Страница:
Наконец, четкое осознание целей придаст вам уверенности и решимости в глазах другой стороны. Всем будет очевидно, что вы многого ждете и от себя, и от обсуждаемого соглашения. Пожалуй, ни одна другая поведенческая особенность не влияет так на ход переговоров, как спокойная уверенность, достоинство и целеустремленность, излучаемые человеком, который знает, чего хочет и почему он должен это получить.
3. Признанные стандарты и нормы
История о двух свиньях
От свиней к ценникам: значение стандартов
Психологический факт: мы все хотим казаться благоразумными
Принцип последовательности и «нормативный рычаг»
Берегитесь «ловушек последовательности»
Обращение к публике
Махатма Ганди едет первым классом
Нормы и стандарты на рынках
Ставьте эффективные цели
• Хорошо продумайте, чего вы на самом деле хотите.
• Ставьте смелые, но оправданные цели.
• Четко представляйте их себе.
• Запишите свои цели и не упускайте их из виду.
• Носите этот план с собой на переговоры.
3. Признанные стандарты и нормы
Первейшая обязанность мудрого адвоката – убедить противников, что он понимает их доводы…
Сэмюэль Тейлор Кольридж
У наших поступков всегда есть две причины – благая и истинная.
Джон Морган
На переговорах силу придают не только четкие цели, но и стремление говорить и действовать последовательно и справедливо (по крайней мере в собственных глазах). Именно с этим человеческим стремлением связано третье основание успешных переговоров. Обратимся к примеру, который показывает, что боязнь отступить от общепринятых норм практически всегда сказывается на течении переговоров.
История о двух свиньях
В своей книге The Halfway Sun (1930) антрополог Рой Франклин Бартон (R. F. Barton) приводит случай из жизни филиппинского племени, в котором он прожил много лет. В этой истории две семьи торгуются из-за нескольких свиней и получают наглядный урок о значении норм и стандартов.
Бартон рассказывает, как некий ифугао (название племени) однажды взял у соседа в долг двух свиней. Через два года сосед попросил вернуть долг. Он готовился женить сына, и свиньи были нужны для подарков на свадьбе. И тут двое соседей не сошлись в том, сколько же свиней следует вернуть.
На случаи одалживания домашних животных у этого племени существовала стандартная «процентная ставка». Размер долга рассчитывался с учетом естественного прироста численности животных за срок займа. И в принципе было ясно, что, заняв двух свиней на два года, вернуть нужно четырех – вдвое больше.
Такова стандартная практика. Трудности возникли с ее применением. Заимодавец, честолюбивый человек, желавший всех удивить роскошной свадьбой, настаивал, что заемщик должен вернуть не четыре свиньи, а шесть. Он ссылался на то, что прошло немного больше двух лет и что одна из свиней была особой, крупной породы, что должно увеличить ссудный процент. Заемщик сердито возражал: все знают, что он должен четыре свиньи, и никак иначе.
Возмущенный алчностью соседа, он пошел на обострение спора, внезапно вспомнив, что много лет назад дед заимодавца не смог рассчитаться за курицу, которую брал в долг. Естественный прирост от той курицы, заявил обиженный должник, примерно равняется одной свинье. Исходя из этого, он уменьшил свое предложение: он вернет не четыре свиньи, а три – чтобы возместить курицу. Заимодавец на это отвечал, что согласен на пять свиней, но никак не меньше.
После бурного спора и новых взаимных оскорблений обе семьи обратились к уважаемому старику, пригласив его в посредники. Но вскоре после того, как он начал курсировать между домами спорщиков, сын заимодавца проник в хижину заемщика и похитил оттуда самую ценную вещь – родовой гонг. На этом переговоры зашли в тупик.
Тогда в дело вмешались жены. В гонге, согласно поверью, обитали духи – хранители жилища. Жена заемщика и помыслить не могла хотя бы ночь провести в доме без родовой реликвии. Жену заимодавца тоже утомила эта тяжба: пока хозяин воюет за пару свиней, на семейных полях гниет урожай. Женщины потребовали от своих мужей прекратить раздор и уладить дело.
В итоге его уладил старый посредник. Во-первых, заимодавец обязался вернуть гонг. Во-вторых, заемщик обязался признать «куриный долг» уплаченным и отдать пять свиней согласно последнему требованию заимодавца.
Но тут был один неожиданный поворот: посредник передал заимодавцу лишь трех из пяти свиней, удержав двух в уплату за свои услуги. Таким образом, по его ловкому решению, заемщик заплатил по ставке, затребованной заимодавцем (пять свиней), заимодавец получил, сколько предложил заемщик (три свиньи), а разницу забрал посредник за то, что восстановил мир.
Бартон рассказывает, как некий ифугао (название племени) однажды взял у соседа в долг двух свиней. Через два года сосед попросил вернуть долг. Он готовился женить сына, и свиньи были нужны для подарков на свадьбе. И тут двое соседей не сошлись в том, сколько же свиней следует вернуть.
На случаи одалживания домашних животных у этого племени существовала стандартная «процентная ставка». Размер долга рассчитывался с учетом естественного прироста численности животных за срок займа. И в принципе было ясно, что, заняв двух свиней на два года, вернуть нужно четырех – вдвое больше.
