Страница:
То же самое происходит и на переговорах. Цели задают направление, но именно ожидания придают вес и убедительность нашим заявлениям за переговорным столом. Энергичнее всего мы действуем, когда стараемся получить то, чего, с нашей точки зрения, по справедливости заслуживаем.
Чем дольше мы готовимся к переговорам, изучая, каких успехов в похожей ситуации добились другие, собирая сведения, укрепляющие веру в справедливость и достижимость наших целей, тем прочнее становятся наши ожидания. Морита в 1955 году приехал в США, имея две цели: продать как можно больше приемников и продать их под маркой Sony. После переговоров с Bulova и отчасти благодаря им Морита понял, что «продать под маркой Sony» – более важная цель, чем «продать как можно больше». И когда эта цель вызрела в твердый расчет, он смог более четко изложить свое видение дела и совету директоров, и потенциальным потребителям.
На переговорах именно выбранная цель часто определяет, что́ мы в итоге получаем. Первая причина очевидна: цели задают тот верхний предел, до которого ты дойдешь в своих запросах. Мысленно ты отступаешься от всего, что дальше твоей цели, и, значит, редко преуспеваешь сверх намеченного уровня.
Во-вторых, как показывают работы психологов о целеполагании, поставленные цели мощно стимулируют человека «выкладываться». Спортивные психологи, дилеры и преподаватели хором подтверждают, что установка четких целей мотивирует людей, помогает сконцентрировать и направить их внимание и психические усилия.
В-третьих, мы лучше убеждаем других, если твердо намерены прийти к некой четкой цели, в противоположность ситуациям, когда о чем-то просим без энтузиазма или вообще реагируем на чужие инициативы. Наша решимость передается окружающим. Люди вокруг начинают верить в наши цели.
Президент США Линдон Джонсон однажды сказал: «Убеждает убежденность». А Г. Уэйн Хайзенга, деятельный американский предприниматель, утверждает, что один из секретов успеха на деловых переговорах – страстная приверженность дерзким целям. Эта черта позволяет успешным переговорщикам воодушевлять и направлять оппонентов. А Хайзенга в этом понимает: он с нуля построил три успешные суперкорпорации, отвлекаясь на создание и покупку спортивных клубов: Miami Dolphins (американский футбол), Florida Marlins (бейсбол) и Florida Panthers (хоккей). Его имя еще не раз будет упомянуто в этой книге.
Я тоже наблюдал «эффект цели» у многих хороших переговорщиков – как в реальных ситуациях, так и в учебной аудитории. У кого за столом переговоров есть четкие цели, тот энергичен, увлечен, подготовлен и настойчив. Однако этот эффект свойствен не только опытным мастерам. Любой из нас получает за столом переговоров важное психологическое преимущество, если работает на конкретную цель.
Цели против «отправных точек»
Чего вы хотите на самом деле?
Выберите оптимистичную разумную цель
Четко представляйте себе цели
Настройтесь решительно. Запишите свою цель и говорите о ней
Носите с собой список целей
Резюме
Чем дольше мы готовимся к переговорам, изучая, каких успехов в похожей ситуации добились другие, собирая сведения, укрепляющие веру в справедливость и достижимость наших целей, тем прочнее становятся наши ожидания. Морита в 1955 году приехал в США, имея две цели: продать как можно больше приемников и продать их под маркой Sony. После переговоров с Bulova и отчасти благодаря им Морита понял, что «продать под маркой Sony» – более важная цель, чем «продать как можно больше». И когда эта цель вызрела в твердый расчет, он смог более четко изложить свое видение дела и совету директоров, и потенциальным потребителям.
На переговорах именно выбранная цель часто определяет, что́ мы в итоге получаем. Первая причина очевидна: цели задают тот верхний предел, до которого ты дойдешь в своих запросах. Мысленно ты отступаешься от всего, что дальше твоей цели, и, значит, редко преуспеваешь сверх намеченного уровня.
Во-вторых, как показывают работы психологов о целеполагании, поставленные цели мощно стимулируют человека «выкладываться». Спортивные психологи, дилеры и преподаватели хором подтверждают, что установка четких целей мотивирует людей, помогает сконцентрировать и направить их внимание и психические усилия.
В-третьих, мы лучше убеждаем других, если твердо намерены прийти к некой четкой цели, в противоположность ситуациям, когда о чем-то просим без энтузиазма или вообще реагируем на чужие инициативы. Наша решимость передается окружающим. Люди вокруг начинают верить в наши цели.
Президент США Линдон Джонсон однажды сказал: «Убеждает убежденность». А Г. Уэйн Хайзенга, деятельный американский предприниматель, утверждает, что один из секретов успеха на деловых переговорах – страстная приверженность дерзким целям. Эта черта позволяет успешным переговорщикам воодушевлять и направлять оппонентов. А Хайзенга в этом понимает: он с нуля построил три успешные суперкорпорации, отвлекаясь на создание и покупку спортивных клубов: Miami Dolphins (американский футбол), Florida Marlins (бейсбол) и Florida Panthers (хоккей). Его имя еще не раз будет упомянуто в этой книге.
Я тоже наблюдал «эффект цели» у многих хороших переговорщиков – как в реальных ситуациях, так и в учебной аудитории. У кого за столом переговоров есть четкие цели, тот энергичен, увлечен, подготовлен и настойчив. Однако этот эффект свойствен не только опытным мастерам. Любой из нас получает за столом переговоров важное психологическое преимущество, если работает на конкретную цель.
