Страница:
Сократ, в течение нескольких минут внимательно слушавший гончара и дождавшийся, когда тот завершит свой рассказ, спокойно взял в руки одну из ваз и сказал, что на самом деле ремесленник совершенно напрасно считает себя непревзойденным мастером, после чего подробно и убедительно доказал, почему именно.
Многие люди, к которым Сократ применил подобный прием, сильно обижались на мудреца, упрекая его в том, что он сам ничего не делает и другим мешает. Однако были и такие, кто с благодарностью принимал критику и исправлял недостатки в своей работе, делая ее более прибыльной и эффективной. Тем более, что Сократ никогда не принимался критиковать, предварительно не ознакомившись с точкой зрения оппонента. А это всегда располагает и внушает уважение.
Очень важным умение слушать (а точнее сказать – прислушиваться) оказывается при организации различных политических акций, выступающих против правителей и государственной системы в целом. Отсутствие подобного умения было поставлено в вину декабристам, которые, организуя восстание, отказались принять во внимание интересы народа, считая простолюдинов темной и безликой массой, не способной иметь какое-либо самостоятельное мнение.
Было бы глупо ожидать умения прислушиваться к народу от людей, которые не смогли найти общий язык даже между собой. По свидетельству историков, восставшие были малочисленны, действовали пассивно и разрозненно, им, по выражению Герцена, «не хватало народа» – в смысле не присутствия, а взаимодействия. Когда люди глухи друг к другу, они оказываются обреченными на поражение.
Совсем другая тактика действия была избрана революционными обществами 70-х годов XIX века, члены которых (в частности, речь идет о «Народной воле») провозгласили лозунг «В народ!». Дворяне, убежденные в том, что для того, чтобы добиться успеха в борьбе с нынешней властью, следует прислушиваться к народному мнению и внушать крестьянам свою точку зрения, отправились по деревням. Однако никакого результата «хождение» в народ не принесло. Восприимчивость крестьян к призывам народников и их желание делиться своими соображениями оказались очень низкими.
Представители народных масс, притесняемых веками, настолько отвыкли от «человеческого» отношения, что при появлении агитаторов разбегались и прятались.
А ведь всего этого могло бы и не быть, если бы между крестьянами и дворянами (в особенности помещиками) постоянно поддерживались нормальные отношения. Вместо того чтобы выслушивать жалобы крестьянина (на приказчика, на неурожай и т. д.), помещик, как правило, предпочитал либо отсылать его к управляющему имением, либо прибегал к помощи розог для «удовлетворения претензии». Крестьянам поневоле приходилось мириться с подобным отношением, однако под их внешним смирением скрывалось глубокое недовольство и ненависть к представителям высшей власти.
Умение слушать складывается из нескольких необходимых «компонентов», а именно: из умения демонстрировать искренний интерес к собеседнику, поддерживать в нем уверенность, что его рассказ небезразличен и вызывает живейший отклик; из способности следить за нитью рассуждений и – что тоже имеет большое значение – постоянно обращаться к собеседнику по имени.
Так, например, Наполеон III, император Франции и племянник великого Наполеона, гордился тем, что, невзирая на свои высокие обязанности, мог запомнить имя каждого человека, с которым ему приходилось встречаться.
Как он этого достигал? Очень просто. Не расслышав отчетливо имени своего собеседника, он говорил: «Извините, пожалуйста. Я не разобрал, как вас зовут». А затем, если имя было необычным, он спрашивал: «А как оно пишется?».
Во время беседы он намеренно употреблял имя несколько раз и старался ассоциировать его с чертами, выражением лица и всей внешностью данного человека.
Если перед ним была важная особа, то Наполеон не ограничивался обыкновенным «ритуалом» запоминания. Как только его императорское величество оставался один, он записывал имя вновь узнанного человека на листе бумаги, всматривался в него, сосредоточивал на нем свое внимание и запечатлевал в памяти, после чего рвал листок. Таким образом он добивался не только слухового, но и зрительного восприятия нового для него имени.
Все это требует времени, но «хорошие манеры, – как сказал Эмерсон, – слагаются из мелких жертв».
В своей книге «Что должна означать для нас жизнь» известный венский психолог Альфред Адлер писал: «Человек, который не интересуется своими собратьями, испытывает самые большие трудности в жизни и причиняет самый большой вред окружающим. Именно в среде подобных людей и появляются неудачники».
Как уже не раз отмечалось, успех очень часто зависит от умения слушать, от степени проявления интереса к конкретному человеку. Подобным качеством, по мнению многих исследователей, обладал Теодор Рузвельт. Даже его слуги любили его.
Его камердинер Джеймс Амос написал о нем книгу, озаглавленную «Теодор Рузвельт – герой для собственного камердинера». В этой книге Амос рассказывает, в частности, о следующем поучительном эпизоде: однажды его жена стала расспрашивать президента о виргинской куропатке. Она никогда не видела ее, и он подробно описал ей эту птицу. Через некоторое время зазвонил телефон, жена Амоса подошла к телефону. Звонил сам Рузвельт. Он позвонил ей, по его словам, чтобы предупредить, что у нее под окном разгуливает виргинская куропатка и если женщина выглянет из окна, то сможет увидеть птицу.
Служащие не могли не любить этого человека, ведь Рузвельт постоянно обращался к ним с самыми различными вопросами, сопровождая их искренней и открытой улыбкой. Так, однажды Рузвельт зашел в Белый дом, когда президент Тафт и его жена куда-то отлучились. Поднимаясь по лестнице, он увидел посудомойку и спросил ее, печет ли она по-прежнему кукурузный хлеб. Та ответила, что иногда печет его для прислуги, но никто на верхнем этаже его не ест.