Такова стандартная практика. Трудности возникли с ее применением. Заимодавец, честолюбивый человек, желавший всех удивить роскошной свадьбой, настаивал, что заемщик должен вернуть не четыре свиньи, а шесть. Он ссылался на то, что прошло немного больше двух лет и что одна из свиней была особой, крупной породы, что должно увеличить ссудный процент. Заемщик сердито возражал: все знают, что он должен четыре свиньи, и никак иначе.
Возмущенный алчностью соседа, он пошел на обострение спора, внезапно вспомнив, что много лет назад дед заимодавца не смог рассчитаться за курицу, которую брал в долг. Естественный прирост от той курицы, заявил обиженный должник, примерно равняется одной свинье. Исходя из этого, он уменьшил свое предложение: он вернет не четыре свиньи, а три – чтобы возместить курицу. Заимодавец на это отвечал, что согласен на пять свиней, но никак не меньше.
После бурного спора и новых взаимных оскорблений обе семьи обратились к уважаемому старику, пригласив его в посредники. Но вскоре после того, как он начал курсировать между домами спорщиков, сын заимодавца проник в хижину заемщика и похитил оттуда самую ценную вещь – родовой гонг. На этом переговоры зашли в тупик.
Тогда в дело вмешались жены. В гонге, согласно поверью, обитали духи – хранители жилища. Жена заемщика и помыслить не могла хотя бы ночь провести в доме без родовой реликвии. Жену заимодавца тоже утомила эта тяжба: пока хозяин воюет за пару свиней, на семейных полях гниет урожай. Женщины потребовали от своих мужей прекратить раздор и уладить дело.
В итоге его уладил старый посредник. Во-первых, заимодавец обязался вернуть гонг. Во-вторых, заемщик обязался признать «куриный долг» уплаченным и отдать пять свиней согласно последнему требованию заимодавца.
Но тут был один неожиданный поворот: посредник передал заимодавцу лишь трех из пяти свиней, удержав двух в уплату за свои услуги. Таким образом, по его ловкому решению, заемщик заплатил по ставке, затребованной заимодавцем (пять свиней), заимодавец получил, сколько предложил заемщик (три свиньи), а разницу забрал посредник за то, что восстановил мир.
От свиней к ценникам: значение стандартов
Что мы можем извлечь из этой истории? Конечно, немногим из нас приходится одалживаться свиньями. Между тем в любой культуре люди склонны вести переговоры, опираясь на признанные стандарты и нормы. И если стороны слишком далеко отходят от этих норм, они рискуют вызвать неодобрение и навлечь на себя беды. Такое поведение выглядит неразумным.
Стандарты, весьма похожие на «естественный процент» на одолженных животных у ифугао, играют важную роль и в нашем современном мире. Международные финансовые рынки устанавливают размер ссудного процента. Покупатель подержанной машины выясняет на форумах и в рекламных вестниках средние цены, а затем торгуется с продавцом об окончательной цене с учетом таких обстоятельств, как состояние машины, бюджет на покупку и нужда продавца в наличных. Риелторы говорят о «сопоставимых сделках». А инвестиционные банкиры спорят о настоящей цене бизнеса, ссылаясь на дисконтированные кассовые потоки и коэффициенты цена – прибыль.
Все эти мудреные термины и сложные расчеты – не больше и не меньше чем техники, помогающие покупателю и продавцу составить мнение о том, какова правильная цена сделки. Установленные нормы, как в истории о двух свиньях, ограничивают поле для торгов и позволяют участникам заявлять о своих предпочтениях, не выставляя себя, по крайней мере в собственных глазах, неразумными.
Рыночные стандарты типа ставки ссудного процента и сравнимых цен не единственный вид норм, имеющих значение в переговорах. Дети, споря о том, кому достанется игрушка, прибегают к своим нормам, например «кто первый» и «чья очередь». Бизнесмены, согласуя свои взгляды на корпоративную стратегию, обращаются к нормам «прибыльности», «эталонным показателям» и «эффективности». И если компании грозят массовые увольнения, в переговорах о том, кому уйти, а кому остаться, актуализируются понятия о «старшинстве» и «продуктивности». Наконец, самая обычная и популярнейшая норма урегулирования спора – поделить разницу пополам.
Если вы найдете стандарты, применимые в вашей ситуации, и заранее продумаете, как выгоднее представить свою позицию в их свете, вам достанется на переговорах «роль зачинщика». У вас будет предмет для разговора, кроме сугубо материальных интересов, чего и сколько вы хотите получить. Это, в свою очередь, обеспечит вам твердую почву для активного продвижения собственных целей. Одновременно стоит приготовить ответы на доводы противника. Если применимые к ситуации стандарты допускают различные трактовки (а чаще всего это именно так), ваш соперник предъявит ту интерпретацию, которая в большей степени обеспечивает его интересы.
Одним словом, готовясь к переговорам, научитесь привлекать для защиты своей позиции самые признанные правила и нормы, какие сможете найти. Например, какие? Как подсказывает цитата из Кольриджа в эпиграфе этой главы, доводы, которые противник признает справедливыми или которые прежде использовал к своей выгоде, обычно и есть самые полезные.
Стандарты, весьма похожие на «естественный процент» на одолженных животных у ифугао, играют важную роль и в нашем современном мире. Международные финансовые рынки устанавливают размер ссудного процента. Покупатель подержанной машины выясняет на форумах и в рекламных вестниках средние цены, а затем торгуется с продавцом об окончательной цене с учетом таких обстоятельств, как состояние машины, бюджет на покупку и нужда продавца в наличных. Риелторы говорят о «сопоставимых сделках». А инвестиционные банкиры спорят о настоящей цене бизнеса, ссылаясь на дисконтированные кассовые потоки и коэффициенты цена – прибыль.
