Алена Занегина, директор проекта YounGo, «Агентство Контакт», член жюри «Премии HR-бренд»: «Перед нами системный проект, в рамках которого компания решает помимо конкретной утилитарной задачи продвижения компании в среде молодых программистов и набора лучших на этом рынке еще целый ряд сверхзадач, явно выходящих за границы тактики: формирование молодой поросли программистов в регионе, продвижение образа региона как передовой кузницы IT-кадров и особенно – привлечение молодых IT-специалистов к работе в качестве преподавателей вузов, что как раз и может стать залогом поступательного развития профессиональных IT-кадров в регионе».
«Водоканал Санкт-Петербурга»
• Финалист конкурса «Премия HR-бренд»
Проект: «Модель расчета экономической эффективности проектов в области управления персоналом в ГУП “Водоканал Санкт-Петербурга” на примере проекта “Работа со студентами вузов”»
Проект: «Модель расчета экономической эффективности проектов в области управления персоналом в ГУП “Водоканал Санкт-Петербурга” на примере проекта “Работа со студентами вузов”»
Предпосылки
Развитие системы управления персоналом на предприятии требует разработки и внедрения в ГУП «Водоканал Санкт-Петербурга» новых проектов по различным направлениям. Для планирования бюджетов необходимо экономическое обоснование затрат на их разработку и внедрение.
Цели и задачи
• Спланировать этапы реализуемого проекта.
• Определить цели для каждого этапа.
• Определить показатели: что измеряем, как измеряем, источники данных.
• Сформировать единое «понятийное поле» с менеджментом по целям, задачам.
• Провести расчет экономических показателей для обоснования проекта.
• Оценить ожидаемые результаты от внедрения проекта.
• Определить цели для каждого этапа.
• Определить показатели: что измеряем, как измеряем, источники данных.
• Сформировать единое «понятийное поле» с менеджментом по целям, задачам.
• Провести расчет экономических показателей для обоснования проекта.
• Оценить ожидаемые результаты от внедрения проекта.
Какие были выбраны инструменты
Обучение. Проведение тренингов руководителей и специалистов служб по работе с персоналом.
Этапы
1. Выбран проект, на котором строится модель расчета экономической эффективности проекта в области управления персоналом исходя из приоритетных задач, стоящих перед департаментом персонала, – «Работа со студентами вузов».
Краткое описание проекта «Работа со студентами вузов»
• Отбор лучших студентов вузов профильных специальностей по окончании 3-го курса обучения на основе системы онлайн-тестирования TalentQ (около 20 человек).
• Формирование группы обучения по специализированной программе, разработанной с учетом специфики предприятия. Проведение учебных занятий на протяжении 4-го курса обучения.
• Отбор лучших студентов из числа обучившихся по специализированной программе обучения (10–12 человек) методом ассессмент-центра.
• Методическое руководство со стороны специалистов предприятия и помощь лучшим студентам в написании и защите дипломных проектов по актуальным для предприятия темам.
• Трудоустройство на предприятие выпускников по окончании срока обучения.
2. Проведен SWOT-анализ текущей ситуации по приему на предприятие молодых специалистов – выпускников профильных специальностей вузов.
3. На основе проведенного анализа составлен тест Cases и выбрана методология оценки эффективности проекта. В соответствии с моделью Киркпатрика – Филипса определены цели 1, 2, 3, 4 и 5-го уровней, составлен план сбора данных.
Цели по уровням
1-й уровень. Реакция на планируемые действия. Удовлетворенность студентов участием в данном проекте.
2-й уровень. Научение. Подготовка студентов, участвующих в проекте, до уровня не менее 80 % соответствия требованиям должности.
3-й уровень. Применение и внедрение. Применение молодыми специалистами полученных знаний и навыков в работе.
4-й уровень. Влияние на результат. Сокращение количества ошибок, допускаемых молодыми специалистами, на 30 %. Снижение затрат на подбор персонала на 30 %. Снижение потерь по причинам текучести среди молодых специалистов на 30 %. Формирование кадрового резерва предприятия молодыми специалистами из числа участников проекта (не менее 5 % от общего числа кадрового резерва).
