлого неудачного опыта и неуверенности в себе. Продавец тем самым начинает еще до переговоров настраивать себя на неудачу. Этот страх ограничивает его действия, и продавец даже теоретически не может предстать перед своим потенциальным покупателем во всей красе.
Конечно, невозможно нажать воображаемый «рубильник» и сказать «я не боюсь ответа „НЕТ“ и я не буду об этом думать!»
Во время встречи необходимо полностью сосредоточиться на клиенте и его проблемах, тогда страх отойдет на второй план или вообще исчезнет. Заключать выгодные сделки – дело не самое легкое, но сомневаюсь, что у вас будет хоть одна продажа, если вы сами ставите перед собой преграды.
Поверьте, ни один великий продавец не думал, находясь на встрече «А что если нет?». Я сторонник того, чтобы всегда иметь путь к отступлению, но абсолютно неправильно продумывать его во время «боя», иначе отступать придется точно.
Не стоит забывать, что при заключении сделки, помимо финансового вознаграждения, вы получаете бесценный опыт. Но вы также получаете его и при незаключении сделки! Разница состоит лишь в том, что, проанализировав причины неудачных переговоров и сделав соответствующие выводы, вы сможете подняться еще на одну ступень выше к своей цели. Мы все ходим на работу ради денег, но всегда необходимо пройти какие-то трудности и неудачи, чтоб впоследствии зарабатывать еще больше. Иногда бывает очень полезно принять «холодный душ».
Конечно, мы не хотим сказать, что сделки лучше не заключать или вообще не продавать. Просто, готовясь к встрече и проводя ее, вы должны помнить, что вне зависимости от ее исхода вы будете в плюсе. А значит, и для страха места нет.
Страх покупателя заключается в боязни принять неправильное решение. Это вполне объяснимо, учитывая количество поступающих к нему предложений, эмоциональную усталость и ситуацию в обществе в целом. В этой связи гораздо проще отказать, чем рискнуть и сказать «да».
Часто страх покупателя также вызван особенностями вашего предложения. Вот самые распространенные.
1. Предлагаемый товар или услуга требуют значительных вложений денег. Чем дороже стоит товар, тем сложнее принять решение, возрастает ответственность. Клиенту хочется взвесить все за и против. Но так как большинство товаров и услуг обладают множеством характеристик, то сделать выбор при этом многокритериальном анализе бывает довольно сложно, ведь всегда хочется «чтоб было хорошо в товаре ВСЕ», а так как такого не бывает, клиент начинает нервничать и боится принять решение. Этот процесс может продолжаться очень долго, пока покупатель, наконец, не выберет два-три определяющих критерия.
2. Товар или услуга рассчитаны на длительный промежуток времени. Принимая положительное решение о покупке, покупатель должен доверять компании-продавцу в долгосрочной перспективе. Но если сотрудничество первое, то, конечно, этого доверия нет. Это и пугает. Чем авторитетнее продавец, темлегче будет покупателю избавиться от своего страха.
3. Товар является новым. Все новое всегда связано с риском. Применив какое-то нововведение в своем бизнесе, можно получить дополнительную прибыль, выйти на новый уровень, как количественный, так и качественный, но можно и потерять вложенные деньги, недополучить прибыль и даже расстаться с частью бизнеса. Покупателю необходимо понимать хотя бы примерную вероятность успеха и что в результате его компания получит.
Многие компании не вкладывают деньги в новые проекты, мотивируя это следующим образом: «Лучше мы вложим 100 рублей в проверенное дело, чем 1 рубль – в рискованное». Это стратегия отчасти справедлива, но только для лидера рынка. Другие компании, еще только планирующие выйти на лидирующие позиции, обязаны рисковать и внимательно отслеживать все нововведения.
Вторая главная цель – заставить клиента свыкнуться с мыслью о риске. Любая сделка, как и любой бизнес, всегда основана именно на нем, стопроцентных гарантий не сможет дать никто. И это нормально.
Часто заказчики выбирают более дорогие товары, обладающие большей надежностью и безопасностью, удовлетворяя свое чувство страха. Поэтому не стоит думать, что цена всегда является определяющим фактором при покупке.
А теперь представьте себе, каким образом происходит сделка, если посмотреть на нее со стороны: сидят два взрослых человека и боятся друг друга, и еще неизвестно кто кого больше. Наверное, именно поэтому большинство сделок носят эмоциональный и даже нервозный характер.