«У них плохой вкус, и я скажу президенту об этом, когда увижу его», – сказал Рузвельт. После этого посудомойка принесла ему на тарелке кусок кукурузного хлеба, и он направился в канцелярию, жуя его по дороге и здороваясь с попадавшимися на пути садовниками и рабочими.
Переделав строчки знаменитого стихотворения, можно сказать: «Ты Рузвельтом можешь и не быть, но человеком быть обязан!».
Автор многочисленных книг, пользующихся огромной популярностью у миллионов людей всего земного шара, Дейл Карнеги в своей книге «Как завоевать друзей и оказывать влияние на людей» описывает следующий случай: однажды ему довелось беседовать с дамой, которая при встрече с ним воскликнула: «О, мистер Карнеги, мне так хочется, чтобы вы рассказали обо всех замечательных местах, где вы побывали, и о том, что вы видели!». Это послужило для него своеобразным сигналом.
Когда они уселись на диван, женщина сообщила Карнеги, что недавно вместе с мужем ездила в Африку. «Африка! – восхитился последний. – Как интересно! Мне всегда хотелось посетить Африку, но я так туда и не попал, если не считать суток, которые я однажды провел в Алжире. Скажите, вы были в краю крупных животных? Да? Как вам повезло! Завидую вам! Расскажите мне, пожалуйста, об Африке».
Этого рассказа, как оказалось, хватило на целых сорок пять минут. Женщина так больше и не спросила Карнеги, где он бывал и что видел. Ей уже не хотелось, чтобы он поведал ей о своих путешествиях. Все, что ей было нужно, – это заинтересованный слушатель, с которым она могла поговорить о собственной персоне. И таких людей, как отмечает Дейл Карнеги, очень и очень много.
Трудно представить, во что бы превратились «трудовые будни» руководителей, если бы они целыми днями только и делали, что принимали в своем кабинете недовольных, расстроенных или просто скучающих подчиненных, горящих желанием побеседовать с любимым шефом в спокойной и уютной обстановке. Можно предположить, что в конечном счете кабинет начальника превратился бы либо в зал заседаний, где в обеденные часы собираются любители поспорить и покритиковать (политику, экономику или погоду), либо в приемную психолога, где можно избавиться от проблем и переживаний, поделившись самым сокровенным и наболевшим с внимательным и отзывчивым начальником.
Наверняка многим подобная идея очень понравится. Однако на самом деле в ней нет ничего привлекательного. Причем не только для начальника, который от избытка «общения» с сотрудниками своей организации может пережить нервное истощение, но и для подчиненных. Последние рискуют потерять уважение и доверие своего начальника. Зная слабые стороны своих подчиненных, он может использовать их для достижения каких-либо целей, не согласующихся с целями и желаниями самих подчиненных.
Начальник ни в коем случае не должен превращаться в «исповедника» для своих подчиненных, хотя в этом есть своеобразная выгода (в частности – для руководителя). Истинная мудрость заключается не столько в умении слушать, сколько в способности приводить свои мысли в соответствие с мыслями собеседниками, черпая из его слов необходимую для достижения успеха информацию и постепенно внушая свою точку зрения.
ЗАКОН 8
Еще ни одна, пусть даже самая престижная и удачливая, организация не избежала конфликтов. Споры и разногласия встречаются на каждом шагу. Поэтому всякому руководителю нужно быть готовым к таким конфликтам среди своих сотрудников и спокойно относиться к их появлению. Конфликты бывают крупные и серьезные, мелкие и незначительные. Но, как известно, даже из маленькой неурядицы можно раздуть большую проблему. Поэтому не стоит делать равнодушный вид, мол, сотрудники – люди взрослые, сами разберутся. Даже незначительные разногласия, которые на первый взгляд не имеют важного значения для всего предприятия, не следует оставлять без внимания и пускать их решение на самотек.
Узнав о конфликте, необходимо прислушаться, понаблюдать со стороны: может статься, что помощь руководителя действительно не нужна и неуместна. Если есть признаки того, что конфликт между сотрудниками возник не на пустом месте, то при неадекватном подходе к его решению могут возникнуть нежелательные последствия для всей организации. Не стоит тратить время на раздумья, следует сразу же подключаться и решать проблему совместными усилиями.
Главное, необходимо соблюдать следующий принцип. Когда имеет место попытка разрешить конфликт, всякому управляющему рекомендуется ни в коем случае не вставать на чью-либо сторону. Для каждого мудрого руководителя в такие моменты важно сохранять свое индивидуальное мнение, хладнокровие и беспристрастность. Ему необходимо попытаться помочь сотрудникам разобраться, самому трезво и объективно рассмотрев ситуацию. Основная задача управляющего состоит в том, чтобы найти и выявить причину конфликта и указать на нее участникам конфликта.
Ошибочным является такое поведение руководителя, когда он, наблюдая за конфликтом, сразу принимает чью-то сторону, одобряя и впоследствии защищая ее. А может быть и так, что руководитель вообще долго не может понять, в чем суть спора, кто прав, а кто виноват, не в состоянии определиться с собственным мнением и, в конце концов, просто отдаляется, предоставляя спору все больше и больше разгораться.
Естественно, ни первый, ни второй подходы начальника к конфликту не являются правильными, а главное – не оставляют за ним право слова. Ни в том, ни в другом случае управляющий не проявляет своей инициативы и выставляет себя человеком, не способным выйти из трудной ситуации, непонимающим, несведущим, тем самым понижая свою репутацию среди сотрудников.
