Страница:
Джефф Иммельт: удар о стену
В жизни многих лидеров самые трудные испытания связаны с событиями, которые проверили на прочность их характер, ценности и представления о будущем или работе. Такой опыт я называю «ударом о стену», потому что его можно сравнить с гоночной машиной, на полной скорости врезающейся в ограждение трека. Большинство руководителей в период расцвета сталкиваются с подобным испытанием хотя бы однажды.
Перед CEO и председателем совета директоров General Electric Джеффом Иммельтом, перспективным амбициозным руководителем, в его тридцать с небольшим неожиданно встала серьезная проблема. Получив предложение вернуться в департамент пластиковой продукции на должность главы отдела международных продаж и маркетинга, он испытывал определенные сомнения в целесообразности такого шага, потому что его нельзя было назвать повышением. Джек Уэлч сказал ему: «Знаю, это не то, о чем ты мечтал, но сейчас нужно поработать на благо компании».
В условиях жесткой конкуренции департамент заключил несколько долгосрочных контрактов с фиксированными ценами с рядом ключевых клиентов, в том числе и с американскими автопроизводителями. Однако скачок инфляции резко изменил ситуацию. Фактическая прибыль оказалась на 30 миллионов долларов ниже запланированной, что равнялось примерно 30 процентам от общего бюджета. Иммельт попытался повысить цены, но дело двигалось медленно, а отношения с головным офисом ухудшались.
Руководство давило на Джеффа, требуя немедленных результатов. Уэлч подключил к решению проблемы Роджера Смита, в то время возглавлявшего General Motors, и постоянно звонил Иммельту, задавая множество неприятных вопросов. Этот год выдался для Джеффа невероятно трудным – но ему и его команде удалось исправить ситуацию.
Эти истории доказывают, что сегодня путь к признанию не имеет ничего общего с прямой восходящей линией. Трудности, возникающие в ходе его преодоления, на самом деле просто готовят вас к роли лидера.
Перед CEO и председателем совета директоров General Electric Джеффом Иммельтом, перспективным амбициозным руководителем, в его тридцать с небольшим неожиданно встала серьезная проблема. Получив предложение вернуться в департамент пластиковой продукции на должность главы отдела международных продаж и маркетинга, он испытывал определенные сомнения в целесообразности такого шага, потому что его нельзя было назвать повышением. Джек Уэлч сказал ему: «Знаю, это не то, о чем ты мечтал, но сейчас нужно поработать на благо компании».
В условиях жесткой конкуренции департамент заключил несколько долгосрочных контрактов с фиксированными ценами с рядом ключевых клиентов, в том числе и с американскими автопроизводителями. Однако скачок инфляции резко изменил ситуацию. Фактическая прибыль оказалась на 30 миллионов долларов ниже запланированной, что равнялось примерно 30 процентам от общего бюджета. Иммельт попытался повысить цены, но дело двигалось медленно, а отношения с головным офисом ухудшались.
Руководство давило на Джеффа, требуя немедленных результатов. Уэлч подключил к решению проблемы Роджера Смита, в то время возглавлявшего General Motors, и постоянно звонил Иммельту, задавая множество неприятных вопросов. Этот год выдался для Джеффа невероятно трудным – но ему и его команде удалось исправить ситуацию.
Никто не хочет находиться рядом с человеком, когда тот переживает сложный период в жизни. В трудные времена нужно уметь черпать силы внутри себя. Опыт лидерства – одно из таких великих путешествий в недра собственного я.Джефф Иммельт подвергался небывалому прессингу: от него требовали немедленных результатов. Но он не сдался и принял решение о долгосрочном курсе выхода из кризиса. Этот опыт в итоге привел к тому, что Иммельт стал преемником Уэлча. На новой должности ему приходилось сталкиваться с еще бо́льшим давлением, но главным ориентиром в деятельности по развитию GE на ближайшее десятилетие по-прежнему оставался его внутренний компас.
Эти истории доказывают, что сегодня путь к признанию не имеет ничего общего с прямой восходящей линией. Трудности, возникающие в ходе его преодоления, на самом деле просто готовят вас к роли лидера.
Третий этап: передача опыта
Две тысячи лет назад римский философ Марк Тулий Цицерон заявил, что «старости нужно противиться». В наше время последнее тридцатилетие лидерского пути может стать самым продуктивным и самым приятным жизненным этапом. Многие выдающиеся в своей области люди отказываются от заслуженного отдыха ради того, чтобы делиться накопленным опытом. Они участвуют в деятельности коммерческих и некоммерческих организаций, обучают подающую надежды молодежь, преподают или помогают недавно назначенным на должность руководителям.
Лорд Джон Мэдингли, одиннадцатилетняя деятельность которого вывела British Petroleum на новые высоты, полностью согласен с этим утверждением. В шестьдесят лет объявив о своем уходе с поста CEO, он заметил: «Для меня не существует такого понятия, как пенсия. Сама идея кажется мне несколько устаревшей». Он сообщил, что будет искать новую интересную работу. «Я трудоголик», – заключил он.
