Страница:
Достоинства акционерных обществ заключены в:
• отсутствии ограничений в обществе по количеству участников. Учредителями могут быть физические и юридические лица. Права и обязанности юридического лица общество приобретает с момента его государственной регистрации;
• широких возможностях финансирования предпринимательской деятельности. Акционерные общества способны привлекать дополнительные инвестиции путем выпуска акций. Открытые АО получают доступ к денежным средствам огромного количества частных инвесторов;
• доступе на рынки капитала посредством выпуска акций и корпоративных облигаций;
• получении держателями акций права на участие в управлении, на получение доходов в виде дивидендов и части имущества при ликвидации организации;
• ограниченной ответственности участников общества (за исключением обществ с дополнительной ответственностью), которые рискуют только той суммой, которую заплатили при приобретении акций или своей доли уставного капитала;
• возможности использования разделения труда и специализации в производстве, а также в привлечении профессиональных менеджеров;
• наличии разнообразных льгот для работников и возможностей для их профессионального и карьерного роста;
• неограниченном периоде существования и относительной стабильности бизнеса в силу функционирования общества независимо от владельцев-акционеров и передачи права владения на акции. Акционеры по своей воле могут вступить в корпорацию или выйти из нее, просто купив или продав свою долю акций. Право владения акциями также передается по наследству. К недостаткам следует отнести следующие, наиболее значимые: двойное налогообложение – налогом облагается прибыль общества и доходы акционеров, получающих дивиденды; публичное оглашение и публикация финансовых и хозяйственных результатов деятельности акционерных обществ потенциально может ослабить их рыночные позиции, раскрыть информацию конкурентам; сложная организационная структура управления, создающая трудности при адаптации организации к изменениям в экономике; более сложная, по сравнению с другими формами организации бизнеса, система учета и подотчетности различным ведомствам; наличие возможностей для различного рода злоупотреблений.
Государственные (муниципальные) предприятия – юридические лица, учрежденные государством или органом местного самоуправления в предпринимательских целях, имущество которых состоит из государственной (муниципальной) собственности.
В отличие от них существуют государственные корпоративные предприятия, контрольный пакет которых принадлежит государству.
Государственные и муниципальные унитарные предприятия стоят в особом ряду среди организационно-правовых форм предпринимательской деятельности. Под унитарным предприятием понимается коммерческая организация, не наделенная правом собственности на закрепленное за ней собственником имуществом. Имущество унитарного предприятия неделимо и не может быть распределено по долям между работниками предприятия или другими лицами. В форме унитарных могут быть созданы только государственные и муниципальные предприятия. Имущество унитарных предприятий находится соответственно в государственной или муниципальной собственности. Оно принадлежит предприятию на праве хозяйственного или оперативного управления.
2.2. Система процессов менеджмента
Контрольные вопросы
Глава 3
3.1. Закономерности и принципы менеджмента
3.2. Целеполагание
3.3. Функции менеджмента
• отсутствии ограничений в обществе по количеству участников. Учредителями могут быть физические и юридические лица. Права и обязанности юридического лица общество приобретает с момента его государственной регистрации;
• широких возможностях финансирования предпринимательской деятельности. Акционерные общества способны привлекать дополнительные инвестиции путем выпуска акций. Открытые АО получают доступ к денежным средствам огромного количества частных инвесторов;
• доступе на рынки капитала посредством выпуска акций и корпоративных облигаций;
• получении держателями акций права на участие в управлении, на получение доходов в виде дивидендов и части имущества при ликвидации организации;
• ограниченной ответственности участников общества (за исключением обществ с дополнительной ответственностью), которые рискуют только той суммой, которую заплатили при приобретении акций или своей доли уставного капитала;
• возможности использования разделения труда и специализации в производстве, а также в привлечении профессиональных менеджеров;
• наличии разнообразных льгот для работников и возможностей для их профессионального и карьерного роста;
• неограниченном периоде существования и относительной стабильности бизнеса в силу функционирования общества независимо от владельцев-акционеров и передачи права владения на акции. Акционеры по своей воле могут вступить в корпорацию или выйти из нее, просто купив или продав свою долю акций. Право владения акциями также передается по наследству. К недостаткам следует отнести следующие, наиболее значимые: двойное налогообложение – налогом облагается прибыль общества и доходы акционеров, получающих дивиденды; публичное оглашение и публикация финансовых и хозяйственных результатов деятельности акционерных обществ потенциально может ослабить их рыночные позиции, раскрыть информацию конкурентам; сложная организационная структура управления, создающая трудности при адаптации организации к изменениям в экономике; более сложная, по сравнению с другими формами организации бизнеса, система учета и подотчетности различным ведомствам; наличие возможностей для различного рода злоупотреблений.
Государственные (муниципальные) предприятия – юридические лица, учрежденные государством или органом местного самоуправления в предпринимательских целях, имущество которых состоит из государственной (муниципальной) собственности.
