Страница:
Началось все с самого продукта. «КонсультантПлюс» «пожертвовал» красотой и функциональностью – и это все для того, чтобы обеспечить клиенту полноту и оперативность информации. Стоит отметить, что эта стратегия оказалась наиболее эффективной. На тот момент самым важным для клиентов была именно информация. А особенно – своевременное пополнение системы новыми документами.
В результате у «КонсультантПлюса» появилось существенное преимущество. И дело не только в полноте информации. Информация такого рода нуждается в частом обновлении, ведь изменения в законодательстве происходят довольно часто. И знать о них нужно сразу же. Вот что является для клиента самым ценным! Тут-то у «КонсультантПлюса» был действительно свой плюс. Чтобы получить новую информацию, клиенту не требовалось переустанавливать всю базу. В отличие от него клиентам «Гаранта» эта процедура не казалось такой простой. «Гарант» регулярно отправлял клиентам пачку дискет (несколько десятков), на которых была записана обновленная база данных. В «Консультанте» все было намного проще.
Но я смею предположить более вескую причину прорыва «Консультанта». Обратим внимание, к какому сегменту рынка компания себя относила: это прежде всего сегмент «правовая информация». Но разве только юристам нужна эта информация? А как насчет бухгалтеров? Неужели им не нужно быть в курсе всех изменений в законодательстве? Их-то и стал консультировать «Консультант». В результате компания получила огромный пласт еще никем не освоенного рынка.[14]
Какой вывод мы можем сделать? Компания смогла достичь успеха, выйдя на рынок второй. Получилось у нее это благодаря ставке на клиента и четкому пониманию того, что особенно востребовано целевой аудиторией. Это позволило «КонсультантПлюсу» выгодно отличаться от своего конкурента…
Уверена, что вам, уважаемый читатель, эти выводы не кажутся оригинальными. Ведь эта формулировка может объяснить успех большинства компаний. Что ж, немного забегу вперед, чтобы предложить вам более конкретное объяснение. Во-первых, «КонсультантПлюс» четко определил степень отличия от своего конкурента. Во-вторых, компания не гналась за «оригинальным» интерфейсом, чтобы подчеркнуть этим ценность своей программы для клиента. В-третьих, компания четко определила границы тех «территорий» (сегментов), которые хотела занимать. В-четвертых, ей удалось создать ценность своего продукта для клиента. Точнее, клиентов: с одной стороны, это юристы, а с другой – бухгалтеры. В-пятых… не будем забегать вперед! Подробно мы рассмотрим эти вопросы чуть позже! Я вам это обещаю! Сейчас мне важно ответить на вторую часть нашего вопроса.
А именно —
Гарантирует ли первенство 100-процентный успех?
Всегда интересно наблюдать за тем, кто был первым: первый открыл новое направление, первый освоил новую технологию. Один из показательных в этом плане рынков – это рынок соков. Посмотрим, кому же здесь безраздельно принадлежала пальма первенства. Например, кто выпустил первую в России упаковку сока? Кто явился автором первого отечественного сокового бренда? Кто начал производство такого знакомого всем ягодного морса в промышленных масштабах? Кто додумался смешать сок и молоко? КТО? Я думаю, что подсказок более чем достаточно. Кто же это, как не ОАО «Вимм-Билль-Данн»!
Вполне логично, что при таких заслугах компания должна быть как минимум лидером рынка. Одно время так оно и было. Но не все так просто. Упаковками соков уже никого не удивишь, молочно-соковыми продуктами тоже. Брендом стали называть любой мало-мальски разрекламированный продукт. Короче, все, что в свое время было прерогативой исключительно «Вимм-Билль-Данна», стало атрибутом успешности многих соковых компаний. А теперь давайте посмотрим: удалось ли первопроходцу удержать лидерские позиции? Для этого нам необходимо обратиться к недавней истории компании.[15]
Год 1992-й. Основание компании. По словам одного из основателей компании, он как-то раз купил пакетик сока. И тут ему пришла идея: как, оказывается, просто производить соки! Взял концентрат, развел в воде, упаковал – и радуй людей полезным продуктом.
Год 1994-й. Выход первого сокового бренда – «J7». Это было время, когда соки еще разливали в трехлитровые банки. А на плохо приклеенных этикетках чаще всего красовалось название «яблочный» или «березовый». Именно тогда предложение семи соковых вкусов было настоящим прорывом!
