Страница:
ШАГ 3: создать концепцию HR-бренда
Сформулируйте концепцию HR-бренда: утверждения и факты, которые раскрывают образ компании как привлекательного работодателя. Постарайтесь выделить именно те преимущества работы в компании, которые могут заинтересовать конкретную целевую аудиторию.
Концепция или предложение HR-бренда – это по сути причины, по которым кандидат выбирает компанию среди других потенциальных работодателей, это те ценности, возможности и блага, которые работодатель предлагает сотруднику. В идеале сначала формулируется общая, базовая концепция, ориентированная как на внешнюю, так и на внутреннюю аудиторию, а на ее основе создаются отдельные предложения для конкретных целевых аудиторий (для молодежи акцент может быть сделан на свободную, творческую обстановку, для менеджеров – на возможность реализовать сложные, амбициозные проекты). В любом случае предложение HR-бренда должно включать как эмоциональные, так и рациональные преимущества, а пропорция уже зависит от особенностей целевых аудиторий. Очень важно, чтобы реальная рабочая среда и процессы в компании соответствовали обещаниям, в противном случае эффект будет отрицательным как в плане восприятия компании сотрудниками, так и (спустя некоторое время) на рынке труда.
Константин Борисов, генеральный директор компании Support Partners: «В кризис, когда возможности материальной мотивации по весьма объективным причинам очень сильно ограничились, многие компании „вспомнили“ о корпоративных ценностях. Ведь необходимо как-то мотивировать и рабочих на заводе, повышая, таким образом, эффективность труда, и продавцов „в полях“, но при этом платить сотрудникам больше у предприятий нет никакой возможности, так как основная задача в кризисный период у всех по большому счету одна – увеличение эффективности производства при максимальном снижении всевозможных затрат. Поэтому именно в прошлом году на свет вновь появились давно лежавшие в столах высшего менеджмента брошюры о миссии компании, а представители HR-департаментов помогли сформулировать „ценности“ компании и прочее. И вот компании опять соревнуются в том, кто же из них более „ориентирован в будущее“, „клиентоориентирован“, „заботится о сотрудниках“ и т. д. А кандидаты, потребители всей этой информации, вяло пробегают ее глазами и внутренне хмыкают, так как не верят. А почему? Да потому, что входя в офис типичной „открытой и демократичной организации“, первым делом встречаешься с охранником, который, явно путая себя с генеральным директором, говорит, что „пропуск не заказан“, в общем, всячески демонстрирует „сервисность“ и „открытость“ данной компании. А парковки, предназначенные только для высшего менеджмента? Поэтому компаниям, думающим о трансляции ценностей, я бы вначале посоветовал убедить в реальном существовании таких ценностей собственных работников, воплотить наконец эти ценности в осязаемые действия, а потом уже думать о броских заголовках на сайтах о работе».
Правильно сформулированная концепция HR-бренда – это ответ на выявленные потребности, то предложение, которое делает компания соискателю или сотруднику. Посмотрим на пример компании Mail.Ru, чье концептуальное предложение целевой аудитории – это развитие талантов. Вот какими словами описывает это предложение Вероника Гедгафова, HR-директор Mail.Ru: «Мы находимся в непрерывном развитии, напоминающем, скорее, плавильный котел, нежели поступательное движение от „простого к сложному“. Поэтому и деятельность по работе с талантами не представлена как отдельное подразделение или служба, процесс не закреплен какими-либо регламентами. Гибкость, адаптивность, способность работать в условиях постоянных изменений – ценности, которые мы противопоставляем холодной логике застывших процедур, и которые „пронизывают“ всю корпоративную культуру компании. Гораздо важнее для нас сохранить способность становиться иными, оставаясь при этом неизменно актуальными.
Особенность нашей рабочей практики, позволяющей успешно пестовать таланты – поддержание соответствующей атмосферы. Ключевые характеристики этого своеобразного организационного микроклимата, способствующие развитию талантов наших сотрудников, следующие:
• цели и задачи, содержащие вызов – полная включенность в решение поставленной задачи;
• открытость для новых идей и проектов – стремление решить задачу по существу, а не формально;
• отсутствие ненужной бюрократии – выбор кратчайшего пути к решению».
Понятно, что такой информационный посыл заинтересует не всех работающих в сфере интернет-проектов. За бортом, в частности, останутся люди исполнительные, но не слишком креативные, не готовые к постоянному проявлению инициативы, ориентированные на ровный рабочий ритм и стабильность. Именно такого эффекта и добивается компания, ведь система мотивации, основанная прежде всего на возможностях карьерного роста и развитии профессиональных компетенций, не будет работать для сотрудников, готовых посвятить работе время с 9 до 18, выполняя лишь те функции, которые прописаны в должностной инструкции.
В то же время есть немало организаций, в которых будут цениться совершенно иные качества, а инициативность и творчество будут только мешать работе. Очевидно, что предложение HR-бренда в таком случае будет строиться не вокруг поиска и развития талантов, а, к примеру, вокруг стабильности, поддержания традиций, соблюдения правил и регламента, четкого следования прописанным инструкциям.
Концепция или предложение HR-бренда – это по сути причины, по которым кандидат выбирает компанию среди других потенциальных работодателей, это те ценности, возможности и блага, которые работодатель предлагает сотруднику. В идеале сначала формулируется общая, базовая концепция, ориентированная как на внешнюю, так и на внутреннюю аудиторию, а на ее основе создаются отдельные предложения для конкретных целевых аудиторий (для молодежи акцент может быть сделан на свободную, творческую обстановку, для менеджеров – на возможность реализовать сложные, амбициозные проекты). В любом случае предложение HR-бренда должно включать как эмоциональные, так и рациональные преимущества, а пропорция уже зависит от особенностей целевых аудиторий. Очень важно, чтобы реальная рабочая среда и процессы в компании соответствовали обещаниям, в противном случае эффект будет отрицательным как в плане восприятия компании сотрудниками, так и (спустя некоторое время) на рынке труда.
