Страница:
ПОТРЕБИТЕЛЬСКИЙ БРЕНД И HR-БРЕНД
Безусловно, сильный потребительский бренд позитивно влияет на HR-бренд, покупатели телефонов Nokia будут рады работать именно в этой компании, а фанаты Apple мечтают не только первыми купить новые продукты компании, но и работать в Apple. Исследования показывают высокую корреляцию между восхищением потребителей продукцией или услугами компании и их готовностью работать в этой компании.
Негативная информация и особенно скандалы в связи с товарами или услугами компании также довольно сильно влияют на HR-бренд. Например, недавний скандал с крупнейшей автомобильной компанией отрицательно повлиял не только на стоимость акций, но и затруднил процесс подбора персонала.
Менее очевидный факт влияния HR-бренда на потребительский бренд подтверждается недавним исследованием компании SHL[14]. По его результатам почти половина (49%) взрослого населения Великобритании стала негативно относиться к организации после неудачной попытки трудоустройства в ней. Более четверти опрошенных не будут больше пользоваться товарами и услугами компаний из-за того, что не получили никакой обратной связи после отправки резюме или отклика на вакансию. Особенно негативное отношение к организациям формируется в случае, когда компания не дает ответ после прохождения собеседования (к сожалению, в кризисный период очень многие снизили стандарты общения с кандидатами). Результаты исследования указывают и на растущую роль социальных сетей и блогов в распространении негативной информации: каждый десятый высказал свое недовольство компанией в блоге или на тематическом сайте. Что же касается организаций, которые более внимательно относятся к своему HR-бренду, они получили новую возможность укрепить отношения с потенциальными клиентами – так, 30% опрошенных говорят, что несмотря на то, что они не получили предложения работы, компания смогла произвести на них положительное впечатление. Налаживание обратной связи с соискателям может в итоге стоить гораздо меньше, чем потери прибыли из-за недовольных и обиженных. За относительно небольшие инвестиции компании могут сохранить своих клиентов и позитивный HR-бренд. Важно всегда помнить о том, что соискатели являются и клиентами компании.
Негативная информация и особенно скандалы в связи с товарами или услугами компании также довольно сильно влияют на HR-бренд. Например, недавний скандал с крупнейшей автомобильной компанией отрицательно повлиял не только на стоимость акций, но и затруднил процесс подбора персонала.
Менее очевидный факт влияния HR-бренда на потребительский бренд подтверждается недавним исследованием компании SHL[14]. По его результатам почти половина (49%) взрослого населения Великобритании стала негативно относиться к организации после неудачной попытки трудоустройства в ней. Более четверти опрошенных не будут больше пользоваться товарами и услугами компаний из-за того, что не получили никакой обратной связи после отправки резюме или отклика на вакансию. Особенно негативное отношение к организациям формируется в случае, когда компания не дает ответ после прохождения собеседования (к сожалению, в кризисный период очень многие снизили стандарты общения с кандидатами). Результаты исследования указывают и на растущую роль социальных сетей и блогов в распространении негативной информации: каждый десятый высказал свое недовольство компанией в блоге или на тематическом сайте. Что же касается организаций, которые более внимательно относятся к своему HR-бренду, они получили новую возможность укрепить отношения с потенциальными клиентами – так, 30% опрошенных говорят, что несмотря на то, что они не получили предложения работы, компания смогла произвести на них положительное впечатление. Налаживание обратной связи с соискателям может в итоге стоить гораздо меньше, чем потери прибыли из-за недовольных и обиженных. За относительно небольшие инвестиции компании могут сохранить своих клиентов и позитивный HR-бренд. Важно всегда помнить о том, что соискатели являются и клиентами компании.
ПЛАНЫ НА БУДУЩЕЕ
В начале этого раздела мы ссылались на Ежегодный опрос руководителей крупнейших компаний мира (13th Annual Global CEO Survey), подтверждающий, что компании в России испытывают еще более сильный дефицит квалифицированных специалистов, чем в целом по миру. К сожалению, осознание проблемы не всегда приводит к практическому поиску ее решения. Пока еще далеко не все ведущие компании не только декларируют, но и действуют в соответствии с современными принципами управления человеческим капиталом. Изменить подход к решению вопросов, касающихся морального состояния сотрудников и реализации программ по повышению уровня их вовлеченности, а также увеличить инвестиции в обучение и профессиональное развитие своих сотрудников планируют лишь 40% опрошенных в России (тогда как в целом по миру – 75%).
Более оптимистичную картину дают результаты всероссийского исследования Kelly Services[15], из которого следует, что 36% компаний – участников исследования имеют специальный целевой бюджет на развитие HR-бренда в 2010 году. При этом практически все компании в той или иной форме планируют в 2010 году дополнительные мероприятия, направленные на создание бренда работодателя. На рисунке 1 приведен рейтинг таких мероприятий среди работодателей.
Если сравнить эти данные с результатами международного исследования Employer Brand Institute, то можно увидеть, что в целом по миру компании проявляют более высокую HR-брендинговую активность. 86% компаний либо уже в 2009 году имели стратегию построения бренда работодателя, либо планировали ее разработать. Далее представлен список конкретных действий и мероприятий по результатам исследования Employer Brand Institute.
• Развитие сайта, посвященного карьере в компании (63%).
• Рекрутинговые рекламные кампании (61%).
• Внешние HR-брендинговые программы (55%).