Год 2000-й. Компания является одним из крупнейших рекламодателей России. Контроль над соковым рынком превышает 40 %. Однако именно в это время начинают активизироваться основные конкуренты: «Лебедянский», «Мултон» и «Нидан». Но пока еще ничто не предвещает беду…
Год 2003-й. По данным Российского союза производителей соков, в этом году окончательно закрепились три ведущие компании на соковом рынке – «Вимм-Билль-Данн», «Лебедянский» и «Мултон», причем они заняли одинаковые позиции[16]. Доля каждого составила примерно 25 %. В это время начинает активно обсуждаться возможная продажа сокового подразделения «Вимм-Билль-Данн» компании «Данон». Конкуренты каждый по-своему отреагировали на это событие.
Год 2005-й. Каждая третья упаковка сока была произведена конкурентом – «Лебедянский». По итогам 2005 года именно эта компания стала лидером. ЗАО «Мултон» занимало второе место. Третье место – у ОАО «Вимм-Билль-Данн». Сделка с компанией «Данон» не осуществилась.
Причины отступления «Вимм-Билль-Данна» в общем-то понятны. Многие эксперты сходятся во мнениях: головокружение от успехов, недооценка конкурентов и чрезмерное увлечение продажей компании «ВБД» мировому лидеру – компании «Данон». И конкуренты не преминули воспользоваться ошибками лидера! Но с другой стороны… Словом, факт остается фактом: «Вимм-Билль-Данн» пока утратил свое лидерство. Самое время было бы перейти к последнему стереотипу… Но необходимо рассмотреть еще один момент.
Мы с вами проанализировали два примера. В первом – компания смогла добиться лидерства, несмотря на то что вышла на рынок не первой. Во втором же примере мы рассмотрели противоположную ситуацию. Безусловный лидер пока утратил свои позиции. Вот здесь вы, уважаемый читатель, вправе задать вопрос автору. Полагаю, что будет он таким: «Ну и какие же выводы нужно делать? Быть первым или не быть?»
Вопрос действительно не праздный. С одной стороны, идти по проторенной дорожке куда безопаснее, чем протаптывать ее самостоятельно. С другой стороны – первенство, безусловно, дает фору конкурентам. А сможет ли пионер воспользоваться преимуществом, которое открывает первенство, – вот вопрос!
И поверьте мне, нет универсальных советов, к чему лучше стремиться. Есть известнейшие труды, в которых доказывается: если ты не первый – значит, ты никто. И есть другие работы, в которых с той же принципиальностью доказывается обратное. Выбирать и решать все равно вам!
Я же считаю, что необходимо поставить вопрос совершенно иначе: «А смогу ли я удержать занятые позиции?» Ответив на него, каждый определит для себя, быть первым или не быть. И здесь уже не столь важен принцип «кто первым встал – того и тапочки». На первое место выходит именно проблема защиты своих позиций. А еще более важно решить, что именно и почему компания защищает. Но об этом опять же – в следующих частях.
Пока же повторю основной вывод: первенство, безусловно, дает преимущество перед конкурентами, но не гарантирует сохранение лидерства. Надеюсь, что знак равенства между «первенством» и «лидерством» мы уже не поставим. Поэтому сразу же перехожу к следующей главе. Тем более что она отлично дополняет «тему пионеров».
Последний стереотип —
Глава 5. Оригинальность – это залог успеха?
Реальный потенциал человеческой памяти
Начнем с неожиданного факта. Академик С. П. Капица в своей работе, посвященной проблемам демографии, сделал следующий вывод[17]. К 2025 году население Земли составит около 10 млрд человек. Почему оно перестанет расти дальше? Оказывается, вовсе не из-за недостатка ресурсов. Ограничение возможности людей перерабатывать и использовать информацию замедлит темпы научно-технического прогресса.
Напрашивается один парадоксальный вывод. Если с переработкой информации у людей могут начаться серьезные проблемы (если они уже не начались!), гарантируют ли компаниям явные отличия от конкурентов выживание на рынке? Может же сложиться такая ситуация, когда «супероригинальность» клиент может просто проигнорировать? Ну не хватит у него серого вещества для того, чтобы оценить очередное усовершенствование мобильного телефона или шампуня от перхоти! Прибавим к этому, что «оригинальность» с каждым годом становится все сложнее удерживать.