Никакие техники, подходы и рекомендации, приведенные в этой книге, не помогут заключить сделку, если эти два барьера не будут устранены. Можно прочитать еще сотню книг о продажах, и результат будет таким же. Чувство страха во многом определяет действия людей, движет ими, в том числе и при заключении сделки. Добиться успеха сможет лишь человек, который научится этим чувством управлять.
1.4. Клиенториентированные продажи
Процесс продажи известен еще с незапамятных времен. Правда, тогда он проходил в виде обмена, так как деньги появились значительно позже. С тех пор изменились и товары, и услуги, и потребители, и реклама, но процесс продажи до недавнего времени носил «древний» характер и кардинально не менялся. И вот, наконец, глобальная конкуренция взяла свое, и не так давно появился второй стратегический уровень продаж. Вернее, он начал проявляться гораздо раньше, но это были лишь единичные случаи его применения. Компании, использующие этот подход, уже сегодня получают дополнительный козырь в конкурентной борьбе.
Первый подход предельно прост и встречается гораздо чаще. Продажа строится по принципу «я продаю то, что у меня есть, а не то, что покупатель готов купить». Это и является главным отличием от второго метода, основанного прежде всего на решении конкретной проблемы клиента. Каждый запрос всегда уникален и стандартное предложение может помочь только в весьма ограниченном количестве случаев. Клиенториентировнная продажа должна обладать гибкостью. Все в мире относительно, и явный недостаток товара для кого-то может оказаться преимуществом. Самое главное – понять предпочтения, мировоззрение потенциального клиента за короткий промежуток времени, используя технику задавания вопросов (см.: Вопросы – ключ к продаже).
Подход 1. Вы хотите купить какой-то товар. Приходите в салон, начинаете им интересоваться, задавать вопросы, сравнивать цены. Продавец отвечает на эти вопросы и, если видит заинтересованность, то предлагает заключить сделку. Эти переговоры для него являются самой важной миссией, все его усилия направлены именно на этот этап. Покупатель абсолютно правильно думает: «Его доводы меня не интересуют, мне нужно совсем другое, и только я понимаю, что нужно именно мне», – и, скорее всего, уходит.
Что видит покупатель в продавце? Человека, который хочет продать.
Что продает продавец? То, что у него есть на складе.
Подход 2. На этот раз уже продавец задает вопросы вам. Все они должны помочь ему понять ваши потребности и возможности, и в соответствии с этим сделать предложение. Поверьте, от него вам будет тяжело отказаться, ведь оно будет составлено исключительно в соответствии с параметрами, которые вы определили сами. Это предложение на самом деле интересное, если вы, конечно, говорили правду. Для продавца самым важным и трудоемким этапом является именно выяснение проблемы. А заключение сделки происходит само собой.
Кого видит покупатель в продавце? Человека, который хочет помочь.
Что продает продавец? То, что решит конкретную проблему отдельно взятого клиента.
Клиенты не всегда готовы тратить время и силы на выбор необходимого товара, далеко не все получают от этого удовольствие, но у потенциальных потребителей есть деньги, и они хотят получить готовое решение в кратчайший срок. В этом нет ничего необычного, просто теперь компании-продавцы должны иметь возможности индивидуального подхода к потребностям своих клиентов. За это, помимо увеличения текущей прибыли, они получат долгосрочное повышение лояльности своих покупателей.
Клиенториентированные продажи призваны помочь выйти компании на новый уровень продаж и взаимоотношений со своими покупателями. К сожалению, такой подход во многих отраслях является редкостью. Но не во всех. Например, в рекламной отрасли клиенториентированный подход применяет большинство агентств. Это прежде всего связано со специфическими особенностями этой отрасли. Реклама является довольно мобильным товаром и ее легко можно адаптировать под различные потребности. То есть наличие подхода 2 в этой отрасли уже даже не является конкурентным преимуществом. Но вот его отсутствие будет явным недостатком.