Цели против «отправных точек»
Многие эксперты и авторы книг по ведению переговоров подчеркивают, как важно иметь «отправную точку». На концепции «отправной точки» построено многое в современной теории переговоров. Под «отправной точкой» имеется в виду некий минимальный уровень удовлетворенности, при котором вы уже можете сказать «да». Если достичь этого уровня не получается, то вы будете ждать новой возможности или начнете искать принципиально иное решение своей проблемы. Когда отправные точки договаривающихся сторон лежат на плоскостях, имеющих область пересечения, в которой возможен поиск устраивающего всех решения, специалисты говорят, что имеется «положительная область согласования». В противном случае – налицо «отрицательная область согласования». Такое бывает, когда покупатель не располагает суммой, которую продавец называет в качестве минимально приемлемой цены.
Хорошо очерченная цель – совсем не то же, что «отправная точка». Я употребляю здесь слово «цель» для обозначения наибольших правомочных запросов переговорщика. Так, в примере с подержанным CD-плеером на схеме 2.1 отправная точка продавца – получить не меньше $100, но при этом продавец может ставить цель взять $130 (примерно столько стоят подобные аппараты в магазине комиссионной бытовой техники). «Отправные точки» крайне важны для теории переговоров, но в большинстве историй об успешных сделках решающим фактором оказывается установление оправданной цели и движение к ней. Поясню.
Схема 2.1. Положительная область согласования
Ученые выяснили, что в тревожных ситуациях типа переговоров человеческая способность удерживать внимание на объекте ограничена. Соответственно, когда мы о чем-то договариваемся, то в фокусе нашего внимания остается единственный объект, психологически важнейший. Поскольку большинство людей вступают в переговоры, имея четкую отправную точку, то по ходу обсуждения именно она становится для них главным ориентиром. Равняясь на отправную точку, такие переговорщики определяют, были переговоры успешны или пошли прахом. Если же вы ориентируетесь на свою цель, это заставляет вас любое предложение, не дотягивающее до этой цели, воспринимать как потенциальную потерю. А стремление избегать потерь – это, как мы знаем, мощный мотивирующий фактор. Он не будет так же сильно работать на вас, если вы сфокусируетесь только на отправной точке.
Одним словом, если вы продаете подержанный плеер и сосредоточитесь на том, что получить с продажи нужно не меньше $100, чтобы купить другую вещь, которая примерно столько же стоит, вы, вероятно, расслабитесь, едва кто-нибудь предложит чуть больше. Можно не искать других покупателей и предвкушать обладание желанной вещью! Но если покупатель настороже (а это почти всегда так, ведь речь идет о деньгах), он почувствует вашу реакцию и не станет больше повышать цену. Если же вы ориентируетесь не на минимум, а на цель – $130, то есть цену, сравнимую с магазинной, вы не сдадитесь так скоро. И если покупатель держит в уме свою отправную точку – $150, у вас неплохая вероятность выручить больше вашей отправной сотни.
Если вы в любых переговорах фокусируетесь на отправной точке, это напрямую скажется на результатах. Всю вашу жизнь они будут колебаться в основном чуть выше приемлемого минимума. Для благоразумных людей отправная точка чаще всего оказывается естественным ориентиром. Мы огорчаемся, если не можем заставить оппонента удовлетворить даже минимальные наши запросы (обычно они заданы имеющимися альтернативами или нашими смежными потребностями), а любым результатом выше этого минимума уже довольны. Но тот, кто лучше других умеет фокусироваться на «верхних» целях, преуспевает в сделках и переговорах куда больше. Неудивительно, что, по данным ученых, переговорщики с повышенными (но реалистичными) запросами при прочих равных оказываются успешнее тех, чьи притязания скромны.
Чтобы не попасть в ловушку отправной точки и не фокусироваться только на ней, нужно знать нижний предел своих притязаний, но не быть к нему слишком привязанным. Напротив, определившись с минимумом, отодвиньте его в сторону и займитесь формулировкой целей! Проверьте, как это сделал Морита, реакцию второй стороны на вашу цель. Затем, если не выходит иного, а переговоры пора завершать, постепенно переориентируйтесь на отправную точку. Постепенно вы научитесь одновременно удерживать в поле зрения и цель, и «выход», при этом удерживая фокус на цели. Исследования показывают, что лучшие переговорщики обладают этим навыком.
Итак, целеполагание – ключевая часть подготовки к переговорам, но как за него взяться? Нужно сделать четыре простых шага.
1. Определите, чего вы на самом деле хотите, и помните, что деньги часто бывают только средством, а не целью.
2. Выберите оптимистичную – но разумную – цель.
3. Представляйте себе ее четко.
4. Настройтесь решительно. Запишите свою цель и, если возможно, поговорите об этом с близкими.
5. Носите эту записку с собой на переговоры.
Хорошо очерченная цель – совсем не то же, что «отправная точка». Я употребляю здесь слово «цель» для обозначения наибольших правомочных запросов переговорщика. Так, в примере с подержанным CD-плеером на схеме 2.1 отправная точка продавца – получить не меньше $100, но при этом продавец может ставить цель взять $130 (примерно столько стоят подобные аппараты в магазине комиссионной бытовой техники). «Отправные точки» крайне важны для теории переговоров, но в большинстве историй об успешных сделках решающим фактором оказывается установление оправданной цели и движение к ней. Поясню.