Так что же делать при таких «оптимистических» прогнозах? Снова вынуждена сделать анонс следующих глав. Мне кажется, что ключевым фактором успеха будет степень отличия компаний друг от друга. А также то, насколько компании удастся сформировать ценность своего продукта для клиента! Как его определить, мы рассмотрим в этой главе.
Пока же, чтобы доказать вам жизнеспособность этого довода, приведу пример. А затем вас ждет небольшое теоретическое пояснение.
Возьмем программу телепередач за октябрь 2006 года. А ну-ка посмотрим, что там в выходные? «Танцы на льду» на РТР и тут же – «Звезды на льду» на Первом. В сущности, это две одинаковые передачи. Формат был куплен обоими телеканалами у зарубежных компаний: Первый канал приобрел лицензию у ВВС, а «Россия» – у британской компании «Granada International». Но этим сходство не исчерпывается. Суть обоих шоу проста. И в той и в другой программе известного человека, не имеющего отношения к фигурному катанию, ставят в пару с профессиональным фигуристом. Время для обоих проектов выбрано каналами самое рейтинговое. Председательствуют в проектах выдающиеся тренеры по фигурному катанию. Решающее слово – «кому остаться» в проекте – за телезрителями. Отличаются проекты только продолжительностью: на Первом «Звезды на льду» шли дольше. Что в итоге? Проекты бьют рекорды популярности. В общей сложности обе программы смотрел каждый третий (!) житель России.
Опять же предвижу ваше замечание, уважаемый читатель: мол, слишком много внимания автор уделяет телевидению и шоу-бизнесу. Объясню: на мой взгляд, телевидение и шоу-бизнес – это те области, которые наиболее чутко реагируют на изменение предпочтений потребителей. И – как вы увидите дальше – во многом являются пионерами в методах конкурентной борьбы. Эти методы, кстати, позже копируются в других, даже не смежных отраслях.
«Так это ж бенчмаркинг!» – скажете вы со знанием дела. А никто и не спорит, уважаемый читатель! Однако наша задача – не только изучить «лучший опыт», но и нащупать тенденцию в поведении потребителей, использовать это в своей практике. При этом еще и умудриться использовать стратегию конкурента с выгодой для себя. А это уже не совсем бенчмаркинг! Чувствую, что мое объяснение вас пока убедило. И, пытаясь оправдать вновь обретенное доверие, приведу еще примеры о «степени отличия». Касаться же они будут снова телевидения.
Возьмем программу телепередач, посмотрим на ток-шоу. Ага! Почти подряд следуют: «Частная жизнь» («Россия»), «Две правды» (НТВ), «Лолита. Без комплексов» (Первый канал). Скажите мне, пожалуйста, чем эти программы отличаются друг от друга? Разве не одни и те же «вечные» темы обсуждаются в них? Разве не участвуют во всех этих передачах известные люди? Сходство этим далеко не исчерпывается! Однако на рейтингах этих трех программ это не сказывается!
Что же мы снова видим? Продукты – этим общим термином назовем и телевизионные передачи тоже – могут незначительно отличаться друг от друга. И вот что меня поражает. Имея много общих характеристик, продукты не теряют своей индивидуальности! А это значит, что можно быть успешным на рынке, не обладая при этом существенными отличиями от конкурентов. Ведь логика подсказывает только такой вывод.
Однако здесь можно заметить еще один интересный момент. Под «необладанием существенными отличиями» я имела в виду все-таки наличие некоторых, пусть небольших, отличий. То есть, чтобы быть успешным, совсем не обязательно отличаться на все сто процентов. Иногда возможно в чем-то даже повторить конкурента! Главное – чтобы клиентами все это было востребовано! О том, как этого можно достичь, пойдет речь в 5-й части. А пока хочу отдельно затронуть вопрос о востребованности и оригинальности.
Сильная дифференциация не всегда гарантирует успех?
Начну с основного вывода. Быть востребованным и быть оригинальным – не всегда одно и то же. Например, продукции обеих компаний могут не так сильно отличаться друг от друга. Но это не мешает обоим продуктам быть востребованными! Ведь это мы и рассматривали в наших «телевизионных» примерах, не так ли?