Девяностотрехлетний Зиг Нагорски – старейший из наших собеседников. В течение десяти лет он курировал программу повышения квалификации руководителей в Aspen Institute и отошел от дел в семьдесят пять. После этого они с женой создали Центр международного лидерства, в рамках которого проводят семинары по этике для руководителей. Глубокий подход Нагорски заставил многих лидеров переосмыслить свои ценности и образ действий в сложных ситуациях.
Лорд Джон Мэдингли, одиннадцатилетняя деятельность которого вывела British Petroleum на новые высоты, полностью согласен с этим утверждением. В шестьдесят лет объявив о своем уходе с поста CEO, он заметил: «Для меня не существует такого понятия, как пенсия. Сама идея кажется мне несколько устаревшей». Он сообщил, что будет искать новую интересную работу. «Я трудоголик», – заключил он.
Девяностотрехлетний Зиг Нагорски – старейший из наших собеседников. В течение десяти лет он курировал программу повышения квалификации руководителей в Aspen Institute и отошел от дел в семьдесят пять. После этого они с женой создали Центр международного лидерства, в рамках которого проводят семинары по этике для руководителей. Глубокий подход Нагорски заставил многих лидеров переосмыслить свои ценности и образ действий в сложных ситуациях.
Жизнь после активного лидерства: моя собственная история
Нагорски и Уоррен Беннис – вот с кого, на мой взгляд, нужно брать пример на третьем этапе лидерства. Я достаточно рано осознал, что «жизнь дается лишь однажды», поэтому стремился получить как можно больше полезного опыта. Я видел, как многие руководители, слишком долго занимавшие свое кресло, не готовили преемников и уходили на пенсию, чтобы скучать. Я поставил себе цель возглавить крупную организацию, передать бразды правления подготовленному человеку и двигаться дальше.
Когда в 1991 году меня избрали CEO Medtronic, я сказал совету директоров, что занимаю эту должность на десять лет, и не больше: этого времени достаточно для того, чтобы реализовать цели компании и подготовить грамотного преемника. Мне повезло: когда в 2001 году в возрасте пятидесяти восьми лет я оставил этот пост, на мое место пришел Арт Коллинз. Не вполне ясно представляя себе, чем бы мне хотелось заниматься дальше, я провел полгода за изучением разных возможностей: в правительстве, системе образования, здравоохранении и в области международных отношений. Каждая сфера была интересна по-своему, но ни одна не казалась мне единственно подходящей.
Между тем я продолжал участвовать в бизнес-проектах, будучи членом совета директоров Goldman Sachs, Novartis, Target, а затем и ExxonMobil. Находясь в выгодном положении члена совета, я с большим интересом наблюдал за тем, с какими проблемами приходится сталкиваться лидерам компаний из разных отраслей.
В 2002 году мы с Пенни отправились в Швейцарию, чтобы провести там «рабочий отпуск»: два ведущих швейцарских университета пригласили меня читать лекции по лидерству. Поездка оказалась для нас очень полезной, хотя Пенни очень скучала по работе. Я живо вспоминаю свой первый день в лекционном зале, где встретился с девятью десятками студентов программы MBA из тридцати пяти стран мира. Я очень волновался, когда стоял перед этими умными и требовательными людьми. Рассказывать о Medtronic было легко, но вести дискуссию об Intel, о которой все девяносто человек знали не понаслышке, оказалось очень непросто. Тем не менее мне понравился опыт преподавания, я получал огромное удовольствие, общаясь со студентами и узнавая об их мечтах, надеждах и страхах.
Во время поездки в Швейцарию я начал писать книгу «Истинное лидерство» – это был трудный, но полезный опыт. Вернувшись в Америку, я стал преподавать практический менеджмент в Гарвардской школе бизнеса и параллельно читать лекции в Йельской школе менеджмента. В Гарварде я веду новый курс программы MBA «Лидерство и корпоративная ответственность» и предложенный мной факультативный курс «Развитие истинного лидера», содержание которого и стало предметом этой книги.
На данном этапе своего пути я считаю большой удачей получение возможности развиваться дальше и общаться с выдающимися людьми, находящимися на разных этапах становления. Я обнаружил цель своего нынешнего существования – помогать развитию нового поколения истинных лидеров.
Независимо от того, на каком этапе пути вы сейчас находитесь – во главе компании, на стадии поиска новой цели или на первых ступенях карьерной лестницы, помните: любой полученный опыт позволяет расти и развивать в себе лидерские качества. После завершения очередного этапа обязательно появляется возможность использовать полученный опыт в новой ситуации. Если вы умеете делать выводы из своей жизненной истории, то никогда не перестанете быть лидером. Между тем на этом пути многие совершают ошибки и сходят с дистанции. С этим риском неизбежно сталкивается любой лидер. Прежде чем узнать, как стать истинным лидером, давайте выясним, почему столько талантливых людей терпят поражение.
