Ольга Гозман. Бизнес – это FUN! От российского стартапа к международной компании

   У нас люди видят, что у коллег тоже сложная и нужная работа. Во многих компаниях сотрудники если и дружат, то только внутри одного отдела. В Begin’е у людей хорошие отношения с коллегами из других подразделений.
   У многих сотрудников на рабочих столах стоят фотографии с корпоративных мероприятий. Часто сотрудники приглашают друг друга в гости или, если у них есть дети, устраивают общие детские праздники. Однажды я увидела у коллеги фотографию такого праздника и очень обрадовалась, когда узнала, что люди в компании общаются семьями и знакомят своих детей.

Отношения внутри команды

   Один известный банк празднует два Новых года. Один Новый год для всех сотрудников, второй – для директоров + n приближенных, где n – это константа. Соответственно, большую часть времени сотрудники заняты тем, чтобы попасть в это число n лучших и поехать на корпоративный Новый год с начальством. Что для этого надо? Показать, что ты лучше всех или что другие хуже тебя. Поэтому все время делаешь гадости остальным, вместо того чтобы работать сообща. То есть в течение года все заняты сложными интригами, цель которых – попасть на вечеринку. После этого руководство заказывает у тренинговой компании тимбилдинг, так как отношения в коллективе очень напряженные. А ведь можно просто не проводить тренинг и «второй» Новый год, сэкономив тем самым деньги и сохранив нормальные отношения между сотрудниками.
   Я считаю, что хорошие отношения внутри коллектива влияют абсолютно на все. Наши сотрудники не боятся предлагать новые идеи, не боятся ошибаться, не боятся обращаться за помощью. Они не переживают по поводу споров и ссор с коллегами и не опасаются, что их просто «подсидят». Люди чувствуют себя свободно, а это способствует креативному мышлению, возникновению новых идей и их реализации. Именно поэтому я верю, что доброжелательная атмосфера влияет на финансовый результат.
   Но чтобы отношения были комфортными, ими нужно заниматься. Если не обращать на них внимания, то в лучшем случае они будут никакими, в худшем – отвратительными. Я делаю очень многое, чтобы поддерживать в компании соответствующий климат.
   Во-первых, наша система работы не провоцирует развитие внутренней конкуренции. Например, система оплаты сейлз-менеджеров завязана на выполнении планов всего отдела, а не только личного плана. Сотрудники отдела получают хорошие проценты только в том случае, если все подразделение добивается высокого результата. Таким образом, становится выгодно помогать коллегам.
   Во-вторых, мы никогда в публичной ситуации не сравниваем отделы друг с другом. Можно привести такой пример. На общем собрании, когда делается отчет по финансовой ситуации и называются цифры выполнения плана, мы не говорим о том, кто и сколько процентов плана выполнил. В целом в компании принято очень подробно озвучивать структуру расходов, но называть только общую цифру доходов.

   В компании выгодно помогать коллегам

   В-третьих, никогда и ни по какому поводу мы не проводим соревнований. Проигравшему в соревновании всегда обидно, а мы стараемся не создавать ситуаций, в которых кто-либо из членов команды чувствует себя некомфортно. Также, как известно, в любом соревновании можно победить двумя способами: либо самому стать лучше, либо выставить другого в худшем свете. Мы не провоцируем людей на второе и не создаем соблазна испортить жизнь коллегам. Таким образом, сотрудники не совершают тех действий, которые могут ухудшить общий результат.
   Кроме того, на неформальную корпоративную культуру положительно влияют общие мероприятия. В Begin Group обязательно празднуются День рождения компании и Новый год. Чаще всего мы играем в активные игры (пейнтбол, картинг, боулинг и т. д.). На праздник можно приезжать с членами семьи, близкими людьми или друзьями.
   Часто после выставок люди, которые их организовывали, ужинают вместе. Подготовка и проведение успешного меро– приятия – это всегда очень эмоционально напряженное событие. И после его завершения очень приятно пойти и выпить вместе с коллегами.
   Также в бюджете компании есть обязательная строка на подарки сотрудникам. Подарки делаются на дни рождения, новоселья, рождение детей и другие даты. У нас нет такой ситуации, когда все долго разбираются, кто по сколько будет «скидываться». Стоимость подарка зависит от того, как долго человек работает в компании.

Отношения со мной не важны

   У меня были довольно сложные и конфликтные отношения с одним сотрудником. Тем не менее он долго работал в компании, причем очень эффективно, и в итоге занял одну из ключевых должностей. Через какое-то время этот человек потерял интерес к бизнесу, стал работать все хуже и хуже, совершать серьезные ошибки. Однако я его не увольняла, так как боялась, что это будет интерпретировано коллегами так, как будто я расстаюсь с ним по причине личной неприязни.
   Я прикладываю много усилий для того, чтобы создать в Begin Group систему, при которой личные отношения с руководством не будут влиять на успешность продвижения по службе. Единственным критерием должна быть эффективность работы. Если сотрудник конфликтует с начальством, но выполняет поставленные задачи, он все равно будет работать в компании. Я боюсь того, что сложится ситуация, когда основной деятельностью части сотрудников будет выстраивание отношений со мной. В такой ситуации люди, нацеленные на результат, просто уйдут из команды. Это будет очень плохо для бизнеса, и так мы никогда не сможем построить великую компанию, которая будет существовать вечно.
   Для успешной карьеры в Begin Group нужны результаты, а не хорошие отношения с руководством.