• Программы адаптации, вводные программы для новых сотрудников (52%).
• Программы развития лидерства (46%).
• Исследования среди сотрудников (46%).
• Мероприятия, направленные на удержание сотрудников (45%).
• Формулирование предложения HR-бренда или ценностного предложения сотруднику (45%).
• Наставничество/коучинг (39%).
• Системы отслеживания кандидатов (или системы коммуникаций с кандидатами) (36%).
Доля компаний, запланировавших в 2010 году мероприятия, направленные на привлечение и удержание сотрудников
Рис. 1. Рейтинг дополнительных мероприятий, направленных на создание бренда работодателя
• Позиционирование HR-бренда (33%).
• Конкурентный анализ (28%).
• Аудит существующего HR-бренда (27%).
• Фокус-группы с сотрудниками для определения HR-бренда (25%).
• Программы для выпускников (22%).
• Исследования среди клиентов (19%).
• Проведение заседаний/собраний на тему HR-бренда среди внешних заинтересованных лиц (или целевых аудиторий) (16%).
• Проведение заседаний/собраний на тему HR-бренда среди лидеров компании (14%).
• Фокус-группы с представителями внешней целевой аудитории для определения HR-бренда (9%).
Сравнение данных двух исследований показывает, что российские компании на сегодняшний день больше сконцентрированы на укреплении внутреннего HR-бренда. Мероприятия, направленные на позиционирование компании на рынке труда, планирует менее трети респондентов. К сожалению, у нас нет данных о том, какой процент компаний собирается реализовать комплексные HR-брендинговые программы. Но именно те, которые уже сегодня планируют такие инвестиции, с большей вероятностью смогут привлечь и удержать наиболее талантливых и квалифицированных сотрудников, что в конечном итоге и определит их успех в ситуации восстановления и роста экономики.
Более оптимистичную картину дают результаты всероссийского исследования Kelly Services[15], из которого следует, что 36% компаний – участников исследования имеют специальный целевой бюджет на развитие HR-бренда в 2010 году. При этом практически все компании в той или иной форме планируют в 2010 году дополнительные мероприятия, направленные на создание бренда работодателя. На рисунке 1 приведен рейтинг таких мероприятий среди работодателей.
Если сравнить эти данные с результатами международного исследования Employer Brand Institute, то можно увидеть, что в целом по миру компании проявляют более высокую HR-брендинговую активность. 86% компаний либо уже в 2009 году имели стратегию построения бренда работодателя, либо планировали ее разработать. Далее представлен список конкретных действий и мероприятий по результатам исследования Employer Brand Institute.
• Развитие сайта, посвященного карьере в компании (63%).
• Рекрутинговые рекламные кампании (61%).
• Внешние HR-брендинговые программы (55%).
• Программы адаптации, вводные программы для новых сотрудников (52%).
• Программы развития лидерства (46%).
• Исследования среди сотрудников (46%).
• Мероприятия, направленные на удержание сотрудников (45%).
• Формулирование предложения HR-бренда или ценностного предложения сотруднику (45%).
• Наставничество/коучинг (39%).
• Системы отслеживания кандидатов (или системы коммуникаций с кандидатами) (36%).
Доля компаний, запланировавших в 2010 году мероприятия, направленные на привлечение и удержание сотрудников
• Позиционирование HR-бренда (33%).
• Конкурентный анализ (28%).
• Аудит существующего HR-бренда (27%).
• Фокус-группы с сотрудниками для определения HR-бренда (25%).
• Программы для выпускников (22%).
• Исследования среди клиентов (19%).
• Проведение заседаний/собраний на тему HR-бренда среди внешних заинтересованных лиц (или целевых аудиторий) (16%).
• Проведение заседаний/собраний на тему HR-бренда среди лидеров компании (14%).
• Фокус-группы с представителями внешней целевой аудитории для определения HR-бренда (9%).
Сравнение данных двух исследований показывает, что российские компании на сегодняшний день больше сконцентрированы на укреплении внутреннего HR-бренда. Мероприятия, направленные на позиционирование компании на рынке труда, планирует менее трети респондентов. К сожалению, у нас нет данных о том, какой процент компаний собирается реализовать комплексные HR-брендинговые программы. Но именно те, которые уже сегодня планируют такие инвестиции, с большей вероятностью смогут привлечь и удержать наиболее талантливых и квалифицированных сотрудников, что в конечном итоге и определит их успех в ситуации восстановления и роста экономики.
РАЗДЕЛ 2
КАК СФОРМИРОВАТЬ HR-БРЕНД: 5 ШАГОВ
Если перед компанией стоит задача сформировать или усилить HR-бренд, отдельные разрозненные инициативы, скорее всего, не приведут к нужному результату. Более эффективно будет использовать пошаговую стратегию. Прежде всего требуется определение тех групп людей, чье мнение о бренде работодателя значимо для компании, то есть целевых аудиторий. Затем необходимо исследовать восприятие HR-бренда этими группами, и на основании исследования выделить проблемные зоны, требующие приложения максимальных усилий. После этого формулируется предложение или обещание HR-бренда, а также стратегия его продвижения – с учетом особенностей целевых аудиторий. Разрабатываются и внедряются проекты, направленные на решение наиболее актуальных HR-брендинговых задач, и в заключение оцениваются достигнутые результаты.