К читателю: прежде чем перейти к чтению следующей главы, выполните, пожалуйста, упражнения к главе 1 из приложения B.
Когда в 1991 году меня избрали CEO Medtronic, я сказал совету директоров, что занимаю эту должность на десять лет, и не больше: этого времени достаточно для того, чтобы реализовать цели компании и подготовить грамотного преемника. Мне повезло: когда в 2001 году в возрасте пятидесяти восьми лет я оставил этот пост, на мое место пришел Арт Коллинз. Не вполне ясно представляя себе, чем бы мне хотелось заниматься дальше, я провел полгода за изучением разных возможностей: в правительстве, системе образования, здравоохранении и в области международных отношений. Каждая сфера была интересна по-своему, но ни одна не казалась мне единственно подходящей.
Между тем я продолжал участвовать в бизнес-проектах, будучи членом совета директоров Goldman Sachs, Novartis, Target, а затем и ExxonMobil. Находясь в выгодном положении члена совета, я с большим интересом наблюдал за тем, с какими проблемами приходится сталкиваться лидерам компаний из разных отраслей.
В 2002 году мы с Пенни отправились в Швейцарию, чтобы провести там «рабочий отпуск»: два ведущих швейцарских университета пригласили меня читать лекции по лидерству. Поездка оказалась для нас очень полезной, хотя Пенни очень скучала по работе. Я живо вспоминаю свой первый день в лекционном зале, где встретился с девятью десятками студентов программы MBA из тридцати пяти стран мира. Я очень волновался, когда стоял перед этими умными и требовательными людьми. Рассказывать о Medtronic было легко, но вести дискуссию об Intel, о которой все девяносто человек знали не понаслышке, оказалось очень непросто. Тем не менее мне понравился опыт преподавания, я получал огромное удовольствие, общаясь со студентами и узнавая об их мечтах, надеждах и страхах.
Во время поездки в Швейцарию я начал писать книгу «Истинное лидерство» – это был трудный, но полезный опыт. Вернувшись в Америку, я стал преподавать практический менеджмент в Гарвардской школе бизнеса и параллельно читать лекции в Йельской школе менеджмента. В Гарварде я веду новый курс программы MBA «Лидерство и корпоративная ответственность» и предложенный мной факультативный курс «Развитие истинного лидера», содержание которого и стало предметом этой книги.
На данном этапе своего пути я считаю большой удачей получение возможности развиваться дальше и общаться с выдающимися людьми, находящимися на разных этапах становления. Я обнаружил цель своего нынешнего существования – помогать развитию нового поколения истинных лидеров.
Независимо от того, на каком этапе пути вы сейчас находитесь – во главе компании, на стадии поиска новой цели или на первых ступенях карьерной лестницы, помните: любой полученный опыт позволяет расти и развивать в себе лидерские качества. После завершения очередного этапа обязательно появляется возможность использовать полученный опыт в новой ситуации. Если вы умеете делать выводы из своей жизненной истории, то никогда не перестанете быть лидером. Между тем на этом пути многие совершают ошибки и сходят с дистанции. С этим риском неизбежно сталкивается любой лидер. Прежде чем узнать, как стать истинным лидером, давайте выясним, почему столько талантливых людей терпят поражение.
К читателю: прежде чем перейти к чтению следующей главы, выполните, пожалуйста, упражнения к главе 1 из приложения B.
Глава 2. Почему лидеры сходят с дистанции
Многие лидеры на своем жизненном пути теряют внутренние ориентиры и сходят с дистанции. С такой проблемой может столкнуться каждый. Прежде чем вы узнаете, как стать истинным лидером, давайте рассмотрим причины, по которым можно сбиться с курса. Почему люди, имеющие блестящие перспективы, терпят неудачу как раз тогда, когда, казалось бы, вот-вот достигнут вершины? Можно ли вернуться в строй после поражения и снова достичь успеха?
Эти вопросы беспокоят каждого, кто стремится быть впереди, потому что не всегда людей, потерпевших неудачу, нужно считать плохими организаторами. У них есть потенциал, но в какой-то момент что-то идет не так и происходит сбой. Шаг за шагом, крупица за крупицей они увязают в собственном успехе. Чем больше шумного одобрения и сопутствующих ему материальных благ они получают, тем больше отрываются от реальности.
Приведу совсем свежий пример: Филип Перселл, лидер и бывший CEO Morgan Stanley, потерял внутренние ориентиры. Он многого достиг на карьерном поприще, тем не менее, оставаясь в рамках этики и закона, сбился с пути.
