Страница:
Например, наблюдения показали, что женщины менее успешны в переговорах, если перед самым обсуждением им напоминают негативный стереотип «слабого пола». Опасение, что на нее накладывают образ «пассивной домохозяйки», может полностью блокировать у женщины уверенность в себе и, значит, способность эффективно использовать личный переговорный стиль, каким бы он ни был. Попытки опровергнуть этот стереотип, кажется, только вредят, выливаясь в излишне агрессивное поведение и приводя к не самым блестящим результатам переговоров. Обратный психологический эффект наблюдается, если перед обсуждением женщине напоминают позитивный стереотип «женщины умеют ладить». В таком случае ложная перспектива обеспечивает благополучное течение переговоров и лучшие результаты. Однако поскольку расхожие представления чаще негативные, женщинам и приходится страдать от «угрозы стереотипа», как ее называют психологи.
С другой стороны, умелое использование чужих гендерных клише может дать женщине, если она все сделает без ошибки, заметное преимущество. Умение разить противника его же оружием приходит с опытом. Одна леди, переговорщик высокой квалификации, описывала нашим слушателям свои приключения на переговорах о «реструктуризации», где она представляла прогоревшие компании. Это жесткие переговоры между компанией, не способной заплатить долги, и кредиторами. Фоном для таких бесед всегда служит перспектива банкротства. Немногие женщины чувствуют призвание к подобным занятиям, и наша героиня рассказала, что в этой суровой среде ее половая принадлежность практически всегда оказывается полезным качеством. «Например, – пояснила она, – если какой-нибудь парень с той стороны задевает меня лично, я никогда не отвечаю ему. Я жду, пока кто-то из мужчин той же партии встанет на мою защиту – а такой всегда находится, – и тогда у меня там появляется союзник, а в лагере противника происходит раскол, и это дает преимущество». Другая, миниатюрная леди, ведавшая в одной крупной фармацевтической компании слияниями и поглощениями, заявила, что ей нравится играть со стереотипами. Эта женщина родилась в Польше, но еще ребенком оказалась в Израиле. «Перед знакомством, – сказала она, – я всегда нахожу способ донести до противной стороны, что когда-то служила в армии офицером. Заранее создаю у них образ железной леди, но потом вхожу в комнату, и они все тают. Отлегло от сердца – и вот оппоненты охотно сотрудничают со мной. Конечно, если нужно, я всегда могу вернуться к первому образу».
Половые различия не должны играть роли на переговорах. Но искусные переговорщики, основательно готовясь к прениям, просчитывают каждый аспект и собственного поведения, и поведения противника. Им также нужно знать о собственных предубеждениях. В этом смысле гендерные различия, несомненно, следует учитывать при развернутом анализе переговорного стиля.
Культурные различия
От стиля – к эффективности
«Домашняя работа»
Высокие ожидания
Умение слушать
Безупречная честность
От Манхэттена до горы Меру
Резюме
2. Цели и ожидания
Цели: если не целишься – не попадешь
С другой стороны, умелое использование чужих гендерных клише может дать женщине, если она все сделает без ошибки, заметное преимущество. Умение разить противника его же оружием приходит с опытом. Одна леди, переговорщик высокой квалификации, описывала нашим слушателям свои приключения на переговорах о «реструктуризации», где она представляла прогоревшие компании. Это жесткие переговоры между компанией, не способной заплатить долги, и кредиторами. Фоном для таких бесед всегда служит перспектива банкротства. Немногие женщины чувствуют призвание к подобным занятиям, и наша героиня рассказала, что в этой суровой среде ее половая принадлежность практически всегда оказывается полезным качеством. «Например, – пояснила она, – если какой-нибудь парень с той стороны задевает меня лично, я никогда не отвечаю ему. Я жду, пока кто-то из мужчин той же партии встанет на мою защиту – а такой всегда находится, – и тогда у меня там появляется союзник, а в лагере противника происходит раскол, и это дает преимущество». Другая, миниатюрная леди, ведавшая в одной крупной фармацевтической компании слияниями и поглощениями, заявила, что ей нравится играть со стереотипами. Эта женщина родилась в Польше, но еще ребенком оказалась в Израиле. «Перед знакомством, – сказала она, – я всегда нахожу способ донести до противной стороны, что когда-то служила в армии офицером. Заранее создаю у них образ железной леди, но потом вхожу в комнату, и они все тают. Отлегло от сердца – и вот оппоненты охотно сотрудничают со мной. Конечно, если нужно, я всегда могу вернуться к первому образу».
Половые различия не должны играть роли на переговорах. Но искусные переговорщики, основательно готовясь к прениям, просчитывают каждый аспект и собственного поведения, и поведения противника. Им также нужно знать о собственных предубеждениях. В этом смысле гендерные различия, несомненно, следует учитывать при развернутом анализе переговорного стиля.
Культурные различия
Если гендерный аспект способен осложнить течение переговоров, то культурные расхождения грозят и вовсе погубить дело. В свое время в Уортоне был небольшой специальный курс по международному бизнесу. А теперь вся программа MBA строится вокруг глобальных проблем. Когда совершаются межкультурные сделки, от отношения участников к языковым различиям, чужим обычаям, социальным нормам и религии может зависеть, завяжут ли стороны долгие и взаимовыгодные деловые отношения или дело ограничится разовой бесприбыльной операцией.
Обратимся к примерам.