Рассмотрим подробнее каждую ступень этого процесса, проиллюстрированную примерами из практики компаний-номинантов и победителей Премии HR-БРЕНД 2009.
Предваряя знакомство читателя с проектами, представленными на Премию, мы хотим дать слово членам жюри, определявшим победителей 2009 года.
Интервью с членом жюри Премии HR-БРЕНД 2009, партнером, директором представительства консалтинговой группы «Альфа Персонал» Еленой Семенихиной.
– Елена, поделитесь Вашим впечатлением как члена жюри от проектов номинантов Премии HR-БРЕНД.
– Год от года проекты, номинирующиеся на получение Премии HR-БРЕНД, становятся все интереснее, все современнее и в совокупности представляют собой самые новые веяния HR-индустрии. Однако мало создать проект, отличающийся новизной и современностью. Очень важно, чтобы бизнес-показатели проекта также были на высоте.
– Практика последних лет наглядно свидетельствует об усилении роли HR-служб в деятельности компаний. Что Вы думаете об этом процессе?
– В прошедшем десятилетии российская экономика развивалась семимильными шагами, и профессия специалиста по управлению персоналом шла в ногу с этим процессом. HR-специалистам, стоявшим у истоков, пришлось многому учиться на практике, и сегодня эти люди стали маститыми HR-директорами, которые могут похвастаться богатейшим опытом. Безусловно, вначале имплементировались западные практики – как есть, почти без поправки – на российские реалии. Затем стали появляться и собственные разработки. Однако по сей день департамент по управлению персоналом в компании считается центром затрат, а не центром прибыли, что влечет за собой соответствующее отношение. А ведь HR-процессы тоже можно просчитать, и у каждого проекта есть своя стоимость и своя прибыль.
– На какие характеристики Вы обращали первостепенное внимание при оценке проектов участников Премии?
– Читая проекты номинантов, я обращала особое внимание на то, как участники обращались с цифрами. Для меня было важно, чтобы проект был создан не сам по себе и не для «всеобщего счастья», поскольку я не верю в добро ради добра, когда речь идет о бизнесе. Зато я верю в то, что можно совместить две мишени: центром одной из них будут интересы работника, другой – работодателя. Я оценивала в проектах номинантов то, насколько близко друг от друга оказывались центры этих двух мишеней.
– Как Вы заметили, уровень подготовки нынешних выпускников часто «не дотягивает», к тому же инвестиции в молодое поколение – дело весьма долгосрочное. Где гарантии адекватной отдачи вложенных средств?
– В этой связи давайте рассмотрим проект компании IBS, который также был направлен на молодых специалистов. IBS создала серьезный прецедент для технических компаний, организовав собственную кафедру в высшем учебном заведении. Я оценила смелость этого решения, ведь инвестиции в подобный проект долгосрочные, и окупаться они начнут не менее чем через 6-8 лет. Однако я вижу при этом очень четкую связь с бизнес-задачами компании. ИТ-сегмент рынка труда очень непростой: не хватает профессионалов для разработки программ, внедрения ERP-систем и т. д. Для компании же этот сегмент – целевой, и рано или поздно станет невозможно «перекупать» сотрудников у конкурентов, так как зарплаты не могут расти бесконечно. При этом уровень знаний молодых специалистов, как и в области энергетики, требует доработки. Создав кафедру в высшем учебном заведении, IBS на выходе получит уже готовых специалистов, которых сможет сразу принять на работу. На кафедре трудятся преподаватели, одобренные IBS, учебный план составлен в сотрудничестве с IBS, студенты получают задания из практики IBS. На мой взгляд, бизнесу пора вступать в сотрудничество с учебными заведениями, и IBS – отличный тому пример. Поздравляю лауреата Премии HR-БРЕНД 2009 компанию IBS с отличным, смелым и бизнес-ориентированным проектом.
Наталия Матусова, член жюри Премии HR-БРЕНД 2009, вице-президент региона ЕМЕА Kelly 0CG
В течение всех лет существования Премии HR-БРЕНД мы наблюдали, как изменялись работы номинантов. Интересно отметить, что работы стали не столь разноплановыми с точки зрения тем, как это было вначале. К 2009 году сформировались определенные тематические сегменты, в рамках которых компании ведут основную работу с персоналом: разработка и развитие стратегии по работе с персоналом, развитие и удержание талантов, развитие и укрепление корпоративной культуры, повышение эффективности работы персонала, привлечение и фокусная подготовка молодых специалистов.
Соревнования номинантов теперь больше напоминают соревнования «атлетов в равном весе», где под «весом» я подразумеваю не размер компании или потраченные на проект средства, а серьезность подхода и инновационность используемых инструментов. Премия при этом стала естественным катализатором повышения уровня и эффективности работы с персоналом на рынке.
Начало и середина 2010 года оставались сложными периодами для рынка с экономической точки зрения, когда компаниям приходилось малыми средствами решать большие задачи. Частью вынужденных решений является дополнительная нагрузка на сотрудников, а напряжение и нестабильность в бизнесе передается коллективу. Поэтому логично, что в любой период «оттепели» первым делом сотрудники пытаются сменить работодателя, от которого они успели порядком подустать. Соответственно основной тенденцией 2010 года будет увеличивающаяся текучка кадров из тех компаний, которые не успели или не смогли создать прочный «цемент» под названием «HR-бренд».