В отличие от них существуют государственные корпоративные предприятия, контрольный пакет которых принадлежит государству.
Государственные и муниципальные унитарные предприятия стоят в особом ряду среди организационно-правовых форм предпринимательской деятельности. Под унитарным предприятием понимается коммерческая организация, не наделенная правом собственности на закрепленное за ней собственником имуществом. Имущество унитарного предприятия неделимо и не может быть распределено по долям между работниками предприятия или другими лицами. В форме унитарных могут быть созданы только государственные и муниципальные предприятия. Имущество унитарных предприятий находится соответственно в государственной или муниципальной собственности. Оно принадлежит предприятию на праве хозяйственного или оперативного управления.
2.2. Система процессов менеджмента
Все процессы менеджмента в организации можно разделить на руководство, управление и обслуживание руководства и управления. Между собой они отличаются в следующем.
Менеджер-руководитель наделен правом формирования цели деятельности и развития организации, принятия решения, за которые он несет личную ответственность, материальную и моральную.
Менеджер-управляющий не наделен таким правом. В его обязанность входит руководство персоналом и обеспечение выполнения поставленной перед ним цели менеджером-руководителем.
Специалисты по обслуживанию руководства и управления выполняют процессы, без которых невозможно осуществить руководство и управление организацией сферы культуры и искусства.
Структуризация компонентов менеджмента по процессам приведена в табл. 2.2.
Таблица 2.2
Структуризация процессов менеджмента в организации
Компоненты процессов менеджмента следует также рассматривать как последовательность действий, связанных друг с другом посредством организационного механизма, – цели, функции, ресурсы, методы управления, организационные структуры достижения цели. Такой механизм рассматривает последовательность действий по управлению организацией: прогнозирование, целеполагание, декомпозиция цели на подцели, распределение ресурсов по подцелям (планирование), контроль, учет, анализ, регулирование (координирование).
Менеджер-руководитель наделен правом формирования цели деятельности и развития организации, принятия решения, за которые он несет личную ответственность, материальную и моральную.
Менеджер-управляющий не наделен таким правом. В его обязанность входит руководство персоналом и обеспечение выполнения поставленной перед ним цели менеджером-руководителем.
Специалисты по обслуживанию руководства и управления выполняют процессы, без которых невозможно осуществить руководство и управление организацией сферы культуры и искусства.
Структуризация компонентов менеджмента по процессам приведена в табл. 2.2.
Таблица 2.2
Структуризация процессов менеджмента в организации
Контрольные вопросы
1. Как с позиции системного подхода может быть определена организация?
2. Раскройте взаимосвязь между организацией и внешней средой.
3. Какая зависимость существует между объектом управления и субъектом управления?
4. Назовите компоненты процесса менеджмента.
5. Назовите этапы принятия решения.
6. Назовите элементы внешней среды организации.
7. Приведите формальную модель системы управления.
8. Назовите управленческие роли. Приведите их группировки, известные вам.
2. Раскройте взаимосвязь между организацией и внешней средой.
3. Какая зависимость существует между объектом управления и субъектом управления?
4. Назовите компоненты процесса менеджмента.
5. Назовите этапы принятия решения.
6. Назовите элементы внешней среды организации.
7. Приведите формальную модель системы управления.
8. Назовите управленческие роли. Приведите их группировки, известные вам.
Глава 3
Основы методологии менеджмента
3.1. Закономерности и принципы менеджмента
Закономерности менеджмента выражают наиболее важные и систематически повторяющиеся тенденции, которые отражают относительно устойчивые взаимосвязи между элементами руководства и управления в организации.
К числу важнейших закономерностей менеджмента следует отнести:
1) развитие теории и практики менеджмента в соответствии с трансформацией форм и методов организации деятельности в сфере культуры и искусства;
2) определяющее влияние состояния внешней среды в выборе и формировании видов деятельности и системы управления организацией;
3) соответствие социального содержания управления формам собственности на имущество организации;
4) соотносительность управляющей и управляемой подсистем (субъекта и объекта управления);
5) преимущество сознательного (планомерного) управления;
6) концентрация и динамичное гибкое изменение функций управления в организации;
7) оптимизация уровней и задач руководства и управления организацией;
8) оптимальное использование в процессах управления функций контроля, учета и анализа.
Закономерности имеют объективный характер, а реализуются в процессе деятельности людей. Это в полной мере относится и к закономерностям менеджмента в сфере культуры и искусства. Под воздействием проявления закономерностей в организациях формируются принципы менеджмента.
Принципы менеджмента анализируют и синтезируют объективные закономерности управления, определяя черты реальной управленческой практики в любой организации. Они представляют собой общие правила, формируют требования к системе управления организацией – функциям, методам и организационной структуре управления. Эволюция менеджмента сформировала следующие принципы современного менеджмента: системность – использование методологии системного подхода в управлении; компетентность – необходимость знания менеджером системы управления в области культуры и искусства; иерархичность – выделение уровней управления на основе вертикального разделения управленческого труда и подчинения низших уровней управления высшим; выделение ведущего звена – выбор наиболее значимой цели и наиболее важных ресурсов для ее достижения; совершенствование – трансформация организационной структуры, функций и методов управления по мере изменения объекта управления и состояния внешней среды.
