Страница:
Поймите, других людей вам не исправить. Это очевидное, на первый взгляд, обстоятельство очень помогает в процессе взаимодействия с окружающими.
Заимствовав некоторые идеи у апологетов применения негативных эталонов [78], я решил при описании порочных стилей руководства придерживаться следующей структуры.
• Симптомы и последствия.С точки зрения феноменологии, понять истинные намерения людей, следующих в своем поведении негативным эталонам, невозможно – зато их поведение вполне идентифицируемо. Если вы сами поддались влиянию одного из негативных эталонов, не забывайте о своем преимуществе, которое выражается в том, что у вас есть все средства контролировать собственную сознательную деятельность.
• Вариации.Имеется в виду, что одна и та же проблема может выражаться по-разному. Тем не менее она неизбежно ведет к ухудшению лидерских качеств.
• Исключения.Обо всех исключениях я буду говорить отдельно. Существуют ли ситуации, в которых применение стиля руководства, не способствующего развитию лидерства, допустимо? Да, существуют, но об этом позже.
• Решения.Здесь я объясню, как скорректировать неверный стиль. Эти рекомендации, естественно, применимы только к вам самому, поскольку, как я уже говорил, заставить измениться окружающих невозможно. В то же время понимание способов корректировки стиля руководства поможет вам как можно быстрее вернуть утраченные лидерские позиции. Решения наиболее общего характера рассматриваются в заключительной части главы; впрочем, по мере изложения материала я иногда буду акцентировать ваше внимание на методах корректировки, применимых в контексте конкретного стиля.
Описание каждого негативного эталона начинается с заголовка, в котором я пытаюсь в сжатой форме изложить его суть. Все негативные эталоны я развел по отдельным разделам – они настолько серьезны, что их надо изучать по отдельности.
Мелочная опека
Отдельные признаки мелочной опеки – в высшей степени порочного стиля руководства – демонстрирует великое множество руководителей. Упадочным этот стиль считается по одной простой причине – он являет собой полную противоположность качественному руководству, которое основывается на делегировании и проверке. Деятели, увлекающиеся мелочной опекой, сводят с ума не только окружающих, но и самих себя. Признаться, все мы в определенных условиях этим грешим. Ну вот, к примеру, классическая ситуация – цикл разработки подходит к концу, как вдруг выясняется, что один из ваших сотрудников забыл выполнить данное ему задание. Если времени в обрез, а вокруг никого, кому это задание можно было бы перепоручить, вы, скорее всего, не удержитесь и возьметесь за него сами. Скажете, это простительное исключение? Может быть, но имейте в виду – действуя подобным образом, вы приучаете своих подчиненных к тому, что за невыполненную работу никаких взысканий не последует – вы просто сами все доделаете. Хорошо ли это? Думайте сами.
Как правило, мы, технические лидеры, приучены к активной и напряженной работе, в связи с чем нам иногда кажется, что с поставленными задачами мы справимся лучше, чем те, кому мы их делегировали. В конце концов, очень часто руководителями становятся именно те сотрудники компании, которые проявили себя высокопрофессиональными инженерами. Не забывайте, впрочем, что кодирование не относится к числу наших первоочередных обязанностей. Руководитель призван обеспечить решение задачи силами своих подчиненных. Первое, что должен сделать лидер, – это создать условия для полноценного делегирования. Тот, кто увлекается мелочной опекой, дискредитирует себя как лидера и как руководителя. Я даже не допускаю мысли о том, что руководитель, чья деятельность подчинена стилю мелочной опеки, может быть лидером – на это у него просто нет времени. Все, что он делает, – это вмешивается в действия своих подчиненных. Если вам так нравится, называйте их «мелочными лидерами». Свидетельства их лидерских качеств можно разглядеть разве что под микроскопом.
Руководитель призван обеспечить решение задачи силами своих подчиненных. Первое, что должен сделать лидер, – это создать условия для полноценного делегирования.
Представители этого типа руководителей встречаются в нашей отрасли чаще всего. Их можно разделить на несколько типов.
• Всезнайка. Такой деятель искренне верит в то, что ему известно все о его работе, о работе компании, о конкретных заданиях программистов. Он считает себя эрудитом – несмотря даже на то, что этот термин, как мне кажется, исчерпал себя в веке эдак семнадцатом. Я бы не отказался быть эрудитом, да и вы, полагаю, тоже, но в сегодняшних условиях это просто невозможно – объем накопленных со временем технических знаний слишком велик. Некоторые считают, что навыки веб-серфинга делают их умнее и информированнее. Никто не оспаривает роль Интернета как одного из инструментов познания, но ведь на дворе нынче век информации, но никак не век знаний. Ни серьезная технологическая подготовка, ни невероятная сноровка в разгадывании кроссвордов не дают вам права претендовать на единоличное выполнение всего комплекса заданий.
