4. Моделирование возможных изменений факторов стоимости позволяет трезво оценить риски и проверить запас прочности компании. Выдержит ли она падение спроса на столько-то процентов? Что будет, если цена кредита к середине следующего года установится на таком-то уровне?
5. Если компания выдерживает тест на прочность, может оказаться, что ее стратегические возможности позволяют не только пережить кризис (в конце концов, наверное, большинству компаний это удастся), но и предпринять рывок после того, как он завершится. Необходимо спрогнозировать, как факторы стоимости будут меняться по мере развития кризиса. В каком примерно состоянии они скорее всего окажутся по завершении кризиса? К чему следует готовиться?
Последняя группа вопросов непосредственно составляют предмет стратегического планирования.
3 Стратегические решения, ориентированные на стоимость
Что за зверь такой – стратегическое планирование?
Стратегия участия
Стратегия конкурирования
Реализация стратегии
5. Если компания выдерживает тест на прочность, может оказаться, что ее стратегические возможности позволяют не только пережить кризис (в конце концов, наверное, большинству компаний это удастся), но и предпринять рывок после того, как он завершится. Необходимо спрогнозировать, как факторы стоимости будут меняться по мере развития кризиса. В каком примерно состоянии они скорее всего окажутся по завершении кризиса? К чему следует готовиться?
Последняя группа вопросов непосредственно составляют предмет стратегического планирования.
3 Стратегические решения, ориентированные на стоимость
Для успеха нужно, чтобы подготовка была труднее самого дела.
Аристотель
Что за зверь такой – стратегическое планирование?
Вопрос не праздный. Достаточно пролистать несколько учебников и монографий, и станет ясно, что у данного вида человеческой деятельности нет даже общепринятого определения![26] Не имеющее четкого определения в теории, на практике стратегическое планирование осуществляется по принципу «кто во что горазд».
Не найдя убедительного ответа в чужом опыте, мы сформировали собственное представление о содержании и роли стратегии и стратегического планирования. По сути, это компиляция лучших идей, прошедших проверку нашей собственной практикой. Ее элементы отобраны по очень простому принципу: они способны давать измеримые результаты.
Вот какие дефиниции (определения) стратегии и стратегического планирования мы используем в своей работе:
Рис. 5. Эффективность альтернативных стратегий в условиях реализации различных сценариев
Из предложенного понимания стратегии вытекает, что стратегическое планирование – это поиск вариантов действий компании, позволяющих, с учетом вероятных изменений внешней среды, улучшить баланс ее доходов и расходов в долгосрочной перспективе.
В предложенных определениях упор на действия делается не случайно. Никакие решения не смогут повлиять на жизнь компании, если останутся на бумаге, если не будут «овеществлены» в результатах конкретных действий. Однако сами действия по реализации стратегии обычно выходят за рамки собственно стратегического планирования. Поэтому под поиском и оценкой вариантов действий мы понимаем как подготовку стратегических решений, так и (в обязательном порядке) определение механизмов их реализации[30]. Сами эти действия могут осуществляться на трех взаимосвязанных уровнях (рис. 6).
Рис. 6. Три уровня стратегического планирования
Если рынок переживает спад, или компания работает в отрасли с низкими показателями рентабельности, то при прочих равных условиях, мало что ей может помочь. В таких случаях закономерно встают вопросы: а как случилось, что компания оказалась в малопривлекательной отрасли? Предвидела ли она спад и все ли она сделала, чтобы к нему подготовиться? Область стратегического управления, очерчиваемую этими вопросами, мы называем «стратегией участия». Стратегия участия определяет, когда и на какой рынок мы выходим, какие сегменты намерены обслуживать, возможности каких смежных рынков предполагаем использовать. Фактически стратегия участия должна обеспечить концентрацию действий компании на самых привлекательных рынках, в самых лакомых сегментах, а если мы сознательно отказываемся от работы с ними, то обосновать причину и указать, что предлагается взамен.
Рынок может быть прекрасным. Однако это совсем не гарантирует того, что каждый из его операторов сможет получать высокую прибыль, тем более в долгосрочной перспективе. Поэтому компания должна ответить на вопрос, за счет каких собственных преимуществ ей удастся эффективно освоить возможности рынка. Стратегию по завоеванию и удержанию избранного рынка или его отдельных сегментов часто называют стратегией конкурирования. Стратегия конкурирования опирается на сознательное определение и целенаправленное развитие компанией своих преимуществ перед конкурентами. Выявить реальные возможности формирования таких преимуществ не простая задача. Ведь они должны улучшать способность компании генерировать прибыль и, одновременно, быть защищенными от копирования конкурентами. К тому же эти свойства в обязательном порядке должны сохраняться в долгосрочной перспективе.