Некий крупный управленец из британской компании однажды рассказал мне о своих первых переговорах в Ливане. Сначала все шло хорошо, но в ответ на каждую его уступку противная сторона не уменьшала, а только наращивала требования. Через пару месяцев после нескольких таких эксцессов наш герой сдался, заявив контрагентам, что ему уже претят их выходки и что он больше не желает иметь с ними никаких дел. Прошло несколько дней, контрагенты позвонили ему и заявили, что у них есть для него «серьезные» предложения. Он не принял этого жеста. Неделю спустя бывшие партнеры снова вышли на связь, сказав, что идут на ряд уступок, которые прежде объявляли абсолютно невозможными. Британец повторил, что не заинтересован в продолжении разговора. Дойдя до этого места, рассказчик горестно вздохнул. «В этой неудаче был виноват только я сам, – сказал он. – Позже я узнал, что в той части мира отказ от дальнейших переговоров – самый общепринятый способ дать понять, что у тебя серьезные намерения. Хлопни я дверью на два месяца раньше, эти ребята образумились бы скорее, и, возможно, мне удалось бы завершить сделку».
Культурные традиции могут диктовать состав участников за столом переговоров. Например, иногда имеет значение статус участника. В некоторых традиционных обществах договариваться вправе только люди, равные по положению. В более демократических культурах критериями отбора переговорщиков являются обладание нужными знаниями и право принимать решения. Подобные расхождения способны обернуться серьезными недоразумениями и провалом переговоров.
Одна нью-йоркская женщина-юрист из солидной адвокатской конторы отправилась с президентом крупной компании на сложные переговоры в Латинскую Америку. Президент принимающей фирмы вскоре позвал своего нью-йоркского партнера обсудить дела, а леди-адвокату предложил в компании своей жены прогулку по магазинам. Американка негодовала: вопиющий сексизм! Однако, прежде чем выплеснуть свой гнев, позвонила в Нью-Йорк коллеге-мужчине, и тот пояснил, что, когда в последний раз был в той стране, его тоже отстранили от участия в предварительных переговорах. Президент латиноамериканский компании просто искал способ дипломатично избавиться от юриста, а не от женщины за переговорным столом. У них так заведено, объяснил нашей героине ее товарищ: юристы ведут переговоры с юристами, а бизнесмены – с бизнесменами. Если бы адвокатесса взялась настаивать на участии в беседе, она испортила бы дело и лишилась доверия клиента.
Бесчисленные примеры убедительно показывают, что культурные различия – настоящее минное поле для переговорщика. Танзанийские аруша, сходясь в тени деревьев, занимаются, в общем, тем же, чем и нью-йоркские олигархи, но тон, ритм, знаки, сигналы и предполагаемые отношения участников совершенно иные. Благополучие нашей глобальной экономики зависит от успешного преодоления таких культурных рубежей. Подводные камни, возможности и обычаи переговоров в каждой коммерчески значимой области нашей планеты подробно описаны во многих книгах (см. библиографию).
В главах, посвященных отношениям, обмену сведениями и торгу, я буду часто ссылаться на самые различные культурные практики. А пока обозначу два важных момента.
Во-первых, культурные различия в большей степени касаются формы, чем сути. То есть они вносят вероятность недопонимания в послания, которыми обмениваются люди, но, в какой бы стране вы ни находились, главными пружинами переговоров чаще всего являются деньги, влияния и риски. А лучший способ избежать недоразумений – заранее ознакомиться с чужой культурой, найти квалифицированного переводчика и использовать культурные связи, которые помогут миновать опасные подводные течения.
Во-вторых, главнейший барьер для разнокультурных переговорщиков (помимо языка и обычаев) – восприятие сторонами существующих взаимоотношений участников. В главе об обмене информацией я подробно пишу о том, что в Северной Америке и Северной Европе переговорщики в значительной мере сосредоточиваются на механике сделки, а большая часть азиатских, индийских, ближневосточных, африканских и латиноамериканских переговорщиков ставят на передний план социальный аспект, отношения сторон. Как сформулировал однажды мой японский студент, «японцы склонны видеть в деловых переговорах брачный сговор, который должен завершиться свадьбой. И участники ведут себя так, будто вправду устраивают свадьбу». Западным бизнесменам, вступающим в переговоры с японцами или с представителями других культур, ориентированных на отношения, следует именно в таком контексте воспринимать предварительные встречи и беседы. Традиции «предбрачных празднеств» могут различаться степенью ритуализации, но в любой культуре семьи используют эти события, чтобы присмотреться к потенциальной родне и снискать ее расположение. Если хотите успешно вести переговоры в культурах, ориентированных на отношения, будьте терпеливы и отдавайте себе отчет, что сделка (если она состоится) – это лишь фрагмент гораздо более сложного строения.
Обратимся к примерам.
Некий крупный управленец из британской компании однажды рассказал мне о своих первых переговорах в Ливане. Сначала все шло хорошо, но в ответ на каждую его уступку противная сторона не уменьшала, а только наращивала требования. Через пару месяцев после нескольких таких эксцессов наш герой сдался, заявив контрагентам, что ему уже претят их выходки и что он больше не желает иметь с ними никаких дел. Прошло несколько дней, контрагенты позвонили ему и заявили, что у них есть для него «серьезные» предложения. Он не принял этого жеста. Неделю спустя бывшие партнеры снова вышли на связь, сказав, что идут на ряд уступок, которые прежде объявляли абсолютно невозможными. Британец повторил, что не заинтересован в продолжении разговора. Дойдя до этого места, рассказчик горестно вздохнул. «В этой неудаче был виноват только я сам, – сказал он. – Позже я узнал, что в той части мира отказ от дальнейших переговоров – самый общепринятый способ дать понять, что у тебя серьезные намерения. Хлопни я дверью на два месяца раньше, эти ребята образумились бы скорее, и, возможно, мне удалось бы завершить сделку».