• Диктатор. Девиз этих деятелей – «я прав, потому что я прав». Диктатор пытается навязывать своим подчиненным конкретные методы решения поставленных перед ними задач. На самом деле всем нам не мешает тщательно следить за тем, чтобы не пойти по этому пути. Лидерство действительно предполагает демонстрацию сотрудникам возможных способов работы, но в этом следует соблюдать осторожность, поскольку лишать подчиненных чувства сопричастности к созданию продукта недопустимо. Диктатор создает вокруг себя атмосферу животного ужаса, которая не позволяет сотрудникам в полной мере проявлять свои способности, – все с трепетом ожидают очередного указания сверху и пытаются угадать последствия малейших проявлений независимости. Даже в политике случаев, когда диктаторство можно было бы признать уместным, ничтожно мало – что уж говорить о бизнесе! Настоящий лидер должен создавать условия, в которых разработчики могли бы гордиться результатами своих трудов, а для того чтобы их гордость воплощалась в хороших результатах, им следует предоставлять определенную свободу выбора средств достижения цели. Тем не менее хороший руководитель устанавливает некоторые пределы свободы. Диктатор же ее просто-напросто подавляет.
• Генерал. Руководитель этого типа хорошо усвоил уроки школы «командования и управления» в разработке программных средств. Генералы обнаруживают значительное сходство с диктаторами, проявляя в своей деятельности еще большую жесткость. Было время, когда военная модель в бизнесе была распространена довольно широко. В военных формированиях, где все носят униформу, которая подтверждает принадлежность людей к огромному механизму, управляемому командами, эта схема имеет полное право на существование. Кстати сказать, такой стиль руководства характерен для многих крупных программных проектов, разрабатываемых в гигантских корпорациях или в правительственных структурах. Именно в этой среде зародилась методика программной инженерии. По-моему мнению, относительно сегодняшних программистов этот метод себя не оправдывает – между выпасом котов и командованием войсками наблюдается существенная разница. Программисты не носят униформу (если, конечно, не считать таковой их дурацкие футболки) и обожают бравировать своей независимостью. Если вы вообразили себя генералом, а своих подчиненных считаете солдатами, имейте в виду: битвы с противником вам придется вести одному. Солдаты, скорее всего, будут отсиживаться где-нибудь в углу, спокойно попивая кофе. Противостоит такому подходу стиль сотрудничества – и, вы знаете, он имеет широкое употребление, просто потому, что он правильный. Во время войны сотрудничество редко имеет место. В области разработки программного обеспечения, напротив, трудно себе представить ситуацию, в которой установлению отношений на основе сотрудничества что-либо воспрепятствовало бы.
Первопричина мелочной опеки кроется в убежденности руководителя в том, что никто не может выполнить работу лучше него. Прибавьте к этому страх допустить ошибку, и вы поймете, почему так много руководителей попадаются в эту ловушку. Я не сомневаюсь, что вы хотите преуспеть в своей деятельности, но подумайте, какую цену вы готовы за это заплатить. Какой смысл было нанимать сотрудников, если вы намерены взять на себя все их обязанности? Если практиковать мелочную опеку достаточно долго, вы рано или поздно достигнете предела продуктивности. Этот предел определяется, с одной стороны, вашей способностью делать работу за других, с другой – терпением ваших сотрудников, осознающих невостребованность своих талантов.
В табл. 7.1 сравниваются характеристики руководителя, практикующего мелочную опеку, и полноценного лидера.
Лидер (Л)
Р:Что я должен сегодня сделать?
Л:Как помочь подчиненным с достоинством справиться с их задачами?
Р:Что, если у меня ничего не получится?
Л:Как совместными усилиями мы можем свести к минимуму вероятность неудачи?
Р:Почему сотрудники не подчиняются моим указаниям?
Л:Как бы почетче формулировать свои наставления?
Вероятно, анализируя собственный стиль руководства, вы сможете выявить и другие черты, отличающие лидерство от мелочной опеки. Все мы время от времени впадаем в эту крайность. Обратите внимание на то, где в табл. 7.1 встречаются местоимения «я», «меня», «моим». Увлекаясь мелочной опекой, мы неизбежно замыкаемся на себе; полноценный лидер, напротив, стремится к конструктивному сотрудничеству с окружающими. Освободиться от оков мелочной опеки помогает осознание ценности ваших сотрудников и пользы от взаимодействия с ними. Не слишком затягивайте узду. Не забывайте, что у вас есть персонал – дайте ему спокойно работать.
Новоиспеченный менеджер с удовольствием взялся за исполнение новых обязанностей – он приступил к комплексному изучению деятельности компании, познакомился с сотрудниками и проектами, которые они вели. Хозяин, строя радужные планы по расширению бизнеса, принялся, в свою очередь, искать новых клиентов. Несколько месяцев дела выглядели как нельзя лучше и позволяли надеяться на блестящий результат.
Через некоторое время новый менеджер по развитию ввел в рабочее расписание сотрудников еженедельные совещания. Кроме того, он разработал для внутреннего пользования программу, позволявшую отслеживать текущие задания программистов и конечные сроки проектов. Сотрудники отнеслись к этим инициативам с пониманием и стремились придерживаться новых процедур. Раньше хозяин руководил процессом с помощью распоряжений, формировавшихся по большей части интуитивно. Теперь же, по мере роста, появилась необходимость в введении более формализованного подхода. Естественно, хозяин присутствовал на всех еженедельных совещаниях. И вот здесь начались трудности.