Залогом успеха для любого управляющего станет внимательное выслушивание мнений всех конфликтующих сторон – в целях объективного рассмотрения обстоятельств, которые привели к созданию нежелательной ситуации. При этом начальник, конечно же, может одобрять ту или иную точку зрения, высказывать свои предположения и свое отношение к конфликту и к мнению «спорщиков». Но единственно правильным и разумным вариантом будет рассмотрение управляющим всех «отзывов и предложений» и вынесение решения, которое одинаково бы устраивало всех.
И вот, когда сыновья выросли, отец решил устроить для них испытание. Поведал он им о чудо-звере, который выходит по ночам с кладбища, идет в города и селения, ужасно воет, ветер наводит, в окна колотит – мирным людям спать не дает. Приказал отец каждому сыну пойти ночью на кладбище и поймать этого страшного зверя – и тому, кто его поймает, обещал подарить часть своего царства.
Первым было велено пойти старшего сыну – Владимиру. Побоялся Владимир идти ночью на кладбище, схитрил, уговорил брата Ивана, пообещав тому своего коня. Великодушный Иван и согласился. Поздней ночью принес Иван Владимиру зверя в сетке, а Владимир пришел к отцу и похвастался «добычей». Отпустили они зверя, и на следующую ночь было велено идти за зверем среднему сыну – Матвею. Тот оказался таким же трусом, как и старший Владимир, и тоже подговорил младшего Ивана, пообещав в награду свой серебряный лук со стрелами.
Снова поймал Иван зверя и принес его брату, который с утра показал отцу добычу. Отец опять отпустил зверя и велел младшему сыну – Ивану – идти на кладбище, а Иван взял да отказался. Ничего не оставалось отцу, как выбирать между двумя сыновьями. Те готовы были уже подставлять руки для отцовской награды, а отец взял да и проверил сыновей на честность, спросив: «А ответьте мне, дорогие мои сыны, откуда он снова появился и как вы его поймали?».
Начали хитрые братья врать да придумывать небылицы про то, как ловили страшное чудовище. Тут Иван не выдержал и сказал, что вылез тот зверь из гроба, а поймал он его сетями, которые расставил у калитки, выводящей с кладбища, а сам на кладбище даже не заходил, а только возле ворот поджидал, когда зверь сам в ловушку попадет.
Так отец проверил сыновей своих на честность и смелость – и не отдал царство ни старшему, ни среднему, а отдал его младшему Ивану.
В обязанности каждого управляющего входит умение слушать и прислушиваться, не выделяя для себя фаворитов, не руководствуясь личной симпатией или неприязнью к кому-то из работников. Необходимо уметь разглядеть в претензиях каждого из них важные и неоспоримые моменты, сделать правильный выбор и принять окончательное решение. При вынесении которого важно не затронуть достоинство и самолюбие каждого отдельного сотрудника и одновременно не понизить свой авторитет в коллективе.
Так, знаменитый русский полководец Суворов всегда отличался умением прислушиваться к мнению высокопоставленных генералов и офицеров, но одновременно и не чуждался советов своих солдат. Однажды в одном его полку назрел конфликт между двумя молодыми адъютантами. Конфликт возник по какой-то пустяковой причине, но грозил перерасти в крупную неприятность. Как известно, военные – люди очень вспыльчивые и решительные, и эти двое «вояк» уже готовы были стреляться, используя в споре громкие фразы о чести и достоинстве.
Прослышав о споре, Суворов поспешил немедленно вмешаться, так как знал силу и горячность своих подчиненных. Он знал также, что они относятся к нему с уважением и поэтому не станут выяснять при нем отношения. Весело и непринужденно великий полководец осведомился, что послужило причиной столь бурного спора и спросил, может ли он чем-нибудь помочь. Все присутствующие находились в недоумении: зачем Суворов обратил свое внимание на такую нелепую и обычную сцену. Еще в большем недоумении находились сами спорщики: они были настолько удивлены тем, что их конфликтом заинтересовался сам главнокомандующий, что не только потеряли дар речи, но и напрочь позабыли о недавнем гневе.
Своим наивным и добродушным видом Суворов мгновенно рассеял смуту в полку. Участники конфликта были настолько смущены и ошарашены, не представляя, что ответить и как объяснить происходящее своему уважаемому предводителю. Мудрый полководец и неплохой психолог Суворов прекрасно знал, что его ожидает именно такая реакция и что подчиненные не станут перед ним оправдываться и извиняться. Уточнив, будут ли военные и впредь продолжать устраивать на территории полка подобные сцены, и получив отрицательный ответ на свой вопрос, Суворов заявил всем присутствующим о том, что инцидент исчерпан, и удалился в свои покои.
Так, порой, иногда и вовсе не приходится вникать в суть конфликта, разбираясь в том, кто прав, а кто виноват. Достаточно только проявить участие, уделить малую долю своего внимания – и конфликт разрешается сам собой без особых усилий.
Не вставать ни на одну из конфликтующих сторон иногда не просто полезно, но и необходимо, потому что согласиться с одной стороной – значит признать поражение другой, отказать ей в своем одобрении, заставить ее усомниться в своей значимости.
Кому, как не царям – хозяевам государств – разбирать конфликты. История сохранила огромное множество фактов о том, как порой несправедливы были цари к своим подчиненным, как часто не по совести судили они своих подданных и решали конфликты, защищая кого-то из спорщиков и выбирая себе тем самым нового поклонника.