Культурные традиции могут диктовать состав участников за столом переговоров. Например, иногда имеет значение статус участника. В некоторых традиционных обществах договариваться вправе только люди, равные по положению. В более демократических культурах критериями отбора переговорщиков являются обладание нужными знаниями и право принимать решения. Подобные расхождения способны обернуться серьезными недоразумениями и провалом переговоров.
Одна нью-йоркская женщина-юрист из солидной адвокатской конторы отправилась с президентом крупной компании на сложные переговоры в Латинскую Америку. Президент принимающей фирмы вскоре позвал своего нью-йоркского партнера обсудить дела, а леди-адвокату предложил в компании своей жены прогулку по магазинам. Американка негодовала: вопиющий сексизм! Однако, прежде чем выплеснуть свой гнев, позвонила в Нью-Йорк коллеге-мужчине, и тот пояснил, что, когда в последний раз был в той стране, его тоже отстранили от участия в предварительных переговорах. Президент латиноамериканский компании просто искал способ дипломатично избавиться от юриста, а не от женщины за переговорным столом. У них так заведено, объяснил нашей героине ее товарищ: юристы ведут переговоры с юристами, а бизнесмены – с бизнесменами. Если бы адвокатесса взялась настаивать на участии в беседе, она испортила бы дело и лишилась доверия клиента.
Бесчисленные примеры убедительно показывают, что культурные различия – настоящее минное поле для переговорщика. Танзанийские аруша, сходясь в тени деревьев, занимаются, в общем, тем же, чем и нью-йоркские олигархи, но тон, ритм, знаки, сигналы и предполагаемые отношения участников совершенно иные. Благополучие нашей глобальной экономики зависит от успешного преодоления таких культурных рубежей. Подводные камни, возможности и обычаи переговоров в каждой коммерчески значимой области нашей планеты подробно описаны во многих книгах (см. библиографию).
В главах, посвященных отношениям, обмену сведениями и торгу, я буду часто ссылаться на самые различные культурные практики. А пока обозначу два важных момента.
Во-первых, культурные различия в большей степени касаются формы, чем сути. То есть они вносят вероятность недопонимания в послания, которыми обмениваются люди, но, в какой бы стране вы ни находились, главными пружинами переговоров чаще всего являются деньги, влияния и риски. А лучший способ избежать недоразумений – заранее ознакомиться с чужой культурой, найти квалифицированного переводчика и использовать культурные связи, которые помогут миновать опасные подводные течения.
Во-вторых, главнейший барьер для разнокультурных переговорщиков (помимо языка и обычаев) – восприятие сторонами существующих взаимоотношений участников. В главе об обмене информацией я подробно пишу о том, что в Северной Америке и Северной Европе переговорщики в значительной мере сосредоточиваются на механике сделки, а большая часть азиатских, индийских, ближневосточных, африканских и латиноамериканских переговорщиков ставят на передний план социальный аспект, отношения сторон. Как сформулировал однажды мой японский студент, «японцы склонны видеть в деловых переговорах брачный сговор, который должен завершиться свадьбой. И участники ведут себя так, будто вправду устраивают свадьбу». Западным бизнесменам, вступающим в переговоры с японцами или с представителями других культур, ориентированных на отношения, следует именно в таком контексте воспринимать предварительные встречи и беседы. Традиции «предбрачных празднеств» могут различаться степенью ритуализации, но в любой культуре семьи используют эти события, чтобы присмотреться к потенциальной родне и снискать ее расположение. Если хотите успешно вести переговоры в культурах, ориентированных на отношения, будьте терпеливы и отдавайте себе отчет, что сделка (если она состоится) – это лишь фрагмент гораздо более сложного строения.
От стиля – к эффективности
Люди за столом переговоров не могут отстраниться от своих личностных особенностей, но цель-то у каждого одна: задействовав все свои личные качества и таланты, как можно успешнее договориться. Ловкому переговорщику нужны цепкая память, хорошо подвешенный язык, умение справляться со стрессом. Однако успешность на переговорах не меньше, чем от способностей, зависит от позиции. Лучшие мастера договариваться обладают четырьмя важными особенностями мышления, которые каждый из нас, независимо от личного стиля, пола и культурной принадлежности, может развить в себе, чтобы повысить собственную переговорную квалификацию. Вот эти особенности:
• готовность выполнять «домашнюю работу»;
• высокие ожидания;
• умение слушать;
• безупречная честность.
Остановимся кратко на каждой.
• готовность выполнять «домашнюю работу»;
• высокие ожидания;
• умение слушать;
• безупречная честность.
Остановимся кратко на каждой.
«Домашняя работа»
Практически в любой книге, посвященной переговорам, подчеркивается ключевое значение подготовительного этапа. А вот и пример.