Многие решения и процессы, проводившиеся новым менеджером, владелец публично подвергал сомнению на совещаниях, вследствие чего они нередко задним числом «задвигались». Через несколько месяцев, когда совещания доказали полную нежизнеспособность, менеджер окончательно понял, что он здесь лишний. Сроки сдачи проектов по-прежнему не соблюдались, а программисты не могли понять, кто же, наконец, ими руководит.
В период реформирования штат пополнился несколькими новыми сотрудниками. При этом процесс подбора персонала превратился в сущий кошмар. Стоило менеджеру найти достойного претендента, как владелец его с завидной настойчивостью забраковывал. Из-за самодурства хозяина немногочисленные новички вскоре покинули компанию. Единственной областью, в которой хозяин предоставил менеджеру полную самостоятельность, было увольнение. И на том спасибо – по крайней мере, в этих вопросах менеджер мог быть уверен в том, что его решения не будут ставиться под сомнение.
Вскоре менеджера увлекли новые перспективы. После непродолжительных раздумий он решил сменить работу – благо на новом месте ему была предоставлена возможность полностью раскрыть свои способности.
Эта история – классический пример мелочной опеки, которой в данном случае увлекался владелец компании. История демонстрирует губительное воздействие на подчиненных политики руководителя, опасающегося «ослабить вожжи». Ощущение невостребованности и сознание невозможности в полной мере реализовывать свои навыки и высказывать мнения побуждает людей менять работу.
Как правило, мы, технические лидеры, приучены к активной и напряженной работе, в связи с чем нам иногда кажется, что с поставленными задачами мы справимся лучше, чем те, кому мы их делегировали. В конце концов, очень часто руководителями становятся именно те сотрудники компании, которые проявили себя высокопрофессиональными инженерами. Не забывайте, впрочем, что кодирование не относится к числу наших первоочередных обязанностей. Руководитель призван обеспечить решение задачи силами своих подчиненных. Первое, что должен сделать лидер, – это создать условия для полноценного делегирования. Тот, кто увлекается мелочной опекой, дискредитирует себя как лидера и как руководителя. Я даже не допускаю мысли о том, что руководитель, чья деятельность подчинена стилю мелочной опеки, может быть лидером – на это у него просто нет времени. Все, что он делает, – это вмешивается в действия своих подчиненных. Если вам так нравится, называйте их «мелочными лидерами». Свидетельства их лидерских качеств можно разглядеть разве что под микроскопом.
Руководитель призван обеспечить решение задачи силами своих подчиненных. Первое, что должен сделать лидер, – это создать условия для полноценного делегирования.
Представители этого типа руководителей встречаются в нашей отрасли чаще всего. Их можно разделить на несколько типов.
• Всезнайка. Такой деятель искренне верит в то, что ему известно все о его работе, о работе компании, о конкретных заданиях программистов. Он считает себя эрудитом – несмотря даже на то, что этот термин, как мне кажется, исчерпал себя в веке эдак семнадцатом. Я бы не отказался быть эрудитом, да и вы, полагаю, тоже, но в сегодняшних условиях это просто невозможно – объем накопленных со временем технических знаний слишком велик. Некоторые считают, что навыки веб-серфинга делают их умнее и информированнее. Никто не оспаривает роль Интернета как одного из инструментов познания, но ведь на дворе нынче век информации, но никак не век знаний. Ни серьезная технологическая подготовка, ни невероятная сноровка в разгадывании кроссвордов не дают вам права претендовать на единоличное выполнение всего комплекса заданий.
• Диктатор. Девиз этих деятелей – «я прав, потому что я прав». Диктатор пытается навязывать своим подчиненным конкретные методы решения поставленных перед ними задач. На самом деле всем нам не мешает тщательно следить за тем, чтобы не пойти по этому пути. Лидерство действительно предполагает демонстрацию сотрудникам возможных способов работы, но в этом следует соблюдать осторожность, поскольку лишать подчиненных чувства сопричастности к созданию продукта недопустимо. Диктатор создает вокруг себя атмосферу животного ужаса, которая не позволяет сотрудникам в полной мере проявлять свои способности, – все с трепетом ожидают очередного указания сверху и пытаются угадать последствия малейших проявлений независимости. Даже в политике случаев, когда диктаторство можно было бы признать уместным, ничтожно мало – что уж говорить о бизнесе! Настоящий лидер должен создавать условия, в которых разработчики могли бы гордиться результатами своих трудов, а для того чтобы их гордость воплощалась в хороших результатах, им следует предоставлять определенную свободу выбора средств достижения цели. Тем не менее хороший руководитель устанавливает некоторые пределы свободы. Диктатор же ее просто-напросто подавляет.