Все эти мудреные термины и сложные расчеты – не больше и не меньше чем техники, помогающие покупателю и продавцу составить мнение о том, какова правильная цена сделки. Установленные нормы, как в истории о двух свиньях, ограничивают поле для торгов и позволяют участникам заявлять о своих предпочтениях, не выставляя себя, по крайней мере в собственных глазах, неразумными.
Рыночные стандарты типа ставки ссудного процента и сравнимых цен не единственный вид норм, имеющих значение в переговорах. Дети, споря о том, кому достанется игрушка, прибегают к своим нормам, например «кто первый» и «чья очередь». Бизнесмены, согласуя свои взгляды на корпоративную стратегию, обращаются к нормам «прибыльности», «эталонным показателям» и «эффективности». И если компании грозят массовые увольнения, в переговорах о том, кому уйти, а кому остаться, актуализируются понятия о «старшинстве» и «продуктивности». Наконец, самая обычная и популярнейшая норма урегулирования спора – поделить разницу пополам.
Если вы найдете стандарты, применимые в вашей ситуации, и заранее продумаете, как выгоднее представить свою позицию в их свете, вам достанется на переговорах «роль зачинщика». У вас будет предмет для разговора, кроме сугубо материальных интересов, чего и сколько вы хотите получить. Это, в свою очередь, обеспечит вам твердую почву для активного продвижения собственных целей. Одновременно стоит приготовить ответы на доводы противника. Если применимые к ситуации стандарты допускают различные трактовки (а чаще всего это именно так), ваш соперник предъявит ту интерпретацию, которая в большей степени обеспечивает его интересы.
Одним словом, готовясь к переговорам, научитесь привлекать для защиты своей позиции самые признанные правила и нормы, какие сможете найти. Например, какие? Как подсказывает цитата из Кольриджа в эпиграфе этой главы, доводы, которые противник признает справедливыми или которые прежде использовал к своей выгоде, обычно и есть самые полезные.
Психологический факт: мы все хотим казаться благоразумными
Стандарты и нормы, особенно те, что признаются обеими сторонами, так много значат на переговорах потому, что в обычной жизни людям хочется, чтобы их решения выглядели последовательными и разумными.
В психологии этот феномен – стремление человека выглядеть разумным – называется особым термином. Ученые говорят о «принципе последовательности». Социопсихологи установили, что у людей существует глубокая потребность избегать переменчивых, неустойчивых и дискомфортных психических состояний, которые возникают, если поступки человека явно расходятся с нормами и убеждениями, которые он провозглашал, которых давно придерживался или которых придерживаются окружающие.
Принцип последовательности определяет многие грани личности большинства из нас. Мы предпочитаем сохранять эту связь и потому всегда мотивируем свои действия так, чтобы это согласовалось (хотя бы в наших глазах) с нашими убеждениями. Нас легче уговорить, когда мы видим, что предполагаемые действия соответствуют выбранному нами курсу.
Переговоры – удачная среда, чтобы наблюдать, как работает «принцип последовательности». Осознаем мы это или нет, но иногда нас поневоле тянет соглашаться с оппонентом, если провозглашенные им стандарты и нормы оказываются созвучными заявлениям, которые делали мы, или позиции, которую заняли. И нам неприятно (хотя мы можем не подавать виду), когда другая сторона справедливо замечает, что мы отходим от своих же позиций или доводов. Одним словом, стандарты и нормы служат – или могут служить – не только «дорожной разметкой» для спора и торга. Нередко они оказываются мощным фактором воздействия на ход переговоров.
В психологии этот феномен – стремление человека выглядеть разумным – называется особым термином. Ученые говорят о «принципе последовательности». Социопсихологи установили, что у людей существует глубокая потребность избегать переменчивых, неустойчивых и дискомфортных психических состояний, которые возникают, если поступки человека явно расходятся с нормами и убеждениями, которые он провозглашал, которых давно придерживался или которых придерживаются окружающие.
Принцип последовательности определяет многие грани личности большинства из нас. Мы предпочитаем сохранять эту связь и потому всегда мотивируем свои действия так, чтобы это согласовалось (хотя бы в наших глазах) с нашими убеждениями. Нас легче уговорить, когда мы видим, что предполагаемые действия соответствуют выбранному нами курсу.
Переговоры – удачная среда, чтобы наблюдать, как работает «принцип последовательности». Осознаем мы это или нет, но иногда нас поневоле тянет соглашаться с оппонентом, если провозглашенные им стандарты и нормы оказываются созвучными заявлениям, которые делали мы, или позиции, которую заняли. И нам неприятно (хотя мы можем не подавать виду), когда другая сторона справедливо замечает, что мы отходим от своих же позиций или доводов. Одним словом, стандарты и нормы служат – или могут служить – не только «дорожной разметкой» для спора и торга. Нередко они оказываются мощным фактором воздействия на ход переговоров.
Принцип последовательности и «нормативный рычаг»
Принцип последовательности может обеспечить в переговорах преимущество, которое я называю «нормативным рычагом». Умелое использование стандартов, норм и логических построений помогает приобрести преимущество или отстоять занятую позицию. Самый мощный нормативный рычаг вы получаете, когда другая сторона признает выдвигаемые вами стандарты, нормы и тезисы допустимыми и уместными в разрешении противоречий.