Наряду с общими принципами управления выделяют частные (специальные) принципы, соблюдение которых позволяет регулировать отдельные управленческие процессы и стороны управления с учетом специфики и характера деятельности организации, отраслевой специализации. Так, в сфере культуры и искусства принципы управления носят особый характер. Принципы управления в этой отрасли подразумевают основные руководящие положения, на которые ориентируются руководители организаций культуры и искусства и которые определяют требования, содержание, структуру, организацию обучения и воспитания будущих деятелей культуры и искусства, специалистов. Система принципов менеджмента в этой сфере деятельности является открытой для развития и может пополняться другими принципами в ходе ее практического освоения и дальнейшего теоретического осмысления. Каждый принцип формирует «под себя» систему требований, выполнение которых в значительной степени способствует совершенствованию менеджмента в организации и зависит от конкретного вида деятельности.
Для менеджеров в сфере культуры и искусства наиболее общими являются следующие принципы: уважение личного достоинства человека, признание за ним соответствующих прав и возможностей; предоставление личности свободы выбора; доверие человеку, его потенциальным возможностям; создание атмосферы доверия на основе взаимоуважения; развитие инициативы, творческих способностей, умение найти себя в творческом коллективе и др.
Из принципов вытекает целый ряд конкретных требований к менеджеру-руководителю:
• строить свои отношения с подчиненными не как должностное лицо с подчиненными, а как человек с человеком;
• не ограничивать отношения только должностными обязанностями, вникать в жизнь, духовный мир и стремления персонала коллектива, иначе неизбежна отчужденность;
• общаясь с персоналом, не забывать, что работа членов коллектива составляет большую часть их жизни, определяет их жизнь, и нужно сделать все возможное, чтобы время, проведенное на работе, было светлым и радостным;
• менеджер должен быть причастен к образу жизни членов творческого коллектива и понимать, в чем состоят общие потребности;
• следует встречаться с членами коллектива не только в официальной обстановке, но и в неформальной, где можно просто пообщаться, поговорить по душам;
• сотрудничество в управлении предусматривает перевод управления с монологической на диалогическую основу, переход от коммуникации к общению, от субъектно-объектных к субъектно-субъектным отношениям.
Таковы основные методологические принципы менеджмента в руководстве и управлении организациях сферы культуры и искусства.
К числу важнейших закономерностей менеджмента следует отнести:
1) развитие теории и практики менеджмента в соответствии с трансформацией форм и методов организации деятельности в сфере культуры и искусства;
2) определяющее влияние состояния внешней среды в выборе и формировании видов деятельности и системы управления организацией;
3) соответствие социального содержания управления формам собственности на имущество организации;
4) соотносительность управляющей и управляемой подсистем (субъекта и объекта управления);
5) преимущество сознательного (планомерного) управления;
6) концентрация и динамичное гибкое изменение функций управления в организации;
7) оптимизация уровней и задач руководства и управления организацией;
8) оптимальное использование в процессах управления функций контроля, учета и анализа.
Закономерности имеют объективный характер, а реализуются в процессе деятельности людей. Это в полной мере относится и к закономерностям менеджмента в сфере культуры и искусства. Под воздействием проявления закономерностей в организациях формируются принципы менеджмента.
Принципы менеджмента анализируют и синтезируют объективные закономерности управления, определяя черты реальной управленческой практики в любой организации. Они представляют собой общие правила, формируют требования к системе управления организацией – функциям, методам и организационной структуре управления. Эволюция менеджмента сформировала следующие принципы современного менеджмента: системность – использование методологии системного подхода в управлении; компетентность – необходимость знания менеджером системы управления в области культуры и искусства; иерархичность – выделение уровней управления на основе вертикального разделения управленческого труда и подчинения низших уровней управления высшим; выделение ведущего звена – выбор наиболее значимой цели и наиболее важных ресурсов для ее достижения; совершенствование – трансформация организационной структуры, функций и методов управления по мере изменения объекта управления и состояния внешней среды.
Наряду с общими принципами управления выделяют частные (специальные) принципы, соблюдение которых позволяет регулировать отдельные управленческие процессы и стороны управления с учетом специфики и характера деятельности организации, отраслевой специализации. Так, в сфере культуры и искусства принципы управления носят особый характер. Принципы управления в этой отрасли подразумевают основные руководящие положения, на которые ориентируются руководители организаций культуры и искусства и которые определяют требования, содержание, структуру, организацию обучения и воспитания будущих деятелей культуры и искусства, специалистов. Система принципов менеджмента в этой сфере деятельности является открытой для развития и может пополняться другими принципами в ходе ее практического освоения и дальнейшего теоретического осмысления. Каждый принцип формирует «под себя» систему требований, выполнение которых в значительной степени способствует совершенствованию менеджмента в организации и зависит от конкретного вида деятельности.