На протяжении всей карьеры Перселл был звездой – от звания лучшего выпускника одной из престижнейших бизнес-школ Америки, Высшей школы бизнеса университета Чикаго, до громкого успеха в McKinsey, Sears и Dean Witter. Он руководил процессом слияния Dean Witter и Morgan Stanley, завершившимся его назначением на пост CEO, и, казалось, достиг вершины мира.
Основной задачей Перселла в Morgan Stanley было создать сильную компанию по оказанию финансовых услуг путем объединения инвестиционного банка и брокерского бизнеса. Однако, вместо того чтобы уделять внимание инвестиционным менеджерам и трейдерам, обеспечивающим львиную долю прибыли, и новым клиентам в самом клиентоориентированном из всех бизнесов, он стал строить свое влияние на маневрах между членами совета директоров.
Кроме того, Перселл выбросил за борт многих талантливых руководителей, способных оспорить его право на лидерство. Главный вектор карьерного роста сотрудников сместился с профессиональной состоятельности на преданность Перселлу. Говорили даже, что он отказался возвращать пост CEO своему предшественнику Джону Маку по прошествии трех лет, как было условлено заранее. Разочарование в его деятельности приобретало грандиозные масштабы – как, впрочем, и массовый уход из компании профессионалов своего дела.
В 2005 году все зашло слишком уж далеко, и бывшие руководители Morgan Stanley организовали «Группу восьмерых», чтобы лоббировать в совете директоров отставку Перселла. На фоне увольнения лучших специалистов и давления со стороны Уолл-стрит совет директоров наконец осознал, что пришло время выбирать между сохранением за Перселлом должности и спасением компании. Выбор был сделан в пользу компании, и Перселла вынудили уйти в отставку. Совет убедил Мака вернуться на пост CEO и восстановить позиции Morgan Stanley, что он успешно сделал. Перселл поселился на ранчо в Юте.
Эти вопросы беспокоят каждого, кто стремится быть впереди, потому что не всегда людей, потерпевших неудачу, нужно считать плохими организаторами. У них есть потенциал, но в какой-то момент что-то идет не так и происходит сбой. Шаг за шагом, крупица за крупицей они увязают в собственном успехе. Чем больше шумного одобрения и сопутствующих ему материальных благ они получают, тем больше отрываются от реальности.
Приведу совсем свежий пример: Филип Перселл, лидер и бывший CEO Morgan Stanley, потерял внутренние ориентиры. Он многого достиг на карьерном поприще, тем не менее, оставаясь в рамках этики и закона, сбился с пути.
На протяжении всей карьеры Перселл был звездой – от звания лучшего выпускника одной из престижнейших бизнес-школ Америки, Высшей школы бизнеса университета Чикаго, до громкого успеха в McKinsey, Sears и Dean Witter. Он руководил процессом слияния Dean Witter и Morgan Stanley, завершившимся его назначением на пост CEO, и, казалось, достиг вершины мира.
Основной задачей Перселла в Morgan Stanley было создать сильную компанию по оказанию финансовых услуг путем объединения инвестиционного банка и брокерского бизнеса. Однако, вместо того чтобы уделять внимание инвестиционным менеджерам и трейдерам, обеспечивающим львиную долю прибыли, и новым клиентам в самом клиентоориентированном из всех бизнесов, он стал строить свое влияние на маневрах между членами совета директоров.
Кроме того, Перселл выбросил за борт многих талантливых руководителей, способных оспорить его право на лидерство. Главный вектор карьерного роста сотрудников сместился с профессиональной состоятельности на преданность Перселлу. Говорили даже, что он отказался возвращать пост CEO своему предшественнику Джону Маку по прошествии трех лет, как было условлено заранее. Разочарование в его деятельности приобретало грандиозные масштабы – как, впрочем, и массовый уход из компании профессионалов своего дела.
В 2005 году все зашло слишком уж далеко, и бывшие руководители Morgan Stanley организовали «Группу восьмерых», чтобы лоббировать в совете директоров отставку Перселла. На фоне увольнения лучших специалистов и давления со стороны Уолл-стрит совет директоров наконец осознал, что пришло время выбирать между сохранением за Перселлом должности и спасением компании. Выбор был сделан в пользу компании, и Перселла вынудили уйти в отставку. Совет убедил Мака вернуться на пост CEO и восстановить позиции Morgan Stanley, что он успешно сделал. Перселл поселился на ранчо в Юте.
Что заставляет лидеров сойти с дистанции?
История Перселла не единственная в своем роде – он лишь один из тех, кто потерял ориентиры в последние годы. Давайте углубимся в причины этого явления: почему же лидеры сбиваются с верного пути?
Прежде чем взять на себя роль лидера, нужно задать себе два основополагающих вопроса: что заставляет меня идти на этот шаг? Какова цель моей деятельности в качестве лидера? Если искренним ответом на первый вопрос будут только «власть, престиж и деньги», то вы рискуете угодить в западню материальных благ как источника удовлетворенности жизнью. Нет ничего предосудительного в стремлении к внешним атрибутам лидерства до тех пор, пока оно дополняет неукротимое желание служить общему делу, а не только собственным интересам.
