Страница:
Следующий шаг – переход от менеджера к директору, т. е. к менеджеру менеджеров. Вы начинаете управлять другими менеджерами, которые контролируют выполнение определенных работ.
Он должен приехать, провести замеры и продающую презентацию четко по замерному чек-листу и заранее определенной технологии продаж. Ваша задача: прописать все эти процессы. Когда все спланировано, вы передаете контроль другому человеку. Возможно, он будет выделен из штатных сотрудников или из технарей либо вы наймете его отдельно.
Как правило, операционный менеджмент плохо удается владельцу бизнеса, так как ему приходится регулярно контролировать повторяющиеся рутинные операции. Роль бюрократа-администратора редко сочетается с ролью предпринимателя, у которого в голове сотни идей и ему гораздо интереснее заниматься проектным менеджментом и другими задачами.
На роль линейного менеджера отлично подходит хороший исполнитель с четко прописанными функциями контроля рабочего процесса по часам. Таких людей довольно много, среди них необходимо найти тех, кто готов учиться и развивать свои компетенции в том процессе, который он контролирует.
Роли владельца бизнеса
Что значит «уволить себя из бизнеса»?
Три критерия наличия системы в бизнесе
План трансформации бизнеса
Дополнительная прибыль
Освобождение личного времени
С чего начинать?
Список ваших «текущих дел»
Топ-5 пожирателей времени
Что надо перестать делать?
Определение наиболее проблемных точек
Упрощенная инструкция
Вас ждет сопротивление!
Персональный помощник
Сначала вы выстраиваете системы для технарей, а затем управление этими системами. Теперь вы не только выполняете работу чужими руками, но и управляете людьми чужими руками.Возьмем пример бизнеса по установке окон: здесь есть замерщики и специалисты по установке. Вы прописываете регламент: как и в какой срок замерщик должен, получив заказ, добраться до клиента. Например, если ему передали заказ, он должен прибыть к клиенту в течение 36 часов, но не в течение недели. Причем за час до приезда мастер должен обязательно позвонить и предупредить клиента о своем визите.
Он должен приехать, провести замеры и продающую презентацию четко по замерному чек-листу и заранее определенной технологии продаж. Ваша задача: прописать все эти процессы. Когда все спланировано, вы передаете контроль другому человеку. Возможно, он будет выделен из штатных сотрудников или из технарей либо вы наймете его отдельно.
Как правило, операционный менеджмент плохо удается владельцу бизнеса, так как ему приходится регулярно контролировать повторяющиеся рутинные операции. Роль бюрократа-администратора редко сочетается с ролью предпринимателя, у которого в голове сотни идей и ему гораздо интереснее заниматься проектным менеджментом и другими задачами.
На роль линейного менеджера отлично подходит хороший исполнитель с четко прописанными функциями контроля рабочего процесса по часам. Таких людей довольно много, среди них необходимо найти тех, кто готов учиться и развивать свои компетенции в том процессе, который он контролирует.
Роли владельца бизнеса
Следующий – третий уровень, на котором на деле все и начинается. Находясь на этом уровне, вы сможете постепенно добиться личной свободы – это уровень владельца бизнеса. Здесь у вас может быть несколько ролей. Необходимо выбрать ту роль, к которой вы будете стремиться.
Первая роль – инвестор. Она хороша для тех, кто уже давно в своем бизнесе, причем настолько давно, что уже ненавидит его, спит и видит, как бы от него поскорее избавиться. Иными словами, в этом случае вы смотрите на свой бизнес как на инструмент инвестиций: «Я вливаю в него столько-то денег, он дает мне до 25 % возврата на инвестиции в год».
Вторая роль – архитектор. Эта роль подразумевает активное участие в развитии технологий вашего бизнеса, создание бизнес-моделей и построение систем.
Третья роль – предприниматель. Такой человек определяет видение, разрабатывает стратегию развития и воплощает новые идеи, изменяя существующую бизнес-модель. Предприниматель регулярно поднимает планку и буквально поднимает всю компанию на новую высоту, постоянно преодолевая сопротивление и скептицизм своих менеджеров.
У большинства стандартных видов бизнеса существует финансовый потолок. Для ресторана, например, в зависимости от города и места расположения – это оборот в полмиллиона долларов в год. Задача владельца, занимающегося развитием бизнеса, пробить этот потолок и увеличить оборот раз в 10.
Возможно, сейчас вы как директор выполняете все роли: управляете процессами, рассматриваете бизнес с точки зрения инвестиций, занимаетесь развитием бизнеса, совершенствованием технологий, работой с партнерами – в общем, всем сразу.
Первая роль – инвестор. Она хороша для тех, кто уже давно в своем бизнесе, причем настолько давно, что уже ненавидит его, спит и видит, как бы от него поскорее избавиться. Иными словами, в этом случае вы смотрите на свой бизнес как на инструмент инвестиций: «Я вливаю в него столько-то денег, он дает мне до 25 % возврата на инвестиции в год».
