Страница:
Более правильным будет не исправлять возникшую негативную ситуацию, а предотвратить ее. Однако это и является самым трудным. Как нелегко бывает руководителю заметить то, что между его подчиненными возникают серьезные разногласия! Однако прозорливость – непременное качество хорошего начальника, поэтому для обладателя указанного достоинства не составит труда предвидеть надвигающуюся грозу.
Прежде всего для того, чтобы вовремя заметить конфликтную ситуацию, руководитель должен быть «ближе» к подчиненным. Ведь если он постоянно проводит время в своем кабинете и не «спускается в народ», то легко пропустит очевидное. На предприятиях, где сотрудники даже не знают в лицо своего начальника, часто возникают различные казусы, на разрешение которых требуется активизировать определенные внутренние ресурсы.
Конфликты между сотрудниками возникают гораздо чаще, чем об этом узнают начальники. Работники вообще стремятся сделать так, чтобы до высших структур не доходили слухи о возникающих разногласиях. В какой-то степени это правильно, ведь далеко не каждый конфликт требует вмешательства арбитра, некоего третейского судьи. Однако серьезные ссоры непременно отразятся на общем ритме рабочего процесса, и вот тут-то и необходимо вмешательство руководителя.
Вмешательство, разумеется, должно быть деликатным. Начальники-самодуры, которые вызывают конфликтующих на публичный коллективный суд, к счастью, остались в прошлом. В настоящее время руководитель старается разрешить конфликт с минимальными потерями. И это свидетельствует о наличии у него практического ума и соответствия занимаемой должности.
Самая распространенная ошибка руководителей различного уровня состоит в том, что они стремятся поучать конфликтующих, внушая им свои мысли относительно конфликта. При этом не учитывается тот факт, что подчиненные являются взрослыми людьми, и, разумеется, они будут воспринимать нравоучения в штыки. Попытки руководителя разрешить конфликт часто превращаются в банальное осуждение конфликтующих с подробным изложением неправильного построения их отношений. Неудивительно, что от подобной беседы сотрудники испытывают чувство досады, но сами отношения между ними, как правило, не меняются.
Еще один важный момент: позиция начальника в возникшем конфликте. Не секрет, что все, что так или иначе возникает на предприятии, напрямую касается руководителя. Значит, в любом конфликте между подчиненными он будет принимать самое непосредственное участие. Исключения составляют только те случаи, когда конфликт представляет собой обыкновенную незначительную ссору между двумя сотрудниками.
Итак, для руководителя очень важно не занимать ничью сторону при разрешении конфликта. Ведь если он сознательно будет поддерживать кого-то, то вызовет недовольство оппонента. Начальник должен детально рассмотреть сложившуюся ситуацию и найти способы ее решения, но ни в коем случае не занимать чью-то позицию.
Доказательство закона
Конфликты возникают не только среди работников, занимающих примерно одинаковые по значимости должности. Часто разногласия возникают и между руководителем и кем-то из подчиненных. Здесь требуется еще большая дипломатичность, причем, главным образом, от руководителя. Ведь тот, кто сильнее, способен повернуть дело так, чтобы последствия разногласий были минимальными или же их не было вовсе.Рассказывают, что во времена царствования императора Павла I в одном из гвардейских полков произошел следующий случай. Некий офицер по фамилии Шамардин служил верой и правдой на благо России. И вот однажды собирался он в дворцовый караул, а мать, провожая его, сказала:
– Случится с тобой сегодня происшествие невероятное: будешь ты сегодня солдатом и получишь награду.
Подобное пророчество вызвало только легкое недоумение у Шамардина.
Выходя из дворца, заметил Павел какой-то беспорядок и закричал на Шамардина:
– В солдаты его!
Офицер испуганно прошептал:
– Права она была, солдатом буду?
– О чем это ты? – спросил его император.
Шамардину пришлось рассказать об утреннем происшествии.
– Неправа была твоя мать: возвращаю тебе чин и вдобавок с ним жалую орден.