Константин Борисов, генеральный директор компании Support Partners: «В кризис, когда возможности материальной мотивации по весьма объективным причинам очень сильно ограничились, многие компании „вспомнили“ о корпоративных ценностях. Ведь необходимо как-то мотивировать и рабочих на заводе, повышая, таким образом, эффективность труда, и продавцов „в полях“, но при этом платить сотрудникам больше у предприятий нет никакой возможности, так как основная задача в кризисный период у всех по большому счету одна – увеличение эффективности производства при максимальном снижении всевозможных затрат. Поэтому именно в прошлом году на свет вновь появились давно лежавшие в столах высшего менеджмента брошюры о миссии компании, а представители HR-департаментов помогли сформулировать „ценности“ компании и прочее. И вот компании опять соревнуются в том, кто же из них более „ориентирован в будущее“, „клиентоориентирован“, „заботится о сотрудниках“ и т. д. А кандидаты, потребители всей этой информации, вяло пробегают ее глазами и внутренне хмыкают, так как не верят. А почему? Да потому, что входя в офис типичной „открытой и демократичной организации“, первым делом встречаешься с охранником, который, явно путая себя с генеральным директором, говорит, что „пропуск не заказан“, в общем, всячески демонстрирует „сервисность“ и „открытость“ данной компании. А парковки, предназначенные только для высшего менеджмента? Поэтому компаниям, думающим о трансляции ценностей, я бы вначале посоветовал убедить в реальном существовании таких ценностей собственных работников, воплотить наконец эти ценности в осязаемые действия, а потом уже думать о броских заголовках на сайтах о работе».
Правильно сформулированная концепция HR-бренда – это ответ на выявленные потребности, то предложение, которое делает компания соискателю или сотруднику. Посмотрим на пример компании Mail.Ru, чье концептуальное предложение целевой аудитории – это развитие талантов. Вот какими словами описывает это предложение Вероника Гедгафова, HR-директор Mail.Ru: «Мы находимся в непрерывном развитии, напоминающем, скорее, плавильный котел, нежели поступательное движение от „простого к сложному“. Поэтому и деятельность по работе с талантами не представлена как отдельное подразделение или служба, процесс не закреплен какими-либо регламентами. Гибкость, адаптивность, способность работать в условиях постоянных изменений – ценности, которые мы противопоставляем холодной логике застывших процедур, и которые „пронизывают“ всю корпоративную культуру компании. Гораздо важнее для нас сохранить способность становиться иными, оставаясь при этом неизменно актуальными.
Особенность нашей рабочей практики, позволяющей успешно пестовать таланты – поддержание соответствующей атмосферы. Ключевые характеристики этого своеобразного организационного микроклимата, способствующие развитию талантов наших сотрудников, следующие:
• цели и задачи, содержащие вызов – полная включенность в решение поставленной задачи;
• открытость для новых идей и проектов – стремление решить задачу по существу, а не формально;
• отсутствие ненужной бюрократии – выбор кратчайшего пути к решению».
Понятно, что такой информационный посыл заинтересует не всех работающих в сфере интернет-проектов. За бортом, в частности, останутся люди исполнительные, но не слишком креативные, не готовые к постоянному проявлению инициативы, ориентированные на ровный рабочий ритм и стабильность. Именно такого эффекта и добивается компания, ведь система мотивации, основанная прежде всего на возможностях карьерного роста и развитии профессиональных компетенций, не будет работать для сотрудников, готовых посвятить работе время с 9 до 18, выполняя лишь те функции, которые прописаны в должностной инструкции.
В то же время есть немало организаций, в которых будут цениться совершенно иные качества, а инициативность и творчество будут только мешать работе. Очевидно, что предложение HR-бренда в таком случае будет строиться не вокруг поиска и развития талантов, а, к примеру, вокруг стабильности, поддержания традиций, соблюдения правил и регламента, четкого следования прописанным инструкциям.
ПРИМЕРЫ ИЗ ПРАКТИКИ КОМПАНИЙ-УЧАСТНИКОВ ПРЕМИИ HR-БРЕНД 2009
ГРУППА КОМПАНИЙ «АГЕНТСТВО КОНТАКТ»
• Победитель Премии HR-БРЕНД 2009 Серебро в номинации «Столица»
Проект Reality recruitment show «Стань звездой бизнеса!» направлен на привлечение лучших студентов, которые способны стать «звездами» рекрутмента, и на обеспечение эффективного и долгосрочного восприятия компании как привлекательного работодателя среди молодежной аудитории. Проект должен укреплять положительный имидж компании как работодателя для успешного старта и развития карьеры среди потенциальных кандидатов и сотрудников.
Поскольку требования к сотрудникам очень высоки, компании потребовалась система привлечения молодых специалистов высокого уровня. Для этого необходимо было создать нестандартный инструмент набора стажеров, который позволяет не только обеспечивать непрерывный поток лучших, или «звездных», кандидатов на стажировку, но и укрепит бренд «Агентства Контакт» среди целевой студенческой аудитории.
Таким проектом стало Reality recruitment show «Стань звездой бизнеса!» – первый в России проект такого уровня, проводимый в формате реалити-шоу на онлайн-площадке. В результате сотрудничества только с целевыми вузами, в том числе с ведущими вузами Москвы, достигнута известность компании «Агентство Контакт» как привлекательного работодателя для начала и развития карьеры в рекрутменте. Финалисты программы «Стань звездой рекрутмента» высоко мотивированы на работу и развитие в рекрутменте и предпочли «Агентство Контакт» конкурентам.