Так, царь Иван Грозный отличался жестокостью, склонностью скоропалительно принимать решения согласно велению сердца, а не разума, что послужило причиной гибели многих его подчиненных. Ему часто приходилось разбирать жалобы и разрешать разные конфликты между знатными боярами и простолюдинами. Среди таких конфликтов оказался один спор между двумя боярами. Царь привык судить обо всем быстро, не углубляясь в суть противоречий и не стремясь отыскать истину.
Дело в том, что один из споривших бояр оказался приближенным к царю, имел связи при царском дворе, и сам царь не раз слышал о боярине как о добром человеке, честно служащем государству и царю. Другого виновника спора Грозный не знал и в глаза не видел. Поэтому, когда молва о конфликте дошла до него, он, не долго думая, решил его в пользу того боярина, которого знал. Другого же боярина царь подверг опале, лишил привилегий и сослал за пределы Москвы «за непослушание и наведение смуты при царском дворе».
За свое правление Иван Грозный совершил много кровавых деяний и остался безнаказанным в силу царского положения. Недалеко от его манеры «управления государством» ушли и другие известные цари и короли.
Большинство французских королей страдали манией преследования: они страшно боялись всяких конфликтов на территории королевства и ужасно опасались не столько народных восстаний, сколько придворных заговоров и интриг вокруг своего имени. Именно это чувство опасности за свою жизнь и за душевное спокойствие внушало им мысли о том, насколько опасны могут быть любые конфликты, разногласия между подчиненными. По этой причине, к примеру, король Луи Филипп специально держал при себе осведомителей, которые наблюдали за придворной жизнью и докладывали королю обо всем, что происходило в королевстве.
Так, король Франции Луи Филипп III не любил подолгу разбираться в придворных спорах и старался как можно скорее их устранить. Однажды король узнал о конфликте между одним бароном и графом. Луи Филиппу доложили, что в споре два знатных дворянина упоминали королевское имя. Это сразу навлекло короля на подозрения, он приказал следить за этими людьми. И хотя королевские служаки уже давно не приносили никаких известий об этом споре, подозрение короля нарастало с каждым днем все больше и больше. Он решил, что затишье – не что иное, как признак надвигающегося заговора, цель которого – лишить короля престола и жизни. Не разбираясь в сути происходящего, Луи Филипп приказал поместить барона и графа под стражу и допросить всех, кто с ними общался в последнее время.
Таким своеобразным способом французский король избавил себя от лишних сомнений. Ему было совершенно все равно, о чем спорили придворные, он просто сделал то, что хотел сделать, не выслушивая ничьих доводов. Так просто Луи Филипп решил свою проблему, никого при этом не обидев.
Да, в те далекие времена царям и королям было многое дозволено. Совершенно другие требования предъявляются к современным руководителям, лицам, которые обладают правом управлять другими людьми.
Мудрые поступки великих людей всегда были поучительны. Так случилось с одним немецким герцогом, которому также пришлось решать один конфликт внутри собственной семьи. Он был довольно зажиточным человеком и имел большое состояние. Его герцогство занимало внушительную территорию с обширными лесами, полями, озером и прудами. У герцога было два сына от молодой и красивой жены. И вот, когда он состарился, его сыновья решили поделить между собой герцогство.
Один из сыновей упирал на то, что был старшим – первенцем, а следовательно, ему должна достаться большая часть отцовского наследства, к тому же он собирался жениться и ему необходимы были деньги. Младший сын не собирался уступать своему брату и склонялся к тому, чтобы поделить герцогство поровну. Отец узнал о споре между двумя своими сыновьями и решил, что не оставит герцогство ни одному из них.
Многие люди, к которым Сократ применил подобный прием, сильно обижались на мудреца, упрекая его в том, что он сам ничего не делает и другим мешает. Однако были и такие, кто с благодарностью принимал критику и исправлял недостатки в своей работе, делая ее более прибыльной и эффективной. Тем более, что Сократ никогда не принимался критиковать, предварительно не ознакомившись с точкой зрения оппонента. А это всегда располагает и внушает уважение.
Очень важным умение слушать (а точнее сказать – прислушиваться) оказывается при организации различных политических акций, выступающих против правителей и государственной системы в целом. Отсутствие подобного умения было поставлено в вину декабристам, которые, организуя восстание, отказались принять во внимание интересы народа, считая простолюдинов темной и безликой массой, не способной иметь какое-либо самостоятельное мнение.
Было бы глупо ожидать умения прислушиваться к народу от людей, которые не смогли найти общий язык даже между собой. По свидетельству историков, восставшие были малочисленны, действовали пассивно и разрозненно, им, по выражению Герцена, «не хватало народа» – в смысле не присутствия, а взаимодействия. Когда люди глухи друг к другу, они оказываются обреченными на поражение.
Образ
Жрец, преклонивший колени перед оракулом. Все его внимание направлено на то, чтобы уловить суть предсказания, понять его сокровенный смысл, разгадать тайну, скрытую в замысловатых фразах. Принеся жертву оракулу, жрец весь превратился в слух: ни одно слово предсказателя не может быть им пропущено, ни одна пауза не потеряет своего значения. Да, от оракула зависит многое, однако гораздо большее зависит от жреца, от того, как он поймет, а затем передаст смысл магического предсказания. Умение слушать и понимать ставит жреца на одну ступень с великим оракулом.Совсем другая тактика действия была избрана революционными обществами 70-х годов XIX века, члены которых (в частности, речь идет о «Народной воле») провозгласили лозунг «В народ!». Дворяне, убежденные в том, что для того, чтобы добиться успеха в борьбе с нынешней властью, следует прислушиваться к народному мнению и внушать крестьянам свою точку зрения, отправились по деревням. Однако никакого результата «хождение» в народ не принесло. Восприимчивость крестьян к призывам народников и их желание делиться своими соображениями оказались очень низкими.
