Страница:
В бизнесе все тождественно. Правильное структурное распределение вашей империи заложит основу вашего успеха и одну из основных гарантий неотчуждаемости ваших активов. Успешные российские примеры заключаются в симбиозе различных рассмотренных выше возможностей для выстраивания современных флотилий. Безусловно, в каждом отдельно взятом случае все зависит от ряда факторов, которые нередко и являются определяющими: наличие агентской или дистрибьюторской сети, распределение соглашений о коммерческих обозначениях, патентная политика корпорации, рекламное продвижение и сформировавшийся образ корпорации, наличие неформальных связей (устных договоренностей и т. д.).
Например, компания «Вимм-Билль-Данн» представляет собой группу из 37 производственных предприятий, которые фактически возглавляются созданной в 2001 году управляющей компанией ОАО «Вимм-Билль-Данн Продукты питания». В фактические задачи этой компании входят руководство предприятиями, контроль над их работой, определение стратегических направлений их деятельности[62].
При этом реальную структуру группы компаний не так-то просто отследить за счет того, что, помимо сложной архитектуры группы компаний, в империю «Вимм-Билль-Данн» входит разветвленная сеть филиалов. В частности, компания ЗАО ТК «Вимм-Билль-Данн», которая не декларируется в качестве управляющей, но имеет сеть филиалов в следующих городах: Екатеринбурге, Санкт-Петербурге, Воронеже, Самаре, Нижнем Новгороде, Краснодаре, Волгограде, Казани, Ростове-на-Дону, Уфе, Новосибирске, Иркутске, Владивостоке и т. д.[63]
Еще раз подчеркну, что указанная компания декларируется в качестве управляющей, но размер ее филиальной сети заставляет с особой тщательностью изучать архитектуру империи «Вимм-Билль-Данн».
Таким образом, именно сочетание филиалов и представительств, а также дочерних компаний и, что не исключается, офшоров весьма характерно для современной корпоративной архитектуры.
Другой пример просто подтверждает указанный выше вывод. Обратимся к организации структуры Енисейского пароходства, деятельность которого осуществляется в нескольких субъектах Российской Федерации: Красноярском крае, Эвенкийском и Таймырском автономных округах, Республике Хакасия. Базовая компания Енисейского пароходства – ОАО «Енисейское речное пароходство» для эффективного управления удаленным от головного офиса производством обладает сетью филиалов и представительств, которые включают в себя:
– ремонтно-эксплуатационные базы (РЭБ) – которые предназначены для бесперебойного функционирования, оперативного и зимнего ремонта флота в районах его основной эксплуатации (Ермолаевская РЭБ, Павловская РЭБ и т. д.);
– районные управления и производственные участки, которые представляют компанию в основных узлах транспортной инфраструктуры региона (Таймырское райуправление, Игарский эксплуатационный участок и т. д.).
Помимо филиалов и представительств в структуру ОАО «Енисейское речное пароходство» входят дочерние акционерные общества, которые осуществляют вспомогательные к основной деятельности работы: перевозки грузов по Енисею, погрузочно-разгрузочные работы, судоремонт и т. д. К этим компаниям относятся: ОАО «Красноярский речной порт», ОАО «Лесосибирский порт», ОАО «Красноярский судоремонтный завод», ОАО «Красноярская судостроительная верфь»[64].
Неочевидные выводы
Вопрос для самоконтроля
Глава 4
Например, компания «Вимм-Билль-Данн» представляет собой группу из 37 производственных предприятий, которые фактически возглавляются созданной в 2001 году управляющей компанией ОАО «Вимм-Билль-Данн Продукты питания». В фактические задачи этой компании входят руководство предприятиями, контроль над их работой, определение стратегических направлений их деятельности[62].
При этом реальную структуру группы компаний не так-то просто отследить за счет того, что, помимо сложной архитектуры группы компаний, в империю «Вимм-Билль-Данн» входит разветвленная сеть филиалов. В частности, компания ЗАО ТК «Вимм-Билль-Данн», которая не декларируется в качестве управляющей, но имеет сеть филиалов в следующих городах: Екатеринбурге, Санкт-Петербурге, Воронеже, Самаре, Нижнем Новгороде, Краснодаре, Волгограде, Казани, Ростове-на-Дону, Уфе, Новосибирске, Иркутске, Владивостоке и т. д.[63]
Еще раз подчеркну, что указанная компания декларируется в качестве управляющей, но размер ее филиальной сети заставляет с особой тщательностью изучать архитектуру империи «Вимм-Билль-Данн».
Таким образом, именно сочетание филиалов и представительств, а также дочерних компаний и, что не исключается, офшоров весьма характерно для современной корпоративной архитектуры.