Лидер, цель которого – получить власть над другими людьми, накопить богатство или стать знаменитым, рассматривает окружающих с позиций удовлетворения собственных амбиций и признания своего статуса. И на публике, и при личном общении он демонстрирует изрядную дозу самолюбования. Будучи лидером любой организации, он чувствует полную уверенность в том, что она без него невозможна, потому что она – это он сам. Трагическим примером подобного образа мыслей стали действия Ричарда Грассо в последние дни пребывания на посту CEO Нью-Йоркской фондовой биржи. Увлеченный своим могуществом и известностью, он проигнорировал негативную реакцию общественности на получение им как госслужащим компенсационного пакета в размере 130 миллионов долларов и был отстранен от должности советом директоров.
CEO компании Xerox Энн Мулкахи, напротив, избегает внимания массмедиа, несмотря на успехи в развитии бизнеса. Она рассказала нам о телефонном разговоре со своим наставником, бывшим CEO Дэвидом Кернсом, состоявшимся в очень сложное для нее время, когда она спасала компанию от банкротства и пыталась не допустить расследования Комиссии по ценным бумагам. «Мулкахи, ты веришь всей той чепухе, что о тебе сейчас пишут в газетах?» – спросил Кернс. «Нет, Дэвид», – ответила она невозмутимо. «Отлично. Тогда не верь ей и потом, когда о тебе начнут писать как о спасительнице Xerox».
Прежде чем взять на себя роль лидера, нужно задать себе два основополагающих вопроса: что заставляет меня идти на этот шаг? Какова цель моей деятельности в качестве лидера? Если искренним ответом на первый вопрос будут только «власть, престиж и деньги», то вы рискуете угодить в западню материальных благ как источника удовлетворенности жизнью. Нет ничего предосудительного в стремлении к внешним атрибутам лидерства до тех пор, пока оно дополняет неукротимое желание служить общему делу, а не только собственным интересам.
Лидер, цель которого – получить власть над другими людьми, накопить богатство или стать знаменитым, рассматривает окружающих с позиций удовлетворения собственных амбиций и признания своего статуса. И на публике, и при личном общении он демонстрирует изрядную дозу самолюбования. Будучи лидером любой организации, он чувствует полную уверенность в том, что она без него невозможна, потому что она – это он сам. Трагическим примером подобного образа мыслей стали действия Ричарда Грассо в последние дни пребывания на посту CEO Нью-Йоркской фондовой биржи. Увлеченный своим могуществом и известностью, он проигнорировал негативную реакцию общественности на получение им как госслужащим компенсационного пакета в размере 130 миллионов долларов и был отстранен от должности советом директоров.
CEO компании Xerox Энн Мулкахи, напротив, избегает внимания массмедиа, несмотря на успехи в развитии бизнеса. Она рассказала нам о телефонном разговоре со своим наставником, бывшим CEO Дэвидом Кернсом, состоявшимся в очень сложное для нее время, когда она спасала компанию от банкротства и пыталась не допустить расследования Комиссии по ценным бумагам. «Мулкахи, ты веришь всей той чепухе, что о тебе сейчас пишут в газетах?» – спросил Кернс. «Нет, Дэвид», – ответила она невозмутимо. «Отлично. Тогда не верь ей и потом, когда о тебе начнут писать как о спасительнице Xerox».
Утрата связи с реальностью
Лидерам, предпочитающим материальные атрибуты успеха чувству внутреннего удовлетворения, очень сложно реально оценивать ситуацию. Они не признают заслуженной критики, которая, подобно зеркалу, отражает их истинное лицо. Окружают себя льстецами. Проходит время, и они теряют способность к конструктивному диалогу, а окружающие стараются не конфликтовать с ними.
Страх перед неудачей и…
Многие лидеры выдвигаются на передовые позиции за счет умения навязывать свою волю окружающим. В основе такого поведения нередко лежит страх перед неудачей. Достигнув вершины, они испытывают навязчивый страх перед тем, что кто-то только и ждет момента сбросить их с пьедестала. За внешней бравадой кроются неуверенность в себе и опасение, что кто-то в любую минуту может сорвать с них маску.
Чтобы преодолеть страх, они столь настойчиво стремятся к совершенству, что перестают контролировать происходящее. Неудачи такие лидеры пытаются скрыть или придумывают им достойное оправдание, позволяющее доказать, что проблема возникла не по их вине. У них всегда есть козел отпущения внутри или вне компании. Нередко эти люди обладают харизмой, властью и умением общаться с людьми, поэтому им удается убедить всех в правильности своей позиции и заставить всю организацию потерять связь с реальностью. В конечном итоге страдает общее дело.