Представители народных масс, притесняемых веками, настолько отвыкли от «человеческого» отношения, что при появлении агитаторов разбегались и прятались.
А ведь всего этого могло бы и не быть, если бы между крестьянами и дворянами (в особенности помещиками) постоянно поддерживались нормальные отношения. Вместо того чтобы выслушивать жалобы крестьянина (на приказчика, на неурожай и т. д.), помещик, как правило, предпочитал либо отсылать его к управляющему имением, либо прибегал к помощи розог для «удовлетворения претензии». Крестьянам поневоле приходилось мириться с подобным отношением, однако под их внешним смирением скрывалось глубокое недовольство и ненависть к представителям высшей власти.
Умение слушать складывается из нескольких необходимых «компонентов», а именно: из умения демонстрировать искренний интерес к собеседнику, поддерживать в нем уверенность, что его рассказ небезразличен и вызывает живейший отклик; из способности следить за нитью рассуждений и – что тоже имеет большое значение – постоянно обращаться к собеседнику по имени.
Так, например, Наполеон III, император Франции и племянник великого Наполеона, гордился тем, что, невзирая на свои высокие обязанности, мог запомнить имя каждого человека, с которым ему приходилось встречаться.
Как он этого достигал? Очень просто. Не расслышав отчетливо имени своего собеседника, он говорил: «Извините, пожалуйста. Я не разобрал, как вас зовут». А затем, если имя было необычным, он спрашивал: «А как оно пишется?».
Во время беседы он намеренно употреблял имя несколько раз и старался ассоциировать его с чертами, выражением лица и всей внешностью данного человека.
Если перед ним была важная особа, то Наполеон не ограничивался обыкновенным «ритуалом» запоминания. Как только его императорское величество оставался один, он записывал имя вновь узнанного человека на листе бумаги, всматривался в него, сосредоточивал на нем свое внимание и запечатлевал в памяти, после чего рвал листок. Таким образом он добивался не только слухового, но и зрительного восприятия нового для него имени.
Все это требует времени, но «хорошие манеры, – как сказал Эмерсон, – слагаются из мелких жертв».
В своей книге «Что должна означать для нас жизнь» известный венский психолог Альфред Адлер писал: «Человек, который не интересуется своими собратьями, испытывает самые большие трудности в жизни и причиняет самый большой вред окружающим. Именно в среде подобных людей и появляются неудачники».
Как уже не раз отмечалось, успех очень часто зависит от умения слушать, от степени проявления интереса к конкретному человеку. Подобным качеством, по мнению многих исследователей, обладал Теодор Рузвельт. Даже его слуги любили его.
Его камердинер Джеймс Амос написал о нем книгу, озаглавленную «Теодор Рузвельт – герой для собственного камердинера». В этой книге Амос рассказывает, в частности, о следующем поучительном эпизоде: однажды его жена стала расспрашивать президента о виргинской куропатке. Она никогда не видела ее, и он подробно описал ей эту птицу. Через некоторое время зазвонил телефон, жена Амоса подошла к телефону. Звонил сам Рузвельт. Он позвонил ей, по его словам, чтобы предупредить, что у нее под окном разгуливает виргинская куропатка и если женщина выглянет из окна, то сможет увидеть птицу.
Служащие не могли не любить этого человека, ведь Рузвельт постоянно обращался к ним с самыми различными вопросами, сопровождая их искренней и открытой улыбкой. Так, однажды Рузвельт зашел в Белый дом, когда президент Тафт и его жена куда-то отлучились. Поднимаясь по лестнице, он увидел посудомойку и спросил ее, печет ли она по-прежнему кукурузный хлеб. Та ответила, что иногда печет его для прислуги, но никто на верхнем этаже его не ест.
«У них плохой вкус, и я скажу президенту об этом, когда увижу его», – сказал Рузвельт. После этого посудомойка принесла ему на тарелке кусок кукурузного хлеба, и он направился в канцелярию, жуя его по дороге и здороваясь с попадавшимися на пути садовниками и рабочими.
Переделав строчки знаменитого стихотворения, можно сказать: «Ты Рузвельтом можешь и не быть, но человеком быть обязан!».
Автор многочисленных книг, пользующихся огромной популярностью у миллионов людей всего земного шара, Дейл Карнеги в своей книге «Как завоевать друзей и оказывать влияние на людей» описывает следующий случай: однажды ему довелось беседовать с дамой, которая при встрече с ним воскликнула: «О, мистер Карнеги, мне так хочется, чтобы вы рассказали обо всех замечательных местах, где вы побывали, и о том, что вы видели!». Это послужило для него своеобразным сигналом.
Когда они уселись на диван, женщина сообщила Карнеги, что недавно вместе с мужем ездила в Африку. «Африка! – восхитился последний. – Как интересно! Мне всегда хотелось посетить Африку, но я так туда и не попал, если не считать суток, которые я однажды провел в Алжире. Скажите, вы были в краю крупных животных? Да? Как вам повезло! Завидую вам! Расскажите мне, пожалуйста, об Африке».