Схема 2.1. Положительная область согласования
Ученые выяснили, что в тревожных ситуациях типа переговоров человеческая способность удерживать внимание на объекте ограничена. Соответственно, когда мы о чем-то договариваемся, то в фокусе нашего внимания остается единственный объект, психологически важнейший. Поскольку большинство людей вступают в переговоры, имея четкую отправную точку, то по ходу обсуждения именно она становится для них главным ориентиром. Равняясь на отправную точку, такие переговорщики определяют, были переговоры успешны или пошли прахом. Если же вы ориентируетесь на свою цель, это заставляет вас любое предложение, не дотягивающее до этой цели, воспринимать как потенциальную потерю. А стремление избегать потерь – это, как мы знаем, мощный мотивирующий фактор. Он не будет так же сильно работать на вас, если вы сфокусируетесь только на отправной точке.
Одним словом, если вы продаете подержанный плеер и сосредоточитесь на том, что получить с продажи нужно не меньше $100, чтобы купить другую вещь, которая примерно столько же стоит, вы, вероятно, расслабитесь, едва кто-нибудь предложит чуть больше. Можно не искать других покупателей и предвкушать обладание желанной вещью! Но если покупатель настороже (а это почти всегда так, ведь речь идет о деньгах), он почувствует вашу реакцию и не станет больше повышать цену. Если же вы ориентируетесь не на минимум, а на цель – $130, то есть цену, сравнимую с магазинной, вы не сдадитесь так скоро. И если покупатель держит в уме свою отправную точку – $150, у вас неплохая вероятность выручить больше вашей отправной сотни.
Если вы в любых переговорах фокусируетесь на отправной точке, это напрямую скажется на результатах. Всю вашу жизнь они будут колебаться в основном чуть выше приемлемого минимума. Для благоразумных людей отправная точка чаще всего оказывается естественным ориентиром. Мы огорчаемся, если не можем заставить оппонента удовлетворить даже минимальные наши запросы (обычно они заданы имеющимися альтернативами или нашими смежными потребностями), а любым результатом выше этого минимума уже довольны. Но тот, кто лучше других умеет фокусироваться на «верхних» целях, преуспевает в сделках и переговорах куда больше. Неудивительно, что, по данным ученых, переговорщики с повышенными (но реалистичными) запросами при прочих равных оказываются успешнее тех, чьи притязания скромны.
Чтобы не попасть в ловушку отправной точки и не фокусироваться только на ней, нужно знать нижний предел своих притязаний, но не быть к нему слишком привязанным. Напротив, определившись с минимумом, отодвиньте его в сторону и займитесь формулировкой целей! Проверьте, как это сделал Морита, реакцию второй стороны на вашу цель. Затем, если не выходит иного, а переговоры пора завершать, постепенно переориентируйтесь на отправную точку. Постепенно вы научитесь одновременно удерживать в поле зрения и цель, и «выход», при этом удерживая фокус на цели. Исследования показывают, что лучшие переговорщики обладают этим навыком.
Итак, целеполагание – ключевая часть подготовки к переговорам, но как за него взяться? Нужно сделать четыре простых шага.
1. Определите, чего вы на самом деле хотите, и помните, что деньги часто бывают только средством, а не целью.
2. Выберите оптимистичную – но разумную – цель.
3. Представляйте себе ее четко.
4. Настройтесь решительно. Запишите свою цель и, если возможно, поговорите об этом с близкими.
5. Носите эту записку с собой на переговоры.
Чего вы хотите на самом деле?
Подготовку к переговорам начните с анализа собственных исходных нужд и интересов. В бизнесе и в потребительских переговорах важной установкой часто бывает «хорошая цена» – это точный и исчислимый показатель, так проще «вести счет» и оценивать свою успешность. Однако можно легко забыть, что цена – часто лишь средство достижения цели. А целью может быть приобретение некой большей ценности или выгоды, а не просто победа в торгах.
В этом нет парадокса, как это может показаться на первый взгляд. Если вы покупаете, то хотите не просто поменьше заплатить, но и твердо знать, что за свои деньги получаете определенный уровень качества. А продавец должен заботиться о том, чтобы каждая сделка создавала условия для дальнейшего сбыта. Разовые продажи и отмененные заказы не способствуют прибыльности предприятия, даже если цена, полученная с покупателя в каждом отдельном случае, кажется привлекательной.
Основатель CBS[16] Уильям Пейли, задумав делать деньги на формирующемся радиовещательном рынке, столкнулся с большими трудностями. Он торговался с местными радиостанциями о цене, которую те будут платить за трансляцию программ Си-Би-Эс, но станции оставались полными хозяевами положения. Покупать программы Пейли их никто не обязывал, и многие не покупали. Тогда Пейли преобразил радио и создал современную модель вещания – поняв, что деньги за программы не цель, а только средство. В конце 1920-х он решил раздавать программы бесплатно в обмен на возможность в прайм-тайм крутить на местных станциях рекламу. Эта стратегия принесла ему миллионы. Позже, в 1940-е, Пейли аналогичным образом в один момент захватил американский рынок грампластинок, вполовину урезав цену записей против рыночных.