Компания может вовремя выйти на привлекательный рынок и сделать правильные ставки в стратегии конкурирования. Но это не гарантирует успеха. Для реализации самой лучшей стратегии необходимы специальные инструменты. Своеобразные приводные ремни, связывающие стратегию компании с управленческими механизмами выработки повседневных решений. Важнейшим из таких механизмов является стратегическая повестка дня.
Как на практике определить, на каком из рассмотренных уровней скрыты возможности по улучшению стратегии компании? Как оценить, где наши стратегические решения ускоряют развитие, а где – тормозят? Какая из нескольких стратегических альтернатив более привлекательна?
В рамках стоимостного подхода все эти вопросы разрешаются сами собой: лучшими являются решения, увеличивающие стоимость компании. В свою очередь, величина добавляемой стратегическими решениями стоимости должна рассматриваться как стоимость самой стратегии компании.
Несколько лет назад мы успешно завершили большой проект для одного из лидеров российского машиностроения. Окрыленные высокой оценкой нашей работы и хорошо понимая реальные проблемы клиента, мы выступили с инициативой привлечь нас еще и в качестве консультантов по стратегическому планированию. Затея не увенчалась успехом. Вот комментарий одного из высших руководителей: «Мы недавно работали с консультантами и сформулировали прекрасную стратегию. Но акционерам результаты работы не понравились. Хотя консультанты были очень хорошие… Они, кстати, в основном занимаются подбором персонала…».Ситуация настолько же анекдотичная, насколько и характерная как для российской, так и для международной практики. Вот, что о ней говорят в своей книге известные американские консультанты по маркетингу.
Недавно мы разрабатывали маркетинговую стратегию для транснациональной компании, которая предусматривала инвестиции в размере $3 млрд в США и еще $3 млрд в Азии. Эти инвестиции должны оказывать влияние на компанию на протяжении последующего десятилетия. Из-за масштаба проекта на большинстве совещаний присутствовало не менее 10, а иногда и по 20 человек. Там, конечно, были высшее руководство по маркетингу, представители штаб-квартиры, представители американского подразделения, представители азиатского подразделения, представители рекламного агентства и корпоративной маркетинговой группы. Но мы никогда не встречали представителей стратегического департамента и никогда не работали напрямую с ними[27].Неудивительно, что авторы целый раздел книги озаглавили «Кто-нибудь знает, что за зверь такой – стратегическое планирование?»
Не найдя убедительного ответа в чужом опыте, мы сформировали собственное представление о содержании и роли стратегии и стратегического планирования. По сути, это компиляция лучших идей, прошедших проверку нашей собственной практикой. Ее элементы отобраны по очень простому принципу: они способны давать измеримые результаты.
Вот какие дефиниции (определения) стратегии и стратегического планирования мы используем в своей работе:
СТРАТЕГИЯ – СОВОКУПНОСТЬ ДЕЙСТВИЙ КОМПАНИИ, СУЩЕСТВЕННО ВЛИЯЮЩИХ НА БАЛАНС ЕЕ ДОХОДОВ И РАСХОДОВ В ДОЛГОСРОЧНОЙ ПЕРСПЕКТИВЕ[28].Иными словами, даже масштабные действия не являются стратегическими, если их последствия проявляются и исчерпываются в краткосрочной перспективе, в течение нескольких ближайших лет. Все остальные действия имеют важное специфическое свойство: их результативность зависит от того, как в долгосрочной перспективе будут складываться внешние условия.
В самом начале 2009 г. мы принимали участие в разработке «кризисной стратегии» одной из российских розничных сетей. В тот момент никто не мог сказать, как будет развиваться ситуация: насколько глубоким будет падение и как долго продлится стагнация на рынке нашего клиента. Поэтому мы разработали три сбалансированных сценария, которые с точки зрения последствий для рассматриваемого рынка были названы «снижение», «спад» и «провал». Розничный оператор, о котором идет речь, оказался в весьма привлекательной ситуации: он обладал значительными финансовыми ресурсами и мог воспользоваться спадом для вытеснения конкурентов. Чтобы определить, обещает ли стратегия расширения операций достаточные выгоды, мы провели оценку возможных последствий ее реализации для различных сценариев. Также мы оценили альтернативу – стратегию временного «сжатия» масштабов деятельности компании за счет отказа от малорентабельных магазинов. Представленные ниже обобщенные данные (рис. 5) иллюстрируют типичную ситуацию стратегического выбора: результат зависит от того, как будет развиваться ситуация. Стратегия, сулящая прибыль в рамках одного варианта развития событий, в рамках другого варианта несет только убытки.