Несколько лет назад мы с коллегой изучали ведение переговоров через компьютерные сети. Мы организовали свою сеть, которая должна была помочь сторонам добиться полного согласия, и начали тестирование. Одно и то же четырехчастное упражнение на куплю-продажу получили сотни студентов MBA. В группе были «покупатель» и «продавец». Половину пар мы ознакомили с заданием и предложили приступать к торгу, как только они будут готовы, притом одни должны были торговаться лично, другие – по электронной почте. У этих студентов обычно уходило на подготовку 10–15 минут.
Другой половине задачу усложнили: перед торгами они должны были потратить некоторое время (обычно 30–40 минут) на домашнюю работу – серию действий в компьютерной сети. После этого часть также торговалась «лицом к лицу», а часть – с помощью компьютера.
Результаты нас удивили. Наш продвинутый электронный метод коммуникации почти не влиял на исход торгов. А вот подготовка – еще как! Студенты, прибегавшие к формализованной процедуре подготовки, и в личных переговорах, и в заочных электронных добивались лучших условий сделки, причем не только для себя, а для обеих сторон.
Несколько лет назад мы с коллегой изучали ведение переговоров через компьютерные сети. Мы организовали свою сеть, которая должна была помочь сторонам добиться полного согласия, и начали тестирование. Одно и то же четырехчастное упражнение на куплю-продажу получили сотни студентов MBA. В группе были «покупатель» и «продавец». Половину пар мы ознакомили с заданием и предложили приступать к торгу, как только они будут готовы, притом одни должны были торговаться лично, другие – по электронной почте. У этих студентов обычно уходило на подготовку 10–15 минут.
Другой половине задачу усложнили: перед торгами они должны были потратить некоторое время (обычно 30–40 минут) на домашнюю работу – серию действий в компьютерной сети. После этого часть также торговалась «лицом к лицу», а часть – с помощью компьютера.
Результаты нас удивили. Наш продвинутый электронный метод коммуникации почти не влиял на исход торгов. А вот подготовка – еще как! Студенты, прибегавшие к формализованной процедуре подготовки, и в личных переговорах, и в заочных электронных добивались лучших условий сделки, причем не только для себя, а для обеих сторон.
Высокие ожидания
Примечательно, что люди с высокими ожиданиями обычно и добиваются многого. О том, как нужно устанавливать цели, мы поговорим в главе 2. Большие ожидания формируются как сочетание конкретных целей с твердой волей к их достижению. Ожидания – следствие несформулированных, иногда неосознанных установок о справедливом и разумном. Отсутствие четких ожиданий – важная недоработка на этапе подготовки к переговорам.
Чтобы добиваться на переговорах бо́льшего успеха, необходимо выработать привычку очерчивать спектр «разумных и справедливых» исходов, которые возможны для обсуждаемой ситуации. Затем следует сформировать ожидание, что вам удастся передвинуть ситуацию как можно ближе к верхней границе этого спектра. По окончании любых переговоров вы всегда можете сказать, где на самом деле находились ваши ожидания. Если вас искренне разочаровало, что вы не дотянули до некоторого уровня, значит, ваши ожидания соответствовали этому уровню. Если вы поистине довольны, значит, дело кончилось, как вы ожидали, или лучше того. Успешный переговорщик должен формировать ожидания достаточно высокие, чтобы дерзать, и притом достаточно реалистичные, чтобы между сторонами складывались здоровые рабочие отношения.
Чтобы добиваться на переговорах бо́льшего успеха, необходимо выработать привычку очерчивать спектр «разумных и справедливых» исходов, которые возможны для обсуждаемой ситуации. Затем следует сформировать ожидание, что вам удастся передвинуть ситуацию как можно ближе к верхней границе этого спектра. По окончании любых переговоров вы всегда можете сказать, где на самом деле находились ваши ожидания. Если вас искренне разочаровало, что вы не дотянули до некоторого уровня, значит, ваши ожидания соответствовали этому уровню. Если вы поистине довольны, значит, дело кончилось, как вы ожидали, или лучше того. Успешный переговорщик должен формировать ожидания достаточно высокие, чтобы дерзать, и притом достаточно реалистичные, чтобы между сторонами складывались здоровые рабочие отношения.
Умение слушать
Важность этого умения для переговорщика трудно переоценить. Умение слушать дает информацию, а информация – силу.
Люди, склонные к сотрудническому поведению, затрудняются при формировании высоких ожиданий. А слушание собеседника требует заметных усилий от носителей состязательного стиля. Агрессивные переговорщики большую часть времени либо говорят о том, чего они хотят, либо думают, какой сделать ловкий ход, чтобы второй стороне пришлось защищаться. Мастера сделок и соглашений придерживаются иной тактики: они задают вопросы, проверяют понимание, резюмируют обсуждения и слушают, слушают, слушают…
Люди, склонные к сотрудническому поведению, затрудняются при формировании высоких ожиданий. А слушание собеседника требует заметных усилий от носителей состязательного стиля. Агрессивные переговорщики большую часть времени либо говорят о том, чего они хотят, либо думают, какой сделать ловкий ход, чтобы второй стороне пришлось защищаться. Мастера сделок и соглашений придерживаются иной тактики: они задают вопросы, проверяют понимание, резюмируют обсуждения и слушают, слушают, слушают…
Безупречная честность
Успешные переговорщики – надежные люди. Они держат слово, стараются не лгать и не внушают другим надежд, которых не намерены оправдать.