Умение признать свои ошибки – замечательное качество, но, к сожалению, обладает им далеко не каждый руководитель.
Людям, в руках которых находится власть, нужно уметь наказывать. Начальник, который славится своей мягкостью, возможно найдет сподвижников в лице исполнительных работников, однако некоторым людям необходимо чувствовать твердую волю руководителя. Чтобы на предприятии не царил произвол, начальник должен не только контролировать сам рабочий процесс, но и уметь наказывать сотрудников за проступки. Причем, то, насколько наказания окажутся действенными, свидетельствует о мудрости руководителя.
Во времена царствования императора Николая I на одной из гауптвахт произошла следующая история. Там содержались под арестом два офицера, морской и гвардейский. Как-то караульный, который был другом гвардейского офицера, отпустил его на несколько часов. Но это вызвало зависть моряка, и он донес о самовольном отлучении гвардейского офицера. В результате должен был состояться военный суд, приговор которого состоял в разжаловании обоих в солдаты.
Однако император изменил приговор. Гвардейца он согласился отправить в армию, а вот моряку за донос приказал дать жалованье. Но в личном формуляре моряка император постановил указать, за что именно было получено жалованье.
Авторитетное мнение
Любая ссора обязательно влечет за собой последствия. Умение погасить зарождающийся конфликт – вот качество, достойное уважения. Люди мелкого ума чувствительны к мелким обидам; люди большого ума все замечают и ни на что не обижаются. Нет ничего глупее желания всегда быть умнее всех. Умен не тот, кого случай делает умным, а тот, кто понимает, что такое ум, умеет его распознать и любуется им. Стремление человека выделиться и предстать в качества мудреца вызывает желание поставить его на место.Наказания должны иметь место в управлении любым предприятием, однако сам руководитель должен быть уверен в том, что его наказание справедливо. Только тогда его можно будет преподать в качестве урока для всех подчиненных, а не только для непосредственно наказанного. Вот еще одна причина в пользу того, что истинный руководитель должен обладать житейской мудростью и дальновидностью.
Дейл Карнеги
Мудрость некоторых руководителей восхищает, но, к сожалению, бывает и иначе. Если умением разрешать конфликты с минимальными потерями обладают руководители того или иного предприятия, то работники могут считать, что им повезло. Однако встречаются и такие типы начальников, которые любят раздувать любой конфликт в показательных целях, превращая его в затяжную холодную войну. Конечно, благосостояние предприятий, находящихся в управлении таких руководителей, оставляет желать лучшего, ведь атмосфера, царящая в среде рабочего коллектива, непосредственно влияет и на рабочий процесс, и на имидж компании. Вот почему руководители серьезных фирм стараются серьезно подходить к вопросу, касающемуся взаимоотношений между сотрудниками.
Многие исторические личности славились своей способностью разрешать конфликты с минимальными потерями. Например, великая княгиня Ольга. Молодая женщина, которая осталась вдовой, имея на руках малолетнего сына, взвалила на себя такую тяжелую ношу, как государственная власть. До начала Ольгиного правления Русь постоянно находилась в междоусобных войнах. Собственно говоря, и самой Ольге было бы логичнее выбрать подобный способ правления, основанный на грубой силе. У нее была крепкая дружина, а значит, безопаснее всего было бы выбрать привычный образ государственной власти. Да и то, что дела в стране были весьма запущены, способствовало этому.
Но Ольга выбирает совсем иной путь. Она полностью видоизменяет привычный образ правителя, делая его более справедливым и мудрым. Эта женщина пыталась не вести, а разрешать все междоусобные войны, старалась понять причину их возникновения, чтобы ликвидировать в корне. Исторические документы, дошедшие до наших дней, свидетельствуют о том, что это ей удалось.
На примере великой княгини попробуем рассмотреть возможные методы и способы правления. Предположим, на предприятии, где взаимоотношения между работниками весьма напряженные, происходит смена руководства. К власти приходит совершенно новый человек, незнакомый с принципами управления данного предприятия. Как ему быть, что взять за основу своего поведения и руководства?