Многие опытные переговорщики отмечают, что согласовать цену бывает много легче, чем урегулировать менее очевидные, но взрывоопасные аспекты, касающиеся главенства, границ, самолюбия и репутации. В легендарной битве за RJR Nabisco[17], описанной в книге Брайана Бурроу и Джона Хельяра Barbarians at the Gate[18] и обсуждаемой в главе 10, многомиллиардная ставка одного из соперников Генри Крейвиса не устояла из-за того, что два главных инвестора – банки Drexel Burnham Lambert и Salomon Brothers – так и не смогли договориться, чье название будет стоять слева в объявлении «Уолл-стрит джорнэл», где перечисляются компании, финансирующие сделку. Порядок упоминания в объявлении сигнализирует финансовому сообществу, который из банков «главный» в сделке, так что ни один из двух потенциальных инвесторов не соглашался на второстепенную позицию.
Таким образом, формулируя цели, хорошенько подумайте, что́ для вас на самом деле имеет значение. Разумеется, деньги важны. Но при этом стоит четко осознать свои более глубокие интересы и нужды. Когда начнутся переговоры, легко увлечься торгами о цене и подобных материях и забыть, чего ты в действительности пытаешься достичь.
В этом нет парадокса, как это может показаться на первый взгляд. Если вы покупаете, то хотите не просто поменьше заплатить, но и твердо знать, что за свои деньги получаете определенный уровень качества. А продавец должен заботиться о том, чтобы каждая сделка создавала условия для дальнейшего сбыта. Разовые продажи и отмененные заказы не способствуют прибыльности предприятия, даже если цена, полученная с покупателя в каждом отдельном случае, кажется привлекательной.
Основатель CBS[16] Уильям Пейли, задумав делать деньги на формирующемся радиовещательном рынке, столкнулся с большими трудностями. Он торговался с местными радиостанциями о цене, которую те будут платить за трансляцию программ Си-Би-Эс, но станции оставались полными хозяевами положения. Покупать программы Пейли их никто не обязывал, и многие не покупали. Тогда Пейли преобразил радио и создал современную модель вещания – поняв, что деньги за программы не цель, а только средство. В конце 1920-х он решил раздавать программы бесплатно в обмен на возможность в прайм-тайм крутить на местных станциях рекламу. Эта стратегия принесла ему миллионы. Позже, в 1940-е, Пейли аналогичным образом в один момент захватил американский рынок грампластинок, вполовину урезав цену записей против рыночных.
Многие опытные переговорщики отмечают, что согласовать цену бывает много легче, чем урегулировать менее очевидные, но взрывоопасные аспекты, касающиеся главенства, границ, самолюбия и репутации. В легендарной битве за RJR Nabisco[17], описанной в книге Брайана Бурроу и Джона Хельяра Barbarians at the Gate[18] и обсуждаемой в главе 10, многомиллиардная ставка одного из соперников Генри Крейвиса не устояла из-за того, что два главных инвестора – банки Drexel Burnham Lambert и Salomon Brothers – так и не смогли договориться, чье название будет стоять слева в объявлении «Уолл-стрит джорнэл», где перечисляются компании, финансирующие сделку. Порядок упоминания в объявлении сигнализирует финансовому сообществу, который из банков «главный» в сделке, так что ни один из двух потенциальных инвесторов не соглашался на второстепенную позицию.
Таким образом, формулируя цели, хорошенько подумайте, что́ для вас на самом деле имеет значение. Разумеется, деньги важны. Но при этом стоит четко осознать свои более глубокие интересы и нужды. Когда начнутся переговоры, легко увлечься торгами о цене и подобных материях и забыть, чего ты в действительности пытаешься достичь.
Выберите оптимистичную разумную цель
Ставя цели, не жалейте фантазии, чтобы представить себе то развитие событий, которое хотели бы увидеть. Доказано, что люди, которые многого ждут от исхода переговоров, договариваются успешнее и достигают большего, чем те, кто ставит скромные цели или говорит себе «сделаю, что смогу» – при условии, что первые действительно верят в свои цели.
В своем классическом труде психологи Сидней Сигл и Лорнес Фурейкер описывают следующий эксперимент. Экспериментаторы позволили участникам сохранить за собой все выторгованные прибыли, но сообщили, что если сторонам удастся достичь определенных целей, то они выйдут во второй тур, где выигрыш можно удвоить. Иными словами, участникам одновременно дали конкретный стимул достичь заданного уровня эффективности и (может быть, невольно) намекнули, что оговоренные цели реально достижимы (иначе зачем сообщать про второй этап?). Одной группе испытуемых сказали, что для выхода в следующий тур нужно выиграть всего $2,1. Другой группе предложили задачу сложнее: на $6,1. Отправная точка у обеих групп была одна и та же: не принимать соглашение себе в убыток. У испытуемых с высоким ожиданием на $6,1 средний выигрыш в цене составил $6,25 – гораздо больше, чем 3,35 – показатель второй группы со скромной целью в $2,1.
Выводы Сигла и Фурейкера подтверждаются и моими собственными наблюдениями. В моем опыте участники переговоров сами выбирали, о какой цели они торгуются. Вместо того чтобы вознаграждать их тем, что они выторговывали, мы учредили стодолларовые призы для продавца и покупателя, которые покажут лучшие достижения. Но результат оказался таким же, что и в классическом эксперименте! Кто ждал от переговоров большего, большего и добился.