Чтобы преодолеть страх, они столь настойчиво стремятся к совершенству, что перестают контролировать происходящее. Неудачи такие лидеры пытаются скрыть или придумывают им достойное оправдание, позволяющее доказать, что проблема возникла не по их вине. У них всегда есть козел отпущения внутри или вне компании. Нередко эти люди обладают харизмой, властью и умением общаться с людьми, поэтому им удается убедить всех в правильности своей позиции и заставить всю организацию потерять связь с реальностью. В конечном итоге страдает общее дело.
…жажда успеха
Обратная сторона страха перед неудачей – неуемное желание добиться успеха. Большинство лидеров хотят принести пользу своей компании, заслужить признание и получить вознаграждение за свои усилия. На пути к цели их влияние постоянно растет, и они наслаждаются своим авторитетом. Именно в этот период успех способен вскружить им голову, и тогда у них возникает ощущение наделенности особыми правами. Грандиозный успех вызывает желание продлить его как можно дольше. Они склонны расширять границы возможного, так как полагают, что им все по плечу.
В 2002 году CEO компании Novartis Даниэль Васелла объяснил, как это происходит, в своем интервью для журнала Fortune:
В 2002 году CEO компании Novartis Даниэль Васелла объяснил, как это происходит, в своем интервью для журнала Fortune:
Как только вас захлестывает желание добиться успеха, пусть даже подспудное… вы начинаете жертвовать тем, что может быть в перспективе жизненно важным для компании. Виноват в этом не столько страх перед неудачей, сколько стремление к поставленной цели… Многих из нас одурманивает сама мысль о возможности стать успешным руководителем. Все дело в ощущении собственной значимости – именно оно приводит к заблуждениям, искаженному восприятию действительности. Вы добиваетесь отличных результатов, вас восхваляют, и вы начинаете верить, что главное действующее лицо на этом празднике жизни – именно вы. Вас идеализируют, и вы самым естественным образом начинаете верить в то, что так и должно быть.
Как превратить неудачу в успех
Во многих лидерах очень силен страх перед неудачей, но они умеют учиться на своих ошибках. Так, Дэвид Поттрак, бывший CEO Charles Schwab, благодарен возможности извлечь пользу из любого опыта. «Не обязательно быть совершенством, – говорит он. – Даже выбрав вначале неверный путь, потом можно наверстать упущенное. Многие неудачи вполне реально превратить в успехи, если задать себе вопрос, чему может научить этот опыт, чтобы в следующий раз поступить правильно». Поттрак считает, что достаточно не допускать отрицания очевидного и быть честным с самим собой. «Если вы к этому готовы, то из неудачи извлечете гораздо больше пользы, чем из успеха», – утверждает он.
Когда вы успешны, то принимаете это как должное и идете дальше. Неудача заставляет задуматься. В чем ошибка? Как можно сделать лучше? Для вас это шанс взять на себя ответственность. Обвинить кого-то другого – значит пойти по пути наименьшего сопротивления. Я много раз терпел неудачи, но учился на этом опыте и в большинстве случаев становился сильнее. Я продолжал упорно трудиться и наконец добился успеха.Майк Бейкер, CEO компании Arthrocare, рассказывает о психологическом и физическом давлении, которые ему довелось испытать в Вест-Пойнте. «Помню, как провалил свой первый экзамен по статистике. Для Вест-Пойнта это очень серьезный проступок. Не сдаешь экзамен – уходишь. Права на ошибку никто не имел», – говорит он.
Я с подозрением отношусь к тем, кто никогда не совершает ошибок, потому что неизвестно, как они поведут себя, когда это все-таки произойдет. Мы все живые люди, и нам свойственно ошибаться. Любой может допустить ошибку. Важно не то, сколько раз вы оказывались в нокауте, а то, смогли ли вы подняться, как поднялись и чему вас это научило.В отличие от Поттрака и Бейкера, некоторые начинающие лидеры так боятся неудачи, что избегают риска. И, достигнув вершины, оказываются неготовыми к серьезным испытаниям, которые их там неизбежно ожидают.
Одиночество
На вершине очень одиноко. Лидер знает, что на нем лежит большая ответственность и от него зависит благополучие других людей. Его ошибка ударит по многим. Некоторые руководители просто бегут от усиливающегося прессинга.
С кем они могут поделиться своими тревогами? Говорить об этом с подчиненными или советом директоров очень трудно. Друзья, не имеющие отношения к работе компании, могут не понять всех нюансов, а высказанные сомнения способны породить слухи. Иногда поделиться переживаниями нельзя даже с супругом или наставником.
Как следствие, одиночество нередко заставляет лидеров не признавать своих страхов. Они перестают прислушиваться к внутреннему голосу и начинают внимать чужим настойчивым голосам, думая, что все будет в порядке, если следовать их подсказкам. Но советы посторонних часто противоречат их собственному мнению либо вызывают неприятные чувства, поэтому лидеры решают слушать только тех, кто разделяет их взгляды.