Такое поведение рационально. Искушенный переговорщик дорожит репутацией. Это разумно. Выбирая партнера, вы заведете деловые отношения с человеком, которому можно доверять, или с тем, кто, возможно, попытается вас надуть?
А самому-то вам выгодно ли быть честным на переговорах? В конце концов, далеко не каждый простодушно выкладывает все, что ему известно. Подразумевает ли честность, что вы должны раскрыть свою позицию? А если вторая сторона просто забудет задать важный вопрос? Должны ли вы все равно дать ответ? Наконец, можете ли вы слегка приукрасить выгоды своего предложения и в чем-то приглушить вариант, предложенный партнерами, независимо от того, как вы на самом деле думаете?
Эти вопросы я разбираю в главе 11. Сейчас же просто скажу: всякое бывает. Честность в переговорах – это больше, чем набор правил. Как и высокие ожидания, это особая позиция. И здесь играет роль все: личные отношения, социальные нормы, традиции и переговорный этикет. Таким образом, говоря о честности в переговорах, я имею в виду, что успешный переговорщик – тот, от кого можно ждать последовательного поведения, диктуемого разумным набором личных ценностей, которые этот человек при необходимости может объяснить и защитить. Очевидно, этот подход оставляет немало простора для личных интерпретаций, «что такое хорошо, а что такое плохо». Но неоднозначность непременно сопутствует любому человеческому общению. Главное – поддерживать свою добрую репутацию и самоуважение. Быть надежным.
Такое поведение рационально. Искушенный переговорщик дорожит репутацией. Это разумно. Выбирая партнера, вы заведете деловые отношения с человеком, которому можно доверять, или с тем, кто, возможно, попытается вас надуть?
А самому-то вам выгодно ли быть честным на переговорах? В конце концов, далеко не каждый простодушно выкладывает все, что ему известно. Подразумевает ли честность, что вы должны раскрыть свою позицию? А если вторая сторона просто забудет задать важный вопрос? Должны ли вы все равно дать ответ? Наконец, можете ли вы слегка приукрасить выгоды своего предложения и в чем-то приглушить вариант, предложенный партнерами, независимо от того, как вы на самом деле думаете?
Эти вопросы я разбираю в главе 11. Сейчас же просто скажу: всякое бывает. Честность в переговорах – это больше, чем набор правил. Как и высокие ожидания, это особая позиция. И здесь играет роль все: личные отношения, социальные нормы, традиции и переговорный этикет. Таким образом, говоря о честности в переговорах, я имею в виду, что успешный переговорщик – тот, от кого можно ждать последовательного поведения, диктуемого разумным набором личных ценностей, которые этот человек при необходимости может объяснить и защитить. Очевидно, этот подход оставляет немало простора для личных интерпретаций, «что такое хорошо, а что такое плохо». Но неоднозначность непременно сопутствует любому человеческому общению. Главное – поддерживать свою добрую репутацию и самоуважение. Быть надежным.
От Манхэттена до горы Меру
Прежде чем закончить эту главу, вернемся к нашим переговорщикам, о которых шла речь в начале, и посмотрим, чем все закончилось. Оба дела решились. И олигархов, и аруша мы покинули на стадии обмена информацией.
Символический дар и приветственная речь Йовановича ясно дали понять Смиту, что партнер готов сотрудничать и хочет, чтобы сделка состоялась. Смит с благодарностью принял и часы, и молчаливое признание его преимущества и в ответ дал понять, что готов идти навстречу. Первая встреча дельцов и их советников затянулась до позднего вечера. Приветственный жест Йовановича обеспечил хороший контакт, и, внимательно слушая друг друга, стороны сразу добились быстрого прогресса. Подходы Йовановича и Смита к решению проблем хорошо дополняли друг друга. Через несколько дней у них уже был набросок договора о слиянии и о создании новой компании: Harcourt General Inc.[13]
…Под сенью горы Меру два земледельца спорили до сумерек. Наконец один из старейшин предложил поделить спорную землю, размежевав ее по тропе, образующей естественную границу. После этого кто-то в толпе крикнул: «А не найдется ли у кого козла?» В обеих группах послышался одобрительный гул. Спорщики разошлись посовещаться со своими приспешниками. Давление толпы нарастало, вынуждая к соглашению.
Наконец в центр круга вышел тяжебщик, потребовавший разбирательства (тот, у кого побили сына). «В знак дружбы, – сказал он, – я предлагаю соседу в дар козленка». И добавил, что поможет также заплатить за ремонт заслонки и что согласен соблюдать новую межу.
Хозяин заслонки ответил, что выставит «немного пива». Он тоже обязался соблюдать новый договор. Тяжебщики пришли к согласию. Их публичные заявления и последовавшая затем пирушка долженствовали закрепить этот факт. Вся деревня запомнит это событие и при необходимости обеспечит соблюдение договора.
Символический дар и приветственная речь Йовановича ясно дали понять Смиту, что партнер готов сотрудничать и хочет, чтобы сделка состоялась. Смит с благодарностью принял и часы, и молчаливое признание его преимущества и в ответ дал понять, что готов идти навстречу. Первая встреча дельцов и их советников затянулась до позднего вечера. Приветственный жест Йовановича обеспечил хороший контакт, и, внимательно слушая друг друга, стороны сразу добились быстрого прогресса. Подходы Йовановича и Смита к решению проблем хорошо дополняли друг друга. Через несколько дней у них уже был набросок договора о слиянии и о создании новой компании: Harcourt General Inc.[13]
…Под сенью горы Меру два земледельца спорили до сумерек. Наконец один из старейшин предложил поделить спорную землю, размежевав ее по тропе, образующей естественную границу. После этого кто-то в толпе крикнул: «А не найдется ли у кого козла?» В обеих группах послышался одобрительный гул. Спорщики разошлись посовещаться со своими приспешниками. Давление толпы нарастало, вынуждая к соглашению.