• Генерал. Руководитель этого типа хорошо усвоил уроки школы «командования и управления» в разработке программных средств. Генералы обнаруживают значительное сходство с диктаторами, проявляя в своей деятельности еще большую жесткость. Было время, когда военная модель в бизнесе была распространена довольно широко. В военных формированиях, где все носят униформу, которая подтверждает принадлежность людей к огромному механизму, управляемому командами, эта схема имеет полное право на существование. Кстати сказать, такой стиль руководства характерен для многих крупных программных проектов, разрабатываемых в гигантских корпорациях или в правительственных структурах. Именно в этой среде зародилась методика программной инженерии. По-моему мнению, относительно сегодняшних программистов этот метод себя не оправдывает – между выпасом котов и командованием войсками наблюдается существенная разница. Программисты не носят униформу (если, конечно, не считать таковой их дурацкие футболки) и обожают бравировать своей независимостью. Если вы вообразили себя генералом, а своих подчиненных считаете солдатами, имейте в виду: битвы с противником вам придется вести одному. Солдаты, скорее всего, будут отсиживаться где-нибудь в углу, спокойно попивая кофе. Противостоит такому подходу стиль сотрудничества – и, вы знаете, он имеет широкое употребление, просто потому, что он правильный. Во время войны сотрудничество редко имеет место. В области разработки программного обеспечения, напротив, трудно себе представить ситуацию, в которой установлению отношений на основе сотрудничества что-либо воспрепятствовало бы.
Первопричина мелочной опеки кроется в убежденности руководителя в том, что никто не может выполнить работу лучше него. Прибавьте к этому страх допустить ошибку, и вы поймете, почему так много руководителей попадаются в эту ловушку. Я не сомневаюсь, что вы хотите преуспеть в своей деятельности, но подумайте, какую цену вы готовы за это заплатить. Какой смысл было нанимать сотрудников, если вы намерены взять на себя все их обязанности? Если практиковать мелочную опеку достаточно долго, вы рано или поздно достигнете предела продуктивности. Этот предел определяется, с одной стороны, вашей способностью делать работу за других, с другой – терпением ваших сотрудников, осознающих невостребованность своих талантов.
В табл. 7.1 сравниваются характеристики руководителя, практикующего мелочную опеку, и полноценного лидера.
Таблица 7.1. Мелочная опека и лидерство
Руководитель, практикующий мелочную опеку (Р)Лидер (Л)
Р:Что я должен сегодня сделать?
Л:Как помочь подчиненным с достоинством справиться с их задачами?
Р:Что, если у меня ничего не получится?
Л:Как совместными усилиями мы можем свести к минимуму вероятность неудачи?
Р:Почему сотрудники не подчиняются моим указаниям?
Л:Как бы почетче формулировать свои наставления?
Вероятно, анализируя собственный стиль руководства, вы сможете выявить и другие черты, отличающие лидерство от мелочной опеки. Все мы время от времени впадаем в эту крайность. Обратите внимание на то, где в табл. 7.1 встречаются местоимения «я», «меня», «моим». Увлекаясь мелочной опекой, мы неизбежно замыкаемся на себе; полноценный лидер, напротив, стремится к конструктивному сотрудничеству с окружающими. Освободиться от оков мелочной опеки помогает осознание ценности ваших сотрудников и пользы от взаимодействия с ними. Не слишком затягивайте узду. Не забывайте, что у вас есть персонал – дайте ему спокойно работать.
Кошачьи разборки
Самодур
Эта история произошла в одной небольшой программно-консалтинговой компании лет десять назад. Работала фирма стабильно, принося владельцу солидный доход. Ее немногочисленные, но преданные сотрудники были довольны объемом работы, заключавшейся в решении проблем всего нескольких заказчиков. Но хозяину этого показалось мало. В конце концов, это вполне объяснимое желание – увеличить масштаб деятельности компании и, соответственно, расширить клиентскую базу. «Либо вырастем, либо – гори все синим пламенем» – вот принцип, которым он руководствовался. Итак, он начал привлекать к деятельности компании консультантов, с тем чтобы они помогли расширить бизнес. Поскольку к своим сотрудникам он предъявлял довольно высокие требования, подобрать нужного человека было непросто. Но наконец подходящая кандидатура нашлась – новый консультант согласился взять на себя обязанности оперативного управления, подчиняясь при этом воле владельца. В теории план казался безусловно выигрышным.Новоиспеченный менеджер с удовольствием взялся за исполнение новых обязанностей – он приступил к комплексному изучению деятельности компании, познакомился с сотрудниками и проектами, которые они вели. Хозяин, строя радужные планы по расширению бизнеса, принялся, в свою очередь, искать новых клиентов. Несколько месяцев дела выглядели как нельзя лучше и позволяли надеяться на блестящий результат.
Через некоторое время новый менеджер по развитию ввел в рабочее расписание сотрудников еженедельные совещания. Кроме того, он разработал для внутреннего пользования программу, позволявшую отслеживать текущие задания программистов и конечные сроки проектов. Сотрудники отнеслись к этим инициативам с пониманием и стремились придерживаться новых процедур. Раньше хозяин руководил процессом с помощью распоряжений, формировавшихся по большей части интуитивно. Теперь же, по мере роста, появилась необходимость в введении более формализованного подхода. Естественно, хозяин присутствовал на всех еженедельных совещаниях. И вот здесь начались трудности.
Многие решения и процессы, проводившиеся новым менеджером, владелец публично подвергал сомнению на совещаниях, вследствие чего они нередко задним числом «задвигались». Через несколько месяцев, когда совещания доказали полную нежизнеспособность, менеджер окончательно понял, что он здесь лишний. Сроки сдачи проектов по-прежнему не соблюдались, а программисты не могли понять, кто же, наконец, ими руководит.
