Страница:
Денежное поощрение и продвижение сотрудников по службе
Вопросов денежного вознаграждения я касался в главе 1. Скорее всего, именно в этой области управления вы столкнетесь с наибольшими трудностями. Некоторые предпочитают награждать новыми должностями, но никому пока что не удавалось избежать практики денежного поощрения. Какую тактику избрать вам? Одно из возможных решений нашло в 1960-х годах руководство Bell Labs – все исследователи в этой лаборатории получали должность «научно-технического сотрудника», и более высоких почестей, нежели вхождение в эту закрытую группу, в компании просто не существовало. Такая схема работает лишь в том случае, если штат вашей организации набран исключительно из высококвалифицированных сотрудников. В сегодняшних условиях обращение к ней зачастую не оправдано – с одной стороны, из-за того, что должности в компании устанавливаете не вы, с другой – из-за стремления отдельных специалистов к звучным званиям. Есть такая закономерность: чем моложе сотрудник, тем большее рвение он проявляет в погоне за высокой должностью. У людей постарше другие приоритеты – им нужна интересная работа и хорошие деньги. Если сотрудник хочет всего вместе значит – он либо действительно этого заслуживает, либо несколько неадекватно оценивает свои способности. Поскольку интересную работу получают большинство программистов, вам придется довольствоваться вариантами вознаграждения должностями и деньгами, основываясь при принятии решений на достоинствах и опыте конкретного человека.
Продвигая сотрудников ввысь по должностной лестнице, делайте это с осторожностью. Обязательно оценивайте, по силам ли им новые обязанности. Многие программисты, да и технари в целом, готовы всю жизнь довольствоваться интересной и творческой работой, даже не задумываясь о том, чтобы принять на себя руководящие функции. Учитесь определять максимальный доступный сотруднику уровень обязанностей. Возможно, программист, за которым вы наблюдаете, сможет в будущем достичь большего, но обычно для этого человек должен в течение определенного времени привыкать к выполняемому им уровню обязанностей. Как только вы поймете, что со своими нынешними функциями он справляется вполне успешно, можете поднять его еще на ступеньку вверх. Процесс продвижения сотрудников, как правило, носит итерационный характер – подобно определению коммерческих требований и макетированию. Прежде чем нагружать сотрудника более серьезными функциями, необходимо убедиться в том, что он справляется с текущими. Некоторые считают, что чем больше обязанностей выполняешь, тем больше денег получаешь. В некотором отношении это так. В то же время следует помнить, что жалование нужно увеличивать в ответ на повышение продуктивности и эффективности выполняемой работы, а не просто за расширение рамок проекта и распределение обязанностей между подчиненными.
Некоторые компании выстраивают четкую иерархию технических сотрудников, поднимаясь по которой любой квалифицированный специалист может получать зарплату, сопоставимую с окладами высшего руководящего звена. Если вы работаете в такой организации – что ж, здорово! Эта политика исключает стремление технических специалистов получить руководящие должности лишь для того, чтобы заработать больше денег. В таком случае не удивляйтесь, что некоторые специалисты будут получать больше, чем вы. В организациях, где такая система практикуется, высокие зарплаты выдаются в основном тем сотрудникам, которые помогли компании удержаться на плаву в трудные дни. Действительно ли подобных передовиков, работающих в вашей компании, стоит оценивать финансово выше, чем вас? Вполне может быть, что стоит, и вы должны ценить таких людей, радоваться, что они есть в вашем распоряжении. В своей книге, восхваляющей искусство кодирования, Пит Макбрин (Pete McBreen) поднимает вопрос о реальной финансовой оценке ведущих разработчиков:
Продвигая сотрудников ввысь по должностной лестнице, делайте это с осторожностью. Обязательно оценивайте, по силам ли им новые обязанности. Многие программисты, да и технари в целом, готовы всю жизнь довольствоваться интересной и творческой работой, даже не задумываясь о том, чтобы принять на себя руководящие функции. Учитесь определять максимальный доступный сотруднику уровень обязанностей. Возможно, программист, за которым вы наблюдаете, сможет в будущем достичь большего, но обычно для этого человек должен в течение определенного времени привыкать к выполняемому им уровню обязанностей. Как только вы поймете, что со своими нынешними функциями он справляется вполне успешно, можете поднять его еще на ступеньку вверх. Процесс продвижения сотрудников, как правило, носит итерационный характер – подобно определению коммерческих требований и макетированию. Прежде чем нагружать сотрудника более серьезными функциями, необходимо убедиться в том, что он справляется с текущими. Некоторые считают, что чем больше обязанностей выполняешь, тем больше денег получаешь. В некотором отношении это так. В то же время следует помнить, что жалование нужно увеличивать в ответ на повышение продуктивности и эффективности выполняемой работы, а не просто за расширение рамок проекта и распределение обязанностей между подчиненными.