Другой пример просто подтверждает указанный выше вывод. Обратимся к организации структуры Енисейского пароходства, деятельность которого осуществляется в нескольких субъектах Российской Федерации: Красноярском крае, Эвенкийском и Таймырском автономных округах, Республике Хакасия. Базовая компания Енисейского пароходства – ОАО «Енисейское речное пароходство» для эффективного управления удаленным от головного офиса производством обладает сетью филиалов и представительств, которые включают в себя:
– ремонтно-эксплуатационные базы (РЭБ) – которые предназначены для бесперебойного функционирования, оперативного и зимнего ремонта флота в районах его основной эксплуатации (Ермолаевская РЭБ, Павловская РЭБ и т. д.);
– районные управления и производственные участки, которые представляют компанию в основных узлах транспортной инфраструктуры региона (Таймырское райуправление, Игарский эксплуатационный участок и т. д.).
Помимо филиалов и представительств в структуру ОАО «Енисейское речное пароходство» входят дочерние акционерные общества, которые осуществляют вспомогательные к основной деятельности работы: перевозки грузов по Енисею, погрузочно-разгрузочные работы, судоремонт и т. д. К этим компаниям относятся: ОАО «Красноярский речной порт», ОАО «Лесосибирский порт», ОАО «Красноярский судоремонтный завод», ОАО «Красноярская судостроительная верфь»[64].
Неочевидные выводы
Филиальная сеть или сложная схема с множеством дочерних компаний может быть успешно заменена агентской или дистрибьюторской сетью. Как альтернатива в ряде случаев может использоваться и коммерческая концессия.
С организационной точки зрения консолидация группы компаний может осуществляться и на основе бренда (товарного знака), и на основе патента на какое-либо ключевое изобретение, а также на основании сертификации в какой-либо из систем сертификации.
Консолидировать группу компаний можно на основе товарного знака, патента или сертификации по стандарту ИСО 9000.
С организационной точки зрения консолидация группы компаний может осуществляться и на основе бренда (товарного знака), и на основе патента на какое-либо ключевое изобретение, а также на основании сертификации в какой-либо из систем сертификации.
Консолидировать группу компаний можно на основе товарного знака, патента или сертификации по стандарту ИСО 9000.
Вопрос для самоконтроля
1. Насколько понятна для вас созданная вами империя? Кто, кроме вас, знает все ее скрытые возможности и тайные ходы?
Глава 4
Армия теней
В предыдущей главе мы рассмотрели ситуации, связанные с оформлением организационно-правовой формы присутствия в новом регионе вашей компании. Но сам факт появления представительства, филиала или дочерней компании еще не говорит ни о чем. Комплект учредительных документов, стратегический план по захвату нового рынка (оформленный в качестве бизнес-плана с волнующим воображение показателем NPV), равно как и трудовые договоры с высококвалифицированным персоналом, никак не могут служить гарантией увеличения прибыли вашей материнской компании в следующем году. В какой-то степени вам придется начинать все с нуля, при этом, вероятнее всего, вам придется столкнуться с весьма серьезным противодействием (и будет хорошо, если это противодействие имеет открытый, а не завуалированный характер). Поэтому почему бы вам не вспомнить о «партизанских преимуществах»?
Речь идет о сбалансированности и эффективности вашего бизнеса. Размер ваших активов и количество сотрудников, занимающихся решением поставленной задачи, принципиального значения не имеют. Значение имеет лишь то, как вы будете действовать в условиях прессинга и насколько удачно сможете уклоняться от ударов. Сможете ли вы быть вообще незаметными для конкурентов?
Джек Траут в культовой книге «Маркетинговые войны» очень четко отмечает эти преимущества, называя их «партизанскими»: «Посмотрите, как организована типичная большая компания. Более половины людей занимаются тем, что обслуживают других работников. На "внешнем фронте" действует лишь малая часть корпоративной армии, и только она имеет дело с реальным противником – с конкурентами»[65].
Крупные транснациональные компании строят сложные системы внутренней отчетности, и, как бы ни строилось взаимодействие между отделами, на принципе «разделяй и властвуй» или принципе солидарности, – зачастую вся работа в крупных компаниях сводится лишь к профессиональному умению избегать серьезных ошибок или хитроумному их сокрытию. В этом нет ничего удивительного, поскольку труд компании, добившейся успеха и завоевавшей хотя бы один рынок (выигравшей хотя бы одну войну), чрезвычайно регламентирован и бюрократизирован. Парадокс, но бюрократизация происходит автоматически, с расширением штата и увеличением прибыли. Креативные учредители, еще вчера начинавшие с нуля, с удивлением взирают на неожиданно появившегося монстра, большинство сотрудников их компании нередко имеют куда лучшие профессиональные резюме, чем резюме ее создателей, но вместо того чтобы реализовывать новые механизмы и внедрять что-то новое, эти сотрудники оказываются превосходными исполнителями, которые «никогда не ошибаются». Вернее, доказать любую профессиональную ошибку практически невозможно, поскольку их цель – не создавать перемены, а просто исполнять определенный набор обязанностей.