Между тем из их жизни, профессиональной и личной, стремительно уходит гармония. Страшась неудачи, они с головой окунаются в работу. «Работа – это и есть моя жизнь», – заявляют они и в конце концов либо теряют контакт с близкими людьми, либо убеждают их в своей правоте. Время идет, и мелкие промахи превращаются в серьезные ошибки. И их не исправить никакими усилиями. Вместо того чтобы искать мудрого совета, они увязают еще глубже. И приближающейся катастрофы избежать уже невозможно.
Кто эти «они»? Руководители, стоящие перед лицом правосудия. Или бывшие главы компаний, которых вынудили уйти «по собственному желанию». Но «ими» можете быть и вы, и я, и любой из нас. Мы в силах благополучно избежать серьезных проблем, с которыми столкнулись они, хотя сбиться с пути может каждый.
С кем они могут поделиться своими тревогами? Говорить об этом с подчиненными или советом директоров очень трудно. Друзья, не имеющие отношения к работе компании, могут не понять всех нюансов, а высказанные сомнения способны породить слухи. Иногда поделиться переживаниями нельзя даже с супругом или наставником.
Как следствие, одиночество нередко заставляет лидеров не признавать своих страхов. Они перестают прислушиваться к внутреннему голосу и начинают внимать чужим настойчивым голосам, думая, что все будет в порядке, если следовать их подсказкам. Но советы посторонних часто противоречат их собственному мнению либо вызывают неприятные чувства, поэтому лидеры решают слушать только тех, кто разделяет их взгляды.
Между тем из их жизни, профессиональной и личной, стремительно уходит гармония. Страшась неудачи, они с головой окунаются в работу. «Работа – это и есть моя жизнь», – заявляют они и в конце концов либо теряют контакт с близкими людьми, либо убеждают их в своей правоте. Время идет, и мелкие промахи превращаются в серьезные ошибки. И их не исправить никакими усилиями. Вместо того чтобы искать мудрого совета, они увязают еще глубже. И приближающейся катастрофы избежать уже невозможно.
Кто эти «они»? Руководители, стоящие перед лицом правосудия. Или бывшие главы компаний, которых вынудили уйти «по собственному желанию». Но «ими» можете быть и вы, и я, и любой из нас. Мы в силах благополучно избежать серьезных проблем, с которыми столкнулись они, хотя сбиться с пути может каждый.
Крушение: потеря внутренних ориентиров
Среди тех, кто сошел с дистанции из-за потери внутренних ориентиров, мы выделили пять групп: самозванцы, которые не страдают от недостатка уверенности в себе и хотят получить признание любой ценой; самолюбивые, или те, кто изменил своим ценностям; честолюбцы, стремящиеся к широкому признанию; одиночки, которым не удалось создать надежную группу поддержки; и метеоры, лишенные целостного взгляда на жизнь. Как видите, все их неудачи обусловлены определенными чертами характера.
Узнаете ли вы себя в одном из перечисленных типажей? Могут ли эти характеристики стать причиной поражения?
Узнаете ли вы себя в одном из перечисленных типажей? Могут ли эти характеристики стать причиной поражения?
Самозванцы
Самозванцы поднимаются по карьерной лестнице при помощи хитрости и агрессии. Они везде хотят быть первыми и никому не позволяют стоять на своем пути. Очень часто они безудержные макиавеллисты, ради осуществления своих планов ничем не брезгующие. Они серьезно относятся к политическим играм и со знанием дела «вычисляют» соперников, чтобы потом устранить их одного за другим. У них нет склонности к самоанализу и личностному росту.
Авраам Линкольн однажды сказал: «Если хотите испытать человека, дайте ему абсолютную власть». Получив власть, самозванцы часто не знают, как ею распорядиться. Их одолевают сомнения, сумеют ли они справиться с ролью лидера. Потому что главное их достоинство – способность выгодно использовать предоставляющиеся возможности, и они часто испытывают неуправляемый страх быть подсиженными.
Парализованные сомнениями, они не идут на решительные действия. Бездействие же приводит к плачевным результатам и осуждению извне. Поэтому они категорически не воспринимают критику, лишая себя тем самым возможности посмотреть на происходящее со стороны. Самые талантливые из их подчиненных понимают, что попытки воздействовать на такого начальника бесполезны, и ищут другое место работы или опускаются до вынужденной покорности.
Авраам Линкольн однажды сказал: «Если хотите испытать человека, дайте ему абсолютную власть». Получив власть, самозванцы часто не знают, как ею распорядиться. Их одолевают сомнения, сумеют ли они справиться с ролью лидера. Потому что главное их достоинство – способность выгодно использовать предоставляющиеся возможности, и они часто испытывают неуправляемый страх быть подсиженными.
Парализованные сомнениями, они не идут на решительные действия. Бездействие же приводит к плачевным результатам и осуждению извне. Поэтому они категорически не воспринимают критику, лишая себя тем самым возможности посмотреть на происходящее со стороны. Самые талантливые из их подчиненных понимают, что попытки воздействовать на такого начальника бесполезны, и ищут другое место работы или опускаются до вынужденной покорности.