5-й уровень. Рассчет возврата на инвестиции проекта.
4. Определены измеряемые переменные (показатели), методы их измерения, источники данных.
• Методы измерения – анкеты (опросники), тесты на профессиональные знания, центры оценки, интервью с руководителями, планирование действий с договоренностью о выполнении, мониторинг.
• Источники данных – руководители структурных подразделений, сотрудники служб по работе с персоналом филиалов, участвующие в проекте студенты.
5. Составлен план анализа эффективности, для каждого показателя определены методы изоляции эффекта и методы перевода данных в денежный эквивалент.
• Методы изоляции эффекта – оценка менеджера.
• Методы перевода данных в денежный эквивалент – внутренние базы данных – исторически сформированная стоимость.
План анализа эффективности
Сокращение количества ошибок, допускаемых молодыми специалистами, на 30 %. Учитываются типичные ошибки молодых специалистов на должностях, на которые планируется их принять. В расчет берутся следующие затраты:
• материальный ущерб, вызванный ошибкой;
• рабочее время сотрудников, связанное с фактом совершения ошибки;
• рабочее время сотрудников, связанное с исправлением ошибки.
Снижение затрат на подбор персонала на 30 %. В расчет берутся затраты, связанные с подбором персонала:
• рабочее время специалистов по подбору на размещение и закрытие вакансий;
• рабочее время руководителей для проведения собеседований;
• стоимость размещения информации о вакансиях в СМИ.
Снижение потерь по причинам текучести среди молодых специалистов на 30 %. Рассчитывается:
• стоимость подготовки одного молодого специалиста (до 1 года);
• количество молодых специалистов и стоимость потерь по причинам текучести.
Формирование кадрового резерва предприятия молодыми специалистами из числа участников проекта (не менее 5 % от общего числа кадрового резерва). Рассчитывается:
• стоимость подготовки одного «резервиста»;
• количество подготовленных «резервистов» из числа участников проекта.
6. После сбора всех данных рассчитан общий экономический результат от реализации проекта и стоимость проекта (затраты). На основе этих данных рассчитаны: отношение экономического результата к стоимости проекта (Benefits/Cost Ratio, BCR) и возврат на инвестиции (Return of Investment, ROI).
7. Произведена оценка ожидаемых результатов внедрения проекта, реализация которого запланирована с начала 2011 г.
Краткое описание проекта «Работа со студентами вузов»
• Отбор лучших студентов вузов профильных специальностей по окончании 3-го курса обучения на основе системы онлайн-тестирования TalentQ (около 20 человек).
• Формирование группы обучения по специализированной программе, разработанной с учетом специфики предприятия. Проведение учебных занятий на протяжении 4-го курса обучения.
• Отбор лучших студентов из числа обучившихся по специализированной программе обучения (10–12 человек) методом ассессмент-центра.
• Методическое руководство со стороны специалистов предприятия и помощь лучшим студентам в написании и защите дипломных проектов по актуальным для предприятия темам.
• Трудоустройство на предприятие выпускников по окончании срока обучения.
2. Проведен SWOT-анализ текущей ситуации по приему на предприятие молодых специалистов – выпускников профильных специальностей вузов.
3. На основе проведенного анализа составлен тест Cases и выбрана методология оценки эффективности проекта. В соответствии с моделью Киркпатрика – Филипса определены цели 1, 2, 3, 4 и 5-го уровней, составлен план сбора данных.
Цели по уровням
1-й уровень. Реакция на планируемые действия. Удовлетворенность студентов участием в данном проекте.
2-й уровень. Научение. Подготовка студентов, участвующих в проекте, до уровня не менее 80 % соответствия требованиям должности.
3-й уровень. Применение и внедрение. Применение молодыми специалистами полученных знаний и навыков в работе.
4-й уровень. Влияние на результат. Сокращение количества ошибок, допускаемых молодыми специалистами, на 30 %. Снижение затрат на подбор персонала на 30 %. Снижение потерь по причинам текучести среди молодых специалистов на 30 %. Формирование кадрового резерва предприятия молодыми специалистами из числа участников проекта (не менее 5 % от общего числа кадрового резерва).