Если единственной рациональной основой переговоров вы считаете собственные потребности, претензии и понятия, вам не удастся побудить оппонента искать согласия. Напротив – выйдет схватка, стычка между вашими принципами и принципами другой стороны. Поэтому лучшая методика – спрогнозировать, каких норм предпочитает держаться противник, и подстроить под них свое предложение. Если это невозможно, приготовьте доводы, которые убедят его сделать исключение из правил, основываясь на неких особых обстоятельствах вашего дела. И лишь в самом крайнем случае оспаривайте нормы соперника.
Рассмотрим некоторые примеры.
Предположим, вы участвуете в обсуждении бюджета медицинского учреждения. Вы заведуете младшим медперсоналом и пробиваете дополнительное финансирование на обучение и расширение штата; другая партия убеждает дирекцию направить средства на новые врачебные кабинеты в хирургическом отделении. Если лица, за которыми в таких решениях последнее слово, раньше публично заявляли об особой важности «надлежащего ухода за больными», у вас будет в этом споре некоторый «нормативный рычаг».
При условии, что вы должным образом сделаете «домашнюю работу», соберете сведения и в нужном ключе их подадите, ваш запрос будет выглядеть более убедительным, потому что он прямо согласуется с приоритетами, объявленными больничным начальством. А вот предложение хирургического отделения стыкуется с ними не так легко. Сделанные прежде политические заявления будут как бы подталкивать администрацию клиники к решению, которое им более соответствует. Хирурги – влиятельная партия в любой больнице, но ваши шансы увеличивает хорошо подготовленная позиция, опирающаяся на программные заявления администрации.
А если больница провозгласила в свое время иную цель, например привлечь лучших врачей, вам придется просчитать, как хирурги используют этот стандарт в своей аргументации. И лучшим ходом для вас будет доказывать, что квалифицированные сестры привлекут в больницу больше хороших врачей, чем роскошные кабинеты.
Теперь рассмотрим более сложный случай. Допустим, вы руководитель подразделения в компании, которой предстоит крупное сокращение штатов. Каждый отдел должен ужаться на 10 %. Вы изучили ситуацию и поняли, что после такого сокращения вам просто не хватит людей, чтобы выполнять работу. Первым побуждением, возможно, будет отправиться к начальнице, показать ей, что вы не сможете решать свои задачи после такого сокращения, и просить разрешения сохранить весь штат.
Прозвучит ли это убедительно? Вряд ли. О том же будут просить и все остальные руководители, а если каждый сохранит полный штат, вашей начальнице не удастся добиться поставленной цели – сокращения персонала. На ваш довод о том, что людей не хватит для выполнения работы, ответом будет лекция об эффективности, и вас отошлют с напутствием искать способы получать бо́льшую отдачу от меньшей команды.
Как обеспечить вашему предложению мощный «нормативный рычаг»? Нужно понять, какие стандарты и нормы, по мнению вашей начальницы, применимы в сложившейся ситуации, и выстроить аргументацию именно на ее – а не на ваших! – стандартах. Если ей нравится придумывать способы повышения производительности труда, представьте доводы, основанные на производительности труда. Сообщите, что вы проанализировали спектр задач, которые решает подразделение, и обнаружили, что ваши люди необычайно эффективны в задачах 1, 2 и 3, но менее квалифицированы в пунктах 4 и 5. Даже после десятипроцентного сокращения вы сможете заметно увеличить производительность по задачам 1–3, если администрация передаст задачи 4 и 5 другим подразделениям, более подготовленным для этой работы.
Либо попробуйте показать вашей собеседнице, что, уменьшив сокращения у вас и увеличив в других отделах, можно резко понизить трудоемкость и затратность целых бизнес-процессов, обслуживаемых несколькими подразделениями. Это сэкономит компании деньги – в чем и состоит исходный замысел сокращения штатов – и в то же время улучит показатели в той области, по которой оценивают вашу начальницу.
Всякий ли раз эти аргументы склонят чашу весов в вашу сторону? Нет. Но они дают больше возможностей для преследования ваших целей, чем доводы, опирающиеся только на ваше видение проблемы. И вообще, ни одно из шести оснований в одиночку не гарантирует успеха в переговорах. Однако внимание к каждому из них увеличивает ваши шансы. Умелые переговорщики проходят все шаги.
Соотнося свои потребности с системой норм, которой руководствуется в своих решениях другая сторона, вы демонстрируете уважение к партнеру и заручаетесь его вниманием и сочувствием. Поскольку на переговорах грань между успехом и провалом зачастую бывает весьма тонкой, все, что систематически повышает вероятность достичь соглашения на ваших условиях, оправдается в долговременной перспективе.
Если единственной рациональной основой переговоров вы считаете собственные потребности, претензии и понятия, вам не удастся побудить оппонента искать согласия. Напротив – выйдет схватка, стычка между вашими принципами и принципами другой стороны. Поэтому лучшая методика – спрогнозировать, каких норм предпочитает держаться противник, и подстроить под них свое предложение. Если это невозможно, приготовьте доводы, которые убедят его сделать исключение из правил, основываясь на неких особых обстоятельствах вашего дела. И лишь в самом крайнем случае оспаривайте нормы соперника.