Наконец в центр круга вышел тяжебщик, потребовавший разбирательства (тот, у кого побили сына). «В знак дружбы, – сказал он, – я предлагаю соседу в дар козленка». И добавил, что поможет также заплатить за ремонт заслонки и что согласен соблюдать новую межу.
Хозяин заслонки ответил, что выставит «немного пива». Он тоже обязался соблюдать новый договор. Тяжебщики пришли к согласию. Их публичные заявления и последовавшая затем пирушка долженствовали закрепить этот факт. Вся деревня запомнит это событие и при необходимости обеспечит соблюдение договора.
Резюме
Любые переговоры начинаются с вас. И потому первое основание успешных переговоров – ваш личный стиль, свойственные именно вам коммуникативные стратегии. Фундамент вашего успеха – честная оценка своих сильных и слабых сторон.
У одних людей широкий диапазон «настроек». Они легко приспосабливаются к разным ситуациям и разным оппонентам. У других спектр эффективной коммуникации у́же. Некоторые сильны, когда нужно состязаться, но теряются в ситуации, где приходится искать компромисс или подстраиваться. Иные хорошо умеют сотрудничать, но пасуют, когда следует жестко гнуть свою линию.
Многие эксперты пытаются преподавать универсальный, на все случаи жизни, набор переговорных приемов. По-моему, это и бесполезно, и просто несерьезно. И люди, и ситуации слишком разнообразны, чтобы такой примитивный подход мог оправдаться.
Задача переговорщика – осознать свой стиль и предпочтения, понять, как они вписываются в данную ситуацию (об этом мы поговорим в главе 7), спланировать свои действия на каждом из четырех этапов, через которые проходят любые переговоры, и постараться преуспеть: сделать домашнюю работу, сформировать высокие ожидания, слушать оппонента и действовать последовательно.
Информационная теория переговоров предполагает, что мы добиваемся лучшего исхода для себя и приносим больше пользы людям, которые от нас зависят, если непрестанно ищем важные сведения о партнерах и о ситуации. Успех зависит от правильного использования этих сведений в разные моменты переговоров.
Теперь перейдем к следующему важнейшему вопросу: чего вы надеетесь достичь в итоге? Пора обратиться ко второму основанию – целям и ожиданиям.
У одних людей широкий диапазон «настроек». Они легко приспосабливаются к разным ситуациям и разным оппонентам. У других спектр эффективной коммуникации у́же. Некоторые сильны, когда нужно состязаться, но теряются в ситуации, где приходится искать компромисс или подстраиваться. Иные хорошо умеют сотрудничать, но пасуют, когда следует жестко гнуть свою линию.
Многие эксперты пытаются преподавать универсальный, на все случаи жизни, набор переговорных приемов. По-моему, это и бесполезно, и просто несерьезно. И люди, и ситуации слишком разнообразны, чтобы такой примитивный подход мог оправдаться.
Задача переговорщика – осознать свой стиль и предпочтения, понять, как они вписываются в данную ситуацию (об этом мы поговорим в главе 7), спланировать свои действия на каждом из четырех этапов, через которые проходят любые переговоры, и постараться преуспеть: сделать домашнюю работу, сформировать высокие ожидания, слушать оппонента и действовать последовательно.
Информационная теория переговоров предполагает, что мы добиваемся лучшего исхода для себя и приносим больше пользы людям, которые от нас зависят, если непрестанно ищем важные сведения о партнерах и о ситуации. Успех зависит от правильного использования этих сведений в разные моменты переговоров.
Теперь перейдем к следующему важнейшему вопросу: чего вы надеетесь достичь в итоге? Пора обратиться ко второму основанию – целям и ожиданиям.
Ваш переговорный стиль
• Определите, какой стиль переговоров вам свойствен; проанализируйте предпочтительные тактики, которые сформировали в вас семья, пол и культура.
• Не пренебрегайте подготовительной работой.
• Формируйте большие ожидания.
• Умейте слушать.
• Заставьте себя быть последовательным.
2. Цели и ожидания
Высокие достижения родятся от высоких целей.
Император Чин из династии Чжоу (1100 год до н. э.)
По-моему, обязательно нужно иметь цели, и всегда – крупные.
Сэм Уолтон, основатель компании Wal-Mart[14]
В 1955 году небольшая японская компания под названием Sony Corporation разработала новый продукт – миниатюрный транзисторный радиоприемник ценой $29,95. Он хорошо продавался в Японии, но энергичный лидер копании Акио Морита не был доволен. Ему хотелось вывести свой приемник на крупнейший в мире потребительский рынок – в Соединенные Штаты. Морита полетел в Нью-Йорк посмотреть, заинтересует ли этот продукт американских ритейлеров. В Америке японец столкнулся с проблемой: его товар совсем не походил на то, к чему привык американский потребитель. Как потом написал Морита, во многих компаниях ему говорили: «Зачем вы делаете их такими маленькими? Американцы любят большие приемники».