5-й уровень. Рассчет возврата на инвестиции проекта.
4. Определены измеряемые переменные (показатели), методы их измерения, источники данных.
• Методы измерения – анкеты (опросники), тесты на профессиональные знания, центры оценки, интервью с руководителями, планирование действий с договоренностью о выполнении, мониторинг.
• Источники данных – руководители структурных подразделений, сотрудники служб по работе с персоналом филиалов, участвующие в проекте студенты.
5. Составлен план анализа эффективности, для каждого показателя определены методы изоляции эффекта и методы перевода данных в денежный эквивалент.
• Методы изоляции эффекта – оценка менеджера.
• Методы перевода данных в денежный эквивалент – внутренние базы данных – исторически сформированная стоимость.
План анализа эффективности
Сокращение количества ошибок, допускаемых молодыми специалистами, на 30 %. Учитываются типичные ошибки молодых специалистов на должностях, на которые планируется их принять. В расчет берутся следующие затраты:
• материальный ущерб, вызванный ошибкой;
• рабочее время сотрудников, связанное с фактом совершения ошибки;
• рабочее время сотрудников, связанное с исправлением ошибки.
Снижение затрат на подбор персонала на 30 %. В расчет берутся затраты, связанные с подбором персонала:
• рабочее время специалистов по подбору на размещение и закрытие вакансий;
• рабочее время руководителей для проведения собеседований;
• стоимость размещения информации о вакансиях в СМИ.
Снижение потерь по причинам текучести среди молодых специалистов на 30 %. Рассчитывается:
• стоимость подготовки одного молодого специалиста (до 1 года);
• количество молодых специалистов и стоимость потерь по причинам текучести.
Формирование кадрового резерва предприятия молодыми специалистами из числа участников проекта (не менее 5 % от общего числа кадрового резерва). Рассчитывается:
• стоимость подготовки одного «резервиста»;
• количество подготовленных «резервистов» из числа участников проекта.
6. После сбора всех данных рассчитан общий экономический результат от реализации проекта и стоимость проекта (затраты). На основе этих данных рассчитаны: отношение экономического результата к стоимости проекта (Benefits/Cost Ratio, BCR) и возврат на инвестиции (Return of Investment, ROI).
7. Произведена оценка ожидаемых результатов внедрения проекта, реализация которого запланирована с начала 2011 г.
Результаты
Составлен поэтапный план проекта, определены сроки и ресурсы, необходимые для его реализации.
В соответствии с моделью Киркпатрика – Филипса определены цели всех пяти уровней и составлен план сбора данных.
Для четвертого уровня определены измеряемые переменные (показатели), методы их измерения, источники данных, составлен план анализа эффективности.
Совместно с менеджментом скорректированы цели и задачи проекта, собраны данные для произведения расчетов эффективности проекта.
Рассчитан общий экономический результат от реализации проекта и стоимость проекта (затраты). На основе этих данных рассчитаны: отношение экономического результата к стоимости проекта (Benefits/Cost Ratio, BCR) и возврат на инвестиции (Return of Investment, ROI).
Оценены ожидаемые результаты от внедрения проекта.
• Проект позволит во многом решить проблему подготовки квалифицированного персонала профильных специальностей для нужд предприятия.
• Реализация проекта позволит предприятию отбирать и принимать на работу действительно лучших студентов с наибольшим потенциалом.
• При реализации проекта в рамках работы со студентами ими будут разрабатываться и впоследствии реализовываться проекты, актуальные для предприятия.
• Проект укрепит имидж ГУП «Водоканал Санкт-Петербурга» как развивающегося предприятия и социально ориентированного работодателя с современными подходами в управлении персоналом.
В соответствии с моделью Киркпатрика – Филипса определены цели всех пяти уровней и составлен план сбора данных.
Для четвертого уровня определены измеряемые переменные (показатели), методы их измерения, источники данных, составлен план анализа эффективности.
Совместно с менеджментом скорректированы цели и задачи проекта, собраны данные для произведения расчетов эффективности проекта.