Рассмотрим некоторые примеры.
Предположим, вы участвуете в обсуждении бюджета медицинского учреждения. Вы заведуете младшим медперсоналом и пробиваете дополнительное финансирование на обучение и расширение штата; другая партия убеждает дирекцию направить средства на новые врачебные кабинеты в хирургическом отделении. Если лица, за которыми в таких решениях последнее слово, раньше публично заявляли об особой важности «надлежащего ухода за больными», у вас будет в этом споре некоторый «нормативный рычаг».
При условии, что вы должным образом сделаете «домашнюю работу», соберете сведения и в нужном ключе их подадите, ваш запрос будет выглядеть более убедительным, потому что он прямо согласуется с приоритетами, объявленными больничным начальством. А вот предложение хирургического отделения стыкуется с ними не так легко. Сделанные прежде политические заявления будут как бы подталкивать администрацию клиники к решению, которое им более соответствует. Хирурги – влиятельная партия в любой больнице, но ваши шансы увеличивает хорошо подготовленная позиция, опирающаяся на программные заявления администрации.
А если больница провозгласила в свое время иную цель, например привлечь лучших врачей, вам придется просчитать, как хирурги используют этот стандарт в своей аргументации. И лучшим ходом для вас будет доказывать, что квалифицированные сестры привлекут в больницу больше хороших врачей, чем роскошные кабинеты.
Теперь рассмотрим более сложный случай. Допустим, вы руководитель подразделения в компании, которой предстоит крупное сокращение штатов. Каждый отдел должен ужаться на 10 %. Вы изучили ситуацию и поняли, что после такого сокращения вам просто не хватит людей, чтобы выполнять работу. Первым побуждением, возможно, будет отправиться к начальнице, показать ей, что вы не сможете решать свои задачи после такого сокращения, и просить разрешения сохранить весь штат.
Прозвучит ли это убедительно? Вряд ли. О том же будут просить и все остальные руководители, а если каждый сохранит полный штат, вашей начальнице не удастся добиться поставленной цели – сокращения персонала. На ваш довод о том, что людей не хватит для выполнения работы, ответом будет лекция об эффективности, и вас отошлют с напутствием искать способы получать бо́льшую отдачу от меньшей команды.
Как обеспечить вашему предложению мощный «нормативный рычаг»? Нужно понять, какие стандарты и нормы, по мнению вашей начальницы, применимы в сложившейся ситуации, и выстроить аргументацию именно на ее – а не на ваших! – стандартах. Если ей нравится придумывать способы повышения производительности труда, представьте доводы, основанные на производительности труда. Сообщите, что вы проанализировали спектр задач, которые решает подразделение, и обнаружили, что ваши люди необычайно эффективны в задачах 1, 2 и 3, но менее квалифицированы в пунктах 4 и 5. Даже после десятипроцентного сокращения вы сможете заметно увеличить производительность по задачам 1–3, если администрация передаст задачи 4 и 5 другим подразделениям, более подготовленным для этой работы.
Либо попробуйте показать вашей собеседнице, что, уменьшив сокращения у вас и увеличив в других отделах, можно резко понизить трудоемкость и затратность целых бизнес-процессов, обслуживаемых несколькими подразделениями. Это сэкономит компании деньги – в чем и состоит исходный замысел сокращения штатов – и в то же время улучит показатели в той области, по которой оценивают вашу начальницу.
Всякий ли раз эти аргументы склонят чашу весов в вашу сторону? Нет. Но они дают больше возможностей для преследования ваших целей, чем доводы, опирающиеся только на ваше видение проблемы. И вообще, ни одно из шести оснований в одиночку не гарантирует успеха в переговорах. Однако внимание к каждому из них увеличивает ваши шансы. Умелые переговорщики проходят все шаги.
Соотнося свои потребности с системой норм, которой руководствуется в своих решениях другая сторона, вы демонстрируете уважение к партнеру и заручаетесь его вниманием и сочувствием. Поскольку на переговорах грань между успехом и провалом зачастую бывает весьма тонкой, все, что систематически повышает вероятность достичь соглашения на ваших условиях, оправдается в долговременной перспективе.
Берегитесь «ловушек последовательности»
Искушенные переговорщики знают о человеческой потребности выглядеть последовательным и пытаются использовать ее, когда только могут. Настоящие манипуляторы не просто выясняют стандарты оппонента, чтобы «облечь» в них свое предложение, – они пытаются загнать соперника в угол, заманив в «ловушку последовательности», как я это называю. Устроена ловушка так: вам предлагают согласиться с каким-то с виду невинным стандартом, а затем, применив этот стандарт к контексту переговоров, предъявляют логический вывод, который, оказывается, противоречит вашей позиции. Это форма интеллектуального принуждения, и ей нужно уметь противостоять.
Коллекторские агентства, эмитенты кредитных карт и торговые фирмы с агрессивными продажами постоянно включают такие ловушки в сценарий разговора для телемаркетеров, которые звонят вам в обеденные часы. Можно научиться замечать расставляемые силки, если знаешь, в какую сторону смотреть. Когда собеседник побуждает вас согласиться с каким-то утверждением, не сообщая зачем, – это тревожный признак. «Не хотели бы вы сэкономить немного денег?» – спрашивает вас по телефону торговый агент. «Конечно», – отвечаете вы. Щелк! Ловушка захлопнулась. «Анализ ваших звонков за месяц показывает, что вы сэкономите более ста долларов, переключившись на наш сервис. Не хотите начать прямо сейчас?» Логика обязывает вас согласиться. Вам нужно придумать какой-то особый предлог для отказа, но на любые ваши возражения у телемаркетинговой компании есть хорошо обкатанные ответы.
