Страница:
Глава 2
Избавьтесь от запасов
Всякий раз, когда можете, считайте.
Сэр Фрэнсис Галтон, ученый и исследователь
Управление запасами является жизненно важным для улучшения обслуживания клиентов компании, движения фондов и в конечном счете ее доходности. Короче говоря, эффективное управление и контроль запасов могут стать определяющим фактором доходности фирмы. Управление запасами – это то, в чем Dell превосходит других. Это побочный продукт концепции прямых продаж, который оказался настолько ценным, что фирма уделяет ему не меньше внимания, чем самим прямым продажам. Майкл Делл однажды сказал: «Когда создавалась компания, мы не знали, как далеко прямая модель может нас увлечь. Прямая модель позволила нам изменить наши отношения и с поставщиками, и с клиентами до такой степени, что сегодня вполне можно считать нашу компанию „виртуально интегрированной“».
Профессиональная торговля
«Виртуальная интеграция» – формула, которой Майкл Делл обозначил стремление своей фирмы ориентироваться на индивидуального покупателя и развивать экономически выгодную и хорошо скоординированную цепь поставок, обеспечивая получение информации не только о требованиях клиента, но и об изменении этих требований. В обращении к деловым лидерам в Вене (штат Вирджиния) Майкл Делл заметил: «Технологии, доступные сегодня, повышают ценность открытой информации. Мы можем совместно использовать базы данных проектирования и методологии, причем не только с клиентами, но и с поставщиками, что было невозможно еще пять лет назад. Такой подход создает новые ценности… А в центре этих перемен – отказ от традиционных деловых и экономических моделей ХХ века, когда ценностью была именно закрытая информация».
Делл указал на произошедшие изменения, которые он считал свидетельством перехода от вертикальной к виртуальной интеграции:
• ценность резервов заменяется ценностью информации;
• физические активы заменяются интеллектуальными;
• закрытые бизнес-системы уступают место тесному сотрудничеству компаний (см. главы 5 и 9).
Все это относится к модели прямых продаж Dell и, в свою очередь, к ее подходу к управлению запасами и отношениям с поставщиком. На встрече с руководителями в Лас-Вегасе весной 1999 г. Делл, еще раз определяя конкурентное преимущество своей компании, заметил: «Я верю, что существует обратная зависимость между объемом информации, которую вы имеете, и количеством активов, которое вам необходимо». Более полная информация о том, что хотят покупать ваши клиенты, отменяет необходимость физических активов. Благодаря такому разделению информации Dell уменьшила свои потребности в запасах до 10 % по сравнению с конкурентами.
В случае Dell стратегия прямых продаж означает, что компания непрерывно приобретает информацию от клиентов, чтобы иметь возможность быстро отвечать их постоянно изменяющимся требованиям. Dell разработала сложную систему получения самой разнообразной информации от потребителей и немедленной передачи ее как внутренним группам (в отделы исследований и развития, продаж, заказов и технической поддержки), так и вовне (поставщикам).
Делл указал на произошедшие изменения, которые он считал свидетельством перехода от вертикальной к виртуальной интеграции:
• ценность резервов заменяется ценностью информации;
• физические активы заменяются интеллектуальными;
• закрытые бизнес-системы уступают место тесному сотрудничеству компаний (см. главы 5 и 9).
Все это относится к модели прямых продаж Dell и, в свою очередь, к ее подходу к управлению запасами и отношениям с поставщиком. На встрече с руководителями в Лас-Вегасе весной 1999 г. Делл, еще раз определяя конкурентное преимущество своей компании, заметил: «Я верю, что существует обратная зависимость между объемом информации, которую вы имеете, и количеством активов, которое вам необходимо». Более полная информация о том, что хотят покупать ваши клиенты, отменяет необходимость физических активов. Благодаря такому разделению информации Dell уменьшила свои потребности в запасах до 10 % по сравнению с конкурентами.
В случае Dell стратегия прямых продаж означает, что компания непрерывно приобретает информацию от клиентов, чтобы иметь возможность быстро отвечать их постоянно изменяющимся требованиям. Dell разработала сложную систему получения самой разнообразной информации от потребителей и немедленной передачи ее как внутренним группам (в отделы исследований и развития, продаж, заказов и технической поддержки), так и вовне (поставщикам).
Прогнозируйте аккуратно
Чрезмерные запасы образуются, когда изделия были куплены прежде, чем они понадобились. Причины переполненных складов обычно одни и те же – неуверенность или боязнь нехватки продукции в нужный момент. Dell же не испытывает никаких проблем, так как ее стратегия прямых продаж позволяет ей отслеживать динамику продажи оборудования, т. е. насколько быстро различные комплектующие могут быть превращены в компьютеры и проданы.