Некоторые компании выстраивают четкую иерархию технических сотрудников, поднимаясь по которой любой квалифицированный специалист может получать зарплату, сопоставимую с окладами высшего руководящего звена. Если вы работаете в такой организации – что ж, здорово! Эта политика исключает стремление технических специалистов получить руководящие должности лишь для того, чтобы заработать больше денег. В таком случае не удивляйтесь, что некоторые специалисты будут получать больше, чем вы. В организациях, где такая система практикуется, высокие зарплаты выдаются в основном тем сотрудникам, которые помогли компании удержаться на плаву в трудные дни. Действительно ли подобных передовиков, работающих в вашей компании, стоит оценивать финансово выше, чем вас? Вполне может быть, что стоит, и вы должны ценить таких людей, радоваться, что они есть в вашем распоряжении. В своей книге, восхваляющей искусство кодирования, Пит Макбрин (Pete McBreen) поднимает вопрос о реальной финансовой оценке ведущих разработчиков:
«Возможно, они стоят значительно большего, чем получают в данный момент. Вероятно, они должны получать в пять или даже десять раз больше, чем среднестатистический разработчик… Чего на самом деле стоит человек, который «спас» проект? Для того чтобы ответить на этот вопрос, имеет смысл оценить последствия, которые могли бы наступить, если бы такой сотрудник перешел в другую компанию» [43].Оценивайте своих сотрудников по достоинству. Платите им столько, сколько они заслуживают. Не нужно чрезмерно экономить, иначе вы можете их потерять. Скорее всего, вы слышали о классическом треугольнике «дешево – быстро – качественно» применительно к процессу разработки программных средств. Так вот, из этих трех качеств сочетаться могут только любые два. Если вы придерживаетесь практики привлечения низкооплачиваемых сотрудников, то результат получите соответствующий – дешевое (во всех смыслах) программное обеспечение. Если хотите получить качественный конечный продукт, имейте в виду, что за качество нужно платить.
Как готовить преемника
Что?! Я только что получил эту работу и воспитывать себе смену не собираюсь! Этот ход мысли не отличается проницательностью. Никогда не забывайте о «факторе падающего кирпича». А вдруг вас приберет Бог или случится какое-то несчастье? Кто вас заменит (или сменит)? Как отдел продолжит работу? В некоторых ситуациях кому-то все равно придется исполнять ваши обязанности – для этого не обязательно попадать в беду. Выстраивая свой стратегический план, вы должны постоянно учитывать такие возможности и искать людей, способных время от времени подменять вас. Это помогает, с одной стороны, выявить сотрудников, заслуживающих более широкого круга обязанностей, с другой – определить набор высокоуровневых организационных задач, которые можно с уверенностью делегировать другим.
С поиском преемника тесно связана проблема углубления познаний сотрудников и формирования своеобразной «скамейки запасных». Если каждый из ваших программистов специализируется на определенном проекте, в случае его отсутствия на рабочем месте вас ожидают серьезные неприятности.
В подготовке спортсменов широко применяется методика обучения смежным видам; так почему бы не опробовать ее на программистах? Согласно распространенному мнению, зрелость в профессии программиста наступает тогда, когда он овладевает вторым языком. Таким образом, нужно стремиться к повышению компетенции персонала, с тем чтобы, переходя от одного проекта к другому, специалисты не теряли темп работы и концентрацию. С вашей стороны для достижения этой цели потребуется серьезное планирование, но, по большому счету, проблема эта не нова – думать о том, как распределить задачи между программистами, руководитель должен постоянно. Некоторые легко переходят от задачи к задаче, у других такой мобильности не получается. Изучайте сильные и слабые стороны своих подчиненных и пользуйтесь этими знаниями в интересах общего дела.
С поиском преемника тесно связана проблема углубления познаний сотрудников и формирования своеобразной «скамейки запасных». Если каждый из ваших программистов специализируется на определенном проекте, в случае его отсутствия на рабочем месте вас ожидают серьезные неприятности.