ОАО ПКК «ВЕСНА»
• Финалист Премии HR-БРЕНД 2009
В компании разработаны мероприятия, направленные на удержание сотрудников, разделяющих корпоративные ценности компании, а именно:
• методы материальной мотивации (система надбавок за высокую квалификацию, материальное поощрение победителей конкурсов, увеличение заработной платы по итогам успешной аттестации);
• система льгот (Д МС для ключевых сотрудников и сотрудников с длительным стажем работы, направление на санаторное лечение);
• обучение и развитие. В 2009 году упор делался на использование «внутренних» преподавателей и наставников – из числа сотрудников компании (ценность обучения других). Такое корпоративное обучение составило 72,8% от числа всех проведенных обучений.
ООО «ФАРМАНЕТ»
(ЧАСТЬ PHARMANET DEVELOPMENT GROUP)
• Финалист Премии HR-БРЕНД 2009
В международной контрактной научно-исследовательской организации, которая проводит клинические испытания новых медицинских препаратов по заказу международных фармацевтических компаний, был реализован проект «Фарма Фит – 10 000 шагов в день». Цели проекта отражают ценности HR-бренда компании:
• Пропаганда здорового образа жизни.
• Улучшение общего самочувствия.
• Снижение заболеваемости сотрудников в компании.
• Увеличение эффективности работников.
• Формирование имиджа компании как лучшего работодателя среди контрактных научно-исследовательских организаций.
• Получение удовольствия от участия в мероприятиях программы.
• Изменение привычного образа жизни путем увеличения физических нагрузок.
Программа разработана для того, чтобы дать возможность работникам изменить их привычный образ жизни (с точки зрения увеличения физических нагрузок) без больших инвестиций, усилий и радикальных перемен в образе жизни. В ходе программы предлагается познакомиться с различными видами активностей для контроля самочувствия и влияния на него, что, в свою очередь, увеличивает продуктивность и эффективность работников.
• Победитель Премии HR-БРЕНД 2009 Серебро в номинации «Столица»
Проект Reality recruitment show «Стань звездой бизнеса!» направлен на привлечение лучших студентов, которые способны стать «звездами» рекрутмента, и на обеспечение эффективного и долгосрочного восприятия компании как привлекательного работодателя среди молодежной аудитории. Проект должен укреплять положительный имидж компании как работодателя для успешного старта и развития карьеры среди потенциальных кандидатов и сотрудников.
Поскольку требования к сотрудникам очень высоки, компании потребовалась система привлечения молодых специалистов высокого уровня. Для этого необходимо было создать нестандартный инструмент набора стажеров, который позволяет не только обеспечивать непрерывный поток лучших, или «звездных», кандидатов на стажировку, но и укрепит бренд «Агентства Контакт» среди целевой студенческой аудитории.
Таким проектом стало Reality recruitment show «Стань звездой бизнеса!» – первый в России проект такого уровня, проводимый в формате реалити-шоу на онлайн-площадке. В результате сотрудничества только с целевыми вузами, в том числе с ведущими вузами Москвы, достигнута известность компании «Агентство Контакт» как привлекательного работодателя для начала и развития карьеры в рекрутменте. Финалисты программы «Стань звездой рекрутмента» высоко мотивированы на работу и развитие в рекрутменте и предпочли «Агентство Контакт» конкурентам.
ОАО ПКК «ВЕСНА»
• Финалист Премии HR-БРЕНД 2009
В компании разработаны мероприятия, направленные на удержание сотрудников, разделяющих корпоративные ценности компании, а именно:
• методы материальной мотивации (система надбавок за высокую квалификацию, материальное поощрение победителей конкурсов, увеличение заработной платы по итогам успешной аттестации);
• система льгот (Д МС для ключевых сотрудников и сотрудников с длительным стажем работы, направление на санаторное лечение);
• обучение и развитие. В 2009 году упор делался на использование «внутренних» преподавателей и наставников – из числа сотрудников компании (ценность обучения других). Такое корпоративное обучение составило 72,8% от числа всех проведенных обучений.
ООО «ФАРМАНЕТ»
(ЧАСТЬ PHARMANET DEVELOPMENT GROUP)
• Финалист Премии HR-БРЕНД 2009
В международной контрактной научно-исследовательской организации, которая проводит клинические испытания новых медицинских препаратов по заказу международных фармацевтических компаний, был реализован проект «Фарма Фит – 10 000 шагов в день». Цели проекта отражают ценности HR-бренда компании:
• Пропаганда здорового образа жизни.
• Улучшение общего самочувствия.
• Снижение заболеваемости сотрудников в компании.
• Увеличение эффективности работников.
• Формирование имиджа компании как лучшего работодателя среди контрактных научно-исследовательских организаций.
• Получение удовольствия от участия в мероприятиях программы.
• Изменение привычного образа жизни путем увеличения физических нагрузок.
Программа разработана для того, чтобы дать возможность работникам изменить их привычный образ жизни (с точки зрения увеличения физических нагрузок) без больших инвестиций, усилий и радикальных перемен в образе жизни. В ходе программы предлагается познакомиться с различными видами активностей для контроля самочувствия и влияния на него, что, в свою очередь, увеличивает продуктивность и эффективность работников.
ШАГ 4: разработать стратегию продвижения HR-бренда
Определите стратегию продвижения HR-бренда: способы, формы и каналы донесения информации. Разработайте планы конкретных проектов и мероприятий, направленных на решение наиболее актуальных задач в рамках формирования HR-бренда.