Рассмотрим подробнее каждую ступень этого процесса, проиллюстрированную примерами из практики компаний-номинантов и победителей Премии HR-БРЕНД 2009.
Предваряя знакомство читателя с проектами, представленными на Премию, мы хотим дать слово членам жюри, определявшим победителей 2009 года.
Интервью с членом жюри Премии HR-БРЕНД 2009, партнером, директором представительства консалтинговой группы «Альфа Персонал» Еленой Семенихиной.
– Елена, поделитесь Вашим впечатлением как члена жюри от проектов номинантов Премии HR-БРЕНД.
– Год от года проекты, номинирующиеся на получение Премии HR-БРЕНД, становятся все интереснее, все современнее и в совокупности представляют собой самые новые веяния HR-индустрии. Однако мало создать проект, отличающийся новизной и современностью. Очень важно, чтобы бизнес-показатели проекта также были на высоте.
– Практика последних лет наглядно свидетельствует об усилении роли HR-служб в деятельности компаний. Что Вы думаете об этом процессе?
– В прошедшем десятилетии российская экономика развивалась семимильными шагами, и профессия специалиста по управлению персоналом шла в ногу с этим процессом. HR-специалистам, стоявшим у истоков, пришлось многому учиться на практике, и сегодня эти люди стали маститыми HR-директорами, которые могут похвастаться богатейшим опытом. Безусловно, вначале имплементировались западные практики – как есть, почти без поправки – на российские реалии. Затем стали появляться и собственные разработки. Однако по сей день департамент по управлению персоналом в компании считается центром затрат, а не центром прибыли, что влечет за собой соответствующее отношение. А ведь HR-процессы тоже можно просчитать, и у каждого проекта есть своя стоимость и своя прибыль.
– На какие характеристики Вы обращали первостепенное внимание при оценке проектов участников Премии?
– Читая проекты номинантов, я обращала особое внимание на то, как участники обращались с цифрами. Для меня было важно, чтобы проект был создан не сам по себе и не для «всеобщего счастья», поскольку я не верю в добро ради добра, когда речь идет о бизнесе. Зато я верю в то, что можно совместить две мишени: центром одной из них будут интересы работника, другой – работодателя. Я оценивала в проектах номинантов то, насколько близко друг от друга оказывались центры этих двух мишеней.
– Как Вы заметили, уровень подготовки нынешних выпускников часто «не дотягивает», к тому же инвестиции в молодое поколение – дело весьма долгосрочное. Где гарантии адекватной отдачи вложенных средств?
– В этой связи давайте рассмотрим проект компании IBS, который также был направлен на молодых специалистов. IBS создала серьезный прецедент для технических компаний, организовав собственную кафедру в высшем учебном заведении. Я оценила смелость этого решения, ведь инвестиции в подобный проект долгосрочные, и окупаться они начнут не менее чем через 6-8 лет. Однако я вижу при этом очень четкую связь с бизнес-задачами компании. ИТ-сегмент рынка труда очень непростой: не хватает профессионалов для разработки программ, внедрения ERP-систем и т. д. Для компании же этот сегмент – целевой, и рано или поздно станет невозможно «перекупать» сотрудников у конкурентов, так как зарплаты не могут расти бесконечно. При этом уровень знаний молодых специалистов, как и в области энергетики, требует доработки. Создав кафедру в высшем учебном заведении, IBS на выходе получит уже готовых специалистов, которых сможет сразу принять на работу. На кафедре трудятся преподаватели, одобренные IBS, учебный план составлен в сотрудничестве с IBS, студенты получают задания из практики IBS. На мой взгляд, бизнесу пора вступать в сотрудничество с учебными заведениями, и IBS – отличный тому пример. Поздравляю лауреата Премии HR-БРЕНД 2009 компанию IBS с отличным, смелым и бизнес-ориентированным проектом.
Наталия Матусова, член жюри Премии HR-БРЕНД 2009, вице-президент региона ЕМЕА Kelly 0CG
В течение всех лет существования Премии HR-БРЕНД мы наблюдали, как изменялись работы номинантов. Интересно отметить, что работы стали не столь разноплановыми с точки зрения тем, как это было вначале. К 2009 году сформировались определенные тематические сегменты, в рамках которых компании ведут основную работу с персоналом: разработка и развитие стратегии по работе с персоналом, развитие и удержание талантов, развитие и укрепление корпоративной культуры, повышение эффективности работы персонала, привлечение и фокусная подготовка молодых специалистов.
Соревнования номинантов теперь больше напоминают соревнования «атлетов в равном весе», где под «весом» я подразумеваю не размер компании или потраченные на проект средства, а серьезность подхода и инновационность используемых инструментов. Премия при этом стала естественным катализатором повышения уровня и эффективности работы с персоналом на рынке.
Начало и середина 2010 года оставались сложными периодами для рынка с экономической точки зрения, когда компаниям приходилось малыми средствами решать большие задачи. Частью вынужденных решений является дополнительная нагрузка на сотрудников, а напряжение и нестабильность в бизнесе передается коллективу. Поэтому логично, что в любой период «оттепели» первым делом сотрудники пытаются сменить работодателя, от которого они успели порядком подустать. Соответственно основной тенденцией 2010 года будет увеличивающаяся текучка кадров из тех компаний, которые не успели или не смогли создать прочный «цемент» под названием «HR-бренд».