Вторая роль – архитектор. Эта роль подразумевает активное участие в развитии технологий вашего бизнеса, создание бизнес-моделей и построение систем.
Третья роль – предприниматель. Такой человек определяет видение, разрабатывает стратегию развития и воплощает новые идеи, изменяя существующую бизнес-модель. Предприниматель регулярно поднимает планку и буквально поднимает всю компанию на новую высоту, постоянно преодолевая сопротивление и скептицизм своих менеджеров.
У большинства стандартных видов бизнеса существует финансовый потолок. Для ресторана, например, в зависимости от города и места расположения – это оборот в полмиллиона долларов в год. Задача владельца, занимающегося развитием бизнеса, пробить этот потолок и увеличить оборот раз в 10.
Возможно, сейчас вы как директор выполняете все роли: управляете процессами, рассматриваете бизнес с точки зрения инвестиций, занимаетесь развитием бизнеса, совершенствованием технологий, работой с партнерами – в общем, всем сразу.
Однако чем больше задач вы берете на себя как руководитель, тем сильнее начинает буксовать ваш бизнес.
Что значит «уволить себя из бизнеса»?
Это не значит, что вам вообще ничего не надо будет делать – такое практически нереализуемо без материального ущерба в виде падения прибыли.
Мы говорим о выходе из бизнеса в плане текущей рутинной работы: вы должны перестать играть роль незаменимого наемного работника в своем бизнесе и начать заниматься стратегическим развитием, построением системы, а также ключевыми клиентами.
Существует несколько типовых моделей развития бизнеса (о них мы поговорим чуть позже):
• «дойная корова»;
• масштабирование (тут есть различные вариации – вливание крупных денежных сумм, создание филиалов, франчайзинг и др.);
• бизнес на продажу.
Любая из этих моделей будет требовать постановки промежуточной задачи по выстраиванию конвейера в бизнесе.
Если вы хотите наращивать обороты и привлекать новых клиентов, вам просто необходимо правильно выстраивать все системы в бизнесе. Иначе при наращивании оборотов в обстановке постоянного хаоса (с кадрами, с текучкой, с основными процессами) вас просто разорвет. Прежде чем расти дальше, вы должны наладить конвейер, который позволит набирать обороты.
Все процессы и функции в бизнесе должны быть регламентированы. Текущими процессами должен управлять исполнительный директор. А система найма и обучения должна быть выстроена так, чтобы у вас был постоянный поток адекватных обученных кандидатов.
Мы говорим о выходе из бизнеса в плане текущей рутинной работы: вы должны перестать играть роль незаменимого наемного работника в своем бизнесе и начать заниматься стратегическим развитием, построением системы, а также ключевыми клиентами.
Существует несколько типовых моделей развития бизнеса (о них мы поговорим чуть позже):
• «дойная корова»;
• масштабирование (тут есть различные вариации – вливание крупных денежных сумм, создание филиалов, франчайзинг и др.);
• бизнес на продажу.
Любая из этих моделей будет требовать постановки промежуточной задачи по выстраиванию конвейера в бизнесе.
Если вы хотите наращивать обороты и привлекать новых клиентов, вам просто необходимо правильно выстраивать все системы в бизнесе. Иначе при наращивании оборотов в обстановке постоянного хаоса (с кадрами, с текучкой, с основными процессами) вас просто разорвет. Прежде чем расти дальше, вы должны наладить конвейер, который позволит набирать обороты.
Все процессы и функции в бизнесе должны быть регламентированы. Текущими процессами должен управлять исполнительный директор. А система найма и обучения должна быть выстроена так, чтобы у вас был постоянный поток адекватных обученных кандидатов.
Три критерия наличия системы в бизнесе
Рассмотрим три критерия, с помощью которых можно оценить уровень систематизации бизнеса. Если ваш бизнес не соответствует хотя бы одному из критериев, то стоит серьезно над ним поработать.
Критерий № 1: прибыльность. Ваше дело должно быть прибыльным даже без вашего личного участия. Например, отправившись на два месяца в Таиланд или на Мальдивы, вы должны быть уверены, что бизнес в любом случае будет находиться выше точки безубыточности.
Критерий № 2: нет офисной зависимости. Бизнес должен нормально функционировать при вашем минимальном присутствии в офисе. Если вы проводите в офисе много времени, значит, бизнес выстроен неэффективно.
Сделайте себе отдельное рабочее место (например, снимите другой офис) или встречайтесь с людьми в кафе. Регулярное присутствие собственника в офисе тормозит развитие бизнеса, за исключением начального этапа его формирования – стартапа. Если вы уже прошли начальный этап и у вас уже есть сотрудники, линейные руководители, то вы обязательно должны начать исключать себя из общего процесса.