Рассчитан общий экономический результат от реализации проекта и стоимость проекта (затраты). На основе этих данных рассчитаны: отношение экономического результата к стоимости проекта (Benefits/Cost Ratio, BCR) и возврат на инвестиции (Return of Investment, ROI).
Оценены ожидаемые результаты от внедрения проекта.
• Проект позволит во многом решить проблему подготовки квалифицированного персонала профильных специальностей для нужд предприятия.
• Реализация проекта позволит предприятию отбирать и принимать на работу действительно лучших студентов с наибольшим потенциалом.
• При реализации проекта в рамках работы со студентами ими будут разрабатываться и впоследствии реализовываться проекты, актуальные для предприятия.
• Проект укрепит имидж ГУП «Водоканал Санкт-Петербурга» как развивающегося предприятия и социально ориентированного работодателя с современными подходами в управлении персоналом.
ОАО «Пластик»
• Финалист конкурса «Премия HR-бренд»
Проект: «Ты особенный – среди себе подобных»
Проект: «Ты особенный – среди себе подобных»
Предпосылки
HR-политика – отражение стратегических задач бизнеса. Каждая компания планирует развиваться и приумножать прибыль. Но важен не только вопрос «что?», но и вопрос «кто?». Кто будет реализовывать новые инвестиционные проекты? Кто будет решать задачи по реорганизации и техническому перевооружению? Большинство инвестиционных проектов – это перспектива развития на ближайшие пять лет.
Так выглядело ОАО «Пластик» в 2007–2008 гг.:
• 200 незаполненных вакансий;
• отсутствие команды профессионалов;
• отсутствие карьерного роста; средняя зарплата 8000–9000 рублей;
• «старение» команды;
• уход перспективной молодежи;
• отсутствие кадрового резерва и кадрового потенциала.
В итоге на производственную площадку ОАО «Пластик» не передает серьезные проекты «СИБУР Холдинг». Решающую роль при реализации инвестиционных проектов играет наличие профессиональной команды. Сложившаяся ситуация к концу первого полугодия 2009 г. – отрицательный экономический результат. Поэтому фокус менеджмента был перенаправлен на HR-политику:
• нам нужны профессионалы, уверенные в собственном результате и преданные своему делу;
• нам нужны те, кто не уйдет, когда закончится кризис;
• нам нужны лидеры изменений;
• нам нужны лучшие из работающих;
• мы готовы платить;
• мы готовы развивать;
• мы готовы обучать;
• мы готовы дать возможность самым талантливым и дерзким;
• мы – старая производственная площадка, но мы хотим молодеть и развиваться вместе с вами.
В период кризиса, когда большинство предприятий сокращало затраты на персонал, ОАО «Пластик» формировало материальную и нематериальную мотивацию, подходы, увеличивало вовлеченность персонала через корпоративные производственные проекты и социальные мероприятия. Но изменения шли медленно, а охват не удовлетворял потребность компании. Были испробованы все традиционные подходы, которые работают, но не для всех. Существуют методы, которые уже доживают свой век, например Доска почета. В чем же причина?
Опрос персонала позволил понять и подтвердить американскую теорию о поколениях, созданную еще в 1991 г. американскими учеными Нейлом Хоувом и Вильямом Штраусом. Представители поколения Y приходят в компанию с высокими требованиями и к себе, и к коллегам, и к руководителям. Если вы считаете, что с приходом поколения Х несколько десятилетий назад методы работы сильно изменились, то ошибаетесь. Настоящие перемены происходят сейчас.
Пока время дает нам возможность подготовить, адаптировать и отточить те инструменты, которые необходимо применять службе управления персоналом в своей работе, успеть нацелить всю HR-службу на решение задач, которые обеспечат предприятие конкурентоспособным персоналом как сейчас, так и в будущем.
Так на ОАО «Пластик» появился HR-проект под кодовым названием «Ты особенный – среди себе подобных», это был смелый шаг. Сейчас мы находимся лишь в начале пути, и не все начинания завершены, но они и рассчитаны на несколько лет. Поэтому приводятся только отдельные инструменты, которые используются на предприятии и постепенно ведут его к достижению поставленной цели.