ШАГ 1: найти и изучить целевые аудитории HR-бренда
Опишите ваши целевые аудитории, как внешние (категории соискателей), так и внутренние (категории сотрудников). Выделите их основные характеристики.
Целевая аудитория (ЦА) – это группа людей, на которых ориентировано предложение компании, в данном случае – предложение компании как работодателя. Определение ЦА имеет значение перед планированием любой рекламной, маркетинговой или коммуникационной кампании, и формирование HR-бренда не является исключением. Больше того, как и классический маркетинг, эффективный HR-брендинг требует сегментации целевой аудитории. Обычно для описания ЦА пользуются различными социально-демографическими показателями, такими как пол, возраст, размер дохода, уровень образования и т. д. Однако для формирования «портрета идеального кандидата» или для выделения ключевых категорий сотрудников необходимо более детальное описание профессионального опыта и компетенций, определенных личностных характеристик и других важных для эффективной работы в компании качеств.
Элина Полухина, независимый эксперт, рассказывает: «В одной из моих бывших компаний-работодателей в период ее активного роста, развития и агрессивной региональной экспансии мы определили нашу потенциальную целевую аудиторию, использовав схему пяти «W» – пяти вопросов, начинающихся с этой буквы: what? (что?), who? (кто?), why? (почему?), when? (когда?), where? (где?).
Для начала мы нарисовали портрет идеального кандидата на самую востребованную на тот момент в компании вакансию, на которую шел постоянный активный набор персонала. Для этого мы ответили себе на следующие вопросы.
1. Наличие готовых специалистов нужной профессии и квалификации на рынке труда.
2. Какие личностные качества потенциальных кандидатов востребованы именно в нашей компании?
3. Каковы реальные возможности и сроки карьерного роста в компании?
4. Чем именно наша компания может быть интересна кандидатам?
В результате мы получили ответ, что наша компания – отличное начало карьеры для молодых и амбициозных специалистов, желающих профессионально расти и строить свою карьеру в данной сфере. Таким образом мы и стали выстраивать свою политику найма, ориентированную на молодых, амбициозных выпускников финансовых/экономических факультетов престижных вузов, нацеленных на профессиональный рост, развитие и построение карьеры».
Правильный выбор и сегментация целевых аудиторий позволяет выделить наиболее значимые для «нужных людей» преимущества работы в компании, а также подобрать эффективные каналы и инструменты донесения этой информации. В зависимости от задач компании вариантов предложения HR-бренда (как в содержательном, так и в эмоциональном плане) может быть несколько. Тогда как расплывчатое представление о том, кому именно мы хотим сделать предложение, от которого невозможно отказаться, ведет к вероятным ошибкам, потере денежных и временных ресурсов.
Юлия Губанова, руководитель департамента по работе с персоналом Представительства в России и СНГ компании ВВК Electronics Corp., LTD: «При работе с HR-брендом компании важно определить целевую аудиторию и ее ожидания относительно работы в данной организации. Аудиторией бренда могут быть руководители, менеджеры, квалифицированные специалисты, выпускники вузов и т. д.
После определения целевой аудитории компания выделяет общие ценности и ценности частные, на которых нужно заострять внимание для каждой целевой аудитории. Саймон Берроу и Ричард Мосли[16] предлагают следующую классификацию бренда работодателя:
Потенциальные кандидаты
• Портрет: образ кандидата, который необходим компании.
• Ожидания: наиболее значимые ожидания потенциальных кандидатов по отношению к будущему работодателю.
• Узнавание: какой процент потенциальных кандидатов знает название компании.
• Знание: набор характеристик кандидата, связанных с именем компании.
• Предварительный выбор: какой процент потенциальных кандидатов рассматривает компанию как потенциального работодателя.
• Попытка: какой процент потенциальных кандидатов обращается в компанию с целью трудоустройства.
• Сделка: какой процент потенциальных кандидатов соглашается работать в компании в ответ на сделанное предложение.
Действующие сотрудники
• Первые впечатления: каковы они; существует ли расхождение между впечатлениями о компании «извне» и «изнутри».
• Отсев: какой процент новых сотрудников не прошли испытательный срок. Основные причины.
• Оценка с позиций опыта: какой набор характеристик (ценностей) опытные сотрудники связывают с именем компании.
• Срок жизни: средний срок работы сотрудника в компании.
Бывшие сотрудники
• Текучесть: каковы желательная и нежелательная текучесть в процентах от среднесписочной численности.
• Причины ухода: каковы наиболее распространенные причины ухода из компании.
• Оценка из настоящего – в прошлое: какой набор характеристик (ценностей) бывшие сотрудники связывают с именем компании».
Целевая аудитория (ЦА) – это группа людей, на которых ориентировано предложение компании, в данном случае – предложение компании как работодателя. Определение ЦА имеет значение перед планированием любой рекламной, маркетинговой или коммуникационной кампании, и формирование HR-бренда не является исключением. Больше того, как и классический маркетинг, эффективный HR-брендинг требует сегментации целевой аудитории. Обычно для описания ЦА пользуются различными социально-демографическими показателями, такими как пол, возраст, размер дохода, уровень образования и т. д. Однако для формирования «портрета идеального кандидата» или для выделения ключевых категорий сотрудников необходимо более детальное описание профессионального опыта и компетенций, определенных личностных характеристик и других важных для эффективной работы в компании качеств.