Как видно из представленных данных, стратегия расширения дает результирующий прирост стоимости собственного капитала в условиях умеренного спада, в то время как стратегия сжатия – в условиях существенного падения рынка. В первом случае за счет долгосрочных последствий получается выигрыш, а во втором – проигрыш[29].
Из предложенного понимания стратегии вытекает, что стратегическое планирование – это поиск вариантов действий компании, позволяющих, с учетом вероятных изменений внешней среды, улучшить баланс ее доходов и расходов в долгосрочной перспективе.
В предложенных определениях упор на действия делается не случайно. Никакие решения не смогут повлиять на жизнь компании, если останутся на бумаге, если не будут «овеществлены» в результатах конкретных действий. Однако сами действия по реализации стратегии обычно выходят за рамки собственно стратегического планирования. Поэтому под поиском и оценкой вариантов действий мы понимаем как подготовку стратегических решений, так и (в обязательном порядке) определение механизмов их реализации[30]. Сами эти действия могут осуществляться на трех взаимосвязанных уровнях (рис. 6).
Если рынок переживает спад, или компания работает в отрасли с низкими показателями рентабельности, то при прочих равных условиях, мало что ей может помочь. В таких случаях закономерно встают вопросы: а как случилось, что компания оказалась в малопривлекательной отрасли? Предвидела ли она спад и все ли она сделала, чтобы к нему подготовиться? Область стратегического управления, очерчиваемую этими вопросами, мы называем «стратегией участия». Стратегия участия определяет, когда и на какой рынок мы выходим, какие сегменты намерены обслуживать, возможности каких смежных рынков предполагаем использовать. Фактически стратегия участия должна обеспечить концентрацию действий компании на самых привлекательных рынках, в самых лакомых сегментах, а если мы сознательно отказываемся от работы с ними, то обосновать причину и указать, что предлагается взамен.
Рынок может быть прекрасным. Однако это совсем не гарантирует того, что каждый из его операторов сможет получать высокую прибыль, тем более в долгосрочной перспективе. Поэтому компания должна ответить на вопрос, за счет каких собственных преимуществ ей удастся эффективно освоить возможности рынка. Стратегию по завоеванию и удержанию избранного рынка или его отдельных сегментов часто называют стратегией конкурирования. Стратегия конкурирования опирается на сознательное определение и целенаправленное развитие компанией своих преимуществ перед конкурентами. Выявить реальные возможности формирования таких преимуществ не простая задача. Ведь они должны улучшать способность компании генерировать прибыль и, одновременно, быть защищенными от копирования конкурентами. К тому же эти свойства в обязательном порядке должны сохраняться в долгосрочной перспективе.
Компания может вовремя выйти на привлекательный рынок и сделать правильные ставки в стратегии конкурирования. Но это не гарантирует успеха. Для реализации самой лучшей стратегии необходимы специальные инструменты. Своеобразные приводные ремни, связывающие стратегию компании с управленческими механизмами выработки повседневных решений. Важнейшим из таких механизмов является стратегическая повестка дня.
Как на практике определить, на каком из рассмотренных уровней скрыты возможности по улучшению стратегии компании? Как оценить, где наши стратегические решения ускоряют развитие, а где – тормозят? Какая из нескольких стратегических альтернатив более привлекательна?
В рамках стоимостного подхода все эти вопросы разрешаются сами собой: лучшими являются решения, увеличивающие стоимость компании. В свою очередь, величина добавляемой стратегическими решениями стоимости должна рассматриваться как стоимость самой стратегии компании.
Стратегия участия
Стратегия участия определяет, на каких рынках будет работать компания. Однажды мы разделили всех клиентов, с которыми довелось работать за последнее десятилетие, на две группы. В первую были включены успешные, динамично развивающиеся компании. Вторую составили компании, в той или иной степени попадавшие под определение «проблемных». Анализ двух получившихся списков показал, что за редким исключением все успешные компании пользовались преимуществами роста и благоприятных возможностей, предоставляемых бурно развивающимися рынками. Все проблемные компании прилагали невероятные усилия, чтобы выжить в отраслях, переживающих спад или стагнацию.