Лидеры корпоративного менеджмента основывают свои действия и профессиональные стремления на безупречном образовании, профессиональном опыте и прошлых успехах, круге общения с лидерами других корпораций, но едва ли они близки к настоящему лидерству. Настоящее лидерство присуще учредителям этих корпораций, а не менеджменту, который нередко может рассказать о теории лидерства из книг куда больше, чем создатели компаний. Их цель – не стимулировать перемены, а содействовать стабильности. Но для бизнеса стабильность опасна, поскольку любое существенное изменение обстановки (например, мировой финансовый кризис) может привести к полному ослаблению компании.
Но сложности бывают и у небольших компаний.
Ричард Фарсон сравнил крупные компании со штангистами, мышечная масса которых настолько велика, что они не в состоянии быть настолько же ловкими, как и гимнасты. С другой стороны, гимнасты, какой бы ловкостью они ни обладали, не имеют силы штангистов.
Он приводит пример двух компаний: IBM и «Кай Про». Первая – тяжеловес среди компьютерных компаний. Однако эта компания не смогла конкурировать на рынке персональных компьютеров настолько успешно, насколько ей позволяли объективные предпосылки. Развернуть эту компанию в нужном направлении – все равно что развернуть океанский лайнер, и это стало проблемой. «Кай Про» — небольшая семейная компания, которой руководит талантливый электронщик. В этой компании в удивительно короткие сроки разработали персональный компьютер. Он быстро появился на рынке, однако при всем ее проворстве этой компании для успешной конкуренции с лидерами отрасли недоставало опыта, производственных мощностей и профессионального менеджмента[66].
Небольшие креативные компании могут быть не менее эффективными, чем крупные. Все дело в менеджменте. В качестве примера обратимся к словам известного предпринимателя Виктора Бута, который занимался легальным бизнесом в сфере перевозок: «Знаете, я нормально официально работал, меня всегда можно было набрать по спутниковому телефону, и я был доступен. Да, мы работали очень хорошо, у нас было в компании 12 человек, но мы работали лучше, чем компании, в которых 300 человек. Да, мы зарабатывали, была хорошая команда управленцев. Мы были первыми. Всегда хорошо приходить первым на рынок, тогда ты можешь определять правила игры, и я никогда ни с кем не конкурировал. У меня были высокие цены, это все знали, но у меня всегда было много клиентов. Но, возможно, вы и правы, и именно тогда и начались проблемы»[67].
Конечно, вы можете заглянуть в поисковик и увидеть, что этого предпринимателя обвиняли во многих нарушениях законов разных стран, и усомниться в корректности приводимого примера. Однако автор этой книги нигде не встречал каких-либо упоминаний о том, что его бизнес был убыточным или его компании терпели финансовые потери.
В «партизанских» компаниях фактически не создается формальной организационной структуры, внутренних регламентов и должностных инструкций. Решения в таких компаниях принимаются очень быстро, поскольку их не требуется одобрять на советах акционеров или визировать у многих руководителей внутренних подразделений.
В действительности крупные компании зачастую неповоротливы, а небольшие компании более мобильны, поэтому при выходе на новые рынки предприниматели, стремясь минимизировать расходы, не набирают команды профессионалов, а ограничиваются одним руководителем высокого класса и скромным штатом. По подобной нехитрой схеме, кстати, построены многие представительства иностранных компаний в России (а также компании с иностранным капиталом).
Но в таком случае все тактическое развитие нового направления фактически передается под контроль к одному управленцу. Безусловно, он имеет все возможности по обмену опытом и получению консультаций у специалистов материнской компании, но здесь возникает непростая дилемма:
с одной стороны
– ограничивая свободу принятия решений управляющего «захватывающей» компании, материнская компания фактически ограничивает возможности по захвату нового рынка; так как многие очевидные для управляющего решения, принимаемые непосредственно «на месте», могут быть неоднозначно восприняты материнской компанией;
с другой стороны
– предоставление свободы принятия решений управляющему «захватывающей» компании чревато риском излишне субъективного подхода управляющего (тактические ошибки; недостоверная отчетность в материнскую компанию и т. д.).
Однако в истории можно найти примеры грамотного построения структуры крупной организации, допускающие и поощряющие возможность роста и развития этой компании в новых регионах. В качестве примера можно привести средневековые военно-монашеские ордена. Интернациональные, известные и в наши дни (брендовые) ордена, такие как ордена тамплиеров, госпитальеров и т. д., были вынуждены отправлять часть собственных средств в Святую землю. Однако на Пиренейском полуострове создавались ордена местные, региональные. К ним можно отнести орден Сан-Хульян-дель-Перейро (позднее был переименован в орден Алькантары), орден Калатрава, Ависский орден, орден Монтегаудио и т. д. Кстати, региональные ордена поддерживались за счет властей (правителей). Власти также следили, чтобы ни один из этих орденов не возвышался над другим[68].