За мою трудовую деятельность мне огромное количество раз приходилось общаться с людьми, которые мне хотели что-то продать. В основном эти переговоры касались рекламы и часто носили бесполезный характер, так как плохих рекламных агентств всегда больше, чем хороших, да и работать сразу со всеми невозможно, плюс своих подрядчиков у меня всегда было хоть отбавляй, благо всю жизнь занимаюсь продвижением. И если агент не предлагал мне ничего «выдающегося», то обычно разговор заканчивался очень быстро. Но бывало, что даже ничем особо не выделяющиеся предложения проходили мою «глухую оборону» и были одобрены. Причина проста: агентство трансформировало свое коммерческое предложение под потребности моей компании. Это всегда очень подкупает. Если не ошибаюсь, на большинстве тренингов по продажам тренеры рекомендует предлагать своим клиентам «эксклюзив», и их труды не проходят даром. Клиенториентированные предложения сейчас я получаю практически от каждого агента, и все же стремление помочь частично подкупает до сих пор. В такой ситуации человеку совсем не просто сказать «нет». Но говорить это слово все равно приходится, так как бюджет компании не резиновый, и реклама должна иметь реальную отдачу. Предложение же, которое меня не очень-то интересует, да еще продавец предлагает мне ознакомиться с прайсом, тут же попадает в корзину.
Это выглядит примерно так:
– Факс прошел? Все видно?
– Да, все видно просто отлично. Если мы решим начать с вами сотрудничество, я Вам позвоню САМ.
– Хорошо, буду ждать звонка. Всего доброго!
– До свидания!
Затем, не смотря в полученный листок и используя нехитрую комбинацию движения рук, факс отправляют в мусорное ведро. И все.
Подобные «рассылки» являются ничем иным как спамом и попадают сразу в корзину.
Повышение клиенториентированности должно быть одной из важнейших целей всей компании. Каждый сотрудник должен знать свои обязанности в ее достижении, и по приходе на работу было бы хорошо, если бы он задавался вопросом: «Что я сегодня могу сделать для наших клиентов?». Пусть даже этот сотрудник работает уборщиком, его вклад в общее дело не менее важен.
Евгений Федоренко, директор по маркетингу компании «ДелСовет» г. Калуга, отмечает:
«На смену различным программам лояльности грядет клиенториентированность – процесс, направленный на увеличение жизненного цикла взаимодействия компании с клиентом. Он включает не только высокие материи (миссия, правила и т. д.), продукт, сервис, процедуры, но и такие важные составляющие, как сфокусированность на восприятии клиентом компании в контактных точках общения, действенной обратной связи, незамедлительном реагировании на замечания и предложения клиентов, ориентированности всего персонала на удержании клиента прежде всего с помощью обучения и мотивации сотрудников компании»2.
Построение клиенториентированности конкретной компании – всегда особый случай. Но основным критерием этого подхода является все тот же вопрос: «Что можно сделать для наших клиентов? Чем можно облегчить им жизнь?» Достаточно применить совсем немного фантазии, чтобы достичь желаемого результата.
Первый подход предельно прост и встречается гораздо чаще. Продажа строится по принципу «я продаю то, что у меня есть, а не то, что покупатель готов купить». Это и является главным отличием от второго метода, основанного прежде всего на решении конкретной проблемы клиента. Каждый запрос всегда уникален и стандартное предложение может помочь только в весьма ограниченном количестве случаев. Клиенториентировнная продажа должна обладать гибкостью. Все в мире относительно, и явный недостаток товара для кого-то может оказаться преимуществом. Самое главное – понять предпочтения, мировоззрение потенциального клиента за короткий промежуток времени, используя технику задавания вопросов (см.: Вопросы – ключ к продаже).
Подход 1. Вы хотите купить какой-то товар. Приходите в салон, начинаете им интересоваться, задавать вопросы, сравнивать цены. Продавец отвечает на эти вопросы и, если видит заинтересованность, то предлагает заключить сделку. Эти переговоры для него являются самой важной миссией, все его усилия направлены именно на этот этап. Покупатель абсолютно правильно думает: «Его доводы меня не интересуют, мне нужно совсем другое, и только я понимаю, что нужно именно мне», – и, скорее всего, уходит.
Что видит покупатель в продавце? Человека, который хочет продать.
Что продает продавец? То, что у него есть на складе.
Подход 2. На этот раз уже продавец задает вопросы вам. Все они должны помочь ему понять ваши потребности и возможности, и в соответствии с этим сделать предложение. Поверьте, от него вам будет тяжело отказаться, ведь оно будет составлено исключительно в соответствии с параметрами, которые вы определили сами. Это предложение на самом деле интересное, если вы, конечно, говорили правду. Для продавца самым важным и трудоемким этапом является именно выяснение проблемы. А заключение сделки происходит само собой.