А время, которое вы проводите в офисе (4–6 часов в неделю), нужно тратить на поддержание текущей деятельности и планомерное развитие. Это не значит, что все остальное время вы будете лежать на диване и ничего не делать. Вы будете продолжать работать над бизнесом, но уже на другом уровне: осваивать новые стратегические направления, находить крупных клиентов, развивать бизнес «квантовыми скачками».
Критерий № 3: с ростом оборотов растет и прибыль. С ростом бизнеса должно расти личное благосостояние собственника. Это очень важный критерий. Если бизнес растет, а ваше личное благосостояние – нет, значит, дела идут не слишком хорошо.
Помимо этого у вас должна быть личная финансовая подушка безопасности, составляющая минимум сумму трех месячных расходов бизнеса. Определите количество средств, которые ваш бизнес «съедает» за 1 месяц. Умножьте этот показатель на три – это и будет финансовой подушкой, которая, в случае чего, обеспечит удержание бизнеса на плаву в течение трех месяцев. Эти деньги должны храниться на ваших личных банковских счетах.
Конечно, для комплексной оценки бизнеса этих трех критериев недостаточно, но они являются необходимыми атрибутами любого правильно развивающегося бизнеса.
Критерий № 1: прибыльность. Ваше дело должно быть прибыльным даже без вашего личного участия. Например, отправившись на два месяца в Таиланд или на Мальдивы, вы должны быть уверены, что бизнес в любом случае будет находиться выше точки безубыточности.
Критерий № 2: нет офисной зависимости. Бизнес должен нормально функционировать при вашем минимальном присутствии в офисе. Если вы проводите в офисе много времени, значит, бизнес выстроен неэффективно.
Владелец бизнеса не должен присутствовать в офисе более 4–6 часов в неделю.Если в офисе собственнику приходится находиться дольше, он тут же начинает зацикливаться на решении мелких текущих дел (причем происходит это незаметно для самого собственника – вроде бы продолжаешь работать, а бизнес в целом буксует все сильнее и сильнее).
Сделайте себе отдельное рабочее место (например, снимите другой офис) или встречайтесь с людьми в кафе. Регулярное присутствие собственника в офисе тормозит развитие бизнеса, за исключением начального этапа его формирования – стартапа. Если вы уже прошли начальный этап и у вас уже есть сотрудники, линейные руководители, то вы обязательно должны начать исключать себя из общего процесса.
А время, которое вы проводите в офисе (4–6 часов в неделю), нужно тратить на поддержание текущей деятельности и планомерное развитие. Это не значит, что все остальное время вы будете лежать на диване и ничего не делать. Вы будете продолжать работать над бизнесом, но уже на другом уровне: осваивать новые стратегические направления, находить крупных клиентов, развивать бизнес «квантовыми скачками».
Критерий № 3: с ростом оборотов растет и прибыль. С ростом бизнеса должно расти личное благосостояние собственника. Это очень важный критерий. Если бизнес растет, а ваше личное благосостояние – нет, значит, дела идут не слишком хорошо.
Помимо этого у вас должна быть личная финансовая подушка безопасности, составляющая минимум сумму трех месячных расходов бизнеса. Определите количество средств, которые ваш бизнес «съедает» за 1 месяц. Умножьте этот показатель на три – это и будет финансовой подушкой, которая, в случае чего, обеспечит удержание бизнеса на плаву в течение трех месяцев. Эти деньги должны храниться на ваших личных банковских счетах.
Конечно, для комплексной оценки бизнеса этих трех критериев недостаточно, но они являются необходимыми атрибутами любого правильно развивающегося бизнеса.
План трансформации бизнеса
Для того чтобы реализовать перечисленные цели, в бизнесе нужно выстроить конвейер. Мы подготовили подробный пошаговыйчек-лист выхода из бизнеса. Он включает в себя несколько основных блоков – крупных шагов, которые помогут вам перестать работать на бизнес и заставить его работать на вас.
Действовать нужно по предложенному ниже плану (табл. 1). Прямо по пунктам отмечайте все, что делаете. Таким образом вы постепенно трансформируете свой бизнес.
Действовать нужно по предложенному ниже плану (табл. 1). Прямо по пунктам отмечайте все, что делаете. Таким образом вы постепенно трансформируете свой бизнес.
Дополнительная прибыль
Первым шагом на пути к выходу из бизнеса является получение дополнительной прибыли. Если ваш бизнес сейчас совсем не приносит прибыли либо очень мало или находится в убыточной стадии, необходимо принять решительные меры. Для того чтобы провести реорганизацию бизнеса и направить его в правильное русло, следует иметь большое количество ресурсов.
В менеджменте существует отдельное понятие – «реорганизационный ресурс».
Представьте себе огромный камень, который катится со скалы и набирает обороты. И летит он не туда, куда вам надо. Естественно, вы захотите или немного изменить направление его движения, или совсем остановить, развернуть и направить в противоположную сторону. Для этого нужно приложить массу усилий.