Допустим, он не станет обращать внимание на социальный климат предприятия, а будет проводить политику контроля непосредственно рабочего процесса. Возможно, что в первое время дела действительно будут идти неплохо. Однако через некоторое время, и, кстати, довольно скоро, руководитель столкнется с довольно серьезной проблемой, которая заключается в следующем. Конфликты между подчиненными ведут к ослаблению мощи предприятия в целом. Чтобы убедиться в этом, достаточно вспомнить Русь, когда она еще не называлась Великой. Междоусобные войны подтачивали внутренние ресурсы, из-за чего потенциал государства оставался нереализованным. Хорошо, что нашелся человек, который решил эту проблему. Но ведь могло быть и иначе.
Вернемся к современности. Допустим, что новый руководитель станет проводить на предприятии другую политику – политику активного вмешательства в личные проблемы работников, полагая, что имеет на это право. В скором времени среди подчиненных возникнет и разовьется недовольство. Разумеется, ведь начальник затрагивает то, что его по большому счету касаться не должно.
Как же в этом случае быть? И то, и другое одинаково плохо. Вновь вспомним княгиню Ольгу и постараемся спроецировать ее образ поведения в управлении государством на современность. Мудрая женщина пыталась прежде всего понять причину возникновения конфликтов. В той ситуации, когда князья воюют за то, чтобы считаться более сильными, чем соседи, глупо проводить увещевательные беседы. Нужно попытаться понять первопричину междоусобных войн, а не подавлять их жестким напором.
Одной из причин возникновения конфликтов на предприятии является недовольство работников существующими порядками, тяжелое финансовое положение предприятия. Безусловно, все это оказывает непосредственное влияние на работающих. Они также могут быть недовольны неравным положением, в котором находятся, например, сотрудники одного отдела по сравнению с другим. Из-за этого возникает добрая половина всех возможных конфликтов.
Можно сделать вывод, что руководителю нужно быть очень мудрым, чтобы любой конфликт между людьми, находящимися в его подчинении, ему было по силам разрешить. Вспомним в подтверждение этого один библейский сюжет.
Знаменитая легенда повествует, что однажды к царю Соломону явились две женщины с младенцем. Они попросили его рассудить их серьезную ссору. Одна из женщин была уверена в том, что это ее ребенок, а другая – что ее. Выяснить, кто же настоящая мать, не представлялось возможным. И тогда мудрый Соломон поднял свой меч и занес его над ребенком, со словами: «Я разрублю его пополам, и пусть каждая из вас возьмет себе половину!»
И тогда одна женщина бросилась к нему, умоляя, чтобы он пощадил ребенка. Она сразу же отказалась от своего утверждения, что этот ребенок – ее сын, и согласилась, чтобы его отдали другой женщине. Та же спокойно отнеслась к решению Соломона разрубить младенца. Тогда и стало ясно, кто из матерей настоящая.
Конечно, не каждый конфликт можно решить радикальными мерами. Но истинный руководитель потому и уважаем своими подчиненными, что умеет безошибочно определить тот способ решения возникшей проблемы, который оказывается впоследствии наиболее эффективным. Можно много говорить на тему справедливости руководителя, однако представления об этом человеческом качестве у всех разные. В умении человека, в руках которого находится власть, определять характер людей, обратившихся к нему за помощью, заключается по крайней мере половина успешного исхода конфликта.
Руководителю необходимо уметь и знать очень много, для того чтобы пользоваться уважением в своем коллективе. Но исполнение данного закона должно быть особенно тщательным, причем не только на работе, но и в любой другой сфере жизни.