Так выглядело ОАО «Пластик» в 2007–2008 гг.:
• 200 незаполненных вакансий;
• отсутствие команды профессионалов;
• отсутствие карьерного роста; средняя зарплата 8000–9000 рублей;
• «старение» команды;
• уход перспективной молодежи;
• отсутствие кадрового резерва и кадрового потенциала.
В итоге на производственную площадку ОАО «Пластик» не передает серьезные проекты «СИБУР Холдинг». Решающую роль при реализации инвестиционных проектов играет наличие профессиональной команды. Сложившаяся ситуация к концу первого полугодия 2009 г. – отрицательный экономический результат. Поэтому фокус менеджмента был перенаправлен на HR-политику:
• нам нужны профессионалы, уверенные в собственном результате и преданные своему делу;
• нам нужны те, кто не уйдет, когда закончится кризис;
• нам нужны лидеры изменений;
• нам нужны лучшие из работающих;
• мы готовы платить;
• мы готовы развивать;
• мы готовы обучать;
• мы готовы дать возможность самым талантливым и дерзким;
• мы – старая производственная площадка, но мы хотим молодеть и развиваться вместе с вами.
В период кризиса, когда большинство предприятий сокращало затраты на персонал, ОАО «Пластик» формировало материальную и нематериальную мотивацию, подходы, увеличивало вовлеченность персонала через корпоративные производственные проекты и социальные мероприятия. Но изменения шли медленно, а охват не удовлетворял потребность компании. Были испробованы все традиционные подходы, которые работают, но не для всех. Существуют методы, которые уже доживают свой век, например Доска почета. В чем же причина?
Опрос персонала позволил понять и подтвердить американскую теорию о поколениях, созданную еще в 1991 г. американскими учеными Нейлом Хоувом и Вильямом Штраусом. Представители поколения Y приходят в компанию с высокими требованиями и к себе, и к коллегам, и к руководителям. Если вы считаете, что с приходом поколения Х несколько десятилетий назад методы работы сильно изменились, то ошибаетесь. Настоящие перемены происходят сейчас.
Пока время дает нам возможность подготовить, адаптировать и отточить те инструменты, которые необходимо применять службе управления персоналом в своей работе, успеть нацелить всю HR-службу на решение задач, которые обеспечат предприятие конкурентоспособным персоналом как сейчас, так и в будущем.
Так на ОАО «Пластик» появился HR-проект под кодовым названием «Ты особенный – среди себе подобных», это был смелый шаг. Сейчас мы находимся лишь в начале пути, и не все начинания завершены, но они и рассчитаны на несколько лет. Поэтому приводятся только отдельные инструменты, которые используются на предприятии и постепенно ведут его к достижению поставленной цели.
Цели и задачи
На арену рынка труда сейчас выходят новые люди (представители «сетевого» поколения, миллениума, Y), обладающие другими ценностями и целями, – они не только особенные, их просто мало. Элементарные подсчеты показывают, что в связи со снижением рождаемости в период с 1968 по 2002 г. примерно в 2013 г. обострится конкуренция среди предприятий за молодых сотрудников.
Возникает три основных вопроса:
1) как их найти?
2) как подобрать ключик к ним?
3) как сделать так, чтобы они не только пришли, но и остались?
Исходя из этого служба управления персоналом ОАО «Пластик» выдвинула ряд задач, которые решались в процессе реализации проекта:
• оперативно реагировать на изменяющийся рынок труда, который позволяет найти качественный персонал в настоящее время и в будущем;
• формировать установку на взаимовыгодное сотрудничество «предприятие мне – я предприятию»;
• адаптировать набор инструментов службы управления персоналом и внедрить новые инструменты с учетом системы ценностей поколения Y.
Возникает три основных вопроса:
1) как их найти?
2) как подобрать ключик к ним?
3) как сделать так, чтобы они не только пришли, но и остались?
Исходя из этого служба управления персоналом ОАО «Пластик» выдвинула ряд задач, которые решались в процессе реализации проекта:
• оперативно реагировать на изменяющийся рынок труда, который позволяет найти качественный персонал в настоящее время и в будущем;
• формировать установку на взаимовыгодное сотрудничество «предприятие мне – я предприятию»;
• адаптировать набор инструментов службы управления персоналом и внедрить новые инструменты с учетом системы ценностей поколения Y.