Поэтому, если у вас сейчас проблемы с деньгами, то прежде чем заниматься нововведениями вам необходимо быстро увеличить продажи, а соответственно и прибыль. Сделать это несложно. Поднять размер прибыли за месяц на 30–50 % обычно не составляет большого труда. За три недели прохождения тренинга «Быстрые деньги в бизнесе», наши клиенты в разы увеличивали обороты своей компании: кто-то с 800 000 до 2,5 млн руб., а кто-то с 300 000 до 900 000 руб.
В нашей книге мы не будем рассматривать вопросы быстрого увеличения прибыльности бизнеса, это отдельная большая тема. Но мы предполагаем, что деньги у вас есть и прибыль бизнес приносит. Если вопрос дополнительной прибыли для вас актуален, советую вам прочитать нашу книгу «Выжми из бизнеса все. 200 способов увеличить продажи и прибыль»[1] либо пройти бесплатный видеокурс «MiniMBA: Продажи»[2].
В менеджменте существует отдельное понятие – «реорганизационный ресурс».
Для того чтобы проводить какие-либо изменения, вам потребуются дополнительные ресурсы: время, деньги и люди определенной квалификации.Без достаточного количеств того и другого вы не сможете преобразовать свой бизнес. Если у вас нет дополнительных денег, которые можно смело пустить на реорганизацию, то внедрение наших моделей может поставить ваш бизнес на колени.
Представьте себе огромный камень, который катится со скалы и набирает обороты. И летит он не туда, куда вам надо. Естественно, вы захотите или немного изменить направление его движения, или совсем остановить, развернуть и направить в противоположную сторону. Для этого нужно приложить массу усилий.
Поэтому, если у вас сейчас проблемы с деньгами, то прежде чем заниматься нововведениями вам необходимо быстро увеличить продажи, а соответственно и прибыль. Сделать это несложно. Поднять размер прибыли за месяц на 30–50 % обычно не составляет большого труда. За три недели прохождения тренинга «Быстрые деньги в бизнесе», наши клиенты в разы увеличивали обороты своей компании: кто-то с 800 000 до 2,5 млн руб., а кто-то с 300 000 до 900 000 руб.
В нашей книге мы не будем рассматривать вопросы быстрого увеличения прибыльности бизнеса, это отдельная большая тема. Но мы предполагаем, что деньги у вас есть и прибыль бизнес приносит. Если вопрос дополнительной прибыли для вас актуален, советую вам прочитать нашу книгу «Выжми из бизнеса все. 200 способов увеличить продажи и прибыль»[1] либо пройти бесплатный видеокурс «MiniMBA: Продажи»[2].
Повторяем: без дополнительной прибыли начинать серьезные преобразования в бизнесе крайне опасно!Перед любыми нововведениями обязательно создайте трехмесячную подушку безопасности, т. е. отложите резервные деньги и не пускайте их в оборот. Это поможет вам спокойно пережить любые потрясения.
Освобождение личного времени
Вторым шагом вывода бизнеса на автопилот является освобождение личного времени руководителя. Этот шаг можно реализовать параллельно с первым, т. е. с получением дополнительной прибыли.
Вы как руководитель должны освободить свое личное время для проведения преобразований в бизнесе. Пока тонете в рутине, вы не сможете заниматься реорганизацией.
Получается замкнутый круг: нет возможности заниматься развитием компании, потому что нет времени. А времени нет, потому что компания не растет и не приносит достаточной прибыли.
Вы как руководитель должны освободить свое личное время для проведения преобразований в бизнесе. Пока тонете в рутине, вы не сможете заниматься реорганизацией.
Получается замкнутый круг: нет возможности заниматься развитием компании, потому что нет времени. А времени нет, потому что компания не растет и не приносит достаточной прибыли.
С чего начинать?
Когда только вы пришли к выводу о необходимости автоматизации, чтобы больше времени уделять развитию бизнеса, самая первая задача – снять лично с вас как с директора часть текущих дел. Без этого результата не будет.
В книге «Менеджер мафии» есть хороший пример о том, что ключевая задача менеджера – прийти с утра в офис, взять список всех задач, 90 % раскидать по своим подчиненным, проанализировать оставшиеся 10 % и их тоже делегировать.У вас, скорее всего, все наоборот – в лучшем случае вы успешно раскидываете по подчиненным 10–20–30 % дел, а на оставшиеся смотрите и ужасаетесь: «Как же мне это все сделать?»
Список ваших «текущих дел»
Сделайте небольшое упражнение. Возьмите лист бумаги, ручку и составьте список из 10 мелких рутинных дел, которые вы выполняете каждый день. Только не откладывайте задание в долгий ящик: закройте книгу и напишите список прямо сейчас.
Что это может быть? Например, ответы на стандартные письма клиентов, оформление типовых документов, составление расписаний, коммерческих предложений, разработка рекламы сайта.
Вспомните сегодняшний день, прошлую неделю – какие мелкие дела вы выполняли сами, хотя могли бы их делегировать? Даже если вы думаете, что не могли, все равно запишите. Подписание каких-либо документов, работа с сайтом, общение с клиентами или какие-то внутриофисные проблемы.