Планируя конкретное мероприятие, прежде всего необходимо поставить перед собой четко определенные, конкретные цели и задачи. Если были выявлены проблемные зоны, слабые стороны HR-бренда, в первую очередь нужно реализовать проекты, направленные на их коррекцию. В любом случае еще на стадии планирования необходимо продумать, каким образом будут измеряться и оцениваться результаты. Причем «проведен семинар» или «состоялось корпоративное мероприятие» – это не результат реализации проекта.
Результатом является решение конкретной задачи по укреплению HR-бренда: допустим, корпоратив, объединяющий сотрудников разных возрастов, с разными интересами и увлечениями.
Для примера посмотрим, какое творческое решение для данной конкретной ситуации предлагает независимый эксперт Элина Полухина в условиях минимума бюджета: «Как один из вариантов, интересный для всех сотрудников независимо от половозрастного состава, можно организовать шуточное награждение в виде своеобразной церемонии „Оскар“. Причем в этом действе можно соединить шуточный и серьезный смыслы. Придумать несколько номинаций (их может быть 10-15, если компания довольно большая, а если численность всего 15-20 человек, то продумать номинацию для каждого сотрудника). Например, для самого старшего по возрасту работника (если это мужчина, для женщин не стоит заострять внимание на возрасте) это может быть номинация „Опора фирмы“. Для самого юного работника – „Надежда фирмы“. Или, совместив номинации, сделать для двоих сотрудников одну номинацию под названием „Надежда и опора“, наградив сразу и самого молодого и самого заслуженного. Для самого душевного, обаятельного работника, к которому всегда все обращаются за советом и помощью, – например, шутливое звание „Подушка безопасности“. Для сотрудника финансового департамента – „Королева/Король наличных и безналичных“ и т. д. Отметить в таких номинациях можно как профессиональные достижения сотрудников за истекший период, так и их личные качества, важные и востребованные коллегами и начальством, а можно просто весело и шутливо обыграть их должности. Подготовить шуточные призы и красиво оформленные дипломы с настоящей подписью генерального директора (такое внимание руководства всегда приятно сотрудникам, особенно если дипломы именные)». Эксперт отмечает, что приведенный вариант очень бюджетный, но зато яркий и зрелищный.
Необходимо тщательно продумывать все этапы реализации проекта, учитывая особенности целевой аудитории: неверные исходные данные могут свести на нет всю дальнейшую работу HR-департамента. Вообще любой проект более эффективен, если он реализован в рамках целостной стратегии, а не просто решает отдельно взятую задачу. Пояснить эту мысль может следующий комментарий коммерческого директора Kelly Services Юрия Ефросинина: «Пример: в одной компании HR-директор внедрила дорогую систему тренингов для специалистов. И была удивлена и возмущена низким уровнем посещаемости этих тренингов. Разобравшись, она поняла, что специфика работы компании требует постоянного наличия большого количества персонала „начального“ уровня. А система введения этого персонала в бизнес в компании отсутствовала. Это приводило к высокой текучке в данной группе и низкой эффективности работы. Что, в свою очередь, повышало загрузку рутинной работой тех самых специалистов, для которых и были потрачены средства на тренинги, но они с трудом находили для обучения время».
Планируя конкретное мероприятие, прежде всего необходимо поставить перед собой четко определенные, конкретные цели и задачи. Если были выявлены проблемные зоны, слабые стороны HR-бренда, в первую очередь нужно реализовать проекты, направленные на их коррекцию. В любом случае еще на стадии планирования необходимо продумать, каким образом будут измеряться и оцениваться результаты. Причем «проведен семинар» или «состоялось корпоративное мероприятие» – это не результат реализации проекта.
Результатом является решение конкретной задачи по укреплению HR-бренда: допустим, корпоратив, объединяющий сотрудников разных возрастов, с разными интересами и увлечениями.
Для примера посмотрим, какое творческое решение для данной конкретной ситуации предлагает независимый эксперт Элина Полухина в условиях минимума бюджета: «Как один из вариантов, интересный для всех сотрудников независимо от половозрастного состава, можно организовать шуточное награждение в виде своеобразной церемонии „Оскар“. Причем в этом действе можно соединить шуточный и серьезный смыслы. Придумать несколько номинаций (их может быть 10-15, если компания довольно большая, а если численность всего 15-20 человек, то продумать номинацию для каждого сотрудника). Например, для самого старшего по возрасту работника (если это мужчина, для женщин не стоит заострять внимание на возрасте) это может быть номинация „Опора фирмы“. Для самого юного работника – „Надежда фирмы“. Или, совместив номинации, сделать для двоих сотрудников одну номинацию под названием „Надежда и опора“, наградив сразу и самого молодого и самого заслуженного. Для самого душевного, обаятельного работника, к которому всегда все обращаются за советом и помощью, – например, шутливое звание „Подушка безопасности“. Для сотрудника финансового департамента – „Королева/Король наличных и безналичных“ и т. д. Отметить в таких номинациях можно как профессиональные достижения сотрудников за истекший период, так и их личные качества, важные и востребованные коллегами и начальством, а можно просто весело и шутливо обыграть их должности. Подготовить шуточные призы и красиво оформленные дипломы с настоящей подписью генерального директора (такое внимание руководства всегда приятно сотрудникам, особенно если дипломы именные)». Эксперт отмечает, что приведенный вариант очень бюджетный, но зато яркий и зрелищный.