Почему же мы легко довольствуемся скромными запросами, вместо того чтобы поднять планку немного выше? Возможных причин тому несколько. Во-первых, многие из нас занижают свои притязания, чтобы сберечь самооценку. Если цели относительно скромные, меньше вероятность не справиться, и мы как бы говорим себе, что удержаться на отправной точке будет уже хорошо. Умеренность притязаний уберегает нас от неприятных эмоций – горечи поражения и сожалений об упущенном.
Во-вторых, не всегда мы располагаем достаточной информацией о сделке, чтобы вполне представлять себе потенциальный выигрыш: не понимаем истинной ценности того, что продаем, не ищем соответствующей системы оценки и не замечаем, как стремится покупатель заполучить то, что мы можем предложить. Все это обычные следствия недостаточной подготовленности к торгу.
В-третьих, кому-то просто не хватает рвения. Если оппонент сильнее, чем ты, хочет денег, власти или влияния, ты вряд ли будешь высоко метить в переговорах. Зачем идти на конфликт и нарываться на неприятности из-за того, что тебе не так уж и нужно?
Психологи считают, что боязнь за самооценку гораздо в большей степени занижает притязания, чем многие из нас готовы признать. Однажды у нас в Уортоне выступал лектор, который сказал, что беда многих благоразумных людей – путать, как он выразился, обоюдную выгоду с личной бесхребетностью. Переговорщик-бесхребетник цепляется за минимум, за отправную точку, а тот, кто работает на создание обоюдной выгоды, всегда имеет большие притязания.
Подтверждение тому я видел на своих занятиях. И студенты, и управленцы на мастер-классах, ставя смелые цели и пытаясь их достичь, раз за разом сообщают, что недовольны своими действиями, и досадуют на себя все сильнее, хотя объективно их результаты становятся все лучше. Имея это в виду, я советую поднимать планку постепенно, с каждыми новыми переговорами понемногу наращивая сложность и риск. Таким образом ты и учишься, и сохраняешь вкус к переговорам. Статистика показывает: люди, успешно достигшие каких-то новых целей, вероятно, поднимут планку и в следующий раз. А вот те, чья попытка обернулась неудачей, скорее всего, потеряют волю и на следующих переговорах поставят перед собой совсем простые задачи.
Замыслив дерзкие и непростые цели, подождите несколько минут – пусть здравый смысл внесет свои поправки. Ставить смелые цели полезно, только если они достижимы: то есть вы верите в них, и они разумны с точки зрения некого стандарта или нормы. В главе 3 я подробно пишу о том, что, как правило, позиции переговорщиков опираются на некие стандарты, эталоны или прецеденты – иначе они неубедительны. Никакие волевые усилия в целеполагании не сделают вашу машину-пятилетку дороже новой той же модели. Кроме того, притязания должны отражать верное понимание отношений между сторонами – этой теме посвящена 4-я глава.
Выполнив подготовительную работу, вы готовы вступать в переговоры и анализировать ценности и приоритеты, которые демонстрирует противная сторона. До тех пор пока вам точно не известно, какие цели наметил оппонент и какие притязания он считает справедливыми, полностью сосредоточьтесь на собственной оправданной цели. Если ваши смелые притязания несостоятельны, другая сторона даст вам это понять. Вы не оскорбите партнера своими запросами, если они будут оправданы хоть в какой-то мере и если вы продвигаете свои идеи корректно, показывая, что вам небезразлична точка зрения оппонента.
В своем классическом труде психологи Сидней Сигл и Лорнес Фурейкер описывают следующий эксперимент. Экспериментаторы позволили участникам сохранить за собой все выторгованные прибыли, но сообщили, что если сторонам удастся достичь определенных целей, то они выйдут во второй тур, где выигрыш можно удвоить. Иными словами, участникам одновременно дали конкретный стимул достичь заданного уровня эффективности и (может быть, невольно) намекнули, что оговоренные цели реально достижимы (иначе зачем сообщать про второй этап?). Одной группе испытуемых сказали, что для выхода в следующий тур нужно выиграть всего $2,1. Другой группе предложили задачу сложнее: на $6,1. Отправная точка у обеих групп была одна и та же: не принимать соглашение себе в убыток. У испытуемых с высоким ожиданием на $6,1 средний выигрыш в цене составил $6,25 – гораздо больше, чем 3,35 – показатель второй группы со скромной целью в $2,1.
Выводы Сигла и Фурейкера подтверждаются и моими собственными наблюдениями. В моем опыте участники переговоров сами выбирали, о какой цели они торгуются. Вместо того чтобы вознаграждать их тем, что они выторговывали, мы учредили стодолларовые призы для продавца и покупателя, которые покажут лучшие достижения. Но результат оказался таким же, что и в классическом эксперименте! Кто ждал от переговоров большего, большего и добился.
Почему же мы легко довольствуемся скромными запросами, вместо того чтобы поднять планку немного выше? Возможных причин тому несколько. Во-первых, многие из нас занижают свои притязания, чтобы сберечь самооценку. Если цели относительно скромные, меньше вероятность не справиться, и мы как бы говорим себе, что удержаться на отправной точке будет уже хорошо. Умеренность притязаний уберегает нас от неприятных эмоций – горечи поражения и сожалений об упущенном.
Во-вторых, не всегда мы располагаем достаточной информацией о сделке, чтобы вполне представлять себе потенциальный выигрыш: не понимаем истинной ценности того, что продаем, не ищем соответствующей системы оценки и не замечаем, как стремится покупатель заполучить то, что мы можем предложить. Все это обычные следствия недостаточной подготовленности к торгу.