Стратегия
Реализация проекта была основана на знании ценностей поколения Y, в соответствии с ними и применялись инструменты службы управления персоналом. Таким образом, постоянно задавался вопрос: будет ли этот инструмент воздействовать на представителя поколения Y так, как это необходимо? Ценности поколений систематизированы в таблице 1.
Таким образом, на предприятии ОАО «Пластик» появились новые, ранее не применяемые инструменты управления персоналом, но успешно реализуемые на других предприятиях «СИБУР Холдинга» (исключение – метод отбора и индивидуального коучинга).
Таким образом, на предприятии ОАО «Пластик» появились новые, ранее не применяемые инструменты управления персоналом, но успешно реализуемые на других предприятиях «СИБУР Холдинга» (исключение – метод отбора и индивидуального коучинга).
Какие были выбраны инструменты
Материальные виды мотивации: бонусная система оплаты труда.
Нематериальные виды мотивации
• КР – кадровый резерв.
• ЦРР – Центр развития руководителей.
• ИПР – индивидуальный план развития.
• Лист «звезд».
• Программа «Лучшие СИБУРа».
Таблица 1. Ценности поколений
Обучение, тренинги (обязательные и необязательные)
• Корпоративные программы «Я менеджер», «Академия маркетинга и продаж».
• Программы для руководителей.
• Коучинг.
Нематериальные виды мотивации
• КР – кадровый резерв.
• ЦРР – Центр развития руководителей.
• ИПР – индивидуальный план развития.
• Лист «звезд».
• Программа «Лучшие СИБУРа».
Таблица 1. Ценности поколений
Обучение, тренинги (обязательные и необязательные)
• Корпоративные программы «Я менеджер», «Академия маркетинга и продаж».
• Программы для руководителей.
• Коучинг.
Этапы
В процессе привлечения сотрудников поколения Y активно использовалась их ориентация на известность и узнаваемость бренда. Для этого службе управления персоналом пришлось потрудиться над созданием бренда «СИБУР Пластик», стать проводником идей, миссии предприятия населению ближайших городов Узловая и Новомосковск.
Кроме этого, при приеме на работу стали использовать разработанные профили компетенций. Если раньше основным критерием был имеющийся у кандидата опыт, то сейчас главным является потенциал и желание его реализовывать. Ведь представители поколения Y при помощи организации целенаправленного воздействия (коучинг, наставничество) быстро достигают необходимого уровня развития компетенций.
Для этого на предприятии действует программа «Кадровый резерв» – разработанная и внедренная процедура, которая позволяет наиболее перспективных работников выделить в отдельную группу. Далее составляется «Индивидуальный план развития», в котором отображен комплекс мероприятий, позволяющий развивать те компетенции, которые являются «провальными» для данного индивидуума.
Чтобы представитель поколения Y оставался трудиться на предприятии и далее, ему должно быть интересно, а интересны ему и быстрая смена ситуации, и возможность развиваться, и возможность задавать бесконечные «Почему так?», вносить изменения, быть самостоятельным. У молодого поколения много энергии, и она должна быть направлена в нужное русло. Для этого очень важно понимание со стороны руководителей, которые в большинстве своем относятся к поколению Х. Обучение, разъяснение и коучинг позволяют постепенно менять их стиль управления, «налаживать» отношения с представителями нового, перспективного поколения.
Кроме этого, при приеме на работу стали использовать разработанные профили компетенций. Если раньше основным критерием был имеющийся у кандидата опыт, то сейчас главным является потенциал и желание его реализовывать. Ведь представители поколения Y при помощи организации целенаправленного воздействия (коучинг, наставничество) быстро достигают необходимого уровня развития компетенций.
Для этого на предприятии действует программа «Кадровый резерв» – разработанная и внедренная процедура, которая позволяет наиболее перспективных работников выделить в отдельную группу. Далее составляется «Индивидуальный план развития», в котором отображен комплекс мероприятий, позволяющий развивать те компетенции, которые являются «провальными» для данного индивидуума.