Этого рассказа, как оказалось, хватило на целых сорок пять минут. Женщина так больше и не спросила Карнеги, где он бывал и что видел. Ей уже не хотелось, чтобы он поведал ей о своих путешествиях. Все, что ей было нужно, – это заинтересованный слушатель, с которым она могла поговорить о собственной персоне. И таких людей, как отмечает Дейл Карнеги, очень и очень много.
Обратная сторона закона
Проявлять уважение к подчиненным, прислушиваясь к их мнению, – хорошо. Но еще лучше уметь определять, в каких именно ситуациях стоит использовать данное качество как один из способов достижения успеха при управлении коллективом.Трудно представить, во что бы превратились «трудовые будни» руководителей, если бы они целыми днями только и делали, что принимали в своем кабинете недовольных, расстроенных или просто скучающих подчиненных, горящих желанием побеседовать с любимым шефом в спокойной и уютной обстановке. Можно предположить, что в конечном счете кабинет начальника превратился бы либо в зал заседаний, где в обеденные часы собираются любители поспорить и покритиковать (политику, экономику или погоду), либо в приемную психолога, где можно избавиться от проблем и переживаний, поделившись самым сокровенным и наболевшим с внимательным и отзывчивым начальником.
Наверняка многим подобная идея очень понравится. Однако на самом деле в ней нет ничего привлекательного. Причем не только для начальника, который от избытка «общения» с сотрудниками своей организации может пережить нервное истощение, но и для подчиненных. Последние рискуют потерять уважение и доверие своего начальника. Зная слабые стороны своих подчиненных, он может использовать их для достижения каких-либо целей, не согласующихся с целями и желаниями самих подчиненных.
Авторитетное мнение
Талантом собеседника отличается не тот, кто охотно говорит сам, а тот, с кем охотно говорят другие; если после беседы с вами человек доволен собой и своим остроумием – значит, он вполне доволен и вами. Люди хотят не восхищаться, а нравиться, не столько жаждут узнать что-либо новое, сколько желают произвести хорошее впечатление и вызвать всеобщий восторг; поэтому самое утонченное удовольствие для истинно хорошего собеседника заключается в том, чтобы доставлять его другим.И все-таки чрезмерное следование рассматриваемому закону грозит значительными неприятностями прежде всего самому начальнику, позволяющему подчиненным постоянно «использовать» начальственные уши для жалоб на судьбу, жену и т. д. и таким образом проявляющему по отношению к ним излишнюю лояльность. Важно уметь не только слушать подчиненного, демонстрируя ему уважение, умение быть справедливым и рассудительным, но и вовремя останавливать словесный поток, различать «нытиков» и тех, кто действительно нуждается в поддержке и внимании.
Жан де Лабрюйер (из «Характеров, или Нравов нынешнего века»).
Начальник ни в коем случае не должен превращаться в «исповедника» для своих подчиненных, хотя в этом есть своеобразная выгода (в частности – для руководителя). Истинная мудрость заключается не столько в умении слушать, сколько в способности приводить свои мысли в соответствие с мыслями собеседниками, черпая из его слов необходимую для достижения успеха информацию и постепенно внушая свою точку зрения.
ЗАКОН 8
НЕ ВСТАВАЙ НИ НА ЧЬЮ СТОРОНУ В КОНФЛИКТАХ МЕЖДУ ПОДЧИНЕННЫМИ
Формулировка закона
Управляющий должен быть беспристрастным в решении конфликтов между подчиненными. Выслушайте аргументы двух сторон и придите к единственно правильному решению. Помните, что вы – та третья сторона, которой в цивилизованном мире отводится решение любых конфликтов.Толкование закона
Не каждый управляющий, не каждый руководитель фирмы, компании, большого производства знает, что конфликт между подчиненными, касающийся общего дела организации, имеет к нему самое непосредственное отношение. Поэтому такие конфликты стоит решать именно ему – главной персоне на предприятии. Только управляющий имеет полное право принимать окончательное решение в разного рода производственных спорах.Еще ни одна, пусть даже самая престижная и удачливая, организация не избежала конфликтов. Споры и разногласия встречаются на каждом шагу. Поэтому всякому руководителю нужно быть готовым к таким конфликтам среди своих сотрудников и спокойно относиться к их появлению. Конфликты бывают крупные и серьезные, мелкие и незначительные. Но, как известно, даже из маленькой неурядицы можно раздуть большую проблему. Поэтому не стоит делать равнодушный вид, мол, сотрудники – люди взрослые, сами разберутся. Даже незначительные разногласия, которые на первый взгляд не имеют важного значения для всего предприятия, не следует оставлять без внимания и пускать их решение на самотек.
Узнав о конфликте, необходимо прислушаться, понаблюдать со стороны: может статься, что помощь руководителя действительно не нужна и неуместна. Если есть признаки того, что конфликт между сотрудниками возник не на пустом месте, то при неадекватном подходе к его решению могут возникнуть нежелательные последствия для всей организации. Не стоит тратить время на раздумья, следует сразу же подключаться и решать проблему совместными усилиями.
Главное, необходимо соблюдать следующий принцип. Когда имеет место попытка разрешить конфликт, всякому управляющему рекомендуется ни в коем случае не вставать на чью-либо сторону. Для каждого мудрого руководителя в такие моменты важно сохранять свое индивидуальное мнение, хладнокровие и беспристрастность. Ему необходимо попытаться помочь сотрудникам разобраться, самому трезво и объективно рассмотрев ситуацию. Основная задача управляющего состоит в том, чтобы найти и выявить причину конфликта и указать на нее участникам конфликта.