Необходимо тщательно продумывать все этапы реализации проекта, учитывая особенности целевой аудитории: неверные исходные данные могут свести на нет всю дальнейшую работу HR-департамента. Вообще любой проект более эффективен, если он реализован в рамках целостной стратегии, а не просто решает отдельно взятую задачу. Пояснить эту мысль может следующий комментарий коммерческого директора Kelly Services Юрия Ефросинина: «Пример: в одной компании HR-директор внедрила дорогую систему тренингов для специалистов. И была удивлена и возмущена низким уровнем посещаемости этих тренингов. Разобравшись, она поняла, что специфика работы компании требует постоянного наличия большого количества персонала „начального“ уровня. А система введения этого персонала в бизнес в компании отсутствовала. Это приводило к высокой текучке в данной группе и низкой эффективности работы. Что, в свою очередь, повышало загрузку рутинной работой тех самых специалистов, для которых и были потрачены средства на тренинги, но они с трудом находили для обучения время».
1-Й БЛОК МЕРОПРИЯТИЙ: «ВНЕШНИЙ HR-БРЕНДИНГ»
1.1. Мероприятия для всех соискателей
Несмотря на то что в 2009 году большинство компаний не занималось активным привлечением персонала, многие HR-департаменты приложили довольно значительные усилия для продвижения HR-бренда на рынке труда. При этом использовались самые разные инструменты, как традиционные (участие в ярмарках вакансий, работа с вузами), так и инновационные (создание сайтов, онлайн-реалити-шоу). Примеры проектов номинантов Премии HR-БРЕНД 2009 демонстрируют, как важен выбор технологии в зависимости от поставленных задач, а не по соображениям «это модно» и «такого еще никто не делал».
Значимая тенденция, которую нельзя не отметить, это растущая информационная открытость многих компаний, работающих над продвижением имиджа привлекательного работодателя на рынке труда.
Татьяна Терентьева, заместитель генерального директора по персоналу и организационному развитию издательства «Эксмо»: «Дефицит профессиональных сотрудников на российском кадровом рынке ощущается достаточно давно, конкуренция среди работодателей обостряется, а потенциальные кандидаты становятся более „разборчивыми“. „Белая“ зарплата, медицинская страховка и соцпакет уже не воспринимаются как заокеанские чудеса, а становятся чуть ли не обязательной составляющей стандартного предложения о работе. Будущего сотрудника интересует не только, чем он будет заниматься и сколько „получать“, но и чем живет компания, как строятся взаимоотношения между различными подразделениями, предоставляется ли возможность для профессионального роста и обучения, какова система мотивации и т. д.
Но в первую очередь кандидат оценивает потенциал компании с точки зрения построения успешной карьеры и соответствия корпоративных ценностей своим личным устремлениям. Идеальный вариант и для сотрудника и для компании – когда совпадают оба условия, в этом случае складывается сотрудничество, где каждая из сторон получает выгоду и удовольствие от совместной работы. Именно в процессе такой работы и создается сильный HR-бренд».
Значимая тенденция, которую нельзя не отметить, это растущая информационная открытость многих компаний, работающих над продвижением имиджа привлекательного работодателя на рынке труда.
Татьяна Терентьева, заместитель генерального директора по персоналу и организационному развитию издательства «Эксмо»: «Дефицит профессиональных сотрудников на российском кадровом рынке ощущается достаточно давно, конкуренция среди работодателей обостряется, а потенциальные кандидаты становятся более „разборчивыми“. „Белая“ зарплата, медицинская страховка и соцпакет уже не воспринимаются как заокеанские чудеса, а становятся чуть ли не обязательной составляющей стандартного предложения о работе. Будущего сотрудника интересует не только, чем он будет заниматься и сколько „получать“, но и чем живет компания, как строятся взаимоотношения между различными подразделениями, предоставляется ли возможность для профессионального роста и обучения, какова система мотивации и т. д.
Но в первую очередь кандидат оценивает потенциал компании с точки зрения построения успешной карьеры и соответствия корпоративных ценностей своим личным устремлениям. Идеальный вариант и для сотрудника и для компании – когда совпадают оба условия, в этом случае складывается сотрудничество, где каждая из сторон получает выгоду и удовольствие от совместной работы. Именно в процессе такой работы и создается сильный HR-бренд».
ПРИМЕРЫ ИЗ ПРАКТИКИ КОМПАНИЙ-УЧАСТНИКОВ ПРЕМИИ HR-БРЕНД 2009
ГК «АЛИДИ»
• Победитель Премии HR-БРЕНД 2009 Бронза в номинации РЕГИОН
ПРОЕКТ: «Покори вершины вмести с „АЛИДИ“!»
Предпосылки для запуска проекта. Участие в Премии HR-БРЕНД 2008 продемонстрировало недостаточно высокую известность бренда «АЛИДИ» среди соискателей. Поэтому было принято решение реализовать HR-проект, направленный на повышение лояльности соискателей к бренду «АЛИДИ».
Несмотря на мировой финансовый кризис и желание многих компаний экономить на HR, компания постаралась укрепить имидж крупного и динамично растущего работодателя.
Компания постоянно растет и развивается: открываются новые направления и филиалы – в этих условиях компании необходим положительный имидж работодателя на всей территории покрытия, включая новые территории, чтобы иметь возможность подбирать там лучших кандидатов за минимальный срок.
Цели и задачи проекта
• Повышение лояльности соискателей к компании «АЛИДИ» как к работодателю.
• Повышение узнаваемости бренда среди соискателей.
• Укрепление позиции «АЛИДИ» как престижного работодателя в регионах присутствия.
Какие были выбраны инструменты. Ярмарки вакансий. Было принято решение увеличивать лояльность соискателей через ярмарки вакансий, поскольку там имеется возможность непосредственного общения с большим числом соискателей.
Были выбраны молодежные ярмарки вакансий локального и регионального масштаба, дни карьеры, ярмарки вакансий от центров занятости населения, биржи труда.