Военно-монашеские ордена, как и другие тайные общества, – весьма удачный пример, поскольку в бизнесе нередко тайные общества используются как способ захвата рынка.
Под тайными обществами в данном случае нужно понимать закрытые негосударственные структуры, наиболее важные аспекты внутренней деятельности которых известны только посвященным (членам общества)[69].
Автор, пожалуй, единственной научной работы о тайных обществах в России Т. П. Хозерова отмечает, что в жизни современной России роль тайных человеческих сообществ возрастает. Это относится не только к криминальным сообществам, но и к различного рода лоббистам на различных уровнях государственной власти и местного самоуправления, неявным общественным структурам, влияющим на ход социальных процессов[70].
Сложно спорить с Хозеровой и в том, что различные тайные общества сыграли ключевую роль на наиболее важных этапах истории человечества, будь то Великая французская революция или Война за независимость в Америке. Причем современное демократическое общество дает возможность самых различных толкований власти и ее скрытой сущности.
Кстати, итальянский пример тоже вариант, использующийся в бизнесе. Р2 была организована по принципу максимальной закрытости и построена на принципах вовлечения лиц, занимающих важные государственные посты. Причем хитрость организационной структуры была такова, что доступ ко всему списку членов организации имел только один человек.
Впрочем, организационная структура корпорации, особенно транснациональной, вполне может быть сходна с организационной структурой тайных обществ. Например, преступных тайных обществ. Колумбийские наркокартели, итальянская мафия, китайские триады сегодня представляют собой высокоорганизованные корпорации, имеющие разветвленные сети сбыта, кадровую политику и являющиеся сами по себе известными на весь мир брендами (в широком понимании этого термина), но, разумеется, с преступными и аморальными целями.
Организационной структуре колумбийских наркокартелей присущи такие принципы управления, как специализация и разделение труда. Основные руководители в колумбийских картелях структурированы с использованием вертикальных корпоративных принципов, присущих любой легальной или нелегальной бюрократической организации. Однако нижние уровни картелей построены иначе. Здесь используется узкоспециализированная ячеистая структура. Причем ячейки изолированы друг от друга и находятся под жестким контролем и руководством сверху[73].
Т. П. Хозерова отмечает, что безопасность корпорации и четкое выполнение предписанных функций обеспечены в колумбийских картелях взаимным контролем, основанным на страхе за свою жизнь и жизнь своих семей, а также жестком ограничении информации как о деятельности организации, так и о ее членах[74].
Модель организации триад представляет собой жестко централизованную иерархию. Главенствует «большой брат» (тай по), называемый также «голова дракона» (лунг тао). В его подчинении находятся четыре ранга руководителей, отвечающих за различные конкретные аспекты деятельности организации, и рядовые члены. Причем в структуре триад существует специальная должность для осуществления взаимосвязи с другими преступными сообществами и организациями — шо хай, а также эксперт по административным и налоговым вопросам[75].
Итальянская мафия строится на основе семьи (ядра мафии), в которой происходит передача власти по наследству, и ассоциаций (групп из 15–20 человек из различных семей). Причем нередко создаются союзы на основе нескольких ассоциаций.
На всякий случай следует подчеркнуть еще раз, что приведенные примеры ни в коей мере не должны призывать к противозаконным действиям либо пропагандировать используемые преступными обществами цели.
Собственно говоря, а как построить сплоченную организацию? Некоторые бизнесмены преувеличивают возможности корпоративного тим-билдинга, создавая реальные тайные общества. Чего только стоит просочившаяся в прессу информация об обряде «посвящения» высшего и среднего менеджмента в одной из крупнейших российских компаний! Безусловно, данная информация может иметь провокативный и заведомо ложный характер, тем не менее никто особо не удивился, прочитав об обряде, поскольку подобные «высокие технологии» используются не только в российских компаниях, но и за рубежом.
А вот, собственно говоря, и описание самого обряда: «В одном из самых известных дворцов культурной столицы России на чествование компании были приглашены все ее сотрудники, но в зал, где происходило „посвящение“, претенденты заходили по одному. Там их встречал человек в звездной мантии, перед которым претенденты преклоняли колени и после импровизированного обряда получали дорогой подарок».
Несмотря на явную схожесть с масонскими ритуалами, следует обратить внимание вовсе не на таинственную ауру мероприятия. Важнее другое – что организацией подобных праздников занимаются профессиональные психологи-практики, которые при желании были бы способны создать секту.
Нужно отметить, что подобные аналогии не удивляют многих деятелей крупного бизнеса, которые в погоне за организацией дееспособных бизнес-механизмов готовы приглашать специалистов с сомнительной репутацией, создающих аналоги сект. И хорошо, если, как в приведенном примере, используется только символика той или иной секты. Гораздо хуже, если механизмы создания сект используются в организационном строительстве.