В период реформирования штат пополнился несколькими новыми сотрудниками. При этом процесс подбора персонала превратился в сущий кошмар. Стоило менеджеру найти достойного претендента, как владелец его с завидной настойчивостью забраковывал. Из-за самодурства хозяина немногочисленные новички вскоре покинули компанию. Единственной областью, в которой хозяин предоставил менеджеру полную самостоятельность, было увольнение. И на том спасибо – по крайней мере, в этих вопросах менеджер мог быть уверен в том, что его решения не будут ставиться под сомнение.
Вскоре менеджера увлекли новые перспективы. После непродолжительных раздумий он решил сменить работу – благо на новом месте ему была предоставлена возможность полностью раскрыть свои способности.
Эта история – классический пример мелочной опеки, которой в данном случае увлекался владелец компании. История демонстрирует губительное воздействие на подчиненных политики руководителя, опасающегося «ослабить вожжи». Ощущение невостребованности и сознание невозможности в полной мере реализовывать свои навыки и высказывать мнения побуждает людей менять работу.
Советы тем, кто увлекается мелочной опекой
Существуют ли обстоятельства, в которых мелочная опека допустима? Вероятно, да – в ночь перед сдачей проекта при условии, что вы в силах быстро внести исправления. Во всех прочих случаях этот стиль ограничивает деятельность лидера. Лидерство ориентировано на привитие подчиненным собственной мотивации. В частности, лидер должен культивировать в сотрудниках чувство сопричастности (как успехам, так и неудачам) и предоставлять им возможность творческих начинаний. Мелочная опека исключает такие перспективы.
Предположим, вы поймали себя на следовании этой схеме. Как исправиться? Во-первых, попробуйте понять, откуда берется побуждение к мелочной опеке. Быть может, ваши сотрудники действительно так бездарны, что не справляются со своими обязанностями? Если это так, наберите новый штат. Если же к тотальному контролю над действиями подчиненных вас побуждает страх не достичь цели, придется вам провести серьезный анализ своих ожиданий. Никто не любит ошибаться, но, тем не менее, иногда это случается со всеми. Это реальность – восприятие ее в таком качестве помогает сбалансировать стиль рабочей деятельности.
Как скорректировать собственные ожидания, чтобы вероятность неудачи не казалась такой обескураживающей? Полагаю, для этого вы должны приучить себя анализировать действия, направленные на достижение успеха, не менее тщательно, чем собственные результаты. Люди всегда ошибаются; хороший лидер же ошибается только тогда, когда приложенные им усилия оказываются недостаточными. Неудачный результат простителен, а вот недостаточные усилия – это смертный грех. Приложите все усилия к тому, чтобы настроить сотрудников на продуктивную деятельность, – не распространяйте на них свои опасения о возможности неудачного исхода. Акцентируйте их внимание на сладости успеха, а не на горечи поражения. На самом деле, напоминать людям о незавидных последствиях неудач не стоит. Они это и так понимают. Сконцентрируйтесь на позитивной цели, и пусть ваши подчиненные спокойно работают в этом направлении.
Неудачный результат простителен, а вот недостаточные усилия – это смертный грех.
Доверие, на первый взгляд, плохо укладывается в контекст ограниченного по времени процесса разработки программных средств – деятельности, в которой зачастую даже малейшая оплошность способна привести к катастрофе. Ответ на вопрос: «Доверяете ли вы своим сотрудникам?» – неоднозначен. У вас в отделе могут работать самые компетентные программисты, однако отношения доверия можно построить только по прошествии длительного времени. Доверие предполагает риски: риск неудачи, риск разочарования и прочие не слишком приятные эмоции. Построить доверительные отношения, разумеется, непросто, – но, с другой стороны, они устраняют основную предпосылку мелочной опеки. На это уходит время, которого у вас не так много. В то же время отказ от мелочной опеки увеличит ваши временные резервы.
Построение доверительных отношений между руководителем и подчиненными проходит в двух направлениях. Проявляя надежность, поддержку и готовность решать их проблемы, вы заставляете подчиненных доверять вам. Выстраивание вашего доверия к ним проходит несколько этапов. Сформулируйте план-минимум – дайте каждому небольшое, не слишком важное задание и предоставьте возможность справиться с ним самостоятельно. Чем большую независимость в работе они будут проявлять, чем меньше им будет требоваться ваше непосредственное наблюдение, тем сильнее вы будете им доверять и тем более востребованными они себя почувствуют. Повторюсь – на выстраивание доверительных отношений уходит время, но, поверьте мне, результаты того стоят.
В компании Radio Shack практикуется замечательный принцип обучения персонала. Его можно сформулировать так: «делайте то, что нужно делать, даже если никто не смотрит». Именно к этому вы должны стремиться. Ваши подчиненные должны работать как следует просто потому, что они ответственны и мотивированы. По Мере развития доверительных отношений между вами и вашей командой вы приучите сотрудников к мысли, что правильные действия приводят к наилучшим результатам – как для них самих, так и для компании в целом. Лидер должен постоянно стремиться к созданию такого рода условий; те же руководители, которые увлекаются мелочной опекой, напротив, препятствуют их формированию.