Теперь считаю необходимым представить вашему вниманию совершенно другой пример. Он затрагивает вопрос: а гарантирует ли сильная дифференциация успех на рынке и востребованность? Хочу отдельно сказать, что я имею в виду под «сильной дифференциацией». Во-первых, это продукт, не имеющий аналогов у конкурентов. Во-вторых, продукт новый для целевой аудитории. Вот один из тех продуктов, отвечающих подобным характеристикам Сервис i-mode.[18]
О, как в 2005 году МТС эффектно запускали этот продукт! Какая была громкая реклама! И действительно, продукт по всем характеристикам был уникальным. Достаточно было нажать кнопку «i» на телефоне – и клиенту открывался доступ к более чем 120 (!) сайтам. Контент-партнеры потрудились на славу. Вся информация была сгруппирована по разделам, клиент мог легко выбрать то, что хотел. А ведь было из чего выбирать! Тут тебе и «Новости», и «Спорт», и «Гид по городу». Естественно, что были и традиционные «Игры», «Мелодии», «Знакомства» и т. п. Казалось бы, что еще нужно клиенту для полного счастья?
Более того, каждый абонент i-mode мог завести собственный почтовый ящик. Причем можно было обмениваться сообщениями не только с другими абонентами этого сервиса, но и со всеми, у кого есть обычный электронный адрес. Стоимость всей этой роскоши поражала своей демократичностью. Абонент платил лишь за трафик. Сам трафик рассчитывался по стандартным расценкам за пользование WAP. Казалось бы, этот сервис должен был иметь как минимум такой же успех, как на своей родине – в Японии. Кстати, там число абонентов этого сервиса исчисляется десятками миллионов.
В результате у «КонсультантПлюса» появилось существенное преимущество. И дело не только в полноте информации. Информация такого рода нуждается в частом обновлении, ведь изменения в законодательстве происходят довольно часто. И знать о них нужно сразу же. Вот что является для клиента самым ценным! Тут-то у «КонсультантПлюса» был действительно свой плюс. Чтобы получить новую информацию, клиенту не требовалось переустанавливать всю базу. В отличие от него клиентам «Гаранта» эта процедура не казалось такой простой. «Гарант» регулярно отправлял клиентам пачку дискет (несколько десятков), на которых была записана обновленная база данных. В «Консультанте» все было намного проще.
Но я смею предположить более вескую причину прорыва «Консультанта». Обратим внимание, к какому сегменту рынка компания себя относила: это прежде всего сегмент «правовая информация». Но разве только юристам нужна эта информация? А как насчет бухгалтеров? Неужели им не нужно быть в курсе всех изменений в законодательстве? Их-то и стал консультировать «Консультант». В результате компания получила огромный пласт еще никем не освоенного рынка.[14]
Какой вывод мы можем сделать? Компания смогла достичь успеха, выйдя на рынок второй. Получилось у нее это благодаря ставке на клиента и четкому пониманию того, что особенно востребовано целевой аудиторией. Это позволило «КонсультантПлюсу» выгодно отличаться от своего конкурента…
Уверена, что вам, уважаемый читатель, эти выводы не кажутся оригинальными. Ведь эта формулировка может объяснить успех большинства компаний. Что ж, немного забегу вперед, чтобы предложить вам более конкретное объяснение. Во-первых, «КонсультантПлюс» четко определил степень отличия от своего конкурента. Во-вторых, компания не гналась за «оригинальным» интерфейсом, чтобы подчеркнуть этим ценность своей программы для клиента. В-третьих, компания четко определила границы тех «территорий» (сегментов), которые хотела занимать. В-четвертых, ей удалось создать ценность своего продукта для клиента. Точнее, клиентов: с одной стороны, это юристы, а с другой – бухгалтеры. В-пятых… не будем забегать вперед! Подробно мы рассмотрим эти вопросы чуть позже! Я вам это обещаю! Сейчас мне важно ответить на вторую часть нашего вопроса.
А именно —
Гарантирует ли первенство 100-процентный успех?
В бизнесе, как и в жизни, кумиры являются лишь временными ориентирами для достижения цели.
Всегда интересно наблюдать за тем, кто был первым: первый открыл новое направление, первый освоил новую технологию. Один из показательных в этом плане рынков – это рынок соков. Посмотрим, кому же здесь безраздельно принадлежала пальма первенства. Например, кто выпустил первую в России упаковку сока? Кто явился автором первого отечественного сокового бренда? Кто начал производство такого знакомого всем ягодного морса в промышленных масштабах? Кто додумался смешать сок и молоко? КТО? Я думаю, что подсказок более чем достаточно. Кто же это, как не ОАО «Вимм-Билль-Данн»!