В-третьих, кому-то просто не хватает рвения. Если оппонент сильнее, чем ты, хочет денег, власти или влияния, ты вряд ли будешь высоко метить в переговорах. Зачем идти на конфликт и нарываться на неприятности из-за того, что тебе не так уж и нужно?
Психологи считают, что боязнь за самооценку гораздо в большей степени занижает притязания, чем многие из нас готовы признать. Однажды у нас в Уортоне выступал лектор, который сказал, что беда многих благоразумных людей – путать, как он выразился, обоюдную выгоду с личной бесхребетностью. Переговорщик-бесхребетник цепляется за минимум, за отправную точку, а тот, кто работает на создание обоюдной выгоды, всегда имеет большие притязания.
Подтверждение тому я видел на своих занятиях. И студенты, и управленцы на мастер-классах, ставя смелые цели и пытаясь их достичь, раз за разом сообщают, что недовольны своими действиями, и досадуют на себя все сильнее, хотя объективно их результаты становятся все лучше. Имея это в виду, я советую поднимать планку постепенно, с каждыми новыми переговорами понемногу наращивая сложность и риск. Таким образом ты и учишься, и сохраняешь вкус к переговорам. Статистика показывает: люди, успешно достигшие каких-то новых целей, вероятно, поднимут планку и в следующий раз. А вот те, чья попытка обернулась неудачей, скорее всего, потеряют волю и на следующих переговорах поставят перед собой совсем простые задачи.
Замыслив дерзкие и непростые цели, подождите несколько минут – пусть здравый смысл внесет свои поправки. Ставить смелые цели полезно, только если они достижимы: то есть вы верите в них, и они разумны с точки зрения некого стандарта или нормы. В главе 3 я подробно пишу о том, что, как правило, позиции переговорщиков опираются на некие стандарты, эталоны или прецеденты – иначе они неубедительны. Никакие волевые усилия в целеполагании не сделают вашу машину-пятилетку дороже новой той же модели. Кроме того, притязания должны отражать верное понимание отношений между сторонами – этой теме посвящена 4-я глава.
Выполнив подготовительную работу, вы готовы вступать в переговоры и анализировать ценности и приоритеты, которые демонстрирует противная сторона. До тех пор пока вам точно не известно, какие цели наметил оппонент и какие притязания он считает справедливыми, полностью сосредоточьтесь на собственной оправданной цели. Если ваши смелые притязания несостоятельны, другая сторона даст вам это понять. Вы не оскорбите партнера своими запросами, если они будут оправданы хоть в какой-то мере и если вы продвигаете свои идеи корректно, показывая, что вам небезразлична точка зрения оппонента.
Четко представляйте себе цели
Литература по целеполаганию в переговорах учит четко формулировать цели. Как и в других областях деятельности, в переговорах это помогает исключить неопределенность. Имея четко сформулированную цель, человек для ее выполнения включает массу разноуровневых психологических процессов. Например, обсуждая условия найма, не ограничивайтесь установкой «выторговать приличную зарплату». Постарайтесь выбрать нечто конкретное: например, сумму на 10 % больше, чем ваш доход на прошлом месте. Эта четкая цель побудит вас думать о других, сопоставимых работах, где платят именно столько, и вы увидите некие рыночные стандарты, на которые сможете опереться.
Особенно остерегайтесь целей типа «я сделаю, что смогу» или – самое худшее – «посмотрим, что тут можно урвать». Вступая в переговоры с подобными целями, мы на самом деле имеем в виду: «не хочу рисковать». Боязнь неудачи и естественное человеческое стремление избежать разочарования и сожалений – это нормальные защитные механизмы нашей психики. Но успешный переговорщик не дает подобным чувствам помешать целеполаганию.
Особенно остерегайтесь целей типа «я сделаю, что смогу» или – самое худшее – «посмотрим, что тут можно урвать». Вступая в переговоры с подобными целями, мы на самом деле имеем в виду: «не хочу рисковать». Боязнь неудачи и естественное человеческое стремление избежать разочарования и сожалений – это нормальные защитные механизмы нашей психики. Но успешный переговорщик не дает подобным чувствам помешать целеполаганию.
Настройтесь решительно. Запишите свою цель и говорите о ней
Ваш цель эффективна ровно настолько, насколько решительно вы ее добиваетесь. Есть ряд несложных приемов, помогающих укрепить психологическую приверженность собственной цели. Во-первых, как я уже говорил, убедитесь, что она оправдана и подкреплена убедительными доводами. Чтобы сохранять приверженность цели, в нее нужно верить.
Во-вторых, попробуйте на несколько секунд представить себе, каково это будет – достичь выбранной цели. Визуализация помогает активизировать разум в достижении цели и вместе с тем укрепляет в нас уверенность и решимость. Один из моих лучших студентов, юноша из Индии, перебравшийся в Штаты после работы в Гонконге, однажды признался мне: прежде чем поступать в Уортонскую школу бизнеса, он приехал в Филадельфию и сфотографировался на фоне главного корпуса школы. Это фото висело над его рабочим столом несколько лет, пока он изо всех сил добивался поступления. Поступил он лишь со второй попытки, а прибыв в кампус, снова сфотографировался на том же месте и теперь с большим удовольствием демонстрирует оба снимка. Этот парень считает, что именно зрительный образ цели заставлял его двигаться к успеху. Тот же самый прием визуализации действует и на переговорах.