Что делать, если признаки мелочной опеки демонстрирует ваш собственный начальник? У вас два варианта действий: либо позволить ему взвалить на собственные плечи весь груз работ, либо доказать, что вы и сами можете справиться с задачами. Вполне может быть, что у вас так и не появится шанса проявить себя, но такая ситуация встречается довольно редко. Если уж вас наняли для исполнения конкретных функций, то, по крайней мере, одну возможность показать свою дееспособность вы получите. Если ваш начальник, отличающийся склонностью к мелочной опеке, ставит перед вами какую-то задачу, приложите все усилия к тому, чтобы решить ее лучше, чем он ожидает. Большинство руководителей, практикующих мелочную опеку, все-таки обращают внимание на выдающиеся усилия и соответствующие результаты. Они порабощены страхом неудачи, но если вам удастся приучить их к успеху, опасения, скорее всего, развеются. Если вы сможете наладить с начальником доверительный диалог, дайте ему знать, что вы постараетесь приложить к решению максимум усилий и ему совсем не обязательно постоянно стоять у вас за плечом. Доказывая начальнику свою компетентность и способность работать на его благо, вы, вероятно, сможете освободиться от оков его мелочной опеки.
Предположим, вы поймали себя на следовании этой схеме. Как исправиться? Во-первых, попробуйте понять, откуда берется побуждение к мелочной опеке. Быть может, ваши сотрудники действительно так бездарны, что не справляются со своими обязанностями? Если это так, наберите новый штат. Если же к тотальному контролю над действиями подчиненных вас побуждает страх не достичь цели, придется вам провести серьезный анализ своих ожиданий. Никто не любит ошибаться, но, тем не менее, иногда это случается со всеми. Это реальность – восприятие ее в таком качестве помогает сбалансировать стиль рабочей деятельности.
Как скорректировать собственные ожидания, чтобы вероятность неудачи не казалась такой обескураживающей? Полагаю, для этого вы должны приучить себя анализировать действия, направленные на достижение успеха, не менее тщательно, чем собственные результаты. Люди всегда ошибаются; хороший лидер же ошибается только тогда, когда приложенные им усилия оказываются недостаточными. Неудачный результат простителен, а вот недостаточные усилия – это смертный грех. Приложите все усилия к тому, чтобы настроить сотрудников на продуктивную деятельность, – не распространяйте на них свои опасения о возможности неудачного исхода. Акцентируйте их внимание на сладости успеха, а не на горечи поражения. На самом деле, напоминать людям о незавидных последствиях неудач не стоит. Они это и так понимают. Сконцентрируйтесь на позитивной цели, и пусть ваши подчиненные спокойно работают в этом направлении.
Неудачный результат простителен, а вот недостаточные усилия – это смертный грех.
Доверие, на первый взгляд, плохо укладывается в контекст ограниченного по времени процесса разработки программных средств – деятельности, в которой зачастую даже малейшая оплошность способна привести к катастрофе. Ответ на вопрос: «Доверяете ли вы своим сотрудникам?» – неоднозначен. У вас в отделе могут работать самые компетентные программисты, однако отношения доверия можно построить только по прошествии длительного времени. Доверие предполагает риски: риск неудачи, риск разочарования и прочие не слишком приятные эмоции. Построить доверительные отношения, разумеется, непросто, – но, с другой стороны, они устраняют основную предпосылку мелочной опеки. На это уходит время, которого у вас не так много. В то же время отказ от мелочной опеки увеличит ваши временные резервы.
Построение доверительных отношений между руководителем и подчиненными проходит в двух направлениях. Проявляя надежность, поддержку и готовность решать их проблемы, вы заставляете подчиненных доверять вам. Выстраивание вашего доверия к ним проходит несколько этапов. Сформулируйте план-минимум – дайте каждому небольшое, не слишком важное задание и предоставьте возможность справиться с ним самостоятельно. Чем большую независимость в работе они будут проявлять, чем меньше им будет требоваться ваше непосредственное наблюдение, тем сильнее вы будете им доверять и тем более востребованными они себя почувствуют. Повторюсь – на выстраивание доверительных отношений уходит время, но, поверьте мне, результаты того стоят.
В компании Radio Shack практикуется замечательный принцип обучения персонала. Его можно сформулировать так: «делайте то, что нужно делать, даже если никто не смотрит». Именно к этому вы должны стремиться. Ваши подчиненные должны работать как следует просто потому, что они ответственны и мотивированы. По Мере развития доверительных отношений между вами и вашей командой вы приучите сотрудников к мысли, что правильные действия приводят к наилучшим результатам – как для них самих, так и для компании в целом. Лидер должен постоянно стремиться к созданию такого рода условий; те же руководители, которые увлекаются мелочной опекой, напротив, препятствуют их формированию.