Однако Морита был упрям, и скоро его предложением заинтересовалась компания Bulova, на тот момент один из самых уважаемых в США производителей электроники. Боссы Bulova согласились купить 100 000 японских приемников, чтобы продать через свою мощную дистрибьюторскую сеть.
Столь масштабное предложение ошеломило Мориту. При той цене, которую были готовы заплатить в Bulova, сумма контракта в несколько раз превысила бы оборотный капитал Sony. Это могло бы стать для Мориты сделкой всей жизни.
Однако было одно условие: Sony отводилась роль «оригинального производителя устройства», то есть приемники делают японцы, но Bulova будет продавать их под своей маркой. Это условие прямо противоречило важной долговременной цели, которую ставил перед собой Морита: превратить Sony в независимый глобальный бренд, поставляющий высококачественные инновационные продукты.
Морита телеграфировал в главный офис, прося совета у правления. Восторженное правление скомандовало не обращать внимания на бренд и принимать предложение.
Морита обдумывал ситуацию неделю, потом отправился в Bulova продолжать переговоры. Он сказал, что ему хотелось бы продать американцам приемники, но он не может согласиться на предложенное условие.
Теперь настал черед изумляться американскому контрагенту. Обсуждаемое условие было у Bulova стандартным для такого рода сделок.
– Название нашей компании – знаменитая марка, – убеждал Мориту американец. – Она существует уже пятьдесят лет. А о вашей марке никто не слышал. Почему вы не хотите воспользоваться нашей известностью?
– Пятьдесят лет назад, – спокойно ответил Морита, – вашу марку, выходит, никто не знал, как нашу сейчас. Я привез новый продукт, и я сегодня делаю шаг, который определит предстоящие пятьдесят лет для моей компании. Я обещаю вам, что через пятьдесят лет наша марка будет не менее знаменита, чем ваша сегодня.
Морита отказался от крупнейшего за всю историю Sony контракта. Когда он сообщил о своем решении в главный офис, потрясенное правление ответило, что он свалял дурака.
Вскоре после этого Морита получил предложение от другого американского дистрибьютора, более скромное, зато этот партнер позволил японцам оставить оригинальную марку. Морита быстро согласился, и миниатюрный приемник – а с ним и название Sony – вскоре привлек внимание американского потребителя. О тех переговорах с Bulova Морита позже написал: «Я сказал тогда и не раз повторял потом: это было лучшее решение в моей жизни».
Отвергая выгодное предложение, Морита рисковал. Но его позиция на переговорах опиралась на веру в то будущее, которое он видел для Sony. У Мориты была цель: через пятьдесят лет имя Sony должно во всем мире быть синонимом классной бытовой электроники. Так и оказалось, причем даже скорее, а Морита на пути к своей цели превратился в легендарную фигуру.
Второе основание успешных переговоров связано с вашими целями и ожиданиями. Можно ли решать, когда сказать «да», а когда «нет», если не знаешь, чего именно хочешь достичь? Научные опыты в области целеполагания обнаруживают простой, но неукоснительный закон: чем точнее человек представляет свои цели и чем крепче держится за эти представления, тем вероятнее он этих целей достигнет.
Как показывает случай с Моритой, цели часто задают траекторию переговоров. В тот день в Нью-Йорке закупщик из Bulova встретился с необычным человеком, которого отличали от рядовых бизнесменов решительная приверженность дерзким целям и глубина связанных с этими целями переживаний. Но вам не нужно быть вторым Акио Моритой, чтобы извлечь урок из его истории! Наука подтверждает: всякий, кто готов потратить время на взращивание высоких притязаний, заметно больше преуспевает на переговорах, причем не подвергая риску ни свою репутацию, ни отношения с партнерами.
Однако Морита был упрям, и скоро его предложением заинтересовалась компания Bulova, на тот момент один из самых уважаемых в США производителей электроники. Боссы Bulova согласились купить 100 000 японских приемников, чтобы продать через свою мощную дистрибьюторскую сеть.
Столь масштабное предложение ошеломило Мориту. При той цене, которую были готовы заплатить в Bulova, сумма контракта в несколько раз превысила бы оборотный капитал Sony. Это могло бы стать для Мориты сделкой всей жизни.
Однако было одно условие: Sony отводилась роль «оригинального производителя устройства», то есть приемники делают японцы, но Bulova будет продавать их под своей маркой. Это условие прямо противоречило важной долговременной цели, которую ставил перед собой Морита: превратить Sony в независимый глобальный бренд, поставляющий высококачественные инновационные продукты.
Морита телеграфировал в главный офис, прося совета у правления. Восторженное правление скомандовало не обращать внимания на бренд и принимать предложение.
Морита обдумывал ситуацию неделю, потом отправился в Bulova продолжать переговоры. Он сказал, что ему хотелось бы продать американцам приемники, но он не может согласиться на предложенное условие.
Теперь настал черед изумляться американскому контрагенту. Обсуждаемое условие было у Bulova стандартным для такого рода сделок.
– Название нашей компании – знаменитая марка, – убеждал Мориту американец. – Она существует уже пятьдесят лет. А о вашей марке никто не слышал. Почему вы не хотите воспользоваться нашей известностью?
– Пятьдесят лет назад, – спокойно ответил Морита, – вашу марку, выходит, никто не знал, как нашу сейчас. Я привез новый продукт, и я сегодня делаю шаг, который определит предстоящие пятьдесят лет для моей компании. Я обещаю вам, что через пятьдесят лет наша марка будет не менее знаменита, чем ваша сегодня.
Морита отказался от крупнейшего за всю историю Sony контракта. Когда он сообщил о своем решении в главный офис, потрясенное правление ответило, что он свалял дурака.
Вскоре после этого Морита получил предложение от другого американского дистрибьютора, более скромное, зато этот партнер позволил японцам оставить оригинальную марку. Морита быстро согласился, и миниатюрный приемник – а с ним и название Sony – вскоре привлек внимание американского потребителя. О тех переговорах с Bulova Морита позже написал: «Я сказал тогда и не раз повторял потом: это было лучшее решение в моей жизни».
Отвергая выгодное предложение, Морита рисковал. Но его позиция на переговорах опиралась на веру в то будущее, которое он видел для Sony. У Мориты была цель: через пятьдесят лет имя Sony должно во всем мире быть синонимом классной бытовой электроники. Так и оказалось, причем даже скорее, а Морита на пути к своей цели превратился в легендарную фигуру.
Второе основание успешных переговоров связано с вашими целями и ожиданиями. Можно ли решать, когда сказать «да», а когда «нет», если не знаешь, чего именно хочешь достичь? Научные опыты в области целеполагания обнаруживают простой, но неукоснительный закон: чем точнее человек представляет свои цели и чем крепче держится за эти представления, тем вероятнее он этих целей достигнет.
Как показывает случай с Моритой, цели часто задают траекторию переговоров. В тот день в Нью-Йорке закупщик из Bulova встретился с необычным человеком, которого отличали от рядовых бизнесменов решительная приверженность дерзким целям и глубина связанных с этими целями переживаний. Но вам не нужно быть вторым Акио Моритой, чтобы извлечь урок из его истории! Наука подтверждает: всякий, кто готов потратить время на взращивание высоких притязаний, заметно больше преуспевает на переговорах, причем не подвергая риску ни свою репутацию, ни отношения с партнерами.
Цели: если не целишься – не попадешь
В книге Льюиса Кэрролла «Алиса в Стране чудес» есть такой момент: героиня стоит на распутье, и появляется Чеширский Кот. Алиса спрашивает его: «Скажите, пожалуйста, куда мне отсюда идти?» Кот отвечает: «Это зависит от того, куда ты хочешь прийти». «Мне вообще-то все равно», – говорит Алиса. «Тогда все равно, куда идти», – резюмирует кот.
Чтобы успешно вести переговоры, нужно выяснить, куда вам идти и зачем. То есть поставить перед собой конкретные и оправданные цели. А еще – не останавливаясь только на формулировках, преобразовать эти цели в полноценные – и соответственно высокие – ожидания.
Чем отличается «просто цель» от зрелого полноценного ожидания? Только одним: вашим отношением. Цели – это то, к чему мы стремимся, и то, что, как правило, лежит за пределами наших прежних достижений. Типичные примеры: заработать на инвестициях, сбросить вес, повысить спортивные достижения. Мы ставим цели, чтобы задать себе направление действий, но, если цели не достигаем, это не так уж удивляет и не особенно огорчает.
Ожидание, напротив, это взвешенное суждение о том, чего мы можем и должны, по всем соображениям, достичь. И если нам это не удается, мы всерьез чувствуем потерю и разочаровываемся. Несбывшиеся ожидания угнетают. Так, можно поставить цель, чтобы дети учились в университете Лиги плюща[15], но при этом рассчитывать, что если не в Лигу, так хоть в какой-нибудь колледж они точно поступят. Наши расчеты повлияют на то, как мы обсуждаем будущее детей с близкими, в том числе и с самими детьми. Дети постепенно проникаются сознанием, что будут учиться в колледже, и их поведение отражает эту уверенность. А знаете, кто обычно рассчитывает, что будет учиться в колледже? Те, у кого там учились родители. Точно так же обстоит дело с расчетами на докторскую степень.
Чтобы успешно вести переговоры, нужно выяснить, куда вам идти и зачем. То есть поставить перед собой конкретные и оправданные цели. А еще – не останавливаясь только на формулировках, преобразовать эти цели в полноценные – и соответственно высокие – ожидания.
Чем отличается «просто цель» от зрелого полноценного ожидания? Только одним: вашим отношением. Цели – это то, к чему мы стремимся, и то, что, как правило, лежит за пределами наших прежних достижений. Типичные примеры: заработать на инвестициях, сбросить вес, повысить спортивные достижения. Мы ставим цели, чтобы задать себе направление действий, но, если цели не достигаем, это не так уж удивляет и не особенно огорчает.
Ожидание, напротив, это взвешенное суждение о том, чего мы можем и должны, по всем соображениям, достичь. И если нам это не удается, мы всерьез чувствуем потерю и разочаровываемся. Несбывшиеся ожидания угнетают. Так, можно поставить цель, чтобы дети учились в университете Лиги плюща[15], но при этом рассчитывать, что если не в Лигу, так хоть в какой-нибудь колледж они точно поступят. Наши расчеты повлияют на то, как мы обсуждаем будущее детей с близкими, в том числе и с самими детьми. Дети постепенно проникаются сознанием, что будут учиться в колледже, и их поведение отражает эту уверенность. А знаете, кто обычно рассчитывает, что будет учиться в колледже? Те, у кого там учились родители. Точно так же обстоит дело с расчетами на докторскую степень.