Этот простой пример показывает, насколько успешность бизнес-проекта зависит от правильного выбора места и времени действий. Выбор необходимо сделать на уровне отрасли, географии деятельности, а иногда и на уровне сегментов рынка. Очень часто в странах с развивающимися рынками выбор стратегии участия осуществляется интуитивно. Какое-то время такой подход может себя оправдывать, так как отдельные ниши и целые рынки в этих странах не заполнены. Однако ситуация быстро меняется.
Рис. 7. Пример карты стратегических возможностей[34]
Представленные на карте оценки объема рынков формируются по результатам анализа всей совокупности доступной информации: данных статистики, результатов маркетинговых исследований, обзоров рынков стран-аналогов, информации о рентабельности подобных отраслей в развивающихся и в развитых странах и т. д. и т. п. Элементами такого анализа обычно являются:
1) долгосрочные прогнозы объема рынка в натуральном и денежном выражении. (От чего зависит спрос? Что может повлиять на его динамику? Какими будут объемы на перспективу 5, 10, 20 лет?);
2) перспективы развития конкурентной структуры отрасли. (Кто конкурирует на рынке сейчас? Будет ли отрасль консолидироваться или фрагментироваться? Будет ли обостряться конкуренция в нашей стратегической группе? В чем это будет выражаться? Как эти процессы будут влиять на рентабельность?);
3) долгосрочный прогноз среднеотраслевой рентабельности рынка. (Какое место отрасль занимает в цепочке создания стоимости? Что определяет ее рентабельность? Какова будет равнодействующая факторов рентабельности в долгосрочной перспективе?);
4) ключевые компетенции оператора. (От чего будет зависеть успех в отрасли в долгосрочной перспективе? Что нужно уметь делать лучше других, чтобы обеспечить рентабельность инвестиций на достаточно высоком уровне?);
5) инвестиции и риски входа (для нового оператора). (Какие дополнительные требования возникают, если компания только выходит на рынок? Каково финансовое выражение этих требований? Какие дополнительные риски они порождают?)
6) долгосрочный прогноз доли в стоимости рынка рассматриваемой компании. (На какую долю рынка мы можем рассчитывать с учетом тенденций в развитии конкурентной ситуации и наших навыков? Какой будет стоимость этой доли с учетом прогнозов рентабельности? Каков ожидаемый показатель NPV проекта, с учетом стоимости «входного билета»?).
В подавляющем большинстве случаев рассмотрение инвестиционной привлекательности рынков через призму их стоимости ведет к весьма нетривиальным результатам. На представленных ниже графиках (рис. 8) отображены результаты оценки инвестиционной привлекательности рынков продуктов питания традиционным методом, принимающим во внимание темпы роста и рентабельность рынка и методом V-RATIO, учитывающим темпы роста рынка и его стоимость.
Рис. 8. Сравнительный анализ инвестиционной привлекательности рынков
Даже без детального изучения видно, что результаты анализа существенно отличаются. Правый верхний квадрат, отражающий наиболее привлекательные инвестиционные возможности, густо заполнен на графике традиционного анализа и почти пуст на графике с использованием стоимостного подхода. Причина в том, что при оценке стоимости рынка было учтено намного больше факторов, а также принимались во внимание долгосрочные тенденций их развития.
Рассмотрим в качестве примера рынок питьевой и минеральной воды, а также рынок колбасных изделий. На графике традиционного анализа рынок воды выглядит очень привлекательно: хорошие темпы роста удачно сочетаются с высокой рентабельностью. Видимо этим соображением и руководствовались инициаторы запуска многочисленных новых брендов, пытавшиеся в начале нового века воспользоваться внешне радужными перспективами. Не получилось ни у кого[35]. Причина была известна заранее. Для того чтобы всерьез закрепиться на этом рынке необходимо либо обладать уже сформировавшимся сильным брендом (типа «Боржоми»), либо иметь возможность долгие годы нести повышенную рекламную нагрузку[36] на продажи. Даже если последнее вам по силам, это резко снижает стоимость и инвестиционную привлекательность рынка. Моделирование вероятно достижимой доли рынка и стоимости ее поддержания для нового оператора показывало, что шансы работать на рынке, создавая стоимость, стремятся к нулю.