Для менеджеров в сфере культуры и искусства наиболее общими являются следующие принципы: уважение личного достоинства человека, признание за ним соответствующих прав и возможностей; предоставление личности свободы выбора; доверие человеку, его потенциальным возможностям; создание атмосферы доверия на основе взаимоуважения; развитие инициативы, творческих способностей, умение найти себя в творческом коллективе и др.
Из принципов вытекает целый ряд конкретных требований к менеджеру-руководителю:
• строить свои отношения с подчиненными не как должностное лицо с подчиненными, а как человек с человеком;
• не ограничивать отношения только должностными обязанностями, вникать в жизнь, духовный мир и стремления персонала коллектива, иначе неизбежна отчужденность;
• общаясь с персоналом, не забывать, что работа членов коллектива составляет большую часть их жизни, определяет их жизнь, и нужно сделать все возможное, чтобы время, проведенное на работе, было светлым и радостным;
• менеджер должен быть причастен к образу жизни членов творческого коллектива и понимать, в чем состоят общие потребности;
• следует встречаться с членами коллектива не только в официальной обстановке, но и в неформальной, где можно просто пообщаться, поговорить по душам;
• сотрудничество в управлении предусматривает перевод управления с монологической на диалогическую основу, переход от коммуникации к общению, от субъектно-объектных к субъектно-субъектным отношениям.
Таковы основные методологические принципы менеджмента в руководстве и управлении организациях сферы культуры и искусства.
3.2. Целеполагание
Формирование целей (целеполагание) относится к важнейшей части методологии менеджмента. Решение вопросов выбора цели менеджер-руководитель должен осуществлять на основе системного подхода, опираясь на предпринимательский талант, высокую профессиональную компетентность, опыт, интуицию и добросовестное отношение персонала организации к выбранной цели.
Цель – фундаментальное понятие теории управления. Цель представляет собой опредмеченный мотив, который побуждает организацию или отдельных ее членов к действию ради чего-то. Производный термин «целеполагание» означает, что действие или поведение организации можно рассматривать как направленное на достижение цели, т. е. конечного состояния, при котором объект достигает определенного соответствия во времени и в пространстве с другим объектом или событием.
Если известны факторы, от которых зависит достижение цели, и установлено влияние каждого фактора как независимой переменной, то такую цель принято называть целевой функцией.
Цель представляет собой предвосхищение результатов какого-либо рода деятельности. Цель организации определяет концепцию ее развития и основные направления деловой активности. С позиции менеджмента цель представляет желаемое состояние объекта управления через определенный промежуток времени.
Для перевода системы управления из существующего состояния в желаемое необходима конкретная программа действий, которая позволит разрешить проблему, отделяющую данную ситуацию от желаемой.
Цели организации реализуются через стратегию и тактику и исходят из миссии организации.
Миссия организации – это главная цель организации, ради которой она создана и которая характеризует определенный вид ее деятельности. Миссия детализирует статус организации и направления деятельности для достижения главной цели и выработки стратегии организации. Формулировка миссии обычно включает: цель организации (траекторную или точечную) по товарам и услугам, рынкам, технологиям; характеристику культуры организации; тип привлекаемых работников.
В некоммерческой организации, какими могут быть организации сферы культуры и искусства, миссия заключается в удовлетворении потребности населения в определенного рода духовных услугах, запросов населения в интеллектуальных продуктах.
Стратегия – это основное направление деятельности организации. Стратегия предполагает разработку концепции, прогноза или программы, содержащих методы и меры по осуществлению миссии. Стратегия разрабатывается посредством:
• оценки и анализа внешней среды организации;
• диагностического анализа внутренней среды организации;
• разработки и анализа стратегических альтернатив;
• выбора наиболее предпочтительного варианта стратегии;
• оценки стратегии соотносительно миссии и главной цели организации;
• реализации стратегии в форме программы, бизнес-плана. Тактика – это система мер по реализации стратегии в определенные промежутки времени деятельности организации. Ее назначение – это оперативное управление по достижению целей организации в те или иные периоды ее деятельности.
Выбор цели, принявшей форму окончательного решения, позволяет перейти к выработке программы, т. е. к разработке плана действий и к определению необходимых ресурсов для достижения целей.
Существует ряд общих требований, предъявляемых к целям управления. Во-первых, цели должны быть конкретными и измеримыми. Во-вторых, цели должны быть реальными и достижимыми. В-третьих, цели должны быть взаимосвязанными и иерархичными (соподчиненными).
Цели разделяют на общие (главные) и специфические.
Общие цели отражают концепцию организации, ее миссию и разрабатываются на длительную перспективу, например, для обеспечения устойчивости организации на рынке, разработки новых направлений развития.