Обратная сторона закона
Пожалуй, многим знаком образ начальника, обеспокоенного тем, как бы на его предприятии не возник конфликт, который может оказать губительное воздействие. Во избежание этого руководитель старается строго контролировать любые отношения в коллективе. Но всем также известно, что отношения в коллективе бывают самыми разными.Конфликт, возникающий в рабочем коллективе, необязательно и не всегда касается работы. Чаще всего люди ссорятся по личным причинам, и к рабочему процессу это не имеет никакого отношения. Конечно, никто не спорит, что любая ссора оказывает негативное воздействие на то, как сотрудники выполняют свои обязанности, потому что личная неприязнь и недоброжелательность отвлекают от дела. Но если подумать, то легко прийти к выводу, что участие руководителя в процессе разрешения ссоры, возникшей по личным мотивам, только еще более усугубит положение.
И в этом нет ничего удивительного. Вот, например, на небольшом предприятии между двумя работниками, которые еще к тому же и соседи по лестничной клетке, возникла небольшая ссора. Причиной тому, предположим, послужила привычка одного запирать входную дверь после десяти вечера на засов, а второму, который возвращается поздно, такое понравиться не может. Конечно, не дело выяснять отношения на работе, но тем не менее это часто бывает. Разве может начальственное вмешательство в эту ссору помочь разрешить ее? Разумеется, нет. Можно не сомневаться, что оно только усугубит ситуацию или поставит работников в неловкое положение.
Дело в том, что работники не должны чувствовать себя провинившимися школьниками, находясь в кабинете начальника или просто встречая его в коридорах предприятия. Стремление некоторых руководителей посеять чувство вины в подчиненных не приведет к хорошему результату, скорее наоборот. Люди будут постоянно ощущать свою ничтожность, а это никак не может являться хорошим стимулом для какой-либо деятельности.
Байка
Славные мастера строили дом. Как-то раз, когда еще не было даже фундамента, они собрались все вместе, ударили по рукам и договорились работать на славу, поддерживая друг друга, и построить такой дом, чтобы все, кто видел его, замирали в восторге от неописуемой красоты.Среди мастеров был один, самый старший и самый мудрый. И было принято единогласное решение сделать его руководителем, который следил бы за работой и помогал советами и делами. Сомнений в том, кого назначать самым главным, не было, так как все мастера уважали и любили своего старшего товарища.
И вот работа закипела. Мастеров захлестывал азарт, они стремились выполнять работу как можно лучше. Поначалу все шло великолепно. Но вот дом был построен, и среди строителей возник спор, кто же из них выполнил самую важную работу, кто потратил больше сил и чья работа главнее.
Сначала выступил каменщик:
– Более всего сделал я. Я выкладывал кирпичи, возводил эти прочные стены. Этот дом простоит века благодаря мне.
– Конечно, прочность стен не вызывает сомнений, – сказал плотник. – Но разве этот прекрасный дом был бы хорош, если бы я не трудился в поте лица? Кому бы понравились голые стены или древесные полы? Я отделал стены красным деревом, положил на пол паркет, это моя заслуга, что дом такой красивый.
– Да ничего подобного! – вмешался землекоп. – Я выполнил самую важную работу, без которой вы бы не смогли сейчас хвалиться своим участием. Мы никогда не возвели бы этот замечательный дом, если бы я не вырыл котлован под фундамент. Да без него ваши прочные стены с красивой отделкой рассыпались бы от первого ветра!
Спор разрешил тот самый старый и мудрый мастер, которого выбрали старшим.
– Твои инструменты, – обратился он к каменщику, сделал кузнец, как и твои, – сказал он плотнику. – А теперь скажи мне ты, землекоп, кто сделал твою лопату и кирку?
– Кузнец...
И тогда мастер улыбнулся и крепко пожал руку мужчине, который не участвовал в общем споре.
Разрешение конфликта должно быть весьма деликатным. Руководителю не пристало действовать решительно и безапелляционно, постановлять, кто прав, а кто виноват. Никто не давал ему права грубо вмешиваться в личную жизнь своих подчиненных, и тем более – делать ее всеобщим достоянием.
Хорошему руководителю предстоит познать глубину не одного характера, потому что только так он сможет добиться расположения своих сотрудников. Он должен выступать в роли независимого арбитра, но при этом уметь понимать и уступать, а иногда и не замечать происходящего. Уже не раз говорилось о том, что начальник непременно должен разбираться в психологии, и справедливость этого понимает каждый, кто занимает руководящий пост.