Что делать, если признаки мелочной опеки демонстрирует ваш собственный начальник? У вас два варианта действий: либо позволить ему взвалить на собственные плечи весь груз работ, либо доказать, что вы и сами можете справиться с задачами. Вполне может быть, что у вас так и не появится шанса проявить себя, но такая ситуация встречается довольно редко. Если уж вас наняли для исполнения конкретных функций, то, по крайней мере, одну возможность показать свою дееспособность вы получите. Если ваш начальник, отличающийся склонностью к мелочной опеке, ставит перед вами какую-то задачу, приложите все усилия к тому, чтобы решить ее лучше, чем он ожидает. Большинство руководителей, практикующих мелочную опеку, все-таки обращают внимание на выдающиеся усилия и соответствующие результаты. Они порабощены страхом неудачи, но если вам удастся приучить их к успеху, опасения, скорее всего, развеются. Если вы сможете наладить с начальником доверительный диалог, дайте ему знать, что вы постараетесь приложить к решению максимум усилий и ему совсем не обязательно постоянно стоять у вас за плечом. Доказывая начальнику свою компетентность и способность работать на его благо, вы, вероятно, сможете освободиться от оков его мелочной опеки.
Неорганизованные руководители
Неорганизованный руководитель обнаруживает недостаток организационных навыков, которые иногда, к тому же, сочетаются с нехваткой практического мышления.
Таких менеджеров иной раз называют выразительно пустоголовыми, раздолбаями, без царя в голове и т. д. Неорганизованные руководители в рабочее время думают о чем угодно, но не о работе. Иногда, впрочем, неспособность сосредоточиться объясняется недостатком опыта. Такие деятели часто кажутся забавными, но стоит только возложить на них ответственность за что-либо, как они сразу стараются от нее избавиться – а ведь это явление в процессе разработки программных средств представляет собой серьезную опасность.
Мне доводилось наблюдать за действиями персонажей, которых можно отнести к нескольким подтипам рассматриваемого стиля. В реальности их, конечно, больше, но я описываю только те, которые приходят на ум.
• Скарлетт О'Хара. Главная героиня классической киноленты 1939 года «Унесенные ветром», сталкиваясь с проблемой, требующей незамедлительного решения, любила говорить: «Я подумаю об этом завтра». Сразу уточню: совершенно не считаю, что рассматриваемый негативный эталон представлен исключительно женщинами. На самом деле мне доводилось работать только с руководителями-мужчинами, обнаруживавшими черты этого стиля, и, честно говоря, я не знаю в нашей области ни одной женщины-менеджера, которая грешила бы тем же. Деятели, работающие по данной схеме, либо не могут, либо не хотят концентрироваться на текущих задачах и решениях. Иногда им кажется, что задачи слишком сложны; в иных случаях они не принимают никаких решений по той лишь причине, что боятся совершить ошибку. Как вы уже, несомненно, знаете, отказ от принятия решения зачастую равноценен санкции на его принятие другими людьми; иногда, что еще хуже, дальнейший ход действий обусловливается последствиями непринятых решений.
• Временщик. Имеется в виду человек, нацеленный в первую очередь на продвижение вверх по карьерной лестнице. Такие деятели, думающие исключительно о высоком, считают занятия менеджментом среднего звена не более чем времяпрепровождением. Большую часть своего времени они предпочитают тратить не на работу над проектом, а на демонстрацию окружающим своих амбиций. Сталкиваясь с необходимостью принятия решения, они обычно начинают активно интересоваться чужим мнением. Спору нет, лидер может интересоваться позицией окружающих, но в то же время у него должно быть собственное четкое мнение – прежде всего потому, что он совмещает анализ текущих задач с долгосрочным планированием. Временщики крайне редко уделяют достаточное внимание сотрудникам и проектам. В этом состоит основное противоречие, характерное для данного типажа. С одной стороны, эти люди хотят преуспеть и обеспечить тем самым профессиональный рост; с другой же – они обнаруживают неспособность к концентрации внимания, что не позволяет им достигать первой цели. Одними лишь мечтами о блестящем будущем его наступления не приблизишь. Лишь понимание того, что каждодневная работа есть дело вашей жизни, помогает сделать прожекты реальностью.
• Новичок. Это совсем неопытный руководитель, который вовсе не знает, с чего начать. Такие деятели и не помышляют о лидерстве; свою цель они видят в том, чтобы обуздать все административные тонкости своей деятельности. Некоторые из них даже считают, что лидерство определяется не достижениями, а одной лишь должностью. Руководители такого типа испытывают серьезные проблемы по части расстановки приоритетов, поскольку все задачи кажутся им в равной степени сложными. Иногда они приходят к тому же результату, что и двигатели самолета, пытающегося набрать высоту без достаточного ускорения, – то есть просто глохнут.
Последствия деятельности неорганизованных руководителей весьма разнообразны – в частности, они срывают сроки сдачи проектов и вносят в души подчиненных полный разброд относительно конкретных задач. Многие неорганизованные руководители имеют обыкновение в огромных количествах генерировать новые идеи, в связи с чем выполненный наполовину проект быстро оказывается устаревшим. Иногда неорганизованные руководители относятся к своим обязанностям совершенно несерьезно. Мне доводилось сталкиваться с руководителями, которые постоянно что-то увлеченно обсуждают (как правило, это «что-то» не имеет никакого отношения к их повседневной деятельности) – и, несмотря на их очевидное обаяние, после беседы задаешься вопросом: «К чему это все?»
Никто не спорит – хохмить можно и в рабочее время, однако если это подменяет деятельность по организации работы сотрудников, в конце концов будет не до шуток.