Ошибочным является такое поведение руководителя, когда он, наблюдая за конфликтом, сразу принимает чью-то сторону, одобряя и впоследствии защищая ее. А может быть и так, что руководитель вообще долго не может понять, в чем суть спора, кто прав, а кто виноват, не в состоянии определиться с собственным мнением и, в конце концов, просто отдаляется, предоставляя спору все больше и больше разгораться.
Естественно, ни первый, ни второй подходы начальника к конфликту не являются правильными, а главное – не оставляют за ним право слова. Ни в том, ни в другом случае управляющий не проявляет своей инициативы и выставляет себя человеком, не способным выйти из трудной ситуации, непонимающим, несведущим, тем самым понижая свою репутацию среди сотрудников.
Залогом успеха для любого управляющего станет внимательное выслушивание мнений всех конфликтующих сторон – в целях объективного рассмотрения обстоятельств, которые привели к созданию нежелательной ситуации. При этом начальник, конечно же, может одобрять ту или иную точку зрения, высказывать свои предположения и свое отношение к конфликту и к мнению «спорщиков». Но единственно правильным и разумным вариантом будет рассмотрение управляющим всех «отзывов и предложений» и вынесение решения, которое одинаково бы устраивало всех.
Сказка
Было у царя три сына – старший Владимир, средний Матвей и младший Иван. За что бы ни брался Иван, все у него ломалось и приходило в негодность, что бы ни говорил – вызывало всеобщий смех и неодобрение, все, что ни делал – было плохо и нескладно. Поэтому и звали в семье младшего сына не иначе, как Ивашка-дурашка, а когда подрос – Иван-дурак. Но душа у Ивана была добрая, был он искренним, доверчивым и всегда приходил на помощь тем, кто в этом нуждался.И вот, когда сыновья выросли, отец решил устроить для них испытание. Поведал он им о чудо-звере, который выходит по ночам с кладбища, идет в города и селения, ужасно воет, ветер наводит, в окна колотит – мирным людям спать не дает. Приказал отец каждому сыну пойти ночью на кладбище и поймать этого страшного зверя – и тому, кто его поймает, обещал подарить часть своего царства.
Первым было велено пойти старшего сыну – Владимиру. Побоялся Владимир идти ночью на кладбище, схитрил, уговорил брата Ивана, пообещав тому своего коня. Великодушный Иван и согласился. Поздней ночью принес Иван Владимиру зверя в сетке, а Владимир пришел к отцу и похвастался «добычей». Отпустили они зверя, и на следующую ночь было велено идти за зверем среднему сыну – Матвею. Тот оказался таким же трусом, как и старший Владимир, и тоже подговорил младшего Ивана, пообещав в награду свой серебряный лук со стрелами.
Снова поймал Иван зверя и принес его брату, который с утра показал отцу добычу. Отец опять отпустил зверя и велел младшему сыну – Ивану – идти на кладбище, а Иван взял да отказался. Ничего не оставалось отцу, как выбирать между двумя сыновьями. Те готовы были уже подставлять руки для отцовской награды, а отец взял да и проверил сыновей на честность, спросив: «А ответьте мне, дорогие мои сыны, откуда он снова появился и как вы его поймали?».
Начали хитрые братья врать да придумывать небылицы про то, как ловили страшное чудовище. Тут Иван не выдержал и сказал, что вылез тот зверь из гроба, а поймал он его сетями, которые расставил у калитки, выводящей с кладбища, а сам на кладбище даже не заходил, а только возле ворот поджидал, когда зверь сам в ловушку попадет.
Так отец проверил сыновей своих на честность и смелость – и не отдал царство ни старшему, ни среднему, а отдал его младшему Ивану.
В обязанности каждого управляющего входит умение слушать и прислушиваться, не выделяя для себя фаворитов, не руководствуясь личной симпатией или неприязнью к кому-то из работников. Необходимо уметь разглядеть в претензиях каждого из них важные и неоспоримые моменты, сделать правильный выбор и принять окончательное решение. При вынесении которого важно не затронуть достоинство и самолюбие каждого отдельного сотрудника и одновременно не понизить свой авторитет в коллективе.
Доказательство закона
Польза, приносимая своевременным вмешательством управляющего в конфликт между сотрудниками, подчеркивалась неоднократно. Многие люди, занимающие высокие посты при помощи своей лояльности и незаменимого умения улаживать конфликты, достигли больших успехов и уважения среди своих подчиненных.Так, знаменитый русский полководец Суворов всегда отличался умением прислушиваться к мнению высокопоставленных генералов и офицеров, но одновременно и не чуждался советов своих солдат. Однажды в одном его полку назрел конфликт между двумя молодыми адъютантами. Конфликт возник по какой-то пустяковой причине, но грозил перерасти в крупную неприятность. Как известно, военные – люди очень вспыльчивые и решительные, и эти двое «вояк» уже готовы были стреляться, используя в споре громкие фразы о чести и достоинстве.
Прослышав о споре, Суворов поспешил немедленно вмешаться, так как знал силу и горячность своих подчиненных. Он знал также, что они относятся к нему с уважением и поэтому не станут выяснять при нем отношения. Весело и непринужденно великий полководец осведомился, что послужило причиной столь бурного спора и спросил, может ли он чем-нибудь помочь. Все присутствующие находились в недоумении: зачем Суворов обратил свое внимание на такую нелепую и обычную сцену. Еще в большем недоумении находились сами спорщики: они были настолько удивлены тем, что их конфликтом заинтересовался сам главнокомандующий, что не только потеряли дар речи, но и напрочь позабыли о недавнем гневе.