Например, вы устанавливаете Windows себе и своим подчиненным. Особенно этим делом грешат бывшие программисты или люди, как-то связанные с IT. Программисты любят установку программ, поскольку на самом деле получают психологическое удовлетворение от этой работы.
Почему мы говорим, что переход к систематизированному бизнесу это прежде всего трансформация себя самого? Потому что на деле ваша проблема – в голове.
Что это может быть? Например, ответы на стандартные письма клиентов, оформление типовых документов, составление расписаний, коммерческих предложений, разработка рекламы сайта.
Вспомните сегодняшний день, прошлую неделю – какие мелкие дела вы выполняли сами, хотя могли бы их делегировать? Даже если вы думаете, что не могли, все равно запишите. Подписание каких-либо документов, работа с сайтом, общение с клиентами или какие-то внутриофисные проблемы.
Например, вы устанавливаете Windows себе и своим подчиненным. Особенно этим делом грешат бывшие программисты или люди, как-то связанные с IT. Программисты любят установку программ, поскольку на самом деле получают психологическое удовлетворение от этой работы.
Почему мы говорим, что переход к систематизированному бизнесу это прежде всего трансформация себя самого? Потому что на деле ваша проблема – в голове.
Человеку гораздо приятнее выполнить ту работу, которая у него хорошо получается, зная, что у него все получится. Допустим, установить Windows и быстро получить готовый результат, а не заниматься чем-то новым, сложным, с неочевидным результатом.
Топ-5 пожирателей времени
Переходим к следующему упражнению: взгляните на свой список из 10 дел и выделите в нем топ-5. Это будут 5 ключевых моментов, которые съедают больше всего вашего времени. Подчеркните их.
Теперь ваша основная цель – с чего, по сути, начинается систематизация бизнеса – снять с себя по максимуму эти задачи прямо сейчас. Отметьте, каким образом вы можете делегировать выполнение этих дел, кому из своих сотрудников или фрилансеров их поручить.
К слову, фрилансерам удобно делегировать множество мелких задач, но не всех сразу, а по отдельности.
Ваша главная задача – высвободить свое время, для того чтобы работать над бизнесом. В первую очередь время высвобождается за счет того, что вы снимаете с себя объем монотонной черновой работы, которая пожирает колоссальные ресурсы, но приносит мало результата, и которую могут сделать другие.
Теперь ваша основная цель – с чего, по сути, начинается систематизация бизнеса – снять с себя по максимуму эти задачи прямо сейчас. Отметьте, каким образом вы можете делегировать выполнение этих дел, кому из своих сотрудников или фрилансеров их поручить.
К слову, фрилансерам удобно делегировать множество мелких задач, но не всех сразу, а по отдельности.
Ваша главная задача – высвободить свое время, для того чтобы работать над бизнесом. В первую очередь время высвобождается за счет того, что вы снимаете с себя объем монотонной черновой работы, которая пожирает колоссальные ресурсы, но приносит мало результата, и которую могут сделать другие.
Что надо перестать делать?
Наша задача – освободить свое время. Для этого нужно отказаться от выполнения определенных дел. Все ваши задачи можно разделить на три категории:
• повседневные дела – текучка;
• управление и контроль;
• стратегические задачи.
Вспомните все, что вы сделали для своего бизнеса за последнюю неделю и запишите на бумаге. Должен получиться полный список всех ваших дел. По среднестатистическим данным такой список будет содержать от 50 до 100 пунктов. У бизнесменов, ведущих параллельно несколько проектов, список будет включать 150–200 пунктов.
Разделите все эти дела на три основные категории: текучку, управление и контроль, стратегические задачи. Теперь вам нужно максимально избавиться от задач, входящих в категорию текучки. К таковым относятся:
• составление договоров;
• выставление счетов;
• обработка документов;
• текущее общение с клиентами;
• закупки;
• бухгалтерский учет;
• налоговая отчетность;
• продажи;
• основной процесс производства товара или услуги;
• исполнение заказов;
• текущий контроль рядовых исполнителей.
Рис. 4. Подробная схема основного процесса[3]
• повседневные дела – текучка;
• управление и контроль;
• стратегические задачи.
Вспомните все, что вы сделали для своего бизнеса за последнюю неделю и запишите на бумаге. Должен получиться полный список всех ваших дел. По среднестатистическим данным такой список будет содержать от 50 до 100 пунктов. У бизнесменов, ведущих параллельно несколько проектов, список будет включать 150–200 пунктов.
Разделите все эти дела на три основные категории: текучку, управление и контроль, стратегические задачи. Теперь вам нужно максимально избавиться от задач, входящих в категорию текучки. К таковым относятся:
• составление договоров;
• выставление счетов;
• обработка документов;
• текущее общение с клиентами;
• закупки;
• бухгалтерский учет;
• налоговая отчетность;
• продажи;
• основной процесс производства товара или услуги;
• исполнение заказов;
• текущий контроль рядовых исполнителей.