Вполне логично, что при таких заслугах компания должна быть как минимум лидером рынка. Одно время так оно и было. Но не все так просто. Упаковками соков уже никого не удивишь, молочно-соковыми продуктами тоже. Брендом стали называть любой мало-мальски разрекламированный продукт. Короче, все, что в свое время было прерогативой исключительно «Вимм-Билль-Данна», стало атрибутом успешности многих соковых компаний. А теперь давайте посмотрим: удалось ли первопроходцу удержать лидерские позиции? Для этого нам необходимо обратиться к недавней истории компании.[15]
Год 1992-й. Основание компании. По словам одного из основателей компании, он как-то раз купил пакетик сока. И тут ему пришла идея: как, оказывается, просто производить соки! Взял концентрат, развел в воде, упаковал – и радуй людей полезным продуктом.
Год 1994-й. Выход первого сокового бренда – «J7». Это было время, когда соки еще разливали в трехлитровые банки. А на плохо приклеенных этикетках чаще всего красовалось название «яблочный» или «березовый». Именно тогда предложение семи соковых вкусов было настоящим прорывом!
Год 2000-й. Компания является одним из крупнейших рекламодателей России. Контроль над соковым рынком превышает 40 %. Однако именно в это время начинают активизироваться основные конкуренты: «Лебедянский», «Мултон» и «Нидан». Но пока еще ничто не предвещает беду…
Год 2003-й. По данным Российского союза производителей соков, в этом году окончательно закрепились три ведущие компании на соковом рынке – «Вимм-Билль-Данн», «Лебедянский» и «Мултон», причем они заняли одинаковые позиции[16]. Доля каждого составила примерно 25 %. В это время начинает активно обсуждаться возможная продажа сокового подразделения «Вимм-Билль-Данн» компании «Данон». Конкуренты каждый по-своему отреагировали на это событие.
Год 2005-й. Каждая третья упаковка сока была произведена конкурентом – «Лебедянский». По итогам 2005 года именно эта компания стала лидером. ЗАО «Мултон» занимало второе место. Третье место – у ОАО «Вимм-Билль-Данн». Сделка с компанией «Данон» не осуществилась.
Причины отступления «Вимм-Билль-Данна» в общем-то понятны. Многие эксперты сходятся во мнениях: головокружение от успехов, недооценка конкурентов и чрезмерное увлечение продажей компании «ВБД» мировому лидеру – компании «Данон». И конкуренты не преминули воспользоваться ошибками лидера! Но с другой стороны… Словом, факт остается фактом: «Вимм-Билль-Данн» пока утратил свое лидерство. Самое время было бы перейти к последнему стереотипу… Но необходимо рассмотреть еще один момент.
Мы с вами проанализировали два примера. В первом – компания смогла добиться лидерства, несмотря на то что вышла на рынок не первой. Во втором же примере мы рассмотрели противоположную ситуацию. Безусловный лидер пока утратил свои позиции. Вот здесь вы, уважаемый читатель, вправе задать вопрос автору. Полагаю, что будет он таким: «Ну и какие же выводы нужно делать? Быть первым или не быть?»
Вопрос действительно не праздный. С одной стороны, идти по проторенной дорожке куда безопаснее, чем протаптывать ее самостоятельно. С другой стороны – первенство, безусловно, дает фору конкурентам. А сможет ли пионер воспользоваться преимуществом, которое открывает первенство, – вот вопрос!
И поверьте мне, нет универсальных советов, к чему лучше стремиться. Есть известнейшие труды, в которых доказывается: если ты не первый – значит, ты никто. И есть другие работы, в которых с той же принципиальностью доказывается обратное. Выбирать и решать все равно вам!
Я же считаю, что необходимо поставить вопрос совершенно иначе: «А смогу ли я удержать занятые позиции?» Ответив на него, каждый определит для себя, быть первым или не быть. И здесь уже не столь важен принцип «кто первым встал – того и тапочки». На первое место выходит именно проблема защиты своих позиций. А еще более важно решить, что именно и почему компания защищает. Но об этом опять же – в следующих частях.
Пока же повторю основной вывод: первенство, безусловно, дает преимущество перед конкурентами, но не гарантирует сохранение лидерства. Надеюсь, что знак равенства между «первенством» и «лидерством» мы уже не поставим. Поэтому сразу же перехожу к следующей главе. Тем более что она отлично дополняет «тему пионеров».