Кого видит покупатель в продавце? Человека, который хочет помочь.
Что продает продавец? То, что решит конкретную проблему отдельно взятого клиента.
Клиенты не всегда готовы тратить время и силы на выбор необходимого товара, далеко не все получают от этого удовольствие, но у потенциальных потребителей есть деньги, и они хотят получить готовое решение в кратчайший срок. В этом нет ничего необычного, просто теперь компании-продавцы должны иметь возможности индивидуального подхода к потребностям своих клиентов. За это, помимо увеличения текущей прибыли, они получат долгосрочное повышение лояльности своих покупателей.
Клиенториентированные продажи призваны помочь выйти компании на новый уровень продаж и взаимоотношений со своими покупателями. К сожалению, такой подход во многих отраслях является редкостью. Но не во всех. Например, в рекламной отрасли клиенториентированный подход применяет большинство агентств. Это прежде всего связано со специфическими особенностями этой отрасли. Реклама является довольно мобильным товаром и ее легко можно адаптировать под различные потребности. То есть наличие подхода 2 в этой отрасли уже даже не является конкурентным преимуществом. Но вот его отсутствие будет явным недостатком.
За мою трудовую деятельность мне огромное количество раз приходилось общаться с людьми, которые мне хотели что-то продать. В основном эти переговоры касались рекламы и часто носили бесполезный характер, так как плохих рекламных агентств всегда больше, чем хороших, да и работать сразу со всеми невозможно, плюс своих подрядчиков у меня всегда было хоть отбавляй, благо всю жизнь занимаюсь продвижением. И если агент не предлагал мне ничего «выдающегося», то обычно разговор заканчивался очень быстро. Но бывало, что даже ничем особо не выделяющиеся предложения проходили мою «глухую оборону» и были одобрены. Причина проста: агентство трансформировало свое коммерческое предложение под потребности моей компании. Это всегда очень подкупает. Если не ошибаюсь, на большинстве тренингов по продажам тренеры рекомендует предлагать своим клиентам «эксклюзив», и их труды не проходят даром. Клиенториентированные предложения сейчас я получаю практически от каждого агента, и все же стремление помочь частично подкупает до сих пор. В такой ситуации человеку совсем не просто сказать «нет». Но говорить это слово все равно приходится, так как бюджет компании не резиновый, и реклама должна иметь реальную отдачу. Предложение же, которое меня не очень-то интересует, да еще продавец предлагает мне ознакомиться с прайсом, тут же попадает в корзину.
Это выглядит примерно так:
– Факс прошел? Все видно?
– Да, все видно просто отлично. Если мы решим начать с вами сотрудничество, я Вам позвоню САМ.
– Хорошо, буду ждать звонка. Всего доброго!
– До свидания!
Затем, не смотря в полученный листок и используя нехитрую комбинацию движения рук, факс отправляют в мусорное ведро. И все.
Подобные «рассылки» являются ничем иным как спамом и попадают сразу в корзину.
Повышение клиенториентированности должно быть одной из важнейших целей всей компании. Каждый сотрудник должен знать свои обязанности в ее достижении, и по приходе на работу было бы хорошо, если бы он задавался вопросом: «Что я сегодня могу сделать для наших клиентов?». Пусть даже этот сотрудник работает уборщиком, его вклад в общее дело не менее важен.
Евгений Федоренко, директор по маркетингу компании «ДелСовет» г. Калуга, отмечает:
«На смену различным программам лояльности грядет клиенториентированность – процесс, направленный на увеличение жизненного цикла взаимодействия компании с клиентом. Он включает не только высокие материи (миссия, правила и т. д.), продукт, сервис, процедуры, но и такие важные составляющие, как сфокусированность на восприятии клиентом компании в контактных точках общения, действенной обратной связи, незамедлительном реагировании на замечания и предложения клиентов, ориентированности всего персонала на удержании клиента прежде всего с помощью обучения и мотивации сотрудников компании»2.
Построение клиенториентированности конкретной компании – всегда особый случай. Но основным критерием этого подхода является все тот же вопрос: «Что можно сделать для наших клиентов? Чем можно облегчить им жизнь?» Достаточно применить совсем немного фантазии, чтобы достичь желаемого результата.