Определение наиболее проблемных точек
В своем списке текучки определите одну или две проблемные точки, которые «съедают» большее количество времени. Ваша задача – избавиться от текучки, которая не двигает бизнес вперед, т. е. «починить» самое слабое звено.
Для этого нужно нарисовать схему бизнес-процесса (последовательность событий). Рассмотрим два примера таких схем: упрощенную (рис. 3) и подробную (рис. 4).
Для того чтобы успешно передать кому-нибудь какие-то обязанности, нужно прежде всего детально расписать весь процесс. В подробной схеме процесс описан со всеми нюансами.
Возьмем одну из самых проблемных точек – обработку заказа. Как видите, на схеме указано все, что поэтапно входит в этот процесс:
• контакт с клиентом;
• оформление предварительного заказа;
• подтверждение оплаты;
• выставление категории в базе;
• доставка заказа;
• постпродажная работа;
• текущая работа.
В каждом из этих пунктов указаны цель, результат, конкретные функции, осуществляемые на данном этапе, т. е. типовые инструкции. Наверняка эта схема вам покажется сложной, поэтому на первых порах лучше пользоваться упрощенной схемой: в данном примере – это памятка для менеджера.
Такая схема состоит из 5–7 ключевых этапов, входящих в основной процесс. Для начала этого будет достаточно, потом вы усовершенствуете эту схему, включив в нее все детали.
Рекомендуем вам делать графические схемы, так как по опыту знаем, что текстовые инструкции воспринимаются намного труднее. Подобные схемы для своих сотрудников удобно создавать в специальной программе MindManager (упрощенный бесплатный аналог – freemind). С ее помощью легко можно нарисовать ментальную карту памяти – MindMap. А затем выложить ее на сайт, где ваши сотрудники смогут ознакомиться с инструкцией. В каждое окошечко можно вложить подробное описание выполнения задачи и спрятать его за специальным значком. В этом случае схема не будет громоздкой, и любой желающий сможет подробно изучить нужный ему пункт.
Для этого нужно нарисовать схему бизнес-процесса (последовательность событий). Рассмотрим два примера таких схем: упрощенную (рис. 3) и подробную (рис. 4).
Для того чтобы успешно передать кому-нибудь какие-то обязанности, нужно прежде всего детально расписать весь процесс. В подробной схеме процесс описан со всеми нюансами.
Возьмем одну из самых проблемных точек – обработку заказа. Как видите, на схеме указано все, что поэтапно входит в этот процесс:
• контакт с клиентом;
• оформление предварительного заказа;
• подтверждение оплаты;
• выставление категории в базе;
• доставка заказа;
• постпродажная работа;
• текущая работа.
В каждом из этих пунктов указаны цель, результат, конкретные функции, осуществляемые на данном этапе, т. е. типовые инструкции. Наверняка эта схема вам покажется сложной, поэтому на первых порах лучше пользоваться упрощенной схемой: в данном примере – это памятка для менеджера.
Такая схема состоит из 5–7 ключевых этапов, входящих в основной процесс. Для начала этого будет достаточно, потом вы усовершенствуете эту схему, включив в нее все детали.
Рекомендуем вам делать графические схемы, так как по опыту знаем, что текстовые инструкции воспринимаются намного труднее. Подобные схемы для своих сотрудников удобно создавать в специальной программе MindManager (упрощенный бесплатный аналог – freemind). С ее помощью легко можно нарисовать ментальную карту памяти – MindMap. А затем выложить ее на сайт, где ваши сотрудники смогут ознакомиться с инструкцией. В каждое окошечко можно вложить подробное описание выполнения задачи и спрятать его за специальным значком. В этом случае схема не будет громоздкой, и любой желающий сможет подробно изучить нужный ему пункт.
Даже с самой простейшей инструкцией исполнителям намного легче работать, а вам – значительно проще объяснять, что от них требуется.Новый сотрудник в незнакомой ситуации может в любое время открыть такую инструкцию и понять порядок действий. Со временем простые инструкции можно дорабатывать и создавать на их основе более сложные и подробные. Например, у нас для клиентского отдела есть подробная инструкция, описывающая детально все процессы и занимающая около 50 страниц.
Упрощенная инструкция
Упрощенная инструкция должна включать себя 5–7–10 основных пунктов. Каждый пункт должен содержать ключевые моменты, основные направления, конкретные шаги или действия. Составив краткую инструкцию, вы наберетесь опыта и поймете, как нужно составлять более сложные указания. Попробуйте прямо сейчас на бумаге нарисовать упрощенно схему любого из ваших процессов.
1. Выберите какое-нибудь простое дело: например, выставление счетов, переписку с клиентами, прием входящих звонков, продажи, отправку коммерческих предложений.
2. Укажите основные этапы, распишите задачи: что и как делать конкретному сотруднику в той или иной ситуации.