В-третьих, психологи и маркетологи утверждают: гораздо сильнее, чем просто размышления о цели, нашу приверженность ей укрепляет процесс записывания. Запись словно «материализует» мысль и обязывает нас – по крайней мере в собственных глазах – действовать согласно написанному плану. Психолог Роберт Чалдини[19] пишет, что компании с успешным штатом торговых агентов время от времени просят их сесть и записать планы и цели: в методических руководствах эти компании утверждают, будто «в записывании есть некая магия», которая повышает производительность труда дилеров.
Попрактиковаться в записывании переговорных целей вы можете в Приложении B («Планирование переговоров по информационному принципу»). Там вы найдете пустую графу для вашей «четкой и оптимистичной цели». Подробно об использовании этого планировщика – в главе 7.
А чтобы еще решительнее двигаться к цели, расскажите о ней кому-нибудь и покажите свой письменный план. Если о ваших намерениях знают другие, вы чувствуете себя в какой-то степени обязанным отчитаться. Психологи подтверждают: люди торгуются упорнее, если в случае неудачи придется кому-то объяснять, почему не достигнут нужный результат. Участники трудовых, спортивных и политических переговоров используют этот фактор по максимуму: бывает, о целях, которых намерены достичь на переговорах, они объявляют в прессе, сообщая всем (в том числе и людям, которых представляют, и тем, кто находится по другую сторону стола), что хотят получить. Публичные заявления такого типа – действенный способ приковать себя к цели.
Разумеется, как и с любой другой составляющей переговорной ситуации, с приверженностью цели нужно обращаться разумно. Если обе стороны театрально и публично, с пресс-конференциями и патетическими воззваниями к сторонникам заявят о своих намерениях, они могут загнать себя в угол, из которого невозможно выбраться. Забастовка, политический конфликт, война – вот примеры переговорных неудач.
Наконец, приверженность цели значительно усилится, если в ее достижение вы вложите какие-то деньги, которых лишитесь в случае неудачи. Недавно одна крупная авиакомпания объявила, что подписала контракт на закупку четырехсот новых самолетов, чтобы расширить и улучшить свой парк машин. При этом в заявлении говорилось, что компании придется отменить заказ, если до оговоренного с поставщиками дня подтверждения ей не удастся договориться с пилотами, которые требовали повышения зарплат. Одним этим ходом компания получила три переговорных преимущества: она публично огласила свою цель на трудовых переговорах, установила обоснованную дату их завершения и, самое главное, показала, чего она (и ее пилоты тоже) лишится, если эти переговоры проиграет. В итоге тяжба с пилотами завершилась к намеченному сроку и компания ее выиграла.
Во-вторых, попробуйте на несколько секунд представить себе, каково это будет – достичь выбранной цели. Визуализация помогает активизировать разум в достижении цели и вместе с тем укрепляет в нас уверенность и решимость. Один из моих лучших студентов, юноша из Индии, перебравшийся в Штаты после работы в Гонконге, однажды признался мне: прежде чем поступать в Уортонскую школу бизнеса, он приехал в Филадельфию и сфотографировался на фоне главного корпуса школы. Это фото висело над его рабочим столом несколько лет, пока он изо всех сил добивался поступления. Поступил он лишь со второй попытки, а прибыв в кампус, снова сфотографировался на том же месте и теперь с большим удовольствием демонстрирует оба снимка. Этот парень считает, что именно зрительный образ цели заставлял его двигаться к успеху. Тот же самый прием визуализации действует и на переговорах.
В-третьих, психологи и маркетологи утверждают: гораздо сильнее, чем просто размышления о цели, нашу приверженность ей укрепляет процесс записывания. Запись словно «материализует» мысль и обязывает нас – по крайней мере в собственных глазах – действовать согласно написанному плану. Психолог Роберт Чалдини[19] пишет, что компании с успешным штатом торговых агентов время от времени просят их сесть и записать планы и цели: в методических руководствах эти компании утверждают, будто «в записывании есть некая магия», которая повышает производительность труда дилеров.
Попрактиковаться в записывании переговорных целей вы можете в Приложении B («Планирование переговоров по информационному принципу»). Там вы найдете пустую графу для вашей «четкой и оптимистичной цели». Подробно об использовании этого планировщика – в главе 7.
А чтобы еще решительнее двигаться к цели, расскажите о ней кому-нибудь и покажите свой письменный план. Если о ваших намерениях знают другие, вы чувствуете себя в какой-то степени обязанным отчитаться. Психологи подтверждают: люди торгуются упорнее, если в случае неудачи придется кому-то объяснять, почему не достигнут нужный результат. Участники трудовых, спортивных и политических переговоров используют этот фактор по максимуму: бывает, о целях, которых намерены достичь на переговорах, они объявляют в прессе, сообщая всем (в том числе и людям, которых представляют, и тем, кто находится по другую сторону стола), что хотят получить. Публичные заявления такого типа – действенный способ приковать себя к цели.
Разумеется, как и с любой другой составляющей переговорной ситуации, с приверженностью цели нужно обращаться разумно. Если обе стороны театрально и публично, с пресс-конференциями и патетическими воззваниями к сторонникам заявят о своих намерениях, они могут загнать себя в угол, из которого невозможно выбраться. Забастовка, политический конфликт, война – вот примеры переговорных неудач.