Элина Полухина, независимый эксперт, рассказывает: «В одной из моих бывших компаний-работодателей в период ее активного роста, развития и агрессивной региональной экспансии мы определили нашу потенциальную целевую аудиторию, использовав схему пяти «W» – пяти вопросов, начинающихся с этой буквы: what? (что?), who? (кто?), why? (почему?), when? (когда?), where? (где?).
Для начала мы нарисовали портрет идеального кандидата на самую востребованную на тот момент в компании вакансию, на которую шел постоянный активный набор персонала. Для этого мы ответили себе на следующие вопросы.
1. Наличие готовых специалистов нужной профессии и квалификации на рынке труда.
2. Какие личностные качества потенциальных кандидатов востребованы именно в нашей компании?
3. Каковы реальные возможности и сроки карьерного роста в компании?
4. Чем именно наша компания может быть интересна кандидатам?
В результате мы получили ответ, что наша компания – отличное начало карьеры для молодых и амбициозных специалистов, желающих профессионально расти и строить свою карьеру в данной сфере. Таким образом мы и стали выстраивать свою политику найма, ориентированную на молодых, амбициозных выпускников финансовых/экономических факультетов престижных вузов, нацеленных на профессиональный рост, развитие и построение карьеры».
Правильный выбор и сегментация целевых аудиторий позволяет выделить наиболее значимые для «нужных людей» преимущества работы в компании, а также подобрать эффективные каналы и инструменты донесения этой информации. В зависимости от задач компании вариантов предложения HR-бренда (как в содержательном, так и в эмоциональном плане) может быть несколько. Тогда как расплывчатое представление о том, кому именно мы хотим сделать предложение, от которого невозможно отказаться, ведет к вероятным ошибкам, потере денежных и временных ресурсов.
Юлия Губанова, руководитель департамента по работе с персоналом Представительства в России и СНГ компании ВВК Electronics Corp., LTD: «При работе с HR-брендом компании важно определить целевую аудиторию и ее ожидания относительно работы в данной организации. Аудиторией бренда могут быть руководители, менеджеры, квалифицированные специалисты, выпускники вузов и т. д.
После определения целевой аудитории компания выделяет общие ценности и ценности частные, на которых нужно заострять внимание для каждой целевой аудитории. Саймон Берроу и Ричард Мосли[16] предлагают следующую классификацию бренда работодателя:
Потенциальные кандидаты
• Портрет: образ кандидата, который необходим компании.
• Ожидания: наиболее значимые ожидания потенциальных кандидатов по отношению к будущему работодателю.
• Узнавание: какой процент потенциальных кандидатов знает название компании.
• Знание: набор характеристик кандидата, связанных с именем компании.
• Предварительный выбор: какой процент потенциальных кандидатов рассматривает компанию как потенциального работодателя.
• Попытка: какой процент потенциальных кандидатов обращается в компанию с целью трудоустройства.
• Сделка: какой процент потенциальных кандидатов соглашается работать в компании в ответ на сделанное предложение.
Действующие сотрудники
• Первые впечатления: каковы они; существует ли расхождение между впечатлениями о компании «извне» и «изнутри».
• Отсев: какой процент новых сотрудников не прошли испытательный срок. Основные причины.
• Оценка с позиций опыта: какой набор характеристик (ценностей) опытные сотрудники связывают с именем компании.
• Срок жизни: средний срок работы сотрудника в компании.
Бывшие сотрудники
• Текучесть: каковы желательная и нежелательная текучесть в процентах от среднесписочной численности.
• Причины ухода: каковы наиболее распространенные причины ухода из компании.
• Оценка из настоящего – в прошлое: какой набор характеристик (ценностей) бывшие сотрудники связывают с именем компании».
ПРИМЕРЫ ИЗ ПРАКТИКИ КОМПАНИЙ-УЧАСТНИКОВ ПРЕМИИ HR-БРЕНД 2009
ОАО ПКК «ВЕСНА»
• Финалист Премии HR-БРЕНД 2009
В компании существовала проблема, связанная с высокой текучестью сотрудников департамента продаж. По мнению руководства, причина заключалась в несоответствии имеющихся компетенций торгового персонала необходимым требованиям. Однако из-за отсутствия инструмента для измерения профессиональных компетенций существовал высокий риск приема на работу заведомо неподходящих кандидатов.
Для оценки компетенций, которые отражают ценности компании, HR-департамент создал инструмент оценки «Assessment-online».
ОАО «СИСТЕМНЫЙ ОПЕРАТОР ЕДИНОЙ ЭНЕРГЕТИЧЕСКОЙ СИСТЕМЫ»
• Гран-при Премии HR-БРЕНД 2009
HR-БРЕНД РЕГИОНА
В компании действует ряд программ по работе с молодежью, для отбора участников был разработан и внедрен комплекс оценочных процедур для определения мотивации и способностей учащихся. Существуют также критерии и способы оценки потенциальных вузов-партнеров, способных участвовать в мероприятиях компании по работе с молодежью.
• Финалист Премии HR-БРЕНД 2009
В компании существовала проблема, связанная с высокой текучестью сотрудников департамента продаж. По мнению руководства, причина заключалась в несоответствии имеющихся компетенций торгового персонала необходимым требованиям. Однако из-за отсутствия инструмента для измерения профессиональных компетенций существовал высокий риск приема на работу заведомо неподходящих кандидатов.