Специфические цели разрабатываются в контурах общих целей по основным направлениям деятельности организации и ее подразделениям или дочерним организациям. Они носят характер подцелей и формируют системную взаимосвязь общей цели и внутренних элементов организации:
Цели определяют стремление работать эффективно в заданном ими направлении, поэтому необходимо период времени для достижения цели разделить на этапы. На каждом этапе цель подразделяется на подцели с тем, чтобы четко определить на каждом этапе количественно измеряемые рубежи. Чтобы сама цель и подцели были выполнены в полном объеме и в установленные сроки, необходима полная увязка подцелей и цели с ресурсным обеспечением для их достижения. Для обеспечения этого разрабатывается целевая программа, тактическим инструментом которой может быть проект или бизнес-план, составляемый в контурах этой программы.
Цели организации также бывают различными в зависимости от сферы деятельности, собственности, организационно-правовой формы организации, состояния внешней среды. Однако при правильной постановке работы менеджмента решению проблемы формирования целей должно предшествовать прогнозирование возможных ситуаций, а после определения целей следует выработка эффективной стратегии их реализации. В основу прогнозирования должен быть положен процессуальный принцип системного подхода, который реализуется в следующей последовательности (рис. 3.1):
1) сбор информации о внешней среде организации (изучение внешнего фона);
2) проведение проблемного диагностического анализа;
3) разработка простейших поисковых прогнозов по необходимой проблематике;
4) написание сценария развития организации;
5) выбор критериев оценки эффективности достижения целей и подцелей;
6) определение возможных целей (подцелей);
7) построение «дерева целей»;
8) расчет необходимых факторов производства по «дереву целей»;
9) экспертная или методами «мозговой атаки» оценка целей (подцелей);
10) построение вероятностной сети реализации целей;
11) выработка наилучшей стратегии функционирования организации;
12) распределение факторов производства по наилучшей стратегии. Из схемы можно вывести общие правила постановки целей следующей последовательности:
• описание ситуации;
• выявление приоритетов;
• выбор в качестве общей цели одного наиболее существенного приоритетного направления;
• формулирование цели в терминах конечных результатов;
• декомпозиция цели в системе: «Цель ⇔ Ресурсы ⇔ Результаты»;
• построение направленного графа «дерево целей»;
• оценка системы графов «дерево целей» на полноту состава подцелей, их соподчиненности (иерархичности) и ресурсной обеспеченности;
• уточнение конфигурации модели «дерево целей»;
• проверка правильности формулировок целей различных иерархических уровней;
Рис. 3.1. Блок-схема прогнозирования для разработки цели и определения стратегии ее достижения организацией
• формулировка целевых задач по целям и подцелям (задачам);
• установление для каждого звена управляющей подсистемы главной цели;
• определение для каждой главной цели и ее подцелей критериев достижения и системы оценочных показателей.
Правила целеполагания и правила формулировки целей дополняют друг друга. Менеджер должен учитывать важность речевой коммуникации в системе управления. Признаки, характеризующие корректную формулировку целей:
1) глагол в неопределенной форме характеризует выполняемые действия;
2) конкретизирует требуемый конечный результат;
3) конкретизирует заданный срок достижения цели;
4) конкретизирует максимальную величину допустимых затрат;
5) дает количественную характеристику требуемого результата работ, необходимую для подтверждения факта достижения цели;
6) оговаривает только «когда» и «как» это должно быть сделано;
7) непосредственно отвечает целевому назначению и функциональным обязанностям данного управляющего и его прямых начальников;
8) цель понятна всем, кто будет работать для ее достижения;
9) реальна и достижима, но не легка;
10) обеспечивает большую отдачу от затрат времени и ресурсов по сравнению с другими возможными целями;
11) реализуема в пределах наличного или гарантируемого объема ресурсов;
12) исключает или минимизирует двойную ответственность за результаты совместных работ;
13) соответствует основным принципам и методам работы коллектива;
14) совпадает с интересами исполнителей и не вызывает серьезных конфликтов в организации;
15) зафиксирована письменно, копии для справок хранятся у руководителя или подчиненных;
16) согласована управляющим в личной беседе с подчиненным.
Таким образом, целеполагание (целепостановка) представляют прямую связь между субъектом и объектом управления. Обратная связь позволяет произвести оценку результатов реализации целей, т. е. выявить степень осуществления цели.
Цель – фундаментальное понятие теории управления. Цель представляет собой опредмеченный мотив, который побуждает организацию или отдельных ее членов к действию ради чего-то. Производный термин «целеполагание» означает, что действие или поведение организации можно рассматривать как направленное на достижение цели, т. е. конечного состояния, при котором объект достигает определенного соответствия во времени и в пространстве с другим объектом или событием.
Если известны факторы, от которых зависит достижение цели, и установлено влияние каждого фактора как независимой переменной, то такую цель принято называть целевой функцией.