Самолюбивые
Со стороны самолюбивый лидер производит яркое впечатление успешного человека. Однако при возникновении любой проблемы он ссылается на обстоятельства и подчиненных или же приводит в свое оправдание неубедительные аргументы. Свою вину он признает крайне редко.
Заняв высокое положение и столкнувшись с серьезными трудностями, самолюбивые перекладывают их решение на плечи подчиненных, вместо того чтобы грамотно распределить задачи. Когда подчиненный, изнемогая от чрезмерной нагрузки, не справляется с работой, самолюбивый урезает финансирование на исследования, стратегическое развитие и содержание офиса, пытаясь добиться немедленного результата. Рано или поздно все эти кратковременные меры перестают быть эффективными. И тогда такой лидер жертвует будущим ради сиюминутных показателей или меняет правила в расчете на то, что впоследствии все наладится само собой.
К сожалению, подобное поведение не оставляет никаких надежд на положительный исход. Самолюбивым приходится прибегать к еще более агрессивным мерам – например, заявлять о запланированной на следующий квартал прибыли как о свершившемся факте или заполнять склады еще не произведенной продукцией. Когда же и это не срабатывает, они решаются на отчаянный шаг и в конце концов становятся жертвами собственного самолюбия. То же самое происходит и с их обескровленной компанией.
В последние годы самолюбивые слишком часто ошибаются. Высокий биржевой курс в 1990-х годах, вызванный завышенными ожиданиями в отношении доходов, заставил многих руководителей играть в соответствие рыночным ожиданиям, жертвуя долгосрочной перспективой компании. Даже спустя много лет самолюбивые продолжают категорически отрицать свою вину в созданных ими проблемах. Как говорит Уоррен Беннис, «отрицание и прожектерство – враги реальности».
Заняв высокое положение и столкнувшись с серьезными трудностями, самолюбивые перекладывают их решение на плечи подчиненных, вместо того чтобы грамотно распределить задачи. Когда подчиненный, изнемогая от чрезмерной нагрузки, не справляется с работой, самолюбивый урезает финансирование на исследования, стратегическое развитие и содержание офиса, пытаясь добиться немедленного результата. Рано или поздно все эти кратковременные меры перестают быть эффективными. И тогда такой лидер жертвует будущим ради сиюминутных показателей или меняет правила в расчете на то, что впоследствии все наладится само собой.
К сожалению, подобное поведение не оставляет никаких надежд на положительный исход. Самолюбивым приходится прибегать к еще более агрессивным мерам – например, заявлять о запланированной на следующий квартал прибыли как о свершившемся факте или заполнять склады еще не произведенной продукцией. Когда же и это не срабатывает, они решаются на отчаянный шаг и в конце концов становятся жертвами собственного самолюбия. То же самое происходит и с их обескровленной компанией.
В последние годы самолюбивые слишком часто ошибаются. Высокий биржевой курс в 1990-х годах, вызванный завышенными ожиданиями в отношении доходов, заставил многих руководителей играть в соответствие рыночным ожиданиям, жертвуя долгосрочной перспективой компании. Даже спустя много лет самолюбивые продолжают категорически отрицать свою вину в созданных ими проблемах. Как говорит Уоррен Беннис, «отрицание и прожектерство – враги реальности».
Честолюбцы
Честолюбец целиком и полностью зависит от общественного мнения. Деньги, слава и власть – вот его истинные цели, ограниченные погоней за внешними атрибутами успеха. Часто он предпочитает увидеть свое имя в списке самых влиятельных людей, а не создать стабильную компанию.
Лидеры этого типа испытывают неутолимую жажду славы. Всегда найдутся люди, имеющие больше денег, получающие больше хвалебных отзывов и власти, поэтому победа никогда не бывает полной и безоговорочной. Честолюбцы всегда чувствуют пустоту. Иногда она заставляет их завидовать тем, кто имеет больше, – согласитесь, трудно заподозрить это качество в человеке, у которого, казалось бы, есть все.
Лидеры этого типа испытывают неутолимую жажду славы. Всегда найдутся люди, имеющие больше денег, получающие больше хвалебных отзывов и власти, поэтому победа никогда не бывает полной и безоговорочной. Честолюбцы всегда чувствуют пустоту. Иногда она заставляет их завидовать тем, кто имеет больше, – согласитесь, трудно заподозрить это качество в человеке, у которого, казалось бы, есть все.
Одиночки
Одиночки избегают близких отношений с людьми, помощи наставников и создания группы поддержки. Они считают, что могут и должны всего добиваться самостоятельно. Одиночка, в отличие от интровертов, заводит множество поверхностных связей и помощников, но мало обращает на них внимания. Он не принимает помощь даже от тех, кому небезразличен.