Совсем другое дело – рынок колбасных изделий. Со своими низкими темпами роста и невысокой рентабельностью на графике традиционного анализа он закономерно попал в левый нижний угол – область минимальной инвестиционной привлекательности. На графике стоимостного анализа мы можем обнаружить его примерно в центре. Оказывается, что стоимость рынка довольно велика. Во всяком случае, намного больше, чем стоимость рынка минеральной воды. Тем не менее, из-за относительно низких темпов роста рынок остается в левой части графика. В практическом плане это означает, что, несмотря на довольно высокую инвестиционную привлекательность рынка, инвестиции надо стараться направить на покупку и модернизацию существующих заводов. Строительство же новых рискованно, так как при относительно низких темпах роста рынка это может привести к созданию в отрасли избыточных производственных мощностей. Не трудно заметить, что подобная стратегия была в точности реализована Группой компаний «Продо» – теперь одним из ведущих операторов отрасли.
Оценка ожидаемой доли рынка, конечно, представляет определенные сложности. В первом приближении можно опереться на опыт собственной компании и результаты деятельности аналогичных компаний в сопоставимых странах. Получившиеся результаты полезно критически проанализировать, уделяя особое внимание тому, располагает ли компания в настоящее время компетенциями, необходимыми для завоевания ожидаемой доли рынка при сохранении своей рентабельности на среднеотраслевом уровне. Если такие компетенции слабы – ожидаемая доля рынка должна быть скорректирована в меньшую сторону. Более надежные оценки ожидаемой доли рынка могут быть даны только после разработки стратегии конкурирования.
Этот простой пример показывает, насколько успешность бизнес-проекта зависит от правильного выбора места и времени действий. Выбор необходимо сделать на уровне отрасли, географии деятельности, а иногда и на уровне сегментов рынка. Очень часто в странах с развивающимися рынками выбор стратегии участия осуществляется интуитивно. Какое-то время такой подход может себя оправдывать, так как отдельные ниши и целые рынки в этих странах не заполнены. Однако ситуация быстро меняется.
Один из крупнейших молочных холдингов Украины, с которым нам довелось работать, рассматривал альтернативы своей стратегии участия. Они касались отрасли, рынка и географии. Продолжать ли работать и в цельномолочном направлении, и в сырном, или продать сырное подразделение и консолидировать на вырученные средства цельномолочную отрасль на правобережной Украине? Конкурировать ли с «Данон», «Юнимилк» и «Вимм-Билль-Данн», ориентируя свою молочную «галантерею» (йогурты, творожки и т. п.), на рынок в целом, или попытаться найти для нее защищенную нишу? Оставаться ли третьим-четвертым игроком на общеукраинском рынке цельномолочной продукции или сконцентрироваться на западной части Украины, став безусловным лидером в этом регионе? Ориентировать ли свое сырное производство на рынок России, пытаясь построить сырный бренд, как это делает Valio (Oltermani) и «Вимм-Билль-Данн» («Ламбер»), или сделать ставку на поставку небрендированного сыра на мировой рынок в качестве биржевого товара? Каждое из рассматриваемых решений представляло собой альтернативу: выбор в пользу одного варианта развития означал отказ от другого (каждый из вариантов требовал от компании развития взаимоисключающих компетенций). Выгоды каждого из вариантов было трудно оценить на глазок. В особенности с учетом вероятных изменений в отрасли в будущем. Поэтому компания прибегла к сравнению перспективности рынков на основе оценки их стоимости.Точно так же, как и оценка стоимости компании или любого другого актива, стоимость рынка[31] представляет собой (опять-таки, в несколько огрубленном виде) сумму всех прибылей, которые операторы рынка получат на нем в долгосрочной перспективе. Однако, как мы уже отмечали, никто не гарантирует, что именно рассматриваемая компания получит какую-то заметную часть этих прибылей. Поэтому, чтобы оценить привлекательность рынка для конкретного оператора помимо оценки стоимости рынка в целом, необходимо оценить реалистичный размер ожидаемой доли оператора, а точнее его доли в долгосрочной прибыли и стоимости рынка[32]. В результате в распоряжении высших руководителей компании и акционеров окажется «Карта стратегических возможностей» (рис. 7) – простой, но надежный и исключительно удобный инструмент для принятия предварительного решения[33].