Для оценки компетенций, которые отражают ценности компании, HR-департамент создал инструмент оценки «Assessment-online».
ОАО «СИСТЕМНЫЙ ОПЕРАТОР ЕДИНОЙ ЭНЕРГЕТИЧЕСКОЙ СИСТЕМЫ»
• Гран-при Премии HR-БРЕНД 2009
HR-БРЕНД РЕГИОНА
В компании действует ряд программ по работе с молодежью, для отбора участников был разработан и внедрен комплекс оценочных процедур для определения мотивации и способностей учащихся. Существуют также критерии и способы оценки потенциальных вузов-партнеров, способных участвовать в мероприятиях компании по работе с молодежью.
ШАГ 2: определить проблемные зоны HR-бренда
Исследуйте восприятие HR-бренда компании описанными целевыми группами. На основании результатов исследования выделите проблемные зоны, требующие коррекции.
Одна из основных маркетинговых аксиом заключается в том, что прежде чем предложить клиенту какой-то продукт, необходимо выяснить, в чем состоят его реальные потребности. Так, например, вы никогда не сможете продать ноутбук средней ценовой категории клиенту, которому компьютер необходим скорее для имиджа, чем для решения рабочих задач. Или убедить редактора приобрести ноутбук с расширенными графическими возможностями. То же самое и с HR-брендом: «При создании, а тем более, исправлении HR-стратегии важно прежде всего разобраться в потребностях рабочего коллектива. Самый простой и эффективный способ – опрос с целью оценки уровня удовлетворенности сотрудников, обычно проводящийся анонимно», – говорит Юрий Ефросинин, коммерческий директор Kelly Services.
Как правило, компании исследуют вовлеченность, удовлетворенность и лояльность персонала. Существенно реже изучаются узнаваемость и восприятие HR-бренда на рынке труда, среди потенциальных кандидатов. Хотя при планировании масштабной рекрутинговой кампании такое исследование может обеспечить значительно более высокую эффективность.
Объем опросника для персонала может варьироваться в зависимости от задач исследования и включать от 12-15 до 150-200 вопросов. Можно ограничиться обобщенной оценкой вовлеченности сотрудников или же более подробно исследовать такие важные составляющие внутреннего HR-бренда, как: разделение целей и ценностей компании, открытость и прозрачность коммуникаций, комфортные условия работы, стиль руководства и т. д. Юлия Губанова, руководитель департамента по работе с персоналом Представительства в России и СНГ компании ВВК Electronics Corp., LTD, советует: «Также можно оценить свою компанию как привлекательного или не очень работодателя, проанализировав ее структуру, механизм управления, социальный пакет, взаимоотношения между отделами, возможности для роста и развития».
Зачастую проблемы с восприятием HR-бренда внутри компании можно выявить при сравнении результатов опроса топ-менеджеров компании и рядовых сотрудников. В одной крупной корпорации, по мнению руководства, приветствовались новые инновационные решения, проявление инициативы, творчество. Сотрудники же оценили компанию как излишне бюрократизированную, с жесткой вертикальной системой управления. После опроса менеджмент проанализировал реальные рабочие процессы, в том числе механизм принятия решений, и необходимость изменений стала очевидной.
Гульшат Садыкова, начальник отдела подбора, коммуникаций и мотивации персонала Евразийского банка развития, считает, что любая организация должна в обязательном порядке регулярно оценивать состояние HR-бренда. «Для такого мониторинга, – продолжает Гульшат Садыкова, – HR-специалисты нашей компании запрашивают информацию у рекрутинговых агентств, подбирающих специалистов в наш банк, стараются получить информацию от кандидатов, проходящих интервью на вакантные позиции, изучают внешние публикации о банке, учитывают результаты внутренних опросов и т. п.
Меры по исправлению недостатков зависят от причины их возникновения. Чаще всего причины лежат в несовершенных управленческих решениях; соответственно, на первом месте здесь – информирование менеджмента о существовании той или иной проблемы, а уже затем – выработка мероприятий по ее устранению».
На этапе «диагностики» или оценки восприятия HR-бренда необходимо пользоваться всеми доступными инструментами получения информации. Для проведения опросов среди сотрудников имеет смысл привлекать внешних провайдеров, это позволит получить более объективные результаты благодаря гарантии анонимности. Регулярный мониторинг упоминаний компании в блогах, социальных сетях и других социальных медиа полезен при оценке как внешнего, так и внутреннего HR-бренда. И, конечно, ряд важных показателей работы HR-департамента (скорость и стоимость закрытия вакансии, число входящих резюме, число кандидатов, рекомендованных сотрудниками, и т. д.) также необходимо учитывать при комплексной оценке HR-бренда.
Одна из основных маркетинговых аксиом заключается в том, что прежде чем предложить клиенту какой-то продукт, необходимо выяснить, в чем состоят его реальные потребности. Так, например, вы никогда не сможете продать ноутбук средней ценовой категории клиенту, которому компьютер необходим скорее для имиджа, чем для решения рабочих задач. Или убедить редактора приобрести ноутбук с расширенными графическими возможностями. То же самое и с HR-брендом: «При создании, а тем более, исправлении HR-стратегии важно прежде всего разобраться в потребностях рабочего коллектива. Самый простой и эффективный способ – опрос с целью оценки уровня удовлетворенности сотрудников, обычно проводящийся анонимно», – говорит Юрий Ефросинин, коммерческий директор Kelly Services.