ЗАКОН 7
НАУЧИСЬ СЛУШАТЬ – СТАНЕШЬ СПРАВЕДЛИВЫМ И РАССУДИТЕЛЬНЫМ В ГЛАЗАХ ПОДЧИНЕННЫХ
Формулировка закона
Руководитель, прежде чем научиться отдавать распоряжения, должен научиться слушать подчиненных. Если человека слушают – значит его уважают. Уважайте людей, которыми управляете.Толкование закона
Замечено, что нежелание или неумение слушать собеседника как один из способов проявления к нему неуважения, всегда вызывает ответную реакцию: человек также перестает слушать говорящего, теряет всяческий интерес и к беседе, и к нему лично, испытывает желание поскорее избавиться от общества последнего и в конечном счете теряет к нему уважение.Большинство начальников не обладает талантом слушать и понимать. Зато как они говорят! На совещаниях, планерках и заседаниях они часами напролет навязывают присутствующим свою точку зрения, иногда по нескольку раз повторяя заранее подготовленную или импровизированную речь и тем самым нагоняя ужасную тоску на подчиненных. А между тем, стоит только дать слово кому-либо из сотрудников, позволить ему высказать свое мнение по какому-либо вопросу, как «сонная» атмосфера тут же сменяется всеобщим оживлением и начинаются совместные поиски решения какой-либо проблемы.
Сам факт, что тебя выслушали и поняли, что тебе посочувствовали или, напротив, возразили, полностью меняет восприятие человека. Достаточно вспомнить, как мало времени некоторые люди уделяют взаимным беседам. Чувство несправедливости и недовольства возникает в основном потому, что никто не знает (и не хочет знать) о наших делах, о наших усилиях.
Чувство, что тебя недооценивают, формируется восприятием каждого отдельно взятого индивида. И никто не может изменить это восприятие, пока оно скрыто внутри человека. Единственный способ выявить его – это дать возможность человеку высказаться и быть услышанным. Как только становятся известны взгляды получившего возможность «выговориться» человека, его настроение и отношение как к самому начальнику, так и к работе в целом, появляется возможность и способность управлять некоторыми его представлениями (и изменять их).
Подчиненный подчиненному – рознь. Если, например, одни сотрудники с удовольствием вступают в беседу с руководителем (обсуждая при этом не столько профессиональные, сколько личные проблемы) и порой с большим нетерпением ожидают, когда у того наконец-то появится свободная минутка, то другие, напротив, свободно общаясь с другими сотрудниками фирмы, проявляют к своему начальнику уважительную холодность и избегают общения с ним. Как правило, представители второй группы разделяют убеждение огромного числа людей, которое заключается в следующем: начальник – человек, который всегда занят и погружен в свои – «начальственные» – проблемы; так как на их решение он направляет все свои умственные и физические силы, то на решение проблем подчиненных у него, как правило, не хватает ни времени, ни средств.
В результате подобного отношения между начальником и подчиненным возникает своеобразная пропасть. Однако первому ничего не стоит перекинуть через нее мост, по которому ему навстречу отправится второй. Этот мост – не что иное, как умение слушать.
Басня
Иногда очень легко понять критерии восприятия другого человека, если выслушать его жалобы. Управляющая одним из московских банков в своем интервью рассказывала, как ее удивило недовольство одного из служащих маленькими размерами нового стола. Она объяснила ему, что стол точно такого же размера, как и столы всех других, равных ему служащих, что он даже новее многих столов. «Я знаю это, – отвечал он. – Но он меньше, чем стол моего секретаря. А я делаю больше, чем она». Тогда она купила ему полку, чтобы поставить ее рядом, и служащий был удовлетворен. Хотя в этом случае ей, быть может, следовало предложить ему выполнять в течение нескольких недель работу и секретаря.