Здесь читатель может выразить сомнение этичностью примера – при чем тут секты, если речь идет о бизнесе?
Но в качестве примера можно привести одну из весьма печально прославившихся сект – «Аум Синрике», которая являлась прекрасным коммерческим проектом (о чем не любят упоминать в средствах массовой информации). Известно, что на средства этой секты был возведен небольшой химический завод, который функционировал и был оснащен дорогостоящим химическим оборудованием. Завод был способен создавать бактериологические и взрывчатые вещества. Можно с уверенностью утверждать, что «кучке фанатиков» это было не под силу.
Участие большого бизнеса можно проследить и в деятельности другой секты – сайентологов, успешность и прибыльность которой как бизнес-структуры особенно не скрывается в прессе. Причем известно, что сайентологи активно защищают объекты интеллектуальной собственности, связанные со своим учением, и активно обжалуют в судах любые факты их несанкционированного использования, фактически полностью лишая возможности иных лиц (предположим, что и возможных конкурентов) как-либо представлять сайентологию от собственного имени.
Кстати, многие современные финансовые пирамиды были построены по принципу классических тайных обществ. Печально известный «Бизнес-клуб «Рубин» активно не рекламировался. Информация о нем была известна массовому потребителю из нескольких рекламных кампаний в санкт-петербургском метро, но основная часть клиентов передавала друг другу деловое предложение этого бизнес-клуба. Люди считали себя принадлежащими к крупной финансовой структуре, приближенной к власти, а потому не спешили информировать окружающих о своем «успехе», наслаждаясь привилегированным положением.
Интересно, что структура «Бизнес-клуба «Рубин», так же как в некоторых рассмотренных выше примерах, была предельно децентрализована. По неподтвержденным данным, региональные руководители этой структуры не знали о прекращении ее деятельности и спокойно продолжали работать.
Достаточно сложно приводить примеры использования тайных обществ (а тем более элементы организации тайных обществ) при захвате рынков по той причине, что практически о каждом тайном обществе известно не так уж и много. Тайная транснациональная финансово-расчетная система «Хавала» является одним из исключений, поскольку, несмотря на тот факт, что официально сведения о ней можно узнать исключительно из сводок криминальных хроник, о ней известно достаточно много. И несмотря на то что фактически ее деятельность находится вне правовых рамок, оборотоспособность этой денежной системы, а также ее эффективность, заставляют задуматься о классических маркетинговых атаках.
«Хавала» сформировалась в Индостане до появления классической, в нашем с вами понимании, банковской системы. Наиболее всего «Хавала» распространена на Среднем Востоке, в Африке и Азии, но региональные представительства этой системы фактически разбросаны по всему миру.
Речь идет о сбалансированности и эффективности вашего бизнеса. Размер ваших активов и количество сотрудников, занимающихся решением поставленной задачи, принципиального значения не имеют. Значение имеет лишь то, как вы будете действовать в условиях прессинга и насколько удачно сможете уклоняться от ударов. Сможете ли вы быть вообще незаметными для конкурентов?
Джек Траут в культовой книге «Маркетинговые войны» очень четко отмечает эти преимущества, называя их «партизанскими»: «Посмотрите, как организована типичная большая компания. Более половины людей занимаются тем, что обслуживают других работников. На "внешнем фронте" действует лишь малая часть корпоративной армии, и только она имеет дело с реальным противником – с конкурентами»[65].
Крупные транснациональные компании строят сложные системы внутренней отчетности, и, как бы ни строилось взаимодействие между отделами, на принципе «разделяй и властвуй» или принципе солидарности, – зачастую вся работа в крупных компаниях сводится лишь к профессиональному умению избегать серьезных ошибок или хитроумному их сокрытию. В этом нет ничего удивительного, поскольку труд компании, добившейся успеха и завоевавшей хотя бы один рынок (выигравшей хотя бы одну войну), чрезвычайно регламентирован и бюрократизирован. Парадокс, но бюрократизация происходит автоматически, с расширением штата и увеличением прибыли. Креативные учредители, еще вчера начинавшие с нуля, с удивлением взирают на неожиданно появившегося монстра, большинство сотрудников их компании нередко имеют куда лучшие профессиональные резюме, чем резюме ее создателей, но вместо того чтобы реализовывать новые механизмы и внедрять что-то новое, эти сотрудники оказываются превосходными исполнителями, которые «никогда не ошибаются». Вернее, доказать любую профессиональную ошибку практически невозможно, поскольку их цель – не создавать перемены, а просто исполнять определенный набор обязанностей.