Зарплата у всех зависит от прибыли

   Однажды компания закончила финансовый год с более низкими показателями, чем было запланировано. Это, разумеется, отразилось на уровне вознаграждений сотрудников, причем снижение премий коснулось как тех, кто занят в продажах, так и других отделов. Такой подход очень четко продемонстрировал персоналу, что оплата их труда напрямую зависит от общего результата, которого достигает вся компания в целом, а не только от индивидуальных показателей.
   Зарплата менеджеров не фиксирована, а основывается на результатах деятельности. Те, кто отвечает за расход денег, также зависят от общей прибыли компании и отдель– ных проектов. Но кроме этого мы сделали нефиксированным доход специалистов, которые не занимаются продажами (журналисты, PR-менеджеры и т. д.). Их зарплата определяется выполнением ряда качественных показателей, которые формируются на три месяца вперед, – так называемых квартальных критериев.
   В компании работают очень умные и профессиональные люди. Им, естественно, постоянно предлагают работу как клиенты и партнеры, так и хедхантеры. И я считаю, что многим, кто давно работает в компании, действительно здесь нравится. Я не хочу, чтобы в случаях, когда им предлагали новое место, они выбирали бы между интересным делом и высокой зарплатой.

   Мне удобнее и приятнее работать со стабильной командой

   Есть только две вещи, на которых мы точно не экономим никогда. Это, как я уже говорилось, качество продукции и уровень оплаты труда в компании. Зарплаты в компании стабильно высокие. Они выше, чем в среднем по рынку, и составляют 40–45 % от нашего оборота, что позволяет снизить до минимума текучку кадров среди ведущих сотрудников.
   Причина, по которой я стараюсь минимизировать текучку, – это не миф о ее разрушительном влиянии на бизнес. Есть масса компаний, которые получают сверхдоходы при постоянной смене персонала. В США средний срок работы на одном месте составляет 2 года, а это значит, что большой процент людей меняет работу раз в год и чаще.
   Большинство исследований о вреде текучки так или иначе проводится или поддерживается многочисленными тренинговыми и консалтинговыми компаниями, продающими работодателям дорогостоящие программы сохранения персонала. Этот миф активно повторяется и HR-менеджерами, которым проще купить решение по удержанию старых работников, чем наладить систему подбора и эффективного обучения новых.
   Тем не менее, мне самой удобнее и приятнее работать с постоянным составом людей. Бизнес-процессы в нашей компании были построены исходя из того, что состав сотрудников стабилен. Поэтому если в данной ситуации начнется текучка, то компания будет к ней не готова.
   Но я так сделала из соображений собственного комфорта.

Финансовая информация открыта

   На нашем внутреннем сайте ежедневно публикуется, сколько денег от клиентов пришло на счета Begin Group в этот день. Все финансовые данные (по продуктам, по менеджерам, по проектам, по клиентам) доступны для сотрудников компании в нашей базе данных в любой момент.
   Чтобы сотрудники были вовлечены в дела, они должны идентифицировать себя с бизнесом. Поэтому я считаю нужным объяснять сотрудникам, что мы строим наш бизнес вместе. А это значит, что каждый из нас должен иметь доступ ко всей информации о том, что происходит в компании.
   Поэтому информация в Begin Group, в том числе финансовая, открыта для всех сотрудников. Так что если член нашей команды хочет быть в курсе этих вопросов, он может ежедневно получать соответствующие данные: о доходах по каждому проекту, текущих расходах, ожидаемой прибыли и т. д.
   Меня постоянно спрашивают: но как же так? Если сотрудники компании будут знать, сколько вы тратите и сколько получаете, они ведь смогут рассказать об этом кому угодно! По-моему, эта проблема высосана из пальца. На самом деле, любой разумный конкурент, который захочет оценить наш оборот, всегда с легкостью сможет сделать это. Да и вообще, адекватные люди скептически относятся к любой информации, полученной от персонала другой компании. Так что засекречивать соответствующие данные от сотрудников, по-моему, нет никакой необходимости.

   Открытость финансовой информации показывает сотрудникам, что мы строим наш бизнес вместе

   Возможно, в конечном счете определенные минусы у этой ситуации есть. Однако мне кажется, что плюсов тут все-таки больше. Аналогичную позицию я занимаю, например, в отношении доступа сотрудников в офис ночью и в выходные. У каждого из них есть возможность взять ключ в любое время. Конечно, рано или поздно нас могут ограбить. Однако пусть лучше это произойдет и нам придется покупать заново все компьютеры, чем будет создана ситуация, когда у человека не будет возможности работать, когда ему этого хочется.