Представленные на карте оценки объема рынков формируются по результатам анализа всей совокупности доступной информации: данных статистики, результатов маркетинговых исследований, обзоров рынков стран-аналогов, информации о рентабельности подобных отраслей в развивающихся и в развитых странах и т. д. и т. п. Элементами такого анализа обычно являются:
1) долгосрочные прогнозы объема рынка в натуральном и денежном выражении. (От чего зависит спрос? Что может повлиять на его динамику? Какими будут объемы на перспективу 5, 10, 20 лет?);
2) перспективы развития конкурентной структуры отрасли. (Кто конкурирует на рынке сейчас? Будет ли отрасль консолидироваться или фрагментироваться? Будет ли обостряться конкуренция в нашей стратегической группе? В чем это будет выражаться? Как эти процессы будут влиять на рентабельность?);
3) долгосрочный прогноз среднеотраслевой рентабельности рынка. (Какое место отрасль занимает в цепочке создания стоимости? Что определяет ее рентабельность? Какова будет равнодействующая факторов рентабельности в долгосрочной перспективе?);
4) ключевые компетенции оператора. (От чего будет зависеть успех в отрасли в долгосрочной перспективе? Что нужно уметь делать лучше других, чтобы обеспечить рентабельность инвестиций на достаточно высоком уровне?);
5) инвестиции и риски входа (для нового оператора). (Какие дополнительные требования возникают, если компания только выходит на рынок? Каково финансовое выражение этих требований? Какие дополнительные риски они порождают?)
6) долгосрочный прогноз доли в стоимости рынка рассматриваемой компании. (На какую долю рынка мы можем рассчитывать с учетом тенденций в развитии конкурентной ситуации и наших навыков? Какой будет стоимость этой доли с учетом прогнозов рентабельности? Каков ожидаемый показатель NPV проекта, с учетом стоимости «входного билета»?).
В подавляющем большинстве случаев рассмотрение инвестиционной привлекательности рынков через призму их стоимости ведет к весьма нетривиальным результатам. На представленных ниже графиках (рис. 8) отображены результаты оценки инвестиционной привлекательности рынков продуктов питания традиционным методом, принимающим во внимание темпы роста и рентабельность рынка и методом V-RATIO, учитывающим темпы роста рынка и его стоимость.
Даже без детального изучения видно, что результаты анализа существенно отличаются. Правый верхний квадрат, отражающий наиболее привлекательные инвестиционные возможности, густо заполнен на графике традиционного анализа и почти пуст на графике с использованием стоимостного подхода. Причина в том, что при оценке стоимости рынка было учтено намного больше факторов, а также принимались во внимание долгосрочные тенденций их развития.
Рассмотрим в качестве примера рынок питьевой и минеральной воды, а также рынок колбасных изделий. На графике традиционного анализа рынок воды выглядит очень привлекательно: хорошие темпы роста удачно сочетаются с высокой рентабельностью. Видимо этим соображением и руководствовались инициаторы запуска многочисленных новых брендов, пытавшиеся в начале нового века воспользоваться внешне радужными перспективами. Не получилось ни у кого[35]. Причина была известна заранее. Для того чтобы всерьез закрепиться на этом рынке необходимо либо обладать уже сформировавшимся сильным брендом (типа «Боржоми»), либо иметь возможность долгие годы нести повышенную рекламную нагрузку[36] на продажи. Даже если последнее вам по силам, это резко снижает стоимость и инвестиционную привлекательность рынка. Моделирование вероятно достижимой доли рынка и стоимости ее поддержания для нового оператора показывало, что шансы работать на рынке, создавая стоимость, стремятся к нулю.
Совсем другое дело – рынок колбасных изделий. Со своими низкими темпами роста и невысокой рентабельностью на графике традиционного анализа он закономерно попал в левый нижний угол – область минимальной инвестиционной привлекательности. На графике стоимостного анализа мы можем обнаружить его примерно в центре. Оказывается, что стоимость рынка довольно велика. Во всяком случае, намного больше, чем стоимость рынка минеральной воды. Тем не менее, из-за относительно низких темпов роста рынок остается в левой части графика. В практическом плане это означает, что, несмотря на довольно высокую инвестиционную привлекательность рынка, инвестиции надо стараться направить на покупку и модернизацию существующих заводов. Строительство же новых рискованно, так как при относительно низких темпах роста рынка это может привести к созданию в отрасли избыточных производственных мощностей. Не трудно заметить, что подобная стратегия была в точности реализована Группой компаний «Продо» – теперь одним из ведущих операторов отрасли.
Оценка ожидаемой доли рынка, конечно, представляет определенные сложности. В первом приближении можно опереться на опыт собственной компании и результаты деятельности аналогичных компаний в сопоставимых странах. Получившиеся результаты полезно критически проанализировать, уделяя особое внимание тому, располагает ли компания в настоящее время компетенциями, необходимыми для завоевания ожидаемой доли рынка при сохранении своей рентабельности на среднеотраслевом уровне. Если такие компетенции слабы – ожидаемая доля рынка должна быть скорректирована в меньшую сторону. Более надежные оценки ожидаемой доли рынка могут быть даны только после разработки стратегии конкурирования.