В Dell все комплектующие компьютера отмечаются четырехзначным кодом. В пункте сборки фиксируется время, которое потребуется для движения от поставщика до конечного пользователя персонального компьютера. Этот процесс тщательно отслеживается, поскольку чем больше оборот, тем меньше запасы. Однако даже такая фирма, как Dell Computer Corporation, может совершить ошибку и пойти по неправильному пути. Это произошло в 1995 г., когда компания переживала резкий подъем и охваченный энтузиазмом Делл закупил слишком большое количество комплектующих – среди них чипы памяти – «столько, сколько мы могли получить на руки». Что же случилось? Цены резко упали. Рынок перешел от потребности в чипах на 256 килобайт к 1 мегабайту чуть ли не за один день. Майкл Делл вспоминал: «Мы остались в дураках с огромным количеством чипов, которые никому не были нужны, – даже если не упоминать тот факт, что они стоили нам кучу денег». Без той сети поставщиков, которая есть у Dell теперь, это было очень опасно для еще не оперившейся фирмы. Она должна была распродать запасы, понизив доход за акцию в одном квартале. Чтобы выжить, компания должна была поднять цены на изделия, что, соответственно, замедлило ее рост.
Опыт изменил мнение Делла не только о необходимости управлять ростом компании, но также и о ценности и важности управления запасами. Это было больше, чем просто вопрос конкурентного преимущества, – это было вопросом выживания. Сегодня Делл, исходя из собственного опыта, говорит: «Запасы продукции несут риск. Если стоимость комплектующих падает на 50 % в год – вы получаете большой проигрыш в стоимости». Это делает конкуренцию, основанную на стоимости изделия, довольно рискованной.
В Dell все комплектующие компьютера отмечаются четырехзначным кодом. В пункте сборки фиксируется время, которое потребуется для движения от поставщика до конечного пользователя персонального компьютера. Этот процесс тщательно отслеживается, поскольку чем больше оборот, тем меньше запасы. Однако даже такая фирма, как Dell Computer Corporation, может совершить ошибку и пойти по неправильному пути. Это произошло в 1995 г., когда компания переживала резкий подъем и охваченный энтузиазмом Делл закупил слишком большое количество комплектующих – среди них чипы памяти – «столько, сколько мы могли получить на руки». Что же случилось? Цены резко упали. Рынок перешел от потребности в чипах на 256 килобайт к 1 мегабайту чуть ли не за один день. Майкл Делл вспоминал: «Мы остались в дураках с огромным количеством чипов, которые никому не были нужны, – даже если не упоминать тот факт, что они стоили нам кучу денег». Без той сети поставщиков, которая есть у Dell теперь, это было очень опасно для еще не оперившейся фирмы. Она должна была распродать запасы, понизив доход за акцию в одном квартале. Чтобы выжить, компания должна была поднять цены на изделия, что, соответственно, замедлило ее рост.
Опыт изменил мнение Делла не только о необходимости управлять ростом компании, но также и о ценности и важности управления запасами. Это было больше, чем просто вопрос конкурентного преимущества, – это было вопросом выживания. Сегодня Делл, исходя из собственного опыта, говорит: «Запасы продукции несут риск. Если стоимость комплектующих падает на 50 % в год – вы получаете большой проигрыш в стоимости». Это делает конкуренцию, основанную на стоимости изделия, довольно рискованной.
Сила «виртуальной интеграции»
В беседе с группой руководителей в Вене (штат Вирджиния) Майкл Делл поделился собственной четырехчастной концепцией «виртуальной интеграции», которая легла в основу его компании и которую он считает «конкурентным императивом» для каждой сегодняшней компании.
• Устанавливайте прямые контакты между клиентом, изготовителем и поставщиком.
• Подсчитайте добавочную стоимость. «Выработайте партнерство в сфере капиталоемких и трудоемких услуг и сосредоточьтесь на том, что вы делаете лучше всего».
• Выберите лучших партнеров и сделайте их частью вашего бизнеса, если они будут соблюдать те же самые стандарты работы и показатели качества, которые вы используете внутри собственной организации.
• Рассматривайте Интернет как неотъемлемую часть стратегии вашей компании, а не только новый канал распределения или инструмент маркетинга. В частности, он позволит вам улучшить качество изделия, сократить запасы и эксплуатационные расходы, увеличить их оборот и скорость поставки изделия.
Кроме того, Майкл Делл считает, что:
• «…для Dell „виртуальная интеграция“ была естественным этапом развития»;
• «в то время как Dell всегда была компанией, сосредоточенной на процессе так же, как и на технологических инновациях, Интернет – это способ ускорения нашей виртуальной интеграции»;
• «имеется обратная зависимость между объемом информации, которую вы имеете, и количеством активов (читай – „запасов“)».
Следите за оборотом продукции
Dell еженедельно контролирует оборот продукции и число дней хранения товара на складе. Оба числа рассчитываются по продукту и комплектующим и используются всей командой управления Dell. С тех пор как Dell начала продавать через Интернет, оборот продукции, и так гораздо более быстрый, чем у конкурентов фирмы, еще больше увеличился. В 1997 г. обороты запасов компании Dell составляли 7 дней по сравнению с минимальными 75 днями у конкурентов, продающих через розничные магазины. В 1