За переговорным столом такие ловушки – излюбленный прием агрессивных, состязательно ориентированных людей. Алгоритм у них тот же, что у телефонных продажников. Переговорщик-манипулятор старается, чтобы вы признали какой-то относительно безобидный с виду принцип или норму («Справедливая цена этой компании не должна значительно отличаться от рыночных цен на подобные компании, согласны?»), а потом захлопывает капкан, показывая вам, что ваша нынешняя позиция нарушает принцип, под которым вы только что подписались («Цена, запрошенная вами, на 30 % выше, чем сравнимые цены, на которые, как вы только что согласились, нам следует ориентироваться»).
Как защититься от этой тактики? Быть к ней готовым! Если партнер по переговорам начинает задавать наводящие вопросы, а вы не понимаете, к чему он клонит, притормозите. Станьте охотником сами. Не принимайте никаких обязательств, не вытянув из партнера максимум сведений о том, чем важны задаваемые вопросы. Если вас все-таки вынуждают принять какой-то стандарт, ограничьте его или переформулируйте по-своему, используя максимально общие термины, оставляющие большой простор для дальнейших толкований. Вы можете ответить агрессивному оппоненту так: «Я считаю, что сравнимые цены можно принять во внимание, но я не готов сказать, какой период и какие отрасли мы должны взять для сравнения. Почему бы вам не показать все имеющиеся у вас цифры?»
Однако, как ни осторожничай, бороться с непреклонным манипулятором – нервное и выматывающее занятие. Приходится напряженно следить за каждым его шагом. Если вас уличили в непоследовательности, есть два варианта действий. Либо вы корректируете свою позицию сообразно стандарту, который признали, либо упираетесь и признаёте, что ошиблись, согласившись с предложенным стандартом. Второй вариант связан с некоторой потерей лица, но невыгодная договоренность может обойтись много дороже.
Коллекторские агентства, эмитенты кредитных карт и торговые фирмы с агрессивными продажами постоянно включают такие ловушки в сценарий разговора для телемаркетеров, которые звонят вам в обеденные часы. Можно научиться замечать расставляемые силки, если знаешь, в какую сторону смотреть. Когда собеседник побуждает вас согласиться с каким-то утверждением, не сообщая зачем, – это тревожный признак. «Не хотели бы вы сэкономить немного денег?» – спрашивает вас по телефону торговый агент. «Конечно», – отвечаете вы. Щелк! Ловушка захлопнулась. «Анализ ваших звонков за месяц показывает, что вы сэкономите более ста долларов, переключившись на наш сервис. Не хотите начать прямо сейчас?» Логика обязывает вас согласиться. Вам нужно придумать какой-то особый предлог для отказа, но на любые ваши возражения у телемаркетинговой компании есть хорошо обкатанные ответы.
За переговорным столом такие ловушки – излюбленный прием агрессивных, состязательно ориентированных людей. Алгоритм у них тот же, что у телефонных продажников. Переговорщик-манипулятор старается, чтобы вы признали какой-то относительно безобидный с виду принцип или норму («Справедливая цена этой компании не должна значительно отличаться от рыночных цен на подобные компании, согласны?»), а потом захлопывает капкан, показывая вам, что ваша нынешняя позиция нарушает принцип, под которым вы только что подписались («Цена, запрошенная вами, на 30 % выше, чем сравнимые цены, на которые, как вы только что согласились, нам следует ориентироваться»).
Как защититься от этой тактики? Быть к ней готовым! Если партнер по переговорам начинает задавать наводящие вопросы, а вы не понимаете, к чему он клонит, притормозите. Станьте охотником сами. Не принимайте никаких обязательств, не вытянув из партнера максимум сведений о том, чем важны задаваемые вопросы. Если вас все-таки вынуждают принять какой-то стандарт, ограничьте его или переформулируйте по-своему, используя максимально общие термины, оставляющие большой простор для дальнейших толкований. Вы можете ответить агрессивному оппоненту так: «Я считаю, что сравнимые цены можно принять во внимание, но я не готов сказать, какой период и какие отрасли мы должны взять для сравнения. Почему бы вам не показать все имеющиеся у вас цифры?»
Однако, как ни осторожничай, бороться с непреклонным манипулятором – нервное и выматывающее занятие. Приходится напряженно следить за каждым его шагом. Если вас уличили в непоследовательности, есть два варианта действий. Либо вы корректируете свою позицию сообразно стандарту, который признали, либо упираетесь и признаёте, что ошиблись, согласившись с предложенным стандартом. Второй вариант связан с некоторой потерей лица, но невыгодная договоренность может обойтись много дороже.
Обращение к публике
Постараться вписать в стандарты и нормы другой стороны свое переговорное предложение – отличный ход в том случае, если ваши цели можно как-то согласовать с этими стандартами. А если такое невозможно? Предположим, что стандарты оппонента радикально противоречат вашей позиции и нет никаких исключений или трактовок, которые могли бы вас выручить. Следует ли оспорить эти стандарты и пытаться убедить оппонента отказаться от них? Можете попробовать, но, вероятнее всего, ваш визави останется верен своим убеждениям.