Цель представляет собой предвосхищение результатов какого-либо рода деятельности. Цель организации определяет концепцию ее развития и основные направления деловой активности. С позиции менеджмента цель представляет желаемое состояние объекта управления через определенный промежуток времени.
Для перевода системы управления из существующего состояния в желаемое необходима конкретная программа действий, которая позволит разрешить проблему, отделяющую данную ситуацию от желаемой.
Цели организации реализуются через стратегию и тактику и исходят из миссии организации.
Миссия организации – это главная цель организации, ради которой она создана и которая характеризует определенный вид ее деятельности. Миссия детализирует статус организации и направления деятельности для достижения главной цели и выработки стратегии организации. Формулировка миссии обычно включает: цель организации (траекторную или точечную) по товарам и услугам, рынкам, технологиям; характеристику культуры организации; тип привлекаемых работников.
В некоммерческой организации, какими могут быть организации сферы культуры и искусства, миссия заключается в удовлетворении потребности населения в определенного рода духовных услугах, запросов населения в интеллектуальных продуктах.
Стратегия – это основное направление деятельности организации. Стратегия предполагает разработку концепции, прогноза или программы, содержащих методы и меры по осуществлению миссии. Стратегия разрабатывается посредством:
• оценки и анализа внешней среды организации;
• диагностического анализа внутренней среды организации;
• разработки и анализа стратегических альтернатив;
• выбора наиболее предпочтительного варианта стратегии;
• оценки стратегии соотносительно миссии и главной цели организации;
• реализации стратегии в форме программы, бизнес-плана. Тактика – это система мер по реализации стратегии в определенные промежутки времени деятельности организации. Ее назначение – это оперативное управление по достижению целей организации в те или иные периоды ее деятельности.
Выбор цели, принявшей форму окончательного решения, позволяет перейти к выработке программы, т. е. к разработке плана действий и к определению необходимых ресурсов для достижения целей.
Существует ряд общих требований, предъявляемых к целям управления. Во-первых, цели должны быть конкретными и измеримыми. Во-вторых, цели должны быть реальными и достижимыми. В-третьих, цели должны быть взаимосвязанными и иерархичными (соподчиненными).
Цели разделяют на общие (главные) и специфические.
Общие цели отражают концепцию организации, ее миссию и разрабатываются на длительную перспективу, например, для обеспечения устойчивости организации на рынке, разработки новых направлений развития.
Специфические цели разрабатываются в контурах общих целей по основным направлениям деятельности организации и ее подразделениям или дочерним организациям. Они носят характер подцелей и формируют системную взаимосвязь общей цели и внутренних элементов организации:
Цели ⇔ Задачи ⇔ Кадры ⇔ Технология ⇔ Организационная структура, а также взаимосвязь организации и внешней среды;Цели также разделяются по времени их достижения на краткосрочные, среднесрочные и долгосрочные. Краткосрочные цели – это цели, которые могут быть достигнуты в течение года; среднесрочные цели – от одного до пяти лет; долгосрочные цели – свыше пяти лет.
Цели ⇔ Вводимые ресурсы ⇔ Результаты деятельности ⇔ Научно-технический прогресс ⇔ Социокультурное воздействие ⇔ Конкуренция ⇔ Законодательство и политическое воздействие.
Цели определяют стремление работать эффективно в заданном ими направлении, поэтому необходимо период времени для достижения цели разделить на этапы. На каждом этапе цель подразделяется на подцели с тем, чтобы четко определить на каждом этапе количественно измеряемые рубежи. Чтобы сама цель и подцели были выполнены в полном объеме и в установленные сроки, необходима полная увязка подцелей и цели с ресурсным обеспечением для их достижения. Для обеспечения этого разрабатывается целевая программа, тактическим инструментом которой может быть проект или бизнес-план, составляемый в контурах этой программы.
Цели организации также бывают различными в зависимости от сферы деятельности, собственности, организационно-правовой формы организации, состояния внешней среды. Однако при правильной постановке работы менеджмента решению проблемы формирования целей должно предшествовать прогнозирование возможных ситуаций, а после определения целей следует выработка эффективной стратегии их реализации. В основу прогнозирования должен быть положен процессуальный принцип системного подхода, который реализуется в следующей последовательности (рис. 3.1):
1) сбор информации о внешней среде организации (изучение внешнего фона);
2) проведение проблемного диагностического анализа;
3) разработка простейших поисковых прогнозов по необходимой проблематике;
4) написание сценария развития организации;
5) выбор критериев оценки эффективности достижения целей и подцелей;
6) определение возможных целей (подцелей);
7) построение «дерева целей»;
8) расчет необходимых факторов производства по «дереву целей»;
9) экспертная или методами «мозговой атаки» оценка целей (подцелей);
10) построение вероятностной сети реализации целей;
11) выработка наилучшей стратегии функционирования организации;
12) распределение факторов производства по наилучшей стратегии. Из схемы можно вывести общие правила постановки целей следующей последовательности:
• описание ситуации;
• выявление приоритетов;
• выбор в качестве общей цели одного наиболее существенного приоритетного направления;
• формулирование цели в терминах конечных результатов;
• декомпозиция цели в системе: «Цель ⇔ Ресурсы ⇔ Результаты»;
• построение направленного графа «дерево целей»;
• оценка системы графов «дерево целей» на полноту состава подцелей, их соподчиненности (иерархичности) и ресурсной обеспеченности;
• уточнение конфигурации модели «дерево целей»;
• проверка правильности формулировок целей различных иерархических уровней;
Рис. 3.1. Блок-схема прогнозирования для разработки цели и определения стратегии ее достижения организацией
• формулировка целевых задач по целям и подцелям (задачам);
• установление для каждого звена управляющей подсистемы главной цели;
• определение для каждой главной цели и ее подцелей критериев достижения и системы оценочных показателей.