Своим наивным и добродушным видом Суворов мгновенно рассеял смуту в полку. Участники конфликта были настолько смущены и ошарашены, не представляя, что ответить и как объяснить происходящее своему уважаемому предводителю. Мудрый полководец и неплохой психолог Суворов прекрасно знал, что его ожидает именно такая реакция и что подчиненные не станут перед ним оправдываться и извиняться. Уточнив, будут ли военные и впредь продолжать устраивать на территории полка подобные сцены, и получив отрицательный ответ на свой вопрос, Суворов заявил всем присутствующим о том, что инцидент исчерпан, и удалился в свои покои.
Так, порой, иногда и вовсе не приходится вникать в суть конфликта, разбираясь в том, кто прав, а кто виноват. Достаточно только проявить участие, уделить малую долю своего внимания – и конфликт разрешается сам собой без особых усилий.
Не вставать ни на одну из конфликтующих сторон иногда не просто полезно, но и необходимо, потому что согласиться с одной стороной – значит признать поражение другой, отказать ей в своем одобрении, заставить ее усомниться в своей значимости.
Кому, как не царям – хозяевам государств – разбирать конфликты. История сохранила огромное множество фактов о том, как порой несправедливы были цари к своим подчиненным, как часто не по совести судили они своих подданных и решали конфликты, защищая кого-то из спорщиков и выбирая себе тем самым нового поклонника.
Так, царь Иван Грозный отличался жестокостью, склонностью скоропалительно принимать решения согласно велению сердца, а не разума, что послужило причиной гибели многих его подчиненных. Ему часто приходилось разбирать жалобы и разрешать разные конфликты между знатными боярами и простолюдинами. Среди таких конфликтов оказался один спор между двумя боярами. Царь привык судить обо всем быстро, не углубляясь в суть противоречий и не стремясь отыскать истину.
Дело в том, что один из споривших бояр оказался приближенным к царю, имел связи при царском дворе, и сам царь не раз слышал о боярине как о добром человеке, честно служащем государству и царю. Другого виновника спора Грозный не знал и в глаза не видел. Поэтому, когда молва о конфликте дошла до него, он, не долго думая, решил его в пользу того боярина, которого знал. Другого же боярина царь подверг опале, лишил привилегий и сослал за пределы Москвы «за непослушание и наведение смуты при царском дворе».
За свое правление Иван Грозный совершил много кровавых деяний и остался безнаказанным в силу царского положения. Недалеко от его манеры «управления государством» ушли и другие известные цари и короли.
Образ
«Яблоко раздора» – причина ссоры, спора, конфликта. Оно стало причиной великого спора между тремя греческими богинями: Герой, Афродитой и Афиной. Каждая из них хотела заслужить право называться самой красивой женщиной и получить чудесное яблоко из рук прекрасного юноши Париса. Самой красивой была признана Афродита, и за свое звание она пообещала Парису любовь самой прекрасной женщины – Елены. Парис украл Елену у ее мужа Менелая, что послужило началу Троянской войне. Так яблоко стало причиной многолетней войны.Большинство французских королей страдали манией преследования: они страшно боялись всяких конфликтов на территории королевства и ужасно опасались не столько народных восстаний, сколько придворных заговоров и интриг вокруг своего имени. Именно это чувство опасности за свою жизнь и за душевное спокойствие внушало им мысли о том, насколько опасны могут быть любые конфликты, разногласия между подчиненными. По этой причине, к примеру, король Луи Филипп специально держал при себе осведомителей, которые наблюдали за придворной жизнью и докладывали королю обо всем, что происходило в королевстве.
Так, король Франции Луи Филипп III не любил подолгу разбираться в придворных спорах и старался как можно скорее их устранить. Однажды король узнал о конфликте между одним бароном и графом. Луи Филиппу доложили, что в споре два знатных дворянина упоминали королевское имя. Это сразу навлекло короля на подозрения, он приказал следить за этими людьми. И хотя королевские служаки уже давно не приносили никаких известий об этом споре, подозрение короля нарастало с каждым днем все больше и больше. Он решил, что затишье – не что иное, как признак надвигающегося заговора, цель которого – лишить короля престола и жизни. Не разбираясь в сути происходящего, Луи Филипп приказал поместить барона и графа под стражу и допросить всех, кто с ними общался в последнее время.
Таким своеобразным способом французский король избавил себя от лишних сомнений. Ему было совершенно все равно, о чем спорили придворные, он просто сделал то, что хотел сделать, не выслушивая ничьих доводов. Так просто Луи Филипп решил свою проблему, никого при этом не обидев.
Да, в те далекие времена царям и королям было многое дозволено. Совершенно другие требования предъявляются к современным руководителям, лицам, которые обладают правом управлять другими людьми.
Мудрые поступки великих людей всегда были поучительны. Так случилось с одним немецким герцогом, которому также пришлось решать один конфликт внутри собственной семьи. Он был довольно зажиточным человеком и имел большое состояние. Его герцогство занимало внушительную территорию с обширными лесами, полями, озером и прудами. У герцога было два сына от молодой и красивой жены. И вот, когда он состарился, его сыновья решили поделить между собой герцогство.
Один из сыновей упирал на то, что был старшим – первенцем, а следовательно, ему должна достаться большая часть отцовского наследства, к тому же он собирался жениться и ему необходимы были деньги. Младший сын не собирался уступать своему брату и склонялся к тому, чтобы поделить герцогство поровну. Отец узнал о споре между двумя своими сыновьями и решил, что не оставит герцогство ни одному из них.