По мнению компании, ярмарки вакансий примечательны тем, что аудитория, которая их посещает, как правило, находится в активном поиске работы, а это именно те кандидаты, которые нужны компании для закрытия потоковых вакансий. Это позволяет сократить время закрытия вакансии. Кроме того, кандидаты, которые посещают ярмарки, тщательно подходят к выбору будущего работодателя, они собирают информацию о компаниях – потенциальных работодателях и делают осознанный, обоснованный выбор.
Использование ярмарок вакансий в качестве инструмента обеспечивает низкие затраты: в большинстве регионов присутствия участие в ярмарках вакансий бесплатное. Это важный фактор в условиях экономического кризиса.
Были проведены следующие мероприятия:
• Сувениры соискателям за участие в активности стенда «АЛИДИ» на ярмарке вакансий.
• Прохождение психологического теста на стенде «АЛИДИ».
• Подготовка персонала для работы с соискателями в ходе ярмарки вакансий.
• Реклама ярмарок вакансий с логотипом «АЛИДИ», публикация в информационном справочнике мероприятия, публикации в СМИ с освещением прошедшего мероприятия с упоминанием названия компании.
• Оформление стенда в едином корпоративном стиле на всей территории присутствия:
□ плакат с логотипом и краткой информацией о компании, льготами и гарантиями, которые она предоставляет сотрудникам;
□ печатные материалы с логотипом (анкета для кандидатов, форма идеального резюме, флаеры и т. п.);
□ брендированная продукция компании (флажок, кружка, ручки с логотипом);
□ единая форма одежды представителя (HR-менеджер) – белый верх, черный низ, шейный платок с логотипом компании, бейдж с указанием имени и должности сотрудника.
• Упоминание названия компании в рекламе крупных ярмарок вакансий на сайтах организаторов ярмарок.
• Демонстрация презентации для гостей ярмарки вакансий.
• Проведение викторины с вопросами о компании и ее партнерах.
• Помощь кандидатам в составлении резюме – образец «идеального резюме».
• Опрос соискателей, нацеленный на выявление конкурентной среды региона и определение преимуществ, которые являются для кандидата решающими при выборе работодателя.
Этапы
• Сделана оценка узнаваемости бренда работодателя «АЛИДИ» (анкеты соискателей, внешние источники, обратная связь организаторов Премии HR-БРЕНД 2008).
• Повышение лояльности соискателей через изменение формата участия в ярмарках вакансий.
• Составлен график ярмарок вакансий, проводимых в регионах на всей территории присутствия.
• Разработан сценарий участия в ярмарках вакансий.
• Заказана сувенирная продукция, стойки, новые брендированные плакаты для оформления стендов на выставках.
• Проведен инструктаж HR-менеджеров по работе на ярмарках вакансий. Для четкого соблюдения стандартов во всех филиалах – запущена мотивационная программа для HR-менеджеров.
• Составлен список СМИ, освещающих мероприятия (ярмарки вакансий), разосланы пресс-релизы.
• Проведены пробные ярмарки вакансий в новом формате в Н. Новгороде, Калининграде.
• Новый формат ярмарок запущен в остальных регионах.
• Собраны публикации в СМИ о проведенных ярмарках вакансий с упоминанием названия компании.
Результаты
• Во всех городах, в которых проводилась ярмарка, увеличилось количество гостей, посетивших стенд компании.
• Во всех городах, где ярмарка проводилась в новом формате, было собрано больше анкет и резюме по сравнению с аналогичными ярмарками прошлых периодов.
• Уменьшилась стоимость найма одного сотрудника в среднем в полтора раза.
• После большинства крупных ярмарок выходят публикации в СМИ, где «АЛИДИ» упоминается как крупный и привлекательный работодатель, организаторы ярмарок отмечают стенд компании.
• Соискатели, отвечающие на мини-опрос, указывают в качестве сильной стороны работодателя «АЛИДИ» – работу в крупной стабильной компании.
• Личные отзывы соискателей, которые приходят на собеседование. Соискатели сообщают о желании работать в такой крупной компании как «АЛИДИ».
ГК «ЛАНИТ»
• Финалист Премии HR-БРЕНД 2009
ПРОЕКТ: «Карьера в ЛАНИТ» внешний портал, посвященный работе в компании
Предпосылки для запуска проекта. «ЛАНИТ» группа российских частных ИТ-компаний, которая первой из ИТ-лидеров перешагнула двадцатилетний рубеж. И если репутация компании среди клиентов и потенциальных клиентов на ИТ-рынке уже давно сформировалась: широко известны масштабные проекты «ЛАНИТ», то о том, как живет компания и ее сотрудники, было известно недостаточно.
Специфика ИТ-отрасли способствует особому отношению к людям. Их квалификация – основное конкурентное преимущество. На рынке ИТ всегда существует дефицит хороших специалистов, к тому же в этой сфере постоянно появляются все новые специальности и специализации. «ЛАНИТ» последовательно и системно решает вопросы повышения привлекательности и комфортности компании для сотрудников. Принятие решения о продолжении работы над созданием данного портала в условиях нестабильной экономической ситуации, когда многие компании стремились экономить буквально на всем, было непростым, но естественным и логичным для «ЛАНИТ». Создание карьерного портала явилось частью комплексной программы по HR-брендингу, которая реализуется в компании с 2006 года.
Цели и задачи проекта
• Открыто и подробно рассказать широкой общественности о корпоративной культуре, философии, истории и базовых ценностях.
• Разработать портальное решение для представления информации о компании и вакансиях компании в сети Интернет с целью повышения привлекательности компании для потенциальных соискателей.
• Сформировать правильные ожидания у потенциальных сотрудников – одна из основных задач портала. При этом пользовательский интерфейс должен обеспечивать наглядное, интуитивно понятное представление структуры размещенной на нем информации, быстрый и логичный переход к разделам и страницам. Удобство предлагаемого инструмента и качество подачи информации – составляющие имиджа привлекательного работодателя.