Правила целеполагания и правила формулировки целей дополняют друг друга. Менеджер должен учитывать важность речевой коммуникации в системе управления. Признаки, характеризующие корректную формулировку целей:
1) глагол в неопределенной форме характеризует выполняемые действия;
2) конкретизирует требуемый конечный результат;
3) конкретизирует заданный срок достижения цели;
4) конкретизирует максимальную величину допустимых затрат;
5) дает количественную характеристику требуемого результата работ, необходимую для подтверждения факта достижения цели;
6) оговаривает только «когда» и «как» это должно быть сделано;
7) непосредственно отвечает целевому назначению и функциональным обязанностям данного управляющего и его прямых начальников;
8) цель понятна всем, кто будет работать для ее достижения;
9) реальна и достижима, но не легка;
10) обеспечивает большую отдачу от затрат времени и ресурсов по сравнению с другими возможными целями;
11) реализуема в пределах наличного или гарантируемого объема ресурсов;
12) исключает или минимизирует двойную ответственность за результаты совместных работ;
13) соответствует основным принципам и методам работы коллектива;
14) совпадает с интересами исполнителей и не вызывает серьезных конфликтов в организации;
15) зафиксирована письменно, копии для справок хранятся у руководителя или подчиненных;
16) согласована управляющим в личной беседе с подчиненным.
Таким образом, целеполагание (целепостановка) представляют прямую связь между субъектом и объектом управления. Обратная связь позволяет произвести оценку результатов реализации целей, т. е. выявить степень осуществления цели.
3.3. Функции менеджмента
Следующими компонентами методологии менеджмента являются задачи и функции.
Задачи менеджмента представляют собой подцели, достижимые посредством выполнения одной или нескольких работ, или части работы, которые должны быть закончены в оговоренные сроки в процессе управления деятельностью организации или отдельной ее части. В соответствии с распределением обязанностей или выполняемой работой руководство организации предлагает решить одну или группу задач; их завершение рассматривается как необходимый вклад в достижение целей организации.
Задачи по характеру влияния на эффективность деятельности организации могут быть объединены в следующие четыре группы.
Первая группа включает задачи, результат решения которых оказывает непосредственное воздействие на эффективность организации. К этой группе в организации культуры и искусства относятся задачи обеспечения основной деятельности, разработки и реализации инновационных технологий оказания интеллектуальных услуг.
Вторая группа – задачи, решение которых влияет на действия организации через промежуточные организационные формы. Эта группа охватывает задачи маркетинга, бизнес-планирования интеллектуального или инновационного процесса, контроля, распределения ресурсов.
Третья группа – задачи, решение которых оказывает влияние на решение задач первой или второй группы. В эту группу входят различные задачи учета, анализа, аудита.
Четвертая группа – задачи, которые не влияют на разработку и оказание интеллектуальных услуг организацией непосредственно, однако их выполнение необходимо для нормального функционирования организации.
Для решения перечисленных групп управленческих задач должны существовать соответствующие технологии и подготовленные люди – менеджеры и специалисты. Технология – это системное сочетание знаний, навыков, оборудования и инфраструктуры, которые необходимы для создания и выполнения услуг. Задачи и технологии тесно связаны между собой. Для выполнения задачи используются конкретные технологии как средство преобразования информации и «материала», поступающих на «вход» и исходящих на «выходе» системы. Вторая составляющая, необходимая для выполнения задач, представлена людьми (персоналом управления). Люди – это руководители и подчиненные (специалисты).
Руководство достигает решения задач через других людей, поэтому последние являются центральным фактором в любой организации. С позиции системного подхода существуют три аспекта «человеческой переменной» в управлении организацией: поведение отдельных людей, поведение руководителя (менеджера) в роли лидера и его влияние на поведение отдельных людей и групп. При этом каждый человек характеризуется способностями, одаренностью, восприятием, точкой зрения, ценностями, потребностями, лидерством, степенью адекватности к внешней среде, способствующей или препятствующей раскрытию его способностей и особенностей личности.