В подготовке спортсменов широко применяется методика обучения смежным видам; так почему бы не опробовать ее на программистах? Согласно распространенному мнению, зрелость в профессии программиста наступает тогда, когда он овладевает вторым языком. Таким образом, нужно стремиться к повышению компетенции персонала, с тем чтобы, переходя от одного проекта к другому, специалисты не теряли темп работы и концентрацию. С вашей стороны для достижения этой цели потребуется серьезное планирование, но, по большому счету, проблема эта не нова – думать о том, как распределить задачи между программистами, руководитель должен постоянно. Некоторые легко переходят от задачи к задаче, у других такой мобильности не получается. Изучайте сильные и слабые стороны своих подчиненных и пользуйтесь этими знаниями в интересах общего дела.
Ну хватит уже!
Полагаю, именно так вы сейчас мыслите. Действительно, быть руководителем непросто – с вашей стороны требуются определенные усилия. Организационные вопросы, которые вам предстоит решать, изрядно выматывают нервы. Впрочем, эффективность ведения стаи в конечном итоге дает свои плоды, и немалые. В любом случае команда значительно более продуктивна, чем отдельный человек, – каким бы талантливым и работоспособным он ни был. Все те области деятельности руководителя, которых я касался в этой главе, имеют отношение к вашим обязанностям по эффективному кадровому обеспечению. Именно в этом и состоит цель руководителя – сформировать группу сотрудников, способную последовательно проводить в жизнь крупные проекты. Мощь и энергия группы накапливается путем совершенствования руководящих навыков.
Если попробовать свести содержание этой главы к нескольким четким и удобоваримым принципам, получится, что руководитель:
• расставляет приоритеты и борется с раздражителями (фокусируется на поставленных задачах);
• совершенствует свои навыки в области руководства проектами и прорабатывает все их детали;
• пресекает низкое качество кодирования, пока оно не пустило в проекте корни;
• стремясь по достоинству оценивать технологические новинки, учится быстро усваивать неизвестную информацию;
• благоразумно относится к кадровому обеспечению и понимает, что именно от людей зависит конечный успех проекта.
Посмотрите – я ухитрился уместить смысл всей главы в нескольких фразах. Следуйте моему примеру: вместо того чтобы скверно делать множество дел, сконцентрируйтесь на нескольких задачах, но доведите их решения до совершенства. Многозадачность – свойство микропроцессоров, но никак не людей.
Если попробовать свести содержание этой главы к нескольким четким и удобоваримым принципам, получится, что руководитель:
• расставляет приоритеты и борется с раздражителями (фокусируется на поставленных задачах);
• совершенствует свои навыки в области руководства проектами и прорабатывает все их детали;
• пресекает низкое качество кодирования, пока оно не пустило в проекте корни;
• стремясь по достоинству оценивать технологические новинки, учится быстро усваивать неизвестную информацию;
• благоразумно относится к кадровому обеспечению и понимает, что именно от людей зависит конечный успех проекта.
Посмотрите – я ухитрился уместить смысл всей главы в нескольких фразах. Следуйте моему примеру: вместо того чтобы скверно делать множество дел, сконцентрируйтесь на нескольких задачах, но доведите их решения до совершенства. Многозадачность – свойство микропроцессоров, но никак не людей.
Что дальше
Вам еще многое предстоит. Если бы руководить было так просто, этим занимались бы все без исключения. В следующей главе мы рассмотрим еще один аспект лидерства, конкретнее – разберемся с тем, как усовершенствовать ваши организационные навыки. А пока что отдохните. Заканчивайте с чтением на сегодня. Займитесь чем-нибудь приятным, уважьте свой ум и сердце.
Когда после этого вы с новыми силами возьметесь за книгу, мы разберемся, как организовать вашу административную деятельность так, чтобы она принесла успех. Можно сказать и так: с помощью следующей главы вы сможете превратить теорию в практику. Для четкой постановки задач и их решения зачастую требуется пройти довольно болезненный этап изменения своих привычек. Прежде чем менять свои действия, нужно исправить мышление; иначе без активных действий вы рискуете превратиться в руководителя-теоретика. В процессе выпаса котов вам предстоит столкнуться с жесткими реалиями, набить себе шишек, поучиться на собственных ошибках и, наконец, систематизировать тот хаос, который зачастую царит среди находящихся в свободном полете программистов. Оставайтесь со мной, и у вас все получится.
Когда после этого вы с новыми силами возьметесь за книгу, мы разберемся, как организовать вашу административную деятельность так, чтобы она принесла успех. Можно сказать и так: с помощью следующей главы вы сможете превратить теорию в практику. Для четкой постановки задач и их решения зачастую требуется пройти довольно болезненный этап изменения своих привычек. Прежде чем менять свои действия, нужно исправить мышление; иначе без активных действий вы рискуете превратиться в руководителя-теоретика. В процессе выпаса котов вам предстоит столкнуться с жесткими реалиями, набить себе шишек, поучиться на собственных ошибках и, наконец, систематизировать тот хаос, который зачастую царит среди находящихся в свободном полете программистов. Оставайтесь со мной, и у вас все получится.