Преимущества работы в Begin’е

   У нас есть сотрудница, которая очень тяжело переносит введение каких-либо правил. Любые новые ограничения она воспринимает как ущемление ее прав. При этом она очень часто предлагает новые идеи, много работает, решает сложные вопросы. Она внесла большой вклад в бизнес, и я к ней очень хорошо отношусь. С определенной регулярностью эта сотрудница хлопает дверью и грозится перейти к конкурентам – такое происходило не раз и не два. Нам часто говорят, что в других компаниях ей бы самой уже давно показали на дверь. Но в Begin Group все очень хорошо относятся к этому человеку. Поэтому все стараются приспособиться к ее поведению. Просто требуется немного переждать очередную «эмоциональную бурю» и после все спокойно обсудить.
   Begin Group – не Microsoft. Большинству людей, работающих в компаниях-гигантах, приятна сама аура корпорации и возможность сказать, что, к примеру, у них несколько десятков представительств в разных странах мира.
   У нас нет офисов по всему свету, и это объективная реальность. Однако нашему бизнесу также нужны умные, квалифицированные, адекватные сотрудники, и Begin Group должна предложить им что-то, чего нет в огромных организациях. Оплата труда у нас нисколько не ниже. Но это не все. Наша компания, в отличие от гигантов, имеющих, к примеру, штат в 50 тыс. человек, может предложить комфортные условия работы, учитывающие интересы и характер каждого человека. Это дает людям почувствовать совершенно особый рабочий комфорт, важность которого трудно переоценить.

   У нас условия работы, учитывающие интерес и характер каждого человека

   Я готова принимать во внимание личные обстоятельства сотрудников: можно иногда раньше уходить или позже приходить, брать свободные дни и т. д. Кроме того люди, давно работающие в Begin Group, могут выбирать, чем им интереснее заниматься, если не все время, то его большую часть.
   Сотрудники у нас могут быть такими, какие они есть на самом деле. У них нет абсолютно никакой надобности держать себя в строгих корпоративных рамках по 8 часов в день, а потом «вырываться на свободу». Культура компании ориентирована на то, чтобы люди подстраивались друг под друга, уважали личность и ценности друг друга.

Воровство в компании

   Как умел, так и жил,
   А безгрешных не знает природа.

Булат Окуджава

   Практически всеми проблемами в компании занимаюсь не только я, но и другие руководители. Все решения принимаются коллегиально. Тем не менее в редких ситуациях это требовалось делать исключительно мне. Например, в случаях воровства. С ним я сталкивалась дважды.
   В первый раз все было довольно просто. В компании была девушка, которая занималась неквалифицированной работой и испытывала ко мне классовую ненависть. Она была уверена, что ее эксплуатируют, и регулярно об этом говорила. В какой-то момент у сотрудников компании начали пропадать деньги из кошельков. Нас в то время было относительно мало, и все были на виду. По ряду признаков я догадалась, кто крадет деньги. Я проверила и убедилась в своей правоте. Я совершенно не понимала, как на это реагировать, потому что поднимать шум было противно. В итоге я уволила ее под другим предлогом, не устраивая скандала. Это было локальное воровство, что, в принципе, не такая большая проблема.
   Во второй раз ситуация была гораздо сложнее, причем, главным образом, психологически. Я до сих пор не могу понять, почему я начала подозревать конкретного человека. У меня в голове просто что-то «щелкнуло». Сотрудник был очень профессиональным и долго проработал в компании. У нас были хорошие отношения, и в целом он был очень лоялен бизнесу. Но у него был доступ к наличным деньгам и, как оказалось, в какой-то момент у него «поехала крыша», и часть из них он начал класть себе в карман. Когда я почувствовала неладное, я очень быстро проверила свою догадку. Виновник попался сразу же. Сначала я хотела уволить его публично, с громким скандалом. Потом решила расстаться по-тихому, а впоследствии сказать на общем собрании, что у нас нельзя воровать. Все бы, естественно, поняли, что к чему.
   Но все получилось иначе. Когда я сообщила ему о том, что он уволен, он попросил меня не делать этого. Мол, бес попутал, и он обещает, что такое больше не повторится. Я не ожидала такой реакции и растерялась. Дело происходило в пятницу, и я взяла тайм-аут на два дня, чтобы подумать. Сомнений было очень много. Совсем «замять» историю не удавалось, так как большинство коллег по нашей суете уже поняли, что что-то происходит. Мои знакомые, также владеющие бизнесом, говорили, что однозначно надо с ним расставаться. Более того, они настаивали, что если подобной реакции не последует, то это будет воспринято как моя слабость и я потеряю уважение команды.