В подобном случае приходится откровенно давить на оппонента, подключая союзника – третью сторону, к которой оппонент прислушивается и которая одобряет ваши стандарты. Если вы найдете такого посредника, то должны так организовать обстоятельства, чтобы продолжить переговоры в его присутствии или при его протекции. Союзники играют роль публики или свидетелей, гарантирующих применение к ситуации тех стандартов, которые по справедливости следует применить. В сущности, вы активизируете принцип последовательности у третьей стороны, чтобы одолеть сопротивляющегося вашим намерениям противника.
В подобном случае приходится откровенно давить на оппонента, подключая союзника – третью сторону, к которой оппонент прислушивается и которая одобряет ваши стандарты. Если вы найдете такого посредника, то должны так организовать обстоятельства, чтобы продолжить переговоры в его присутствии или при его протекции. Союзники играют роль публики или свидетелей, гарантирующих применение к ситуации тех стандартов, которые по справедливости следует применить. В сущности, вы активизируете принцип последовательности у третьей стороны, чтобы одолеть сопротивляющегося вашим намерениям противника.
Махатма Ганди едет первым классом
Как публика помогает установить нужные стандарты в переговорах, легко увидеть на примере. Я приведу случай из жизни Махатмы Ганди, отца современного индийского государства. Это рассказ о его путешествии на поезде, взятый из автобиографической книги An Autobiography: The Story of My Experiments With Truth[20].
Свою общественную деятельность Ганди начинал в Южной Африке, где работал адвокатом, защищая права тамошних индийцев. Диплом юриста он получил в Англии и прибыл в Африку с намерением применить свои знания британского законодательства и британских общественных норм, чтобы бороться за гражданские права индийцев.
Законы Южной Африки требовали, чтобы индийцы («кули», как их называли белые южноафриканцы) ездили в поездах третьим классом. Протестовать индийцы не хотели, им проще было проглотить обиду и жить спокойно. Ганди вскоре после приезда в Африку ощутил действие закона на себе: его вышвырнули из поезда, когда он попытался проехать первым классом. Этот случай был унизителен, и он оставил у Ганди глубокое впечатление. Менее известно, что Ганди сразу после этого снова попробовал обойти дискриминационное правило, отправившись из Дурбана в Преторию. И в этот раз ему все удалось. Он добился своего, умело призвав на помощь публику и оттеснив противника в сторону.
Стандарт Ганди в этом споре был таков: «прилично одетые и приличного поведения люди могут ездить в первом классе, и все равно, какой они расы». Он отдавал себе отчет, что у железнодорожной компании стандарт другой: «кули должны ездить в третьем классе». И на ее стороне будет закон. Пошаговая стратегия, которую применил Ганди для достижения цели, – эталон умелой подготовки и продуманного поведения в труднейших обстоятельствах.
Первым делом Ганди нашел человека, который принимал решения, и придумал способ встретиться с ним, чтобы лично попросить билет в первый класс. Узнав имя начальника станции в Дурбане, откуда предстояло выезжать, Ганди написал ему письмо. Сообщил, что он адвокат и привык ездить первым классом и что назавтра лично придет в кабинет начальника станции получить билет. Не оставив адресату времени на ответ по почте, Ганди успешно лишил его возможности легкого письменного отказа. Начальнику станции придется беседовать с просителем, и Ганди знал, что, если огласит свою просьбу лично, шансов на успех будет больше.
На другой день Ганди явился в кабинет начальника станции в безупречном, как он пишет, английском платье: в сюртуке и при галстуке. Он рассчитывал сразу внушить собеседнику главное: что они одного социального слоя, пусть даже и принадлежат к разным расам.
– Это вы мне писали? – спросил чиновник, завидев Ганди.
– Именно так, – подтвердил Махатма. – Я был бы очень вам обязан, если бы вы мне выписали билет. Сегодня я должен попасть в Преторию.
Тут Ганди подвернулась удача, которой не было бы, не добейся он личной встречи с начальником станции.
– Я не трансваалец, – сказал чиновник. – Я голландец. Я понимаю вас и сочувствую вам.
Он добавил, что выпишет билет, но только при условии, что Ганди не будет на него ссылаться, если кондуктор в поезде сочтет билет недействительным. Ганди согласился, хотя тем самым лишился авторитетного союзника, который мог бы еще пригодиться.
– Желаю вам добраться без недоразумений, – напутствовал его начальник станции. – Я вижу, вы джентльмен.
Дальше предстояло самое трудное: убедить кондуктора, который будет принадлежать к иному социальному слою и наверняка окажется трансваальцем, чтобы он позволил индийцу ехать в первом классе.
Здесь Ганди и обратился к помощи публики. Нужно было найти того, кто с пониманием относится к принципу «прилично одетые и приличного поведения люди могут ездить в первом классе» и кому будет до известной степени послушен кондуктор.
Войдя в вагон первого класса, Ганди двинулся по коридору и скоро нашел именно ту публику, которую искал: одинокого англичанина в пустом купе.
Ганди сел, вынул свой билет и стал дожидаться проверки.
Явившийся вскоре кондуктор, обнаружив в купе индийца, гневно потребовал, чтобы тот отправлялся в третий класс. Ганди показал ему билет. «Не имеет значения», – заявил на это кондуктор.