Лидеры корпоративного менеджмента основывают свои действия и профессиональные стремления на безупречном образовании, профессиональном опыте и прошлых успехах, круге общения с лидерами других корпораций, но едва ли они близки к настоящему лидерству. Настоящее лидерство присуще учредителям этих корпораций, а не менеджменту, который нередко может рассказать о теории лидерства из книг куда больше, чем создатели компаний. Их цель – не стимулировать перемены, а содействовать стабильности. Но для бизнеса стабильность опасна, поскольку любое существенное изменение обстановки (например, мировой финансовый кризис) может привести к полному ослаблению компании.
Но сложности бывают и у небольших компаний.
Ричард Фарсон сравнил крупные компании со штангистами, мышечная масса которых настолько велика, что они не в состоянии быть настолько же ловкими, как и гимнасты. С другой стороны, гимнасты, какой бы ловкостью они ни обладали, не имеют силы штангистов.
Он приводит пример двух компаний: IBM и «Кай Про». Первая – тяжеловес среди компьютерных компаний. Однако эта компания не смогла конкурировать на рынке персональных компьютеров настолько успешно, насколько ей позволяли объективные предпосылки. Развернуть эту компанию в нужном направлении – все равно что развернуть океанский лайнер, и это стало проблемой. «Кай Про» — небольшая семейная компания, которой руководит талантливый электронщик. В этой компании в удивительно короткие сроки разработали персональный компьютер. Он быстро появился на рынке, однако при всем ее проворстве этой компании для успешной конкуренции с лидерами отрасли недоставало опыта, производственных мощностей и профессионального менеджмента[66].
Небольшие креативные компании могут быть не менее эффективными, чем крупные. Все дело в менеджменте. В качестве примера обратимся к словам известного предпринимателя Виктора Бута, который занимался легальным бизнесом в сфере перевозок: «Знаете, я нормально официально работал, меня всегда можно было набрать по спутниковому телефону, и я был доступен. Да, мы работали очень хорошо, у нас было в компании 12 человек, но мы работали лучше, чем компании, в которых 300 человек. Да, мы зарабатывали, была хорошая команда управленцев. Мы были первыми. Всегда хорошо приходить первым на рынок, тогда ты можешь определять правила игры, и я никогда ни с кем не конкурировал. У меня были высокие цены, это все знали, но у меня всегда было много клиентов. Но, возможно, вы и правы, и именно тогда и начались проблемы»[67].
Конечно, вы можете заглянуть в поисковик и увидеть, что этого предпринимателя обвиняли во многих нарушениях законов разных стран, и усомниться в корректности приводимого примера. Однако автор этой книги нигде не встречал каких-либо упоминаний о том, что его бизнес был убыточным или его компании терпели финансовые потери.
В «партизанских» компаниях фактически не создается формальной организационной структуры, внутренних регламентов и должностных инструкций. Решения в таких компаниях принимаются очень быстро, поскольку их не требуется одобрять на советах акционеров или визировать у многих руководителей внутренних подразделений.
В действительности крупные компании зачастую неповоротливы, а небольшие компании более мобильны, поэтому при выходе на новые рынки предприниматели, стремясь минимизировать расходы, не набирают команды профессионалов, а ограничиваются одним руководителем высокого класса и скромным штатом. По подобной нехитрой схеме, кстати, построены многие представительства иностранных компаний в России (а также компании с иностранным капиталом).
Но в таком случае все тактическое развитие нового направления фактически передается под контроль к одному управленцу. Безусловно, он имеет все возможности по обмену опытом и получению консультаций у специалистов материнской компании, но здесь возникает непростая дилемма:
с одной стороны
– ограничивая свободу принятия решений управляющего «захватывающей» компании, материнская компания фактически ограничивает возможности по захвату нового рынка; так как многие очевидные для управляющего решения, принимаемые непосредственно «на месте», могут быть неоднозначно восприняты материнской компанией;
с другой стороны
– предоставление свободы принятия решений управляющему «захватывающей» компании чревато риском излишне субъективного подхода управляющего (тактические ошибки; недостоверная отчетность в материнскую компанию и т. д.).
Однако в истории можно найти примеры грамотного построения структуры крупной организации, допускающие и поощряющие возможность роста и развития этой компании в новых регионах. В качестве примера можно привести средневековые военно-монашеские ордена. Интернациональные, известные и в наши дни (брендовые) ордена, такие как ордена тамплиеров, госпитальеров и т. д., были вынуждены отправлять часть собственных средств в Святую землю. Однако на Пиренейском полуострове создавались ордена местные, региональные. К ним можно отнести орден Сан-Хульян-дель-Перейро (позднее был переименован в орден Алькантары), орден Калатрава, Ависский орден, орден Монтегаудио и т. д. Кстати, региональные ордена поддерживались за счет властей (правителей). Власти также следили, чтобы ни один из этих орденов не возвышался над другим[68].
Военно-монашеские ордена, как и другие тайные общества, – весьма удачный пример, поскольку в бизнесе нередко тайные общества используются как способ захвата рынка.