Глухой глухого звал к суду судьи глухого,
Глухой кричал: «Моя им сведена корова!»
– Помилуй, – возопил глухой тому в ответ, —
Сей пустошью владел еще покойный дед!
Судья решил: «Чтоб не было разврата,
Жените молодца, хоть девка виновата».
А. С. Пушкин, «Эпиграммы».
Итак, в распоряжении руководителя есть несколько способов, которые позволяют ему изменять отношение к себе подчиненных. Все способы так или иначе зависят от умения слушать. Что же это за способы? Во-первых, как уже было сказано, можно выяснить критерии восприятия других людей, просто выслушивая то, что они рассказывают о своем отношении к различным вопросам.
Во-вторых, когда человек жалуется на свою неудовлетворенность, у него возникает чувство очищения. Далеко не каждый человек, жалующийся на то, что его недооценивают, хочет в самом деле изменить ситуацию: для некоторых выпустить пар – само по себе уже отдача в отношениях. Следует учитывать, что многие служащие, критикующие всех и вся в фирме, считают, что облегчение, которое они испытывают от высказывания вслух своих жалоб, – вполне достаточная для них отдача.
Следовательно, прислушиваясь, не стоит перегружать свой слуховой аппарат информацией, которая на самом деле не имеет никакого отношения к деятельности фирмы, а также обращать внимание на бесконечное «нытье» некоторых сотрудников. Удовлетворить все их претензии вряд ли удастся, тогда как драгоценное время будет потрачено в пустых разговорах.
Доказательство закона
Древние славяне верили в существование духа, обитающего в жилище и являющегося древнейшим предшественником домового. Звали его Вострухой. Считалось, что живет он за печкой и караулит воров. От его острого слуха ничто не могло утаиться; там, где он живет, ничего не может приключиться. Он бережет здоровье, честь и – самое главное – имущество людей, принося в дом достаток и благополучие. Он уважаем всеми без исключения духами и пользуется благосклонностью высших божеств.Таким образом, уже с давних пор умение слушать считалось людьми настолько важным качеством, что даже обожествлялось ими. Старейшины рода помимо многих других черт должны были обладать острым слухом, который позволял им не только предупреждать племя об опасности вражеского нападения или начала стихийного бедствия, но и добиваться успеха в управлении людьми.
С давних пор было замечено, что умение прислушиваться к мнению окружающих, обращать внимание на различные детали, кажущиеся на первый взгляд незначительными, может оказаться весьма полезным при достижении поставленной цели. И многие люди, ставшие впоследствии очень знаменитыми, сумели использовать данное качество с наибольшей для себя выгодой. Большинство же людей, обладавших способностью слушать, заслужили славу мудрецов.
Известный древнегреческий философ Сократ прославился своей мудростью. Многие его не любили, зато все без исключения уважали. И даже люди, тайно ненавидевшие Сократа, часто обращались к нему за практическим советом. Подобное отношение философ заслужил во многом благодаря следующей особенности поведения.
Часто, гуляя по городу, Сократ останавливался возле ремесленных мастерских, чтобы полюбоваться выставляемым в них товаром. Так, например, однажды он подошел к гончарной лавочке и увидел в ней мастера, который усердно расписывал уже готовые сосуды. Заметив посетителя, гончар прекратил свое занятие и спросил, что ему угодно. Сократ ответил, что зашел только для того, чтобы полюбоваться изделиями. Гончар, обрадованный возможностью сделать рекламу своему товару, стал показывать различные сосуды.
Внимательно их оглядев, Сократ сказал: «Да, я вижу, ты прекрасно знаешь свое ремесло. И ты наверняка считаешь себя лучшим умельцем?» – «А почему бы и нет, – ответил гончар, – ведь во всем городе нет никого, кто мог бы так быстро и легко делать горшки и вазы». – «А не мог бы ты мне вкратце рассказать о процессе их изготовления?», – спросил Сократ. «О, с удовольствием!» – ответил гончар и начал подробно описывать всю технологию изготовления.