И тут вмешалась «публика» – сосед-англичанин.
– Что вы пристали к этому джентльмену? Разве вы не видите, что у него билет в первый класс? Я нисколько не возражаю, чтобы он ехал здесь.
Затем он обратился к Ганди:
– Располагайтесь тут, как вам удобно.
Раздосадованный кондуктор пробурчал: «Хотите ехать с кули, ваше дело» и удалился. Махатма Ганди прибыл в Преторию первым классом.
Он использовал публику в лице своего английского спутника, чтобы сломить (на время) несправедливую норму южноафриканского закона. В последующие годы Ганди будет обращаться как к публике к мировому общественному мнению, чтобы изобличить несправедливое обращение Британской империи с индийским народом, и поможет своей стране обрести независимость.
Свою общественную деятельность Ганди начинал в Южной Африке, где работал адвокатом, защищая права тамошних индийцев. Диплом юриста он получил в Англии и прибыл в Африку с намерением применить свои знания британского законодательства и британских общественных норм, чтобы бороться за гражданские права индийцев.
Законы Южной Африки требовали, чтобы индийцы («кули», как их называли белые южноафриканцы) ездили в поездах третьим классом. Протестовать индийцы не хотели, им проще было проглотить обиду и жить спокойно. Ганди вскоре после приезда в Африку ощутил действие закона на себе: его вышвырнули из поезда, когда он попытался проехать первым классом. Этот случай был унизителен, и он оставил у Ганди глубокое впечатление. Менее известно, что Ганди сразу после этого снова попробовал обойти дискриминационное правило, отправившись из Дурбана в Преторию. И в этот раз ему все удалось. Он добился своего, умело призвав на помощь публику и оттеснив противника в сторону.
Стандарт Ганди в этом споре был таков: «прилично одетые и приличного поведения люди могут ездить в первом классе, и все равно, какой они расы». Он отдавал себе отчет, что у железнодорожной компании стандарт другой: «кули должны ездить в третьем классе». И на ее стороне будет закон. Пошаговая стратегия, которую применил Ганди для достижения цели, – эталон умелой подготовки и продуманного поведения в труднейших обстоятельствах.
Первым делом Ганди нашел человека, который принимал решения, и придумал способ встретиться с ним, чтобы лично попросить билет в первый класс. Узнав имя начальника станции в Дурбане, откуда предстояло выезжать, Ганди написал ему письмо. Сообщил, что он адвокат и привык ездить первым классом и что назавтра лично придет в кабинет начальника станции получить билет. Не оставив адресату времени на ответ по почте, Ганди успешно лишил его возможности легкого письменного отказа. Начальнику станции придется беседовать с просителем, и Ганди знал, что, если огласит свою просьбу лично, шансов на успех будет больше.
На другой день Ганди явился в кабинет начальника станции в безупречном, как он пишет, английском платье: в сюртуке и при галстуке. Он рассчитывал сразу внушить собеседнику главное: что они одного социального слоя, пусть даже и принадлежат к разным расам.
– Это вы мне писали? – спросил чиновник, завидев Ганди.
– Именно так, – подтвердил Махатма. – Я был бы очень вам обязан, если бы вы мне выписали билет. Сегодня я должен попасть в Преторию.
Тут Ганди подвернулась удача, которой не было бы, не добейся он личной встречи с начальником станции.
– Я не трансваалец, – сказал чиновник. – Я голландец. Я понимаю вас и сочувствую вам.
Он добавил, что выпишет билет, но только при условии, что Ганди не будет на него ссылаться, если кондуктор в поезде сочтет билет недействительным. Ганди согласился, хотя тем самым лишился авторитетного союзника, который мог бы еще пригодиться.
– Желаю вам добраться без недоразумений, – напутствовал его начальник станции. – Я вижу, вы джентльмен.
Дальше предстояло самое трудное: убедить кондуктора, который будет принадлежать к иному социальному слою и наверняка окажется трансваальцем, чтобы он позволил индийцу ехать в первом классе.
Здесь Ганди и обратился к помощи публики. Нужно было найти того, кто с пониманием относится к принципу «прилично одетые и приличного поведения люди могут ездить в первом классе» и кому будет до известной степени послушен кондуктор.
Войдя в вагон первого класса, Ганди двинулся по коридору и скоро нашел именно ту публику, которую искал: одинокого англичанина в пустом купе.
Ганди сел, вынул свой билет и стал дожидаться проверки.
Явившийся вскоре кондуктор, обнаружив в купе индийца, гневно потребовал, чтобы тот отправлялся в третий класс. Ганди показал ему билет. «Не имеет значения», – заявил на это кондуктор.
И тут вмешалась «публика» – сосед-англичанин.
– Что вы пристали к этому джентльмену? Разве вы не видите, что у него билет в первый класс? Я нисколько не возражаю, чтобы он ехал здесь.
Затем он обратился к Ганди:
– Располагайтесь тут, как вам удобно.
Раздосадованный кондуктор пробурчал: «Хотите ехать с кули, ваше дело» и удалился. Махатма Ганди прибыл в Преторию первым классом.
Он использовал публику в лице своего английского спутника, чтобы сломить (на время) несправедливую норму южноафриканского закона. В последующие годы Ганди будет обращаться как к публике к мировому общественному мнению, чтобы изобличить несправедливое обращение Британской империи с индийским народом, и поможет своей стране обрести независимость.