Глава 4
Как организовать успех
Первоочередная задача и желательный результат деятельности любого хорошего менеджера заключается в обеспечении условий для достижения успеха подведомственной ему группой разработчиков. Впрочем, некоторые специалисты, занимающие ответственные должности, позиционируют себя «всего лишь» менеджерами и абстрагируются от лидерских аспектов деятельности. Если и вы придерживаетесь того же мнения, значит, вы, возможно, перегружены повседневными задачами и вам просто не хватает времени для стратегического планирования развития своей группы. Поймите меня правильно – менеджер действительно должен следить за тем, чтобы все текущие задачи своевременно исполнялись; лидер же, помимо решения повседневных задач по повышению продуктивности сотрудников, концентрируется на стратегических задачах своей группы и не ограничивает себя соблюдением контрольных сроков. Менеджеры иногда погрязают в хитросплетениях своей работы; лидеры, напротив, всегда стремятся разработать новые приемы, позволяющие подчиненным брать все более высокие планки. Этот своеобразный конфликт между функциями менеджера и качествами лидера напоминает хождение по канату – в том смысле, что нам все время приходится уравновешивать две в равной степени значимые для нашей профессии роли.
Если бы перед нами стояла проблема однозначного выбора, наверное, можно было бы сказать, что лидерство важнее руководства. С другой стороны, если не уделять внимания не слишком связанным, на первый взгляд, с практикой аспектам руководства (в частности, организационным навыкам), времени на реализацию лидерских качеств просто не останется. Чем более организованным вы станете – как с личностной, так и с профессиональной точки зрения, – тем легче будет поддерживать баланс между руководством и лидерством. Организованный менеджер сам создает для себя условия, в которых лидерские качества начинают расцветать.
Организованный менеджер сам создает для себя условия, в которых его лидерские качества начинают расцветать.
Нарабатывая личностные и профессиональные организационные навыки, никогда не забывайте о конечной цели, – она состоит в том, чтобы заставить время работать на вас, а не против вас. Если время – ваш союзник, у вас появляется возможность уделять лидерским качествам больше внимания – просто по той причине, что в таком случае вы сами управляете организационными вопросами, а не они направляют вашу деятельность. Когда вам кажется, что задач слишком много, а времени слишком мало, знайте: время работает против вас. Неорганизованность приводит к развитию фобий, происходящих от опасения забыть подробности многочисленных задач, которые вам предстоит решить.
Стремиться к самоорганизации мало – вы должны помогать компании совершенствовать организацию действий и процессов, которые непосредственно касаются разработки программных средств. Если вы будете действовать подобным образом, сотрудники подведомственной группы поймут, что вы способны ими руководить, – и, соответственно, будут нацелены на достижение результата. Именно это и является основной целью любой организационной схемы – сделать успех ожидаемым результатом рутинной работы. Так оно и происходит, поскольку вся деятельность сотрудников становится более эффективной, а значит, ресурсы персонала используются по максимуму.
Если бы перед нами стояла проблема однозначного выбора, наверное, можно было бы сказать, что лидерство важнее руководства. С другой стороны, если не уделять внимания не слишком связанным, на первый взгляд, с практикой аспектам руководства (в частности, организационным навыкам), времени на реализацию лидерских качеств просто не останется. Чем более организованным вы станете – как с личностной, так и с профессиональной точки зрения, – тем легче будет поддерживать баланс между руководством и лидерством. Организованный менеджер сам создает для себя условия, в которых лидерские качества начинают расцветать.
Организованный менеджер сам создает для себя условия, в которых его лидерские качества начинают расцветать.
Нарабатывая личностные и профессиональные организационные навыки, никогда не забывайте о конечной цели, – она состоит в том, чтобы заставить время работать на вас, а не против вас. Если время – ваш союзник, у вас появляется возможность уделять лидерским качествам больше внимания – просто по той причине, что в таком случае вы сами управляете организационными вопросами, а не они направляют вашу деятельность. Когда вам кажется, что задач слишком много, а времени слишком мало, знайте: время работает против вас. Неорганизованность приводит к развитию фобий, происходящих от опасения забыть подробности многочисленных задач, которые вам предстоит решить.