Последний стереотип —
Глава 5. Оригинальность – это залог успеха?
Все новое – это кем-то «забитое» старое!
Уважаемый читатель! Я уже ощущаю ваше недоумение! Как это так?! Покуситься на незыблемое! На дифференциацию!!
Ведь что ж другое, если не отличие, может гарантировать успех?! Но погодите пока с критикой. Позвольте автору объяснить свою позицию.
Я ни в коем случае не оспариваю азбучные истины. У меня только два вопроса: а от кого мы должны отличаться и насколько радикальным должно быть это отличие? Забегу вперед. Именно это для меня является залогом успеха. А дифференциация типа «отличись неизвестно от кого и непонятно как» успех не гарантирует.
Сколько лозунгов: будь оригинальным! отличайся! будь непохожим! дифференцируйся – или не живи! Все это, конечно, здорово. Но если серьезно: а гарантирует ли «мощная» дифференциация успех на рынке? Вот, уважаемый читатель, какой у меня к вам вопрос. Ну так как, посмотрим?
Ведь что ж другое, если не отличие, может гарантировать успех?! Но погодите пока с критикой. Позвольте автору объяснить свою позицию.
Я ни в коем случае не оспариваю азбучные истины. У меня только два вопроса: а от кого мы должны отличаться и насколько радикальным должно быть это отличие? Забегу вперед. Именно это для меня является залогом успеха. А дифференциация типа «отличись неизвестно от кого и непонятно как» успех не гарантирует.
Сколько лозунгов: будь оригинальным! отличайся! будь непохожим! дифференцируйся – или не живи! Все это, конечно, здорово. Но если серьезно: а гарантирует ли «мощная» дифференциация успех на рынке? Вот, уважаемый читатель, какой у меня к вам вопрос. Ну так как, посмотрим?
Реальный потенциал человеческой памяти
Лучше синица в руках, чем неизвестно что в небе.
Начнем с неожиданного факта. Академик С. П. Капица в своей работе, посвященной проблемам демографии, сделал следующий вывод[17]. К 2025 году население Земли составит около 10 млрд человек. Почему оно перестанет расти дальше? Оказывается, вовсе не из-за недостатка ресурсов. Ограничение возможности людей перерабатывать и использовать информацию замедлит темпы научно-технического прогресса.
Напрашивается один парадоксальный вывод. Если с переработкой информации у людей могут начаться серьезные проблемы (если они уже не начались!), гарантируют ли компаниям явные отличия от конкурентов выживание на рынке? Может же сложиться такая ситуация, когда «супероригинальность» клиент может просто проигнорировать? Ну не хватит у него серого вещества для того, чтобы оценить очередное усовершенствование мобильного телефона или шампуня от перхоти! Прибавим к этому, что «оригинальность» с каждым годом становится все сложнее удерживать.
Так что же делать при таких «оптимистических» прогнозах? Снова вынуждена сделать анонс следующих глав. Мне кажется, что ключевым фактором успеха будет степень отличия компаний друг от друга. А также то, насколько компании удастся сформировать ценность своего продукта для клиента! Как его определить, мы рассмотрим в этой главе.
Пока же, чтобы доказать вам жизнеспособность этого довода, приведу пример. А затем вас ждет небольшое теоретическое пояснение.
Возьмем программу телепередач за октябрь 2006 года. А ну-ка посмотрим, что там в выходные? «Танцы на льду» на РТР и тут же – «Звезды на льду» на Первом. В сущности, это две одинаковые передачи. Формат был куплен обоими телеканалами у зарубежных компаний: Первый канал приобрел лицензию у ВВС, а «Россия» – у британской компании «Granada International». Но этим сходство не исчерпывается. Суть обоих шоу проста. И в той и в другой программе известного человека, не имеющего отношения к фигурному катанию, ставят в пару с профессиональным фигуристом. Время для обоих проектов выбрано каналами самое рейтинговое. Председательствуют в проектах выдающиеся тренеры по фигурному катанию. Решающее слово – «кому остаться» в проекте – за телезрителями. Отличаются проекты только продолжительностью: на Первом «Звезды на льду» шли дольше. Что в итоге? Проекты бьют рекорды популярности. В общей сложности обе программы смотрел каждый третий (!) житель России.