Функция менеджмента – это целенаправленный вид управляющего воздействия, осуществление которого рассматривается как составная часть управления, что означает выполнение таких функций управления, как построение организации и взаимодействие в хозяйственной деятельности людей, технологий, информации по решению рассмотренных выше задач.
Функции управления формируются в результате разделения труда в процессах управления. Они должны обеспечить в организации руководство, управление и обслуживание хозяйственной деятельности. Каждая функция характеризуется назначением, повторяемостью, однородностью содержания, спецификой необходимого для ее выполнения персонала.
По признаку участия в организации управления различают общие, специальные (частные) и вспомогательные функции.
Каждая функция управления характеризуется целевой направленностью и имеет свои особенности, однако все они взаимозависимы, составляют определенную, тесно увязанную систему. Только совокупность всех функций полностью раскрывает процесс управления, поэтому выполнение их обеспечивает комплексное и системное управление организацией и эффективность ее хозяйственной деятельности.
Функции управления носят объективный характер, что определяется объективной необходимостью самого процесса управления в условиях совместного труда людей. Объективность функций управления обнаруживается везде, где осуществляется управленческая деятельность. В зависимости от места расположения того или иного объекта в общей системе управления меняется только объем работ по данной функции, но не меняются ее целевое назначение и содержание.
Задачи менеджмента представляют собой подцели, достижимые посредством выполнения одной или нескольких работ, или части работы, которые должны быть закончены в оговоренные сроки в процессе управления деятельностью организации или отдельной ее части. В соответствии с распределением обязанностей или выполняемой работой руководство организации предлагает решить одну или группу задач; их завершение рассматривается как необходимый вклад в достижение целей организации.
Задачи по характеру влияния на эффективность деятельности организации могут быть объединены в следующие четыре группы.
Первая группа включает задачи, результат решения которых оказывает непосредственное воздействие на эффективность организации. К этой группе в организации культуры и искусства относятся задачи обеспечения основной деятельности, разработки и реализации инновационных технологий оказания интеллектуальных услуг.
Вторая группа – задачи, решение которых влияет на действия организации через промежуточные организационные формы. Эта группа охватывает задачи маркетинга, бизнес-планирования интеллектуального или инновационного процесса, контроля, распределения ресурсов.
Третья группа – задачи, решение которых оказывает влияние на решение задач первой или второй группы. В эту группу входят различные задачи учета, анализа, аудита.
Четвертая группа – задачи, которые не влияют на разработку и оказание интеллектуальных услуг организацией непосредственно, однако их выполнение необходимо для нормального функционирования организации.
Для решения перечисленных групп управленческих задач должны существовать соответствующие технологии и подготовленные люди – менеджеры и специалисты. Технология – это системное сочетание знаний, навыков, оборудования и инфраструктуры, которые необходимы для создания и выполнения услуг. Задачи и технологии тесно связаны между собой. Для выполнения задачи используются конкретные технологии как средство преобразования информации и «материала», поступающих на «вход» и исходящих на «выходе» системы. Вторая составляющая, необходимая для выполнения задач, представлена людьми (персоналом управления). Люди – это руководители и подчиненные (специалисты).
Руководство достигает решения задач через других людей, поэтому последние являются центральным фактором в любой организации. С позиции системного подхода существуют три аспекта «человеческой переменной» в управлении организацией: поведение отдельных людей, поведение руководителя (менеджера) в роли лидера и его влияние на поведение отдельных людей и групп. При этом каждый человек характеризуется способностями, одаренностью, восприятием, точкой зрения, ценностями, потребностями, лидерством, степенью адекватности к внешней среде, способствующей или препятствующей раскрытию его способностей и особенностей личности.
Функция менеджмента – это целенаправленный вид управляющего воздействия, осуществление которого рассматривается как составная часть управления, что означает выполнение таких функций управления, как построение организации и взаимодействие в хозяйственной деятельности людей, технологий, информации по решению рассмотренных выше задач.
Функции управления формируются в результате разделения труда в процессах управления. Они должны обеспечить в организации руководство, управление и обслуживание хозяйственной деятельности. Каждая функция характеризуется назначением, повторяемостью, однородностью содержания, спецификой необходимого для ее выполнения персонала.
По признаку участия в организации управления различают общие, специальные (частные) и вспомогательные функции.
Каждая функция управления характеризуется целевой направленностью и имеет свои особенности, однако все они взаимозависимы, составляют определенную, тесно увязанную систему. Только совокупность всех функций полностью раскрывает процесс управления, поэтому выполнение их обеспечивает комплексное и системное управление организацией и эффективность ее хозяйственной деятельности.
Функции управления носят объективный характер, что определяется объективной необходимостью самого процесса управления в условиях совместного труда людей. Объективность функций управления обнаруживается везде, где осуществляется управленческая деятельность. В зависимости от места расположения того или иного объекта в общей системе управления меняется только объем работ по данной функции, но не меняются ее целевое назначение и содержание.