Стратегия конкурирования
Стратегия конкурирования – это модель поведения компании в отрасли, задающая четкий набор требований к тому, какие компетенции компании необходимо развивать, на что делать долгосрочную ставку в своей работе.
В самом общем виде существуют две базовые стратегии, к которым в конечном итоге сводится все многообразие возможных вариантов[37].
Стратегия лидерства по затратам. Компания старается производить стандартную для рынка продукцию, но с меньшими издержками. Образующийся за счет этого дополнительный (по сравнению со среднеотраслевым стандартом) резерв прибыли компания стремится использовать для дальнейшего укрепления своих преимуществ в области низких затрат. Реализация данной стратегии имеет важное ограничение: в отрасли может быть только один эффективный лидер по затратам. Компании, претендующей на эту позицию, необходимо тщательно взвесить свои шансы: сможет ли она вытеснить существующего лидера и занять его место?
Стратегия лидерства по полезности подразумевает, что компания старается предложить своим покупателям более привлекательную (полезную) для них продукцию по стандартным для рынка или чуть более высоким ценам. Компания, придерживающаяся этой стратегии, как правило, может позволить себе более высокие издержки, чем в среднем по отрасли. Важно, чтобы они компенсировались увеличением цены на готовую продукцию и чтобы формировался дополнительный резерв прибыли. Следуя стратегии лидерства по полезности, компания стремиться развивать такие компетенции, которые отражаются на полезных свойствах ее товаров. Вариантов реализации данной стратегии намного больше, чем у предыдущей, и теоретически в отрасли может существовать неограниченное количество эффективных лидеров по полезности.
Логика реализации этих двух разнонаправленных стратегий представлена на рис. 9.
Рис. 9. Базовые стратегии конкурирования
Считается, что в долгосрочной перспективе компания не может угнаться сразу за двумя зайцами, т. е. следовать одновременно двум стратегиям, и поэтому ей нужно выбирать что-то одно. Исключения из данного правила случаются, но их необходимо рассматривать именно как исключения.
В конечном виде с учетом избранной стратегии конкурирования, карта стратегических возможностей компании приобретает следующий вид (рис. 10).
Рис. 10. Пример карты стратегических возможностей с уточненной стратегией конкурирования
В данном случае успешная реализация стратегии лидерства по полезности предполагает увеличение стоимости принадлежащей компании доли рынка примерно в 1,4 раза. Одновременно запланирован выход на смежный рынок, на котором компания надеется использовать свои ключевые компетенции и еще быстрее развивать навыки в этой отрасли. Однако будет ли такая комплексная стратегия рентабельной? Увеличит ли она стоимость компании?
Это зависит от того, как и с какими затратами стратегия будет реализована.
В самом общем виде существуют две базовые стратегии, к которым в конечном итоге сводится все многообразие возможных вариантов[37].
Стратегия лидерства по затратам. Компания старается производить стандартную для рынка продукцию, но с меньшими издержками. Образующийся за счет этого дополнительный (по сравнению со среднеотраслевым стандартом) резерв прибыли компания стремится использовать для дальнейшего укрепления своих преимуществ в области низких затрат. Реализация данной стратегии имеет важное ограничение: в отрасли может быть только один эффективный лидер по затратам. Компании, претендующей на эту позицию, необходимо тщательно взвесить свои шансы: сможет ли она вытеснить существующего лидера и занять его место?
Стратегия лидерства по полезности подразумевает, что компания старается предложить своим покупателям более привлекательную (полезную) для них продукцию по стандартным для рынка или чуть более высоким ценам. Компания, придерживающаяся этой стратегии, как правило, может позволить себе более высокие издержки, чем в среднем по отрасли. Важно, чтобы они компенсировались увеличением цены на готовую продукцию и чтобы формировался дополнительный резерв прибыли. Следуя стратегии лидерства по полезности, компания стремиться развивать такие компетенции, которые отражаются на полезных свойствах ее товаров. Вариантов реализации данной стратегии намного больше, чем у предыдущей, и теоретически в отрасли может существовать неограниченное количество эффективных лидеров по полезности.
Логика реализации этих двух разнонаправленных стратегий представлена на рис. 9.
Считается, что в долгосрочной перспективе компания не может угнаться сразу за двумя зайцами, т. е. следовать одновременно двум стратегиям, и поэтому ей нужно выбирать что-то одно. Исключения из данного правила случаются, но их необходимо рассматривать именно как исключения.