• Объединить в «клубе выпускников» бывших сотрудников, которым интересен и дорог «ЛАНИТ». Предоставить выпускникам площадку для общения – корпоративную социальную сеть.
Процесс решения
1. Выбор инструментов. Интернет-инструменты. Сегодня Интернет с большим отрывом от прочих источников информации уверенно лидирует как поле поиска ответов на любые запросы, все больше становится местом общения и обмена мнениями. Особенно активными пользователями являются специалисты, которые работают в сфере информационных технологий, а молодежь с трудом представляет себе жизнь без постоянного присутствия в Интернете. Так что выбор Интернета для обращения к потенциальным сотрудникам ИТ-компании – самое естественное решение.
При этом необходимо учитывать особенности подачи материала, удобство навигации по порталу, использование передовых информационных технологий при реализации проекта, поскольку все это будет влиять на мнение посетителя портала о компании. Необходимо сочетать высокую информативность со сжатой формой изложения и привлекательностью оформления, причем главным критерием должны быть простота и удобство пользования.
Был тщательно проработан этап постановки технического задания, проведено исследование для выбора партнера-разработчика.
Особое внимание было уделено созданию действительно интересного, уникального контента – предъявлялись высокие требования к качеству текстов, необычной, запоминающейся подаче материала.
Поскольку посетители Интернета предпочитают не читать длинные тексты, а «кликать мышкой», были использованы такие элементы, как презентации.
Одним из важных факторов при выборе работы является личность лидера компании, поэтому на портале размещены видеоинтервью президента компании, причем не постановочные, а живые и неформальные.
Создание корпоративной социальной сети для «клуба выпускников» «ЛАНИТ» – это первая проба использования относительно нового средства в корпоративных целях. В дальнейшем планируется создание, например, корпоративной сети студентов-стажеров «ЛАНИТ» из разных вузов. А также будут опробоваться другие социальные группы.
2. Этапы реализации проекта
• Победитель Премии HR-БРЕНД 2009 Бронза в номинации РЕГИОН
ПРОЕКТ: «Покори вершины вмести с „АЛИДИ“!»
Предпосылки для запуска проекта. Участие в Премии HR-БРЕНД 2008 продемонстрировало недостаточно высокую известность бренда «АЛИДИ» среди соискателей. Поэтому было принято решение реализовать HR-проект, направленный на повышение лояльности соискателей к бренду «АЛИДИ».
Несмотря на мировой финансовый кризис и желание многих компаний экономить на HR, компания постаралась укрепить имидж крупного и динамично растущего работодателя.
Компания постоянно растет и развивается: открываются новые направления и филиалы – в этих условиях компании необходим положительный имидж работодателя на всей территории покрытия, включая новые территории, чтобы иметь возможность подбирать там лучших кандидатов за минимальный срок.
Цели и задачи проекта
• Повышение лояльности соискателей к компании «АЛИДИ» как к работодателю.
• Повышение узнаваемости бренда среди соискателей.
• Укрепление позиции «АЛИДИ» как престижного работодателя в регионах присутствия.
Какие были выбраны инструменты. Ярмарки вакансий. Было принято решение увеличивать лояльность соискателей через ярмарки вакансий, поскольку там имеется возможность непосредственного общения с большим числом соискателей.
Были выбраны молодежные ярмарки вакансий локального и регионального масштаба, дни карьеры, ярмарки вакансий от центров занятости населения, биржи труда.
По мнению компании, ярмарки вакансий примечательны тем, что аудитория, которая их посещает, как правило, находится в активном поиске работы, а это именно те кандидаты, которые нужны компании для закрытия потоковых вакансий. Это позволяет сократить время закрытия вакансии. Кроме того, кандидаты, которые посещают ярмарки, тщательно подходят к выбору будущего работодателя, они собирают информацию о компаниях – потенциальных работодателях и делают осознанный, обоснованный выбор.
Использование ярмарок вакансий в качестве инструмента обеспечивает низкие затраты: в большинстве регионов присутствия участие в ярмарках вакансий бесплатное. Это важный фактор в условиях экономического кризиса.
Были проведены следующие мероприятия:
• Сувениры соискателям за участие в активности стенда «АЛИДИ» на ярмарке вакансий.
• Прохождение психологического теста на стенде «АЛИДИ».
• Подготовка персонала для работы с соискателями в ходе ярмарки вакансий.
• Реклама ярмарок вакансий с логотипом «АЛИДИ», публикация в информационном справочнике мероприятия, публикации в СМИ с освещением прошедшего мероприятия с упоминанием названия компании.
• Оформление стенда в едином корпоративном стиле на всей территории присутствия:
□ плакат с логотипом и краткой информацией о компании, льготами и гарантиями, которые она предоставляет сотрудникам;
□ печатные материалы с логотипом (анкета для кандидатов, форма идеального резюме, флаеры и т. п.);
□ брендированная продукция компании (флажок, кружка, ручки с логотипом);
□ единая форма одежды представителя (HR-менеджер) – белый верх, черный низ, шейный платок с логотипом компании, бейдж с указанием имени и должности сотрудника.
• Упоминание названия компании в рекламе крупных ярмарок вакансий на сайтах организаторов ярмарок.
• Демонстрация презентации для гостей ярмарки вакансий.
• Проведение викторины с вопросами о компании и ее партнерах.
• Помощь кандидатам в составлении резюме – образец «идеального резюме».
• Опрос соискателей, нацеленный на выявление конкурентной среды региона и определение преимуществ, которые являются для кандидата решающими при выборе работодателя.