Под тайными обществами в данном случае нужно понимать закрытые негосударственные структуры, наиболее важные аспекты внутренней деятельности которых известны только посвященным (членам общества)[69].
Автор, пожалуй, единственной научной работы о тайных обществах в России Т. П. Хозерова отмечает, что в жизни современной России роль тайных человеческих сообществ возрастает. Это относится не только к криминальным сообществам, но и к различного рода лоббистам на различных уровнях государственной власти и местного самоуправления, неявным общественным структурам, влияющим на ход социальных процессов[70].
Сложно спорить с Хозеровой и в том, что различные тайные общества сыграли ключевую роль на наиболее важных этапах истории человечества, будь то Великая французская революция или Война за независимость в Америке. Причем современное демократическое общество дает возможность самых различных толкований власти и ее скрытой сущности.
Сегодняшняя власть, по ее мнению, опутывает такой покров тайны, что практически невозможно точно установить, «кто есть кто» и «кто принимает решения»[71].Рассуждения о важности тайных обществ не так уж и отстранены от действительности. Например, в 1990 году в Италии Сильвио Берлускони, отрицавший членство в масонской ложе Propaganda 2 (Р2), был признан виновным в лжесвидетельстве, но освобожден от наказания по амнистии[72]. В прессе деятельность этой ложи нередко связывали с неофашистами и мафией (оружейной и наркотической).
Кстати, итальянский пример тоже вариант, использующийся в бизнесе. Р2 была организована по принципу максимальной закрытости и построена на принципах вовлечения лиц, занимающих важные государственные посты. Причем хитрость организационной структуры была такова, что доступ ко всему списку членов организации имел только один человек.
Впрочем, организационная структура корпорации, особенно транснациональной, вполне может быть сходна с организационной структурой тайных обществ. Например, преступных тайных обществ. Колумбийские наркокартели, итальянская мафия, китайские триады сегодня представляют собой высокоорганизованные корпорации, имеющие разветвленные сети сбыта, кадровую политику и являющиеся сами по себе известными на весь мир брендами (в широком понимании этого термина), но, разумеется, с преступными и аморальными целями.
Организационной структуре колумбийских наркокартелей присущи такие принципы управления, как специализация и разделение труда. Основные руководители в колумбийских картелях структурированы с использованием вертикальных корпоративных принципов, присущих любой легальной или нелегальной бюрократической организации. Однако нижние уровни картелей построены иначе. Здесь используется узкоспециализированная ячеистая структура. Причем ячейки изолированы друг от друга и находятся под жестким контролем и руководством сверху[73].
Т. П. Хозерова отмечает, что безопасность корпорации и четкое выполнение предписанных функций обеспечены в колумбийских картелях взаимным контролем, основанным на страхе за свою жизнь и жизнь своих семей, а также жестком ограничении информации как о деятельности организации, так и о ее членах[74].
Модель организации триад представляет собой жестко централизованную иерархию. Главенствует «большой брат» (тай по), называемый также «голова дракона» (лунг тао). В его подчинении находятся четыре ранга руководителей, отвечающих за различные конкретные аспекты деятельности организации, и рядовые члены. Причем в структуре триад существует специальная должность для осуществления взаимосвязи с другими преступными сообществами и организациями — шо хай, а также эксперт по административным и налоговым вопросам[75].
Итальянская мафия строится на основе семьи (ядра мафии), в которой происходит передача власти по наследству, и ассоциаций (групп из 15–20 человек из различных семей). Причем нередко создаются союзы на основе нескольких ассоциаций.
Приведенных примеров достаточно, чтобы понять: механизмы, используемые при построении транснациональных тайных преступных обществ, могут использоваться, да и, скорее всего, используются, при создании обычных транснациональных корпораций. Дело в том, что эффективность деятельности преступных обществ подтверждается получаемыми сверхприбылями, которые, впрочем, доказать не так уж и просто. Именно этот фактор принимается на заметку бизнесменами, стремящимися скопировать «эффективные модели управления».Но вот что можно взять на заметку при захвате рынков, так это организационную гибкость транснациональных преступных компаний. Опять процитируем Хозерову: «Аналитики до сих пор не могут прийти к единому мнению относительно степени организованности триад. Происходит это потому, что при наличии строго формализованной структуры руководящего уровня исполнительные звенья, осуществляющие непосредственную преступную деятельность, действуют в рамках гибкой сетевой системы, которая может меняться от той или иной проводимой преступной операции»[76].
При этом обязательно нужно учитывать, что криминальные организации – организации незаконные. Выживание этих организаций напрямую связано с отсутствием у большинства окружающих достоверной информации об их структуре (тайной), а также строгой ответственностью каждого ее члена.
На всякий случай следует подчеркнуть еще раз, что приведенные примеры ни в коей мере не должны призывать к противозаконным действиям либо пропагандировать используемые преступными обществами цели.