Один из наших клиентов, лидер российского сельхозмашиностроения, столкнулся с непростой ситуацией. Конкурировать с мировыми грандами отрасли, начавшими проникать на российский рынок, по очевидным признакам полезности (производительности, качеству техники) было невозможно. В этих условиях компания приняла решение изучить всю совокупность свойств и характеристик, по которым потребители оценивают данную продукцию. Оказалось, что они вполне адекватно оценивают технику различных производителей в координатах «цена покупки – цена содержания – производительность». Оптимизировав всю совокупность потребительских свойств и цену, компании удалось добиться одного из лучших в мире предложений по экономической эффективности техники и перейти от обороны внутреннего рынка к наступлению на внешнем уже как один из лидеров по полезности.С точки зрения управления компанией на основе стоимости выбор стратегии конкурирования исключительно важен, так как указывает на источники создания стоимости и позволяет рационально организовать управление факторами стоимости.
В конечном виде с учетом избранной стратегии конкурирования, карта стратегических возможностей компании приобретает следующий вид (рис. 10).
В данном случае успешная реализация стратегии лидерства по полезности предполагает увеличение стоимости принадлежащей компании доли рынка примерно в 1,4 раза. Одновременно запланирован выход на смежный рынок, на котором компания надеется использовать свои ключевые компетенции и еще быстрее развивать навыки в этой отрасли. Однако будет ли такая комплексная стратегия рентабельной? Увеличит ли она стоимость компании?
Это зависит от того, как и с какими затратами стратегия будет реализована.
Реализация стратегии
Любая, самая прекрасная стратегия так и останется на бумаге, если не будет превращена в последовательность практических действий. Кажется, что с этим согласны все. Почему же тогда единицы стратегических разработок включают в себя также и описание инструментов реализации стратегии? Разрывы между стратегическими идеями и способами их воплощения недопустимы: проектирование инструментов реализации стратегии должно быть неотъемлемой частью самой этой стратегии и, разумеется, неотъемлемой функцией стратегического планирования.
Наш опыт показывает, что наилучшим подходом к организации действий по реализации стратегии является гибкий перечень относительно независимых друг от друга проектов. Мы называем такой перечень «стратегическая повестка дня», или СПД.
Чем стратегическая повестка дня отличается от привычного долгосрочного или среднесрочного плана? Прежде всего, своей гибкостью. В процессе разработки стратегии формируется перечень проектов, реализация которых означает продвижение компании в избранном стратегическом направлении. Проекты попадают в СПД на основе критерия стоимости, однако каждый из них проходит также «стратегический фильтр» и проверяется на соответствие избранной стратегии. В зависимости от ситуации, проекты в рамках повестки могут перемещаться вверх и вниз. Реализованные проекты покидают СПД, а проекты с более низким приоритетом постепенно смещаются к верхним строчкам. Иными словами, управление СПД полностью находится в руках менеджмента и позволяет ему, оставаясь в рамках стратегии, адекватно реагировать на изменение обстановки на рынке и в отрасли. Для собственника компании наблюдение за динамикой СПД становится важным источником информации, позволяющим следить за стратегическим развитием бизнеса. В целом же, состав и характер изменения стратегической повестки дня – важнейший критерий уровня стратегического управления и стратегического развития компании.
Наш опыт показывает, что наилучшим подходом к организации действий по реализации стратегии является гибкий перечень относительно независимых друг от друга проектов. Мы называем такой перечень «стратегическая повестка дня», или СПД.
Чем стратегическая повестка дня отличается от привычного долгосрочного или среднесрочного плана? Прежде всего, своей гибкостью. В процессе разработки стратегии формируется перечень проектов, реализация которых означает продвижение компании в избранном стратегическом направлении. Проекты попадают в СПД на основе критерия стоимости, однако каждый из них проходит также «стратегический фильтр» и проверяется на соответствие избранной стратегии. В зависимости от ситуации, проекты в рамках повестки могут перемещаться вверх и вниз. Реализованные проекты покидают СПД, а проекты с более низким приоритетом постепенно смещаются к верхним строчкам. Иными словами, управление СПД полностью находится в руках менеджмента и позволяет ему, оставаясь в рамках стратегии, адекватно реагировать на изменение обстановки на рынке и в отрасли. Для собственника компании наблюдение за динамикой СПД становится важным источником информации, позволяющим следить за стратегическим развитием бизнеса. В целом же, состав и характер изменения стратегической повестки дня – важнейший критерий уровня стратегического управления и стратегического развития компании.
Конец бесплатного ознакомительного фрагмента