Этапы
• Сделана оценка узнаваемости бренда работодателя «АЛИДИ» (анкеты соискателей, внешние источники, обратная связь организаторов Премии HR-БРЕНД 2008).
• Повышение лояльности соискателей через изменение формата участия в ярмарках вакансий.
• Составлен график ярмарок вакансий, проводимых в регионах на всей территории присутствия.
• Разработан сценарий участия в ярмарках вакансий.
• Заказана сувенирная продукция, стойки, новые брендированные плакаты для оформления стендов на выставках.
• Проведен инструктаж HR-менеджеров по работе на ярмарках вакансий. Для четкого соблюдения стандартов во всех филиалах – запущена мотивационная программа для HR-менеджеров.
• Составлен список СМИ, освещающих мероприятия (ярмарки вакансий), разосланы пресс-релизы.
• Проведены пробные ярмарки вакансий в новом формате в Н. Новгороде, Калининграде.
• Новый формат ярмарок запущен в остальных регионах.
• Собраны публикации в СМИ о проведенных ярмарках вакансий с упоминанием названия компании.
Результаты
• Во всех городах, в которых проводилась ярмарка, увеличилось количество гостей, посетивших стенд компании.
• Во всех городах, где ярмарка проводилась в новом формате, было собрано больше анкет и резюме по сравнению с аналогичными ярмарками прошлых периодов.
• Уменьшилась стоимость найма одного сотрудника в среднем в полтора раза.
• После большинства крупных ярмарок выходят публикации в СМИ, где «АЛИДИ» упоминается как крупный и привлекательный работодатель, организаторы ярмарок отмечают стенд компании.
• Соискатели, отвечающие на мини-опрос, указывают в качестве сильной стороны работодателя «АЛИДИ» – работу в крупной стабильной компании.
• Личные отзывы соискателей, которые приходят на собеседование. Соискатели сообщают о желании работать в такой крупной компании как «АЛИДИ».
ГК «ЛАНИТ»
• Финалист Премии HR-БРЕНД 2009
ПРОЕКТ: «Карьера в ЛАНИТ» внешний портал, посвященный работе в компании
Предпосылки для запуска проекта. «ЛАНИТ» группа российских частных ИТ-компаний, которая первой из ИТ-лидеров перешагнула двадцатилетний рубеж. И если репутация компании среди клиентов и потенциальных клиентов на ИТ-рынке уже давно сформировалась: широко известны масштабные проекты «ЛАНИТ», то о том, как живет компания и ее сотрудники, было известно недостаточно.
Специфика ИТ-отрасли способствует особому отношению к людям. Их квалификация – основное конкурентное преимущество. На рынке ИТ всегда существует дефицит хороших специалистов, к тому же в этой сфере постоянно появляются все новые специальности и специализации. «ЛАНИТ» последовательно и системно решает вопросы повышения привлекательности и комфортности компании для сотрудников. Принятие решения о продолжении работы над созданием данного портала в условиях нестабильной экономической ситуации, когда многие компании стремились экономить буквально на всем, было непростым, но естественным и логичным для «ЛАНИТ». Создание карьерного портала явилось частью комплексной программы по HR-брендингу, которая реализуется в компании с 2006 года.
Цели и задачи проекта
• Открыто и подробно рассказать широкой общественности о корпоративной культуре, философии, истории и базовых ценностях.
• Разработать портальное решение для представления информации о компании и вакансиях компании в сети Интернет с целью повышения привлекательности компании для потенциальных соискателей.
• Сформировать правильные ожидания у потенциальных сотрудников – одна из основных задач портала. При этом пользовательский интерфейс должен обеспечивать наглядное, интуитивно понятное представление структуры размещенной на нем информации, быстрый и логичный переход к разделам и страницам. Удобство предлагаемого инструмента и качество подачи информации – составляющие имиджа привлекательного работодателя.
• Объединить в «клубе выпускников» бывших сотрудников, которым интересен и дорог «ЛАНИТ». Предоставить выпускникам площадку для общения – корпоративную социальную сеть.
Процесс решения
1. Выбор инструментов. Интернет-инструменты. Сегодня Интернет с большим отрывом от прочих источников информации уверенно лидирует как поле поиска ответов на любые запросы, все больше становится местом общения и обмена мнениями. Особенно активными пользователями являются специалисты, которые работают в сфере информационных технологий, а молодежь с трудом представляет себе жизнь без постоянного присутствия в Интернете. Так что выбор Интернета для обращения к потенциальным сотрудникам ИТ-компании – самое естественное решение.
При этом необходимо учитывать особенности подачи материала, удобство навигации по порталу, использование передовых информационных технологий при реализации проекта, поскольку все это будет влиять на мнение посетителя портала о компании. Необходимо сочетать высокую информативность со сжатой формой изложения и привлекательностью оформления, причем главным критерием должны быть простота и удобство пользования.
Был тщательно проработан этап постановки технического задания, проведено исследование для выбора партнера-разработчика.
Особое внимание было уделено созданию действительно интересного, уникального контента – предъявлялись высокие требования к качеству текстов, необычной, запоминающейся подаче материала.
Поскольку посетители Интернета предпочитают не читать длинные тексты, а «кликать мышкой», были использованы такие элементы, как презентации.
Одним из важных факторов при выборе работы является личность лидера компании, поэтому на портале размещены видеоинтервью президента компании, причем не постановочные, а живые и неформальные.
Создание корпоративной социальной сети для «клуба выпускников» «ЛАНИТ» – это первая проба использования относительно нового средства в корпоративных целях. В дальнейшем планируется создание, например, корпоративной сети студентов-стажеров «ЛАНИТ» из разных вузов. А также будут опробоваться другие социальные группы.
2. Этапы реализации проекта