Как правило, компании исследуют вовлеченность, удовлетворенность и лояльность персонала. Существенно реже изучаются узнаваемость и восприятие HR-бренда на рынке труда, среди потенциальных кандидатов. Хотя при планировании масштабной рекрутинговой кампании такое исследование может обеспечить значительно более высокую эффективность.
Объем опросника для персонала может варьироваться в зависимости от задач исследования и включать от 12-15 до 150-200 вопросов. Можно ограничиться обобщенной оценкой вовлеченности сотрудников или же более подробно исследовать такие важные составляющие внутреннего HR-бренда, как: разделение целей и ценностей компании, открытость и прозрачность коммуникаций, комфортные условия работы, стиль руководства и т. д. Юлия Губанова, руководитель департамента по работе с персоналом Представительства в России и СНГ компании ВВК Electronics Corp., LTD, советует: «Также можно оценить свою компанию как привлекательного или не очень работодателя, проанализировав ее структуру, механизм управления, социальный пакет, взаимоотношения между отделами, возможности для роста и развития».
Зачастую проблемы с восприятием HR-бренда внутри компании можно выявить при сравнении результатов опроса топ-менеджеров компании и рядовых сотрудников. В одной крупной корпорации, по мнению руководства, приветствовались новые инновационные решения, проявление инициативы, творчество. Сотрудники же оценили компанию как излишне бюрократизированную, с жесткой вертикальной системой управления. После опроса менеджмент проанализировал реальные рабочие процессы, в том числе механизм принятия решений, и необходимость изменений стала очевидной.
Гульшат Садыкова, начальник отдела подбора, коммуникаций и мотивации персонала Евразийского банка развития, считает, что любая организация должна в обязательном порядке регулярно оценивать состояние HR-бренда. «Для такого мониторинга, – продолжает Гульшат Садыкова, – HR-специалисты нашей компании запрашивают информацию у рекрутинговых агентств, подбирающих специалистов в наш банк, стараются получить информацию от кандидатов, проходящих интервью на вакантные позиции, изучают внешние публикации о банке, учитывают результаты внутренних опросов и т. п.
Меры по исправлению недостатков зависят от причины их возникновения. Чаще всего причины лежат в несовершенных управленческих решениях; соответственно, на первом месте здесь – информирование менеджмента о существовании той или иной проблемы, а уже затем – выработка мероприятий по ее устранению».
На этапе «диагностики» или оценки восприятия HR-бренда необходимо пользоваться всеми доступными инструментами получения информации. Для проведения опросов среди сотрудников имеет смысл привлекать внешних провайдеров, это позволит получить более объективные результаты благодаря гарантии анонимности. Регулярный мониторинг упоминаний компании в блогах, социальных сетях и других социальных медиа полезен при оценке как внешнего, так и внутреннего HR-бренда. И, конечно, ряд важных показателей работы HR-департамента (скорость и стоимость закрытия вакансии, число входящих резюме, число кандидатов, рекомендованных сотрудниками, и т. д.) также необходимо учитывать при комплексной оценке HR-бренда.
ПРИМЕРЫ ИЗ ПРАКТИКИ КОМПАНИЙ-УЧАСТНИКОВ ПРЕМИИ HR-БРЕНД 2009
I FREE
• Финалист Премии HR-БРЕНД 2009
В связи с мировым финансовым кризисом необходимо было сохранить эффективность рабочего коллектива, мотивацию и лояльность персонала в условиях жесткой экономии затрат.
Разработка программы началась с анонимного экспресс-опроса мотивации, настроения и ощущаемой загруженности персонала, результаты которого обсудили в интранет-газете, а также с руководителями наиболее «негативных» подразделений.
ГК «АЛИДИ»
• Победитель Премии HR-БРЕНД 2009 Бронза в номинации РЕГИОН
В рамках проекта, направленного на укрепление внешнего HR-бренда был проведен опрос соискателей, нацеленный на выявление конкурентной среды региона и определение преимуществ, которые являются для кандидата решающими при выборе работодателя.
КОРПОРАЦИЯ ЕМС
• Финалист Премии HR-БРЕНД 2009
При создании корпоративной социальной сети «ЕМС|One» было проведено исследование потребностей целевых аудиторий, а также преимуществ и недостатков использования внутренней социальной сети «ЕМС|One».
• Финалист Премии HR-БРЕНД 2009
В связи с мировым финансовым кризисом необходимо было сохранить эффективность рабочего коллектива, мотивацию и лояльность персонала в условиях жесткой экономии затрат.
Разработка программы началась с анонимного экспресс-опроса мотивации, настроения и ощущаемой загруженности персонала, результаты которого обсудили в интранет-газете, а также с руководителями наиболее «негативных» подразделений.
ГК «АЛИДИ»
• Победитель Премии HR-БРЕНД 2009 Бронза в номинации РЕГИОН
В рамках проекта, направленного на укрепление внешнего HR-бренда был проведен опрос соискателей, нацеленный на выявление конкурентной среды региона и определение преимуществ, которые являются для кандидата решающими при выборе работодателя.
КОРПОРАЦИЯ ЕМС
• Финалист Премии HR-БРЕНД 2009
При создании корпоративной социальной сети «ЕМС|One» было проведено исследование потребностей целевых аудиторий, а также преимуществ и недостатков использования внутренней социальной сети «ЕМС|One».