В выдающейся работе под названием «AntiPatterns in Project Management» высказывается следующая мысль:
Таких менеджеров иной раз называют выразительно пустоголовыми, раздолбаями, без царя в голове и т. д. Неорганизованные руководители в рабочее время думают о чем угодно, но не о работе. Иногда, впрочем, неспособность сосредоточиться объясняется недостатком опыта. Такие деятели часто кажутся забавными, но стоит только возложить на них ответственность за что-либо, как они сразу стараются от нее избавиться – а ведь это явление в процессе разработки программных средств представляет собой серьезную опасность.
Мне доводилось наблюдать за действиями персонажей, которых можно отнести к нескольким подтипам рассматриваемого стиля. В реальности их, конечно, больше, но я описываю только те, которые приходят на ум.
• Скарлетт О'Хара. Главная героиня классической киноленты 1939 года «Унесенные ветром», сталкиваясь с проблемой, требующей незамедлительного решения, любила говорить: «Я подумаю об этом завтра». Сразу уточню: совершенно не считаю, что рассматриваемый негативный эталон представлен исключительно женщинами. На самом деле мне доводилось работать только с руководителями-мужчинами, обнаруживавшими черты этого стиля, и, честно говоря, я не знаю в нашей области ни одной женщины-менеджера, которая грешила бы тем же. Деятели, работающие по данной схеме, либо не могут, либо не хотят концентрироваться на текущих задачах и решениях. Иногда им кажется, что задачи слишком сложны; в иных случаях они не принимают никаких решений по той лишь причине, что боятся совершить ошибку. Как вы уже, несомненно, знаете, отказ от принятия решения зачастую равноценен санкции на его принятие другими людьми; иногда, что еще хуже, дальнейший ход действий обусловливается последствиями непринятых решений.
• Временщик. Имеется в виду человек, нацеленный в первую очередь на продвижение вверх по карьерной лестнице. Такие деятели, думающие исключительно о высоком, считают занятия менеджментом среднего звена не более чем времяпрепровождением. Большую часть своего времени они предпочитают тратить не на работу над проектом, а на демонстрацию окружающим своих амбиций. Сталкиваясь с необходимостью принятия решения, они обычно начинают активно интересоваться чужим мнением. Спору нет, лидер может интересоваться позицией окружающих, но в то же время у него должно быть собственное четкое мнение – прежде всего потому, что он совмещает анализ текущих задач с долгосрочным планированием. Временщики крайне редко уделяют достаточное внимание сотрудникам и проектам. В этом состоит основное противоречие, характерное для данного типажа. С одной стороны, эти люди хотят преуспеть и обеспечить тем самым профессиональный рост; с другой же – они обнаруживают неспособность к концентрации внимания, что не позволяет им достигать первой цели. Одними лишь мечтами о блестящем будущем его наступления не приблизишь. Лишь понимание того, что каждодневная работа есть дело вашей жизни, помогает сделать прожекты реальностью.
• Новичок. Это совсем неопытный руководитель, который вовсе не знает, с чего начать. Такие деятели и не помышляют о лидерстве; свою цель они видят в том, чтобы обуздать все административные тонкости своей деятельности. Некоторые из них даже считают, что лидерство определяется не достижениями, а одной лишь должностью. Руководители такого типа испытывают серьезные проблемы по части расстановки приоритетов, поскольку все задачи кажутся им в равной степени сложными. Иногда они приходят к тому же результату, что и двигатели самолета, пытающегося набрать высоту без достаточного ускорения, – то есть просто глохнут.
Последствия деятельности неорганизованных руководителей весьма разнообразны – в частности, они срывают сроки сдачи проектов и вносят в души подчиненных полный разброд относительно конкретных задач. Многие неорганизованные руководители имеют обыкновение в огромных количествах генерировать новые идеи, в связи с чем выполненный наполовину проект быстро оказывается устаревшим. Иногда неорганизованные руководители относятся к своим обязанностям совершенно несерьезно. Мне доводилось сталкиваться с руководителями, которые постоянно что-то увлеченно обсуждают (как правило, это «что-то» не имеет никакого отношения к их повседневной деятельности) – и, несмотря на их очевидное обаяние, после беседы задаешься вопросом: «К чему это все?»
Никто не спорит – хохмить можно и в рабочее время, однако если это подменяет деятельность по организации работы сотрудников, в конце концов будет не до шуток.
В выдающейся работе под названием «AntiPatterns in Project Management» высказывается следующая мысль:
«…многие руководители проектов, не имеющие достаточного опыта лидерства, полагают, что руководство – это деятельность чисто формального характера. Причины внезапной деградации проекта крайне разнообразны. Это может быть неадекватное управление критическим событием, неопытность или неумелость руководителя проекта, а также проведение в жизнь высших руководящих решений человеком, который, во-первых, не имеет достаточного представления о проекте, во-вторых, не уполномочен принимать сколько-нибудь значимых решений. Планы и процессы разработки программных средств не могут предусмотреть все возможные варианты развития событий; соответственно, в нестандартных ситуациях от них допустимо отступать. Руководитель проекта, равно как и другие руководители, должен демонстрировать изрядную гибкость – с тем, чтобы в случае выявления рисков справляться с ними практично и эффективно. Хаос, когда он уже начался, очень трудно остановить»