Опять же предвижу ваше замечание, уважаемый читатель: мол, слишком много внимания автор уделяет телевидению и шоу-бизнесу. Объясню: на мой взгляд, телевидение и шоу-бизнес – это те области, которые наиболее чутко реагируют на изменение предпочтений потребителей. И – как вы увидите дальше – во многом являются пионерами в методах конкурентной борьбы. Эти методы, кстати, позже копируются в других, даже не смежных отраслях.
«Так это ж бенчмаркинг!» – скажете вы со знанием дела. А никто и не спорит, уважаемый читатель! Однако наша задача – не только изучить «лучший опыт», но и нащупать тенденцию в поведении потребителей, использовать это в своей практике. При этом еще и умудриться использовать стратегию конкурента с выгодой для себя. А это уже не совсем бенчмаркинг! Чувствую, что мое объяснение вас пока убедило. И, пытаясь оправдать вновь обретенное доверие, приведу еще примеры о «степени отличия». Касаться же они будут снова телевидения.
Возьмем программу телепередач, посмотрим на ток-шоу. Ага! Почти подряд следуют: «Частная жизнь» («Россия»), «Две правды» (НТВ), «Лолита. Без комплексов» (Первый канал). Скажите мне, пожалуйста, чем эти программы отличаются друг от друга? Разве не одни и те же «вечные» темы обсуждаются в них? Разве не участвуют во всех этих передачах известные люди? Сходство этим далеко не исчерпывается! Однако на рейтингах этих трех программ это не сказывается!
Что же мы снова видим? Продукты – этим общим термином назовем и телевизионные передачи тоже – могут незначительно отличаться друг от друга. И вот что меня поражает. Имея много общих характеристик, продукты не теряют своей индивидуальности! А это значит, что можно быть успешным на рынке, не обладая при этом существенными отличиями от конкурентов. Ведь логика подсказывает только такой вывод.
Однако здесь можно заметить еще один интересный момент. Под «необладанием существенными отличиями» я имела в виду все-таки наличие некоторых, пусть небольших, отличий. То есть, чтобы быть успешным, совсем не обязательно отличаться на все сто процентов. Иногда возможно в чем-то даже повторить конкурента! Главное – чтобы клиентами все это было востребовано! О том, как этого можно достичь, пойдет речь в 5-й части. А пока хочу отдельно затронуть вопрос о востребованности и оригинальности.
Сильная дифференциация не всегда гарантирует успех?
Талант – это дар вовремя быть непонятым.
Начну с основного вывода. Быть востребованным и быть оригинальным – не всегда одно и то же. Например, продукции обеих компаний могут не так сильно отличаться друг от друга. Но это не мешает обоим продуктам быть востребованными! Ведь это мы и рассматривали в наших «телевизионных» примерах, не так ли?
Теперь считаю необходимым представить вашему вниманию совершенно другой пример. Он затрагивает вопрос: а гарантирует ли сильная дифференциация успех на рынке и востребованность? Хочу отдельно сказать, что я имею в виду под «сильной дифференциацией». Во-первых, это продукт, не имеющий аналогов у конкурентов. Во-вторых, продукт новый для целевой аудитории. Вот один из тех продуктов, отвечающих подобным характеристикам Сервис i-mode.[18]
О, как в 2005 году МТС эффектно запускали этот продукт! Какая была громкая реклама! И действительно, продукт по всем характеристикам был уникальным. Достаточно было нажать кнопку «i» на телефоне – и клиенту открывался доступ к более чем 120 (!) сайтам. Контент-партнеры потрудились на славу. Вся информация была сгруппирована по разделам, клиент мог легко выбрать то, что хотел. А ведь было из чего выбирать! Тут тебе и «Новости», и «Спорт», и «Гид по городу». Естественно, что были и традиционные «Игры», «Мелодии», «Знакомства» и т. п. Казалось бы, что еще нужно клиенту для полного счастья?
Более того, каждый абонент i-mode мог завести собственный почтовый ящик. Причем можно было обмениваться сообщениями не только с другими абонентами этого сервиса, но и со всеми, у кого есть обычный электронный адрес. Стоимость всей этой роскоши поражала своей демократичностью. Абонент платил лишь за трафик. Сам трафик рассчитывался по стандартным расценкам за пользование WAP. Казалось бы, этот сервис должен был иметь как минимум такой же успех, как на своей родине – в Японии. Кстати, там число абонентов этого сервиса исчисляется десятками миллионов.
Конец бесплатного ознакомительного фрагмента