Следовательно, можно признать очевидной эффективность гибкой организационной структуры сегментов компании, внедряющихся на новый рынок. Чрезмерный бюрократический механизм может помешать принимать быстрые решения и создавать новые плацдармы.Здесь можно процитировать слова Сунь-Цзы об идеальной армии: «Форма сил армии подобна воде. Форма воды – избежать высот и стремиться вниз. Форма сил армии – избегать полноты и наносить удар по пустоте. Вода оформляет поток в соответствии с местностью, армия идет к победе в соответствии с врагом. Поэтому у армии нет какого-нибудь постоянного стратегического расположения сил; у воды нет постоянной формы»[77].
Собственно говоря, а как построить сплоченную организацию? Некоторые бизнесмены преувеличивают возможности корпоративного тим-билдинга, создавая реальные тайные общества. Чего только стоит просочившаяся в прессу информация об обряде «посвящения» высшего и среднего менеджмента в одной из крупнейших российских компаний! Безусловно, данная информация может иметь провокативный и заведомо ложный характер, тем не менее никто особо не удивился, прочитав об обряде, поскольку подобные «высокие технологии» используются не только в российских компаниях, но и за рубежом.
А вот, собственно говоря, и описание самого обряда: «В одном из самых известных дворцов культурной столицы России на чествование компании были приглашены все ее сотрудники, но в зал, где происходило „посвящение“, претенденты заходили по одному. Там их встречал человек в звездной мантии, перед которым претенденты преклоняли колени и после импровизированного обряда получали дорогой подарок».
Несмотря на явную схожесть с масонскими ритуалами, следует обратить внимание вовсе не на таинственную ауру мероприятия. Важнее другое – что организацией подобных праздников занимаются профессиональные психологи-практики, которые при желании были бы способны создать секту.
Нужно отметить, что подобные аналогии не удивляют многих деятелей крупного бизнеса, которые в погоне за организацией дееспособных бизнес-механизмов готовы приглашать специалистов с сомнительной репутацией, создающих аналоги сект. И хорошо, если, как в приведенном примере, используется только символика той или иной секты. Гораздо хуже, если механизмы создания сект используются в организационном строительстве.
Здесь читатель может выразить сомнение этичностью примера – при чем тут секты, если речь идет о бизнесе?
Но в качестве примера можно привести одну из весьма печально прославившихся сект – «Аум Синрике», которая являлась прекрасным коммерческим проектом (о чем не любят упоминать в средствах массовой информации). Известно, что на средства этой секты был возведен небольшой химический завод, который функционировал и был оснащен дорогостоящим химическим оборудованием. Завод был способен создавать бактериологические и взрывчатые вещества. Можно с уверенностью утверждать, что «кучке фанатиков» это было не под силу.
Участие большого бизнеса можно проследить и в деятельности другой секты – сайентологов, успешность и прибыльность которой как бизнес-структуры особенно не скрывается в прессе. Причем известно, что сайентологи активно защищают объекты интеллектуальной собственности, связанные со своим учением, и активно обжалуют в судах любые факты их несанкционированного использования, фактически полностью лишая возможности иных лиц (предположим, что и возможных конкурентов) как-либо представлять сайентологию от собственного имени.
Кстати, многие современные финансовые пирамиды были построены по принципу классических тайных обществ. Печально известный «Бизнес-клуб «Рубин» активно не рекламировался. Информация о нем была известна массовому потребителю из нескольких рекламных кампаний в санкт-петербургском метро, но основная часть клиентов передавала друг другу деловое предложение этого бизнес-клуба. Люди считали себя принадлежащими к крупной финансовой структуре, приближенной к власти, а потому не спешили информировать окружающих о своем «успехе», наслаждаясь привилегированным положением.
Интересно, что структура «Бизнес-клуба «Рубин», так же как в некоторых рассмотренных выше примерах, была предельно децентрализована. По неподтвержденным данным, региональные руководители этой структуры не знали о прекращении ее деятельности и спокойно продолжали работать.
Достаточно сложно приводить примеры использования тайных обществ (а тем более элементы организации тайных обществ) при захвате рынков по той причине, что практически о каждом тайном обществе известно не так уж и много. Тайная транснациональная финансово-расчетная система «Хавала» является одним из исключений, поскольку, несмотря на тот факт, что официально сведения о ней можно узнать исключительно из сводок криминальных хроник, о ней известно достаточно много. И несмотря на то что фактически ее деятельность находится вне правовых рамок, оборотоспособность этой денежной системы, а также ее эффективность, заставляют задуматься о классических маркетинговых атаках.
«Хавала» сформировалась в Индостане до появления классической, в нашем с вами понимании, банковской системы. Наиболее всего «Хавала» распространена на Среднем Востоке, в Африке и Азии, но региональные представительства этой системы фактически разбросаны по всему миру.