3. Обязательно укажите слабые места – то, на чем сотрудники обычно спотыкаются и при выполнении которых возникает больше всего проблем.
4. Составьте базовые упрощенные инструкции, касающиеся этих слабых мест, и передайте сотрудникам, отвечающим за них.
5. Определите слабые места, за которые придется браться лично вам.
6. Наймите 1–2 человек, которым передадите дела из предыдущего пункта.
В процессе работы базовая инструкция начнет обрастать подробностями, которые сотрудник сможет в нее добавить, проконсультировавшись с вами.
1. Выберите какое-нибудь простое дело: например, выставление счетов, переписку с клиентами, прием входящих звонков, продажи, отправку коммерческих предложений.
2. Укажите основные этапы, распишите задачи: что и как делать конкретному сотруднику в той или иной ситуации.
3. Обязательно укажите слабые места – то, на чем сотрудники обычно спотыкаются и при выполнении которых возникает больше всего проблем.
4. Составьте базовые упрощенные инструкции, касающиеся этих слабых мест, и передайте сотрудникам, отвечающим за них.
5. Определите слабые места, за которые придется браться лично вам.
6. Наймите 1–2 человек, которым передадите дела из предыдущего пункта.
В процессе работы базовая инструкция начнет обрастать подробностями, которые сотрудник сможет в нее добавить, проконсультировавшись с вами.
Вас ждет сопротивление!
Обратите внимание на ключевой момент при «увольнении» собственника из бизнеса. Вам всегда будет казаться, что вы всегда и все сделаете лучше, чем кто бы то ни было. Вас будет беспокоить неопытность, невнимание и безответственность сотрудников.
Ни в коем случае не поддавайтесь панике. Гоните от себя такие мысли. Знайте: начнете делать все сами – скатитесь назад.
Еще люди боятся негативной реакции коллектива: если они будут чем-то выделяться, значит, по определению, их посчитают выскочками.
Кроме того, нередко нововведение воспринимается людьми как воровство.
Представьте ситуацию: кто-то берет на себя ответственность за реализацию какого-то проекта по улучшению качества работы с клиентами и выполняет его в срок (что в общем-то не очень характерно для России). Его авторитет резко возрастает. Людям это, разумеется, не нравится, они начинают воспринимать человека, внедрившего нововведение, как ворующего их авторитет. Почему?
Общее количество авторитета в компании примем за 100 %. Если у кого-то авторитет прибавляется, значит, у кого-то другого он автоматически снижается. И начинается внутренняя борьба за статус, растет сопротивление нововведениям.
Чтобы стимулировать к переменам весь коллектив, нужно постепенно, но постоянно вводить простые изменения. Как только сотрудники справляются с чем-то простым, ставьте перед ними более сложные задачи, требующие очередных изменений.
Не бойтесь, что если вы не будете все делать сами, бизнес развалится. Ваша задача: создать эффективный процесс даже при низкой эффективности каждого конкретного сотрудника, т. е. выстроить конвейер.
На конвейере каждый конкретный рабочий может закручивать гайки намного хуже, чем мастер цеха, который все делает великолепно. Однако за счет разделения труда процесс разбивается на несколько маленьких, понятных и четко отрегулированных этапов, и в целом вся цепь начинает выдавать на порядок лучшие результаты.
Ни в коем случае не поддавайтесь панике. Гоните от себя такие мысли. Знайте: начнете делать все сами – скатитесь назад.
Люди всегда будут противодействовать любым нововведениям.Почему люди сопротивляются нововведениям? Потому что думают, что им придется больше работать. Причем существует закономерность: чем крупнее компания, в которой они работают, тем сопротивление сильнее. Нововведения особенно пугают людей консервативных, боящихся ответственности. А таких, к сожалению, немало.
Еще люди боятся негативной реакции коллектива: если они будут чем-то выделяться, значит, по определению, их посчитают выскочками.
Кроме того, нередко нововведение воспринимается людьми как воровство.
Представьте ситуацию: кто-то берет на себя ответственность за реализацию какого-то проекта по улучшению качества работы с клиентами и выполняет его в срок (что в общем-то не очень характерно для России). Его авторитет резко возрастает. Людям это, разумеется, не нравится, они начинают воспринимать человека, внедрившего нововведение, как ворующего их авторитет. Почему?
Общее количество авторитета в компании примем за 100 %. Если у кого-то авторитет прибавляется, значит, у кого-то другого он автоматически снижается. И начинается внутренняя борьба за статус, растет сопротивление нововведениям.
Чтобы стимулировать к переменам весь коллектив, нужно постепенно, но постоянно вводить простые изменения. Как только сотрудники справляются с чем-то простым, ставьте перед ними более сложные задачи, требующие очередных изменений.
Не бойтесь, что если вы не будете все делать сами, бизнес развалится. Ваша задача: создать эффективный процесс даже при низкой эффективности каждого конкретного сотрудника, т. е. выстроить конвейер.