Чтобы представитель поколения Y оставался трудиться на предприятии и далее, ему должно быть интересно, а интересны ему и быстрая смена ситуации, и возможность развиваться, и возможность задавать бесконечные «Почему так?», вносить изменения, быть самостоятельным. У молодого поколения много энергии, и она должна быть направлена в нужное русло. Для этого очень важно понимание со стороны руководителей, которые в большинстве своем относятся к поколению Х. Обучение, разъяснение и коучинг позволяют постепенно менять их стиль управления, «налаживать» отношения с представителями нового, перспективного поколения.
Результаты
Анализируя процентное соотношение возрастных групп сотрудников ОАО «Пластик» за год (на 31 октября 2009 г. и на 31 октября 2010 г.) от общего числа работников предприятия, можно наблюдать следующее (табл. 2).
• Прирост работников поколения Y всего за год составил 3,7 % (при общей тенденции к сокращению численности персонала) и является свидетельством того, что проект медленно, но верно набирает ход. Таким образом, на предприятие стали приходить и оставаться те работники, которые необходимы и на которых направлены все действия. Количество руководителей, специалистов и служащих поколения Y возросло с 4,2 % от общего числа сотрудников на 31 октября 2008 г. до 6,2 % на 31 октября 2010 г. Время поиска нового сотрудника сократилось до 60 дней для руководителя или специалиста и до 40 – для рабочего. На данный момент незакрытыми остаются всего 15 вакансий.
• HR-политика «СИБУР Пластик» – отражение стратегии развития компании. Выбирая инструменты работы с новым поколением, мы отвечаем на вопросы бизнеса:
– обеспечены ли кадрами выполнение бизнес-планов и долгосрочный рост компании?
– насколько ясны цели и задачи, насколько прозрачен процесс оценки их выполнения для персонала?
– соответствуют ли программы обучения долгосрочным планам развития компании?
– интересны ли наши взгляды и подходы потенциальным и действующим работникам?
• Получив положительные ответы на эти вопросы, «СИБУР Пластик» обрел новую точку роста.
Таблица 2. Соотношение возрастных групп сотрудников ОАО «Пластик» от общего числа работников предприятия
• Прирост работников поколения Y всего за год составил 3,7 % (при общей тенденции к сокращению численности персонала) и является свидетельством того, что проект медленно, но верно набирает ход. Таким образом, на предприятие стали приходить и оставаться те работники, которые необходимы и на которых направлены все действия. Количество руководителей, специалистов и служащих поколения Y возросло с 4,2 % от общего числа сотрудников на 31 октября 2008 г. до 6,2 % на 31 октября 2010 г. Время поиска нового сотрудника сократилось до 60 дней для руководителя или специалиста и до 40 – для рабочего. На данный момент незакрытыми остаются всего 15 вакансий.
• HR-политика «СИБУР Пластик» – отражение стратегии развития компании. Выбирая инструменты работы с новым поколением, мы отвечаем на вопросы бизнеса:
– обеспечены ли кадрами выполнение бизнес-планов и долгосрочный рост компании?
– насколько ясны цели и задачи, насколько прозрачен процесс оценки их выполнения для персонала?
– соответствуют ли программы обучения долгосрочным планам развития компании?
– интересны ли наши взгляды и подходы потенциальным и действующим работникам?
• Получив положительные ответы на эти вопросы, «СИБУР Пластик» обрел новую точку роста.
Таблица 2. Соотношение возрастных групп сотрудников ОАО «Пластик» от общего числа работников предприятия
Продвижение HR-бренда
Несмотря на кажущуюся простоту, проект массового подбора персонала имеет свои закономерности, учет которых позволит избежать достаточно распространенных ошибок. Как правило, ошибки эти связаны с неэффективным проведением рекламной кампании, от которой в основном и зависит конечный результат. По мнению Андрея Месечко, PR-директора компании Pride Consulting Group, критерием эффективности рекламной кампании при массовом подборе могут служить такие показатели, как стоимость приглашения на собеседование и стоимость найма.
Конец бесплатного ознакомительного фрагмента