Стремиться к самоорганизации мало – вы должны помогать компании совершенствовать организацию действий и процессов, которые непосредственно касаются разработки программных средств. Если вы будете действовать подобным образом, сотрудники подведомственной группы поймут, что вы способны ими руководить, – и, соответственно, будут нацелены на достижение результата. Именно это и является основной целью любой организационной схемы – сделать успех ожидаемым результатом рутинной работы. Так оно и происходит, поскольку вся деятельность сотрудников становится более эффективной, а значит, ресурсы персонала используются по максимуму.
Как превратить информацию в знания и действия
Возможно, это слишком упрощенный взгляд на повседневные обязанности менеджера, но мне кажется, что все ваши действия правомерно рассматривать как отдельные проекты по преобразованию информации в знания и действия. Некоторые из этих проектов чрезвычайно просты – к таким, к примеру, относится ответ на письмо, полученное по электронной почте. Иные, напротив, отличаются сложностью – отнесем к ним разработку плана модификации принятой в компании программной архитектуры. Во всех подобных проектах есть детали – иначе говоря, поток информации и знаний, которые требуется отслеживать, совершенствовать и каким-то образом структурировать с целью выстраивания плана последующих действий. Как правило, все действия по реализации этих ваших мелких проектов производятся за рабочим столом и за компьютером, который с ним неразрывно связан.
Теперь скажите мне: как в данный момент выглядит ваш рабочий стол? Скорее всего, он завален бумагами и папками. Это совершенно нормально и вполне допустимо, если они не лежат на одном месте неделями. Чем более запущен рабочий стол, тем больше опасность забыть о каком-то проекте, который требуется выполнить незамедлительно. Попробуйте его почистить – и, скорее всего, вы наткнетесь на информацию, которая подразумевает оперативную реакцию с вашей стороны. Наверное, вы слышали выражение «найдите для всего место и разложите все по своим местам». Это очень достойное правило; однако, следуя ему, не стоит забывать, что задача по организации «мест» является приоритетной. Сознайтесь самому себе в том, что награда «лучшей домохозяйке» за поддержание рабочего места в порядке вам не светит и стремиться к ее завоеванию бессмысленно. Что вам действительно нужно, так это создать для себя функциональные рабочие условия, не позволяющие забывать повседневные задачи, связанные с руководством группой разработчиков.
Некоторые считают прибранный рабочий стол свидетельством того, что у его хозяина не все в порядке с головой. Мне так не кажется, хотя вы имеете полное право на собственную точку зрения. Впрочем, я не могу не согласиться с тем, что если вы не способны держать свой дом в чистоте и порядке, у вас ни за что не получится руководит деятельностью других людей. Как происходит уборка дома? Вы протираете пол, пылесосите, поднимаете вещи, которые свалились на пол и мешают проходу, – иначе говоря, создаете условия, способствующие комфортному проживанию. Не кажется ли вам, что рабочее место должно быть примерно таким же? Я глубоко убежден, что удобное рабочее место является предпосылкой успешной, продуктивной работы. Вы прекрасно знаете, что неупорядоченный код существенно затрудняет процесс разработки и сопровождения программного продукта; аналогичным образом неприбранный рабочий стол доставляет руководителям немало неприятностей. Под «неприбранностью» я в данном случае имею в виду бессистемность в деле организации ваших повседневных задач, которая произрастает от неверного управления информационным потоком.
Если вы не способны держать свой дом в чистоте и порядке, у вас ни за что не получится руководить деятельностью других людей.
Теперь скажите мне: как в данный момент выглядит ваш рабочий стол? Скорее всего, он завален бумагами и папками. Это совершенно нормально и вполне допустимо, если они не лежат на одном месте неделями. Чем более запущен рабочий стол, тем больше опасность забыть о каком-то проекте, который требуется выполнить незамедлительно. Попробуйте его почистить – и, скорее всего, вы наткнетесь на информацию, которая подразумевает оперативную реакцию с вашей стороны. Наверное, вы слышали выражение «найдите для всего место и разложите все по своим местам». Это очень достойное правило; однако, следуя ему, не стоит забывать, что задача по организации «мест» является приоритетной. Сознайтесь самому себе в том, что награда «лучшей домохозяйке» за поддержание рабочего места в порядке вам не светит и стремиться к ее завоеванию бессмысленно. Что вам действительно нужно, так это создать для себя функциональные рабочие условия, не позволяющие забывать повседневные задачи, связанные с руководством группой разработчиков.
Некоторые считают прибранный рабочий стол свидетельством того, что у его хозяина не все в порядке с головой. Мне так не кажется, хотя вы имеете полное право на собственную точку зрения. Впрочем, я не могу не согласиться с тем, что если вы не способны держать свой дом в чистоте и порядке, у вас ни за что не получится руководит деятельностью других людей. Как происходит уборка дома? Вы протираете пол, пылесосите, поднимаете вещи, которые свалились на пол и мешают проходу, – иначе говоря, создаете условия, способствующие комфортному проживанию. Не кажется ли вам, что рабочее место должно быть примерно таким же? Я глубоко убежден, что удобное рабочее место является предпосылкой успешной, продуктивной работы. Вы прекрасно знаете, что неупорядоченный код существенно затрудняет процесс разработки и сопровождения программного продукта; аналогичным образом неприбранный рабочий стол доставляет руководителям немало неприятностей. Под «неприбранностью» я в данном случае имею в виду бессистемность в деле организации ваших повседневных задач, которая произрастает от неверного управления информационным потоком.
Если вы не способны держать свой дом в чистоте и порядке, у вас ни за что не получится руководить деятельностью других людей.
Бумажная волокита
Несколько десятилетий назад, прежде чем персональные компьютеры стали неотъемлемым атрибутом нашей рабочей деятельности, все детали проекта фиксировались в тетрадях и папках для документов. Сегодня – в условиях, когда основным средством структурирования выступают компьютеры, – роль бумажных носителей до известной степени снизилась, и в процессе повседневного руководства деятельностью специалистов в рамках проекта бумага уже не играет такой роли, как раньше. Тем не менее, поскольку концепция безбумажного делопроизводства далека от реализации, скорее всего, иметь дело с бумагой нам предстоит еще очень долго. Несмотря на некоторые недостатки, бумажные носители в целом неплохо справляются со структурированием информации. Если взвесить все сильные и слабые стороны бумаги, то можно утверждать (и вы, наверное, со мной согласитесь), что:
• бумажные носители очень удобны в тех случаях, когда информацию требуется изучить именно в то время и в том месте, в котором вам удобно;
• на бумаге удобно фиксировать ход дискуссии на совещании и в телефонном разговоре – писать на листке бумаги чуть проще, чем набирать текст на ноутбуке;
• бумажные носители не адаптированы для хранения, поиска, сортировки и многих других операций, с которыми блестяще справляются программные продукты;
• многие из нас воспринимают важную информацию лучше, считывая ее с бумажного носителя, и хуже, считывая ее с монитора;
• заложники собственной культуры, мы привыкли воспринимать информацию, зафиксированную на листах прямоугольной формы размером 210*297 мм.
Вполне возможно, что в будущем планшетные компьютеры смогут объединить в себе достоинства бумаги с широчайшими возможностями программного обеспечения. Лично я все жду, когда же появятся жидкокристаллические экраны толщиной с лист бумаги, на которых можно будет писать ручкой и карандашом, стирать записанную информацию, сохранять ее в электронном виде, а затем перезагружать на тех же листах уже другие данные. Не знаю, дождусь ли, – ведь хочется, чтобы такие экраны продавались в магазинах пачками по 500 штук и стоили не более 3,95 доллара.
В защиту бумаги отмечу, что на протяжении большей части XX века она оставалась основным носителем коммерческой информации и, скорее всего, в ближайшее время все еще будет играть важную роль. Скорее всего, вы поняли, к чему я это все говорю. Да, действительно – управляться с горами листов очень непросто. Они постоянно устаревают, вам вечно приходится думать о том, как бы не обанкротиться на одних только картриджах и т. д., и т. п.
Как же справиться с бумажной неразберихой? Придется усвоить несколько основополагающих принципов. Они излагаются на всех учебных курсах по основам бизнеса, но, по-моему, их стоит вспомнить и здесь [44]. Может быть, вам покажется, что принципы, которые я здесь излагаю, самоочевидны, но вы не представляете, какое количество менеджеров испытывают страшные мучения в попытках как-то упорядочить кипы бумаг – и все по той простой причине, что они игнорируют правила систематизации.
Итак, в том, что касается структурирования бумажных материалов, я предлагаю соблюдать нижеследующие принципы.
• Создайте стройную систему хранения документов. Для каждого проекта заведите отдельный набор папок для документов или тетрадей. В любой папке проекта нужно держать только наиболее важные бумаги и все их снабжать датой и ссылкой на источник. Папки проекта имеет смысл делить на разделы в соответствии с типами информации, как то: область действия, проектное решение, ошибки, обмен информацией, материалы совещаний и т. д.
• Следуйте системным правилам хранения документов. По завершении проекта сдайте относящиеся к нему папки в архив. Под рукой должны быть только те материалы, которые относятся к текущим проектам, а информацию о выполненных проектах следует незамедлительно перемещать в другое место.
• Каждый листок бумаги, который по тем или иным причинам появился на вашем рабочем столе, необходимо переложить в соответствующую папку. Не доводите дело до появления на столе груды бумаг. Не забывайте, что папка для входящих документов – это лишь временный резервуар и ни в коем случае не постоянное хранилище. Стоит на вашем столе появиться кипам бумаг, как вы незамедлительно начнете опаздывать с выполнением организационных функций, которые, вполне возможно, необходимы для достижения успеха.
• Заведите для каждого проекта несколько папок различных цветов; каждый такой цвет должен указывать на срочность действий, связанных с хранящимися в папке документами. К примеру, в красных папках можно собирать информацию, которая требует с вашей стороны незамедлительных действий. В синих папках имеет смысл хранить документы, с которыми можно ознакомиться чуть позднее, а в зеленых – все документы, связанные с денежными вопросами. Все эти правила просты и очевидны; если их не забывать, то даже после беглого просмотра документов вы сможете определиться с тем, что делать в первую очередь.
• Организуйте отдельное место для хранения литературы и соблюдайте в нем порядок. Скажем, профессиональные журналы нужно хранить отдельно от каталогов производителей. Все эти материалы следует сортировать по дате выхода и не слишком загромождать ими рабочее пространство. Если из целого журнала вашего внимания заслуживает единственная статья, вырежьте ее, положите в стопку, а от остальных страниц избавьтесь. Не стоит копить макулатуру лишь с той целью, чтобы удивить самого себя.
Скорее всего, в том, что касается систематизации бумажных документов, у вас есть какие-то собственные приоритеты и методы; возможно также, что в вашей компании существует четкая политика по этой части. Если вы не справляетесь с постоянно поступающими бумажными документами, скорее всего, это приведет к смещению приоритетов. Если бы безбумажное делопроизводство уже превратилось в реальность, то никому не нужно было бы подключать к корпоративным сетям многочисленные принтеры. Однако если уж вы ими пользуетесь, будьте любезны, разберитесь в своих распечатках.
• бумажные носители очень удобны в тех случаях, когда информацию требуется изучить именно в то время и в том месте, в котором вам удобно;
• на бумаге удобно фиксировать ход дискуссии на совещании и в телефонном разговоре – писать на листке бумаги чуть проще, чем набирать текст на ноутбуке;
• бумажные носители не адаптированы для хранения, поиска, сортировки и многих других операций, с которыми блестяще справляются программные продукты;
• многие из нас воспринимают важную информацию лучше, считывая ее с бумажного носителя, и хуже, считывая ее с монитора;
• заложники собственной культуры, мы привыкли воспринимать информацию, зафиксированную на листах прямоугольной формы размером 210*297 мм.
Вполне возможно, что в будущем планшетные компьютеры смогут объединить в себе достоинства бумаги с широчайшими возможностями программного обеспечения. Лично я все жду, когда же появятся жидкокристаллические экраны толщиной с лист бумаги, на которых можно будет писать ручкой и карандашом, стирать записанную информацию, сохранять ее в электронном виде, а затем перезагружать на тех же листах уже другие данные. Не знаю, дождусь ли, – ведь хочется, чтобы такие экраны продавались в магазинах пачками по 500 штук и стоили не более 3,95 доллара.
В защиту бумаги отмечу, что на протяжении большей части XX века она оставалась основным носителем коммерческой информации и, скорее всего, в ближайшее время все еще будет играть важную роль. Скорее всего, вы поняли, к чему я это все говорю. Да, действительно – управляться с горами листов очень непросто. Они постоянно устаревают, вам вечно приходится думать о том, как бы не обанкротиться на одних только картриджах и т. д., и т. п.
Как же справиться с бумажной неразберихой? Придется усвоить несколько основополагающих принципов. Они излагаются на всех учебных курсах по основам бизнеса, но, по-моему, их стоит вспомнить и здесь [44]. Может быть, вам покажется, что принципы, которые я здесь излагаю, самоочевидны, но вы не представляете, какое количество менеджеров испытывают страшные мучения в попытках как-то упорядочить кипы бумаг – и все по той простой причине, что они игнорируют правила систематизации.
Итак, в том, что касается структурирования бумажных материалов, я предлагаю соблюдать нижеследующие принципы.
• Создайте стройную систему хранения документов. Для каждого проекта заведите отдельный набор папок для документов или тетрадей. В любой папке проекта нужно держать только наиболее важные бумаги и все их снабжать датой и ссылкой на источник. Папки проекта имеет смысл делить на разделы в соответствии с типами информации, как то: область действия, проектное решение, ошибки, обмен информацией, материалы совещаний и т. д.
• Следуйте системным правилам хранения документов. По завершении проекта сдайте относящиеся к нему папки в архив. Под рукой должны быть только те материалы, которые относятся к текущим проектам, а информацию о выполненных проектах следует незамедлительно перемещать в другое место.
• Каждый листок бумаги, который по тем или иным причинам появился на вашем рабочем столе, необходимо переложить в соответствующую папку. Не доводите дело до появления на столе груды бумаг. Не забывайте, что папка для входящих документов – это лишь временный резервуар и ни в коем случае не постоянное хранилище. Стоит на вашем столе появиться кипам бумаг, как вы незамедлительно начнете опаздывать с выполнением организационных функций, которые, вполне возможно, необходимы для достижения успеха.
• Заведите для каждого проекта несколько папок различных цветов; каждый такой цвет должен указывать на срочность действий, связанных с хранящимися в папке документами. К примеру, в красных папках можно собирать информацию, которая требует с вашей стороны незамедлительных действий. В синих папках имеет смысл хранить документы, с которыми можно ознакомиться чуть позднее, а в зеленых – все документы, связанные с денежными вопросами. Все эти правила просты и очевидны; если их не забывать, то даже после беглого просмотра документов вы сможете определиться с тем, что делать в первую очередь.
• Организуйте отдельное место для хранения литературы и соблюдайте в нем порядок. Скажем, профессиональные журналы нужно хранить отдельно от каталогов производителей. Все эти материалы следует сортировать по дате выхода и не слишком загромождать ими рабочее пространство. Если из целого журнала вашего внимания заслуживает единственная статья, вырежьте ее, положите в стопку, а от остальных страниц избавьтесь. Не стоит копить макулатуру лишь с той целью, чтобы удивить самого себя.
Скорее всего, в том, что касается систематизации бумажных документов, у вас есть какие-то собственные приоритеты и методы; возможно также, что в вашей компании существует четкая политика по этой части. Если вы не справляетесь с постоянно поступающими бумажными документами, скорее всего, это приведет к смещению приоритетов. Если бы безбумажное делопроизводство уже превратилось в реальность, то никому не нужно было бы подключать к корпоративным сетям многочисленные принтеры. Однако если уж вы ими пользуетесь, будьте любезны, разберитесь в своих распечатках.
Безбумажная волокита
Бумажные документы – это не единственная область, которую вам как менеджеру придется приводить в порядок. Несмотря на то что личные информационные секретари (Personal Information Managers, PIM) представлены на рынке в большом количестве, большинство руководителей до сих пор испытывают серьезные трудности в попытках организации электронных документов. Вполне возможно, что вы уже пользуетесь тем или иным программным продуктом для руководства проектом, он принят в вашей организации – и от него есть прок; если так, вы – счастливый человек. В то же время, по моим наблюдениям, многие компании и, в особенности, отдельные лица подходят к задаче систематизации электронных документов крайне индивидуально. Я неоднократно пытался приучить себя к применению разнообразных программ для руководства проектами и в результате понял, что все они оставляют желать лучшего. Я, пожалуй, не буду их называть. Выражусь так: все продукты одной компании, весьма популярной в северо-западных штатах Америки, оказались, с моей точки зрения, либо слишком сложными, либо чересчур ограниченными по своим возможностям, либо элементарно не соответствующими моим потребностям по части отслеживания организационных вопросов. Ну ладно, я назову имена – Microsoft Project, Team Manager (этот продукт поставляется на компакт-дисках MSDN). Не подошли мне и многочисленные видоизмененные (в плане объектной модели) версии Outlook. Lotus Notes, ACT! и многие другие личные информационные секретари вместе с программными продуктами для групповой работы также показались мне недостаточно гибкими и не подошли для систематизации моих рабочих процессов. Я вполне допускаю, что один из этих продуктов подойдет вам. Если так случится, вы получите шанс заметно продвинуться в деле ведения стаи за собой. Если же чуда не произойдет, придется обратиться к другому методу.
Так что же делать? Ведь я программист; все продукты, которые мне не понравились, созданы программистами; кроме того, я ностальгирую по тем временам, когда писал гораздо больше кода, чем сегодня. Таким образом, ответ для меня очевиден – нужно создать собственную программу управления проектами.
Так что же делать? Ведь я программист; все продукты, которые мне не понравились, созданы программистами; кроме того, я ностальгирую по тем временам, когда писал гораздо больше кода, чем сегодня. Таким образом, ответ для меня очевиден – нужно создать собственную программу управления проектами.