На конвейере каждый конкретный рабочий может закручивать гайки намного хуже, чем мастер цеха, который все делает великолепно. Однако за счет разделения труда процесс разбивается на несколько маленьких, понятных и четко отрегулированных этапов, и в целом вся цепь начинает выдавать на порядок лучшие результаты.
Персональный помощник
Обязательно наймите персонального помощника. Большинство руководителей почему-то этим пренебрегают. Хотя это нужно сделать практически сразу, на первых этапах создания бизнеса. Сбрасывайте на помощника всю мелкую работу, какую только возможно. И даже если у вас возникнет ощущение, что он ничего не успевает и делает все как черепаха, это нормально.
Если она возьмет ваш темп, ее просто разорвет на куски. В любом случае персональный помощник не сможет работать в вашем темпе, иначе быстро перегорит. Заставляйте его работать на пределе, чтобы он еле-еле успевал, но все же оставался на плаву.
Нельзя судить окружающих по себе. Для того чтобы они сохраняли нужный темп, вы должны тянуть их за собой, постоянно повышая уровень их развития. К слову, точно так же и вам нужно иметь рядом человека, к уровню которого вы будете стремиться, рядом с которым будете смотреться как «Лада Калина» на фоне спортивного Ferrari. Это заставит вас развиваться быстрее.
Как найти хорошего персонального помощника? Ищите необычного человека с авантюристическим складом характера, который хочет получить реальный опыт управления, но пока не готов открыть собственный бизнес.
У меня (Николая Мрочковского) есть персональный помощник, с которым я работаю несколько месяцев. За это время он нереально вырос, самостоятельно ведет множество проектов. Скоро я его перенаправлю на управление крупными проектами и начну искать другого ассистента.
На сегодняшний день вашей задачей является поиск помощника, на которого можно сбросить все мелкие дела. Представьте, что это ваш подмастерье.
Как оплачивать работу персонального помощника? Никогда не устанавливайте фиксированную сумму за месяц. Я предлагаю сотруднику получать зарплату в зависимости от количества и качества его работы. Изначальная ставка – 30 000 руб. в месяц, т. е. 200 руб. в час.
Мой помощник должен составить специальную таблицу (рис. 5), в которую будет записывать каждую выполненную работу, время, потраченное на ее выполнение, и ориентировочный размер оплаты. В конце каждого месяца я проверяю эту таблицу: с одними цифрами соглашаюсь, с другими – нет. Таким образом помощник учится оценивать себя, свою работу.
Поначалу не нужно передавать ассистенту управление ключевыми процессами. Ваша задача – освободить свое время для решения именно этих вопросов.
По сравнению с остальными вы как создатель бизнеса развиваетесь с огромной скоростью.Наверняка вам кажется, что все ваши сотрудники дико тормозят. Представьте, что вы едете на спортивном Ferrari по автобану в Германии, где нет скоростных ограничений. И тут появляется российская «Лада Калина» и пытается за вами угнаться.
Если она возьмет ваш темп, ее просто разорвет на куски. В любом случае персональный помощник не сможет работать в вашем темпе, иначе быстро перегорит. Заставляйте его работать на пределе, чтобы он еле-еле успевал, но все же оставался на плаву.
Нельзя судить окружающих по себе. Для того чтобы они сохраняли нужный темп, вы должны тянуть их за собой, постоянно повышая уровень их развития. К слову, точно так же и вам нужно иметь рядом человека, к уровню которого вы будете стремиться, рядом с которым будете смотреться как «Лада Калина» на фоне спортивного Ferrari. Это заставит вас развиваться быстрее.
Как найти хорошего персонального помощника? Ищите необычного человека с авантюристическим складом характера, который хочет получить реальный опыт управления, но пока не готов открыть собственный бизнес.
У меня (Николая Мрочковского) есть персональный помощник, с которым я работаю несколько месяцев. За это время он нереально вырос, самостоятельно ведет множество проектов. Скоро я его перенаправлю на управление крупными проектами и начну искать другого ассистента.
На сегодняшний день вашей задачей является поиск помощника, на которого можно сбросить все мелкие дела. Представьте, что это ваш подмастерье.
Как оплачивать работу персонального помощника? Никогда не устанавливайте фиксированную сумму за месяц. Я предлагаю сотруднику получать зарплату в зависимости от количества и качества его работы. Изначальная ставка – 30 000 руб. в месяц, т. е. 200 руб. в час.
Мой помощник должен составить специальную таблицу (рис. 5), в которую будет записывать каждую выполненную работу, время, потраченное на ее выполнение, и ориентировочный размер оплаты. В конце каждого месяца я проверяю эту таблицу: с одними цифрами соглашаюсь, с другими – нет. Таким образом помощник учится оценивать себя, свою работу.
Поначалу не нужно передавать ассистенту управление ключевыми процессами. Ваша задача – освободить свое время для решения именно этих вопросов.