Наконец, приверженность цели значительно усилится, если в ее достижение вы вложите какие-то деньги, которых лишитесь в случае неудачи. Недавно одна крупная авиакомпания объявила, что подписала контракт на закупку четырехсот новых самолетов, чтобы расширить и улучшить свой парк машин. При этом в заявлении говорилось, что компании придется отменить заказ, если до оговоренного с поставщиками дня подтверждения ей не удастся договориться с пилотами, которые требовали повышения зарплат. Одним этим ходом компания получила три переговорных преимущества: она публично огласила свою цель на трудовых переговорах, установила обоснованную дату их завершения и, самое главное, показала, чего она (и ее пилоты тоже) лишится, если эти переговоры проиграет. В итоге тяжба с пилотами завершилась к намеченному сроку и компания ее выиграла.
Носите с собой список целей
Во время переговоров противная сторона может отвлечь вас от цели. На такой случай полезно иметь список целей при себе: если вы чувствуете, что уклоняетесь куда-то в сторону, возьмите тайм-аут и сверьтесь со списком. Я на своем опыте убедился, как полезно бывает носить краткое резюме своих намерений в кармане или в бумажнике. Можно, конечно, просто держать его в голове – главное, не упустить из виду в горячке живых переговоров.
Успешный телевизионный предприниматель Барри Дилер, например, убедился в этом на собственном опыте, торгуясь за первый телепоказ фильма «Приключение „Посейдона“» в начале 1970-х. Дилер, представлявший Эй-Би-Си, предложил сумму в $3,3 миллиона – намного больше, чем кто-либо до него предлагал за телепоказ кинофильма, – и его наниматель в итоге понес убытки. Но почему Дилер так много заплатил? Это были первые (а для него – первые и последние) открытые торги между телесетями за право показа кинофильма. Участники азартно повышали ставки, и Барри, забыв о своей первейшей цели – выгоде, – отдался, по определению его конкурента из Эй-Би-Си, «лихорадке соперничества».
Психологи так часто наблюдают это явление и в экспериментах, и в жизни, что даже придумали для него термин: «эскалация решимости». Увлекаясь соперничеством, люди теряют из виду свои настоящие цели и тратят слишком много денег и времени, жертвуют слишком многими интересами только ради лавров победителя. Обычно сожаление после такой победы наступает довольно скоро, и тут ты понимаешь, что мало иметь цель – нужно не забыть о ней в пылу спора. На аукционах выигравший покупатель настолько часто переплачивает, что раскаяние, сопутствующее победе в торгах, экономисты называют «проклятием победителя».
Успешный телевизионный предприниматель Барри Дилер, например, убедился в этом на собственном опыте, торгуясь за первый телепоказ фильма «Приключение „Посейдона“» в начале 1970-х. Дилер, представлявший Эй-Би-Си, предложил сумму в $3,3 миллиона – намного больше, чем кто-либо до него предлагал за телепоказ кинофильма, – и его наниматель в итоге понес убытки. Но почему Дилер так много заплатил? Это были первые (а для него – первые и последние) открытые торги между телесетями за право показа кинофильма. Участники азартно повышали ставки, и Барри, забыв о своей первейшей цели – выгоде, – отдался, по определению его конкурента из Эй-Би-Си, «лихорадке соперничества».
Психологи так часто наблюдают это явление и в экспериментах, и в жизни, что даже придумали для него термин: «эскалация решимости». Увлекаясь соперничеством, люди теряют из виду свои настоящие цели и тратят слишком много денег и времени, жертвуют слишком многими интересами только ради лавров победителя. Обычно сожаление после такой победы наступает довольно скоро, и тут ты понимаешь, что мало иметь цель – нужно не забыть о ней в пылу спора. На аукционах выигравший покупатель настолько часто переплачивает, что раскаяние, сопутствующее победе в торгах, экономисты называют «проклятием победителя».
Резюме
Первый важный шаг подготовки к переговорам – твердо поставить перед собой четкие и оправданные цели. В процессе целеполагания крайне важны ясность намерений и оптимизм.
Прежде всего конкретная и смелая цель мотивирует. Варианты ниже установленной планки, вероятнее всего, будут казаться вам «убыточными». Кроме того, вы получаете сильного союзника и советчика: интуицию – область сознания, которая работает и собирает данные «на глубине», пока вы заняты рутинными делами. Вы станете действовать сосредоточенно, настойчиво и с верой в успех, вам проще будет находить убедительные аргументы и новые идеи, обеспечивающие нужный итог. Вместе с этим вы избежите обычной для многих ошибки и не спуститесь раньше времени на отправную точку. «Фокус на цели» дает вам ощутимое преимущество перед среднестатистическим переговорщиком, уделяющим своей «отправной точке» больше внимания, чем любому другому важному аспекту переговоров.
Прежде всего конкретная и смелая цель мотивирует. Варианты ниже установленной планки, вероятнее всего, будут казаться вам «убыточными». Кроме того, вы получаете сильного союзника и советчика: интуицию – область сознания, которая работает и собирает данные «на глубине», пока вы заняты рутинными делами. Вы станете действовать сосредоточенно, настойчиво и с верой в успех, вам проще будет находить убедительные аргументы и новые идеи, обеспечивающие нужный итог. Вместе с этим вы избежите обычной для многих ошибки и не спуститесь раньше времени на отправную точку. «Фокус на цели» дает вам ощутимое преимущество перед среднестатистическим переговорщиком, уделяющим своей «отправной точке» больше внимания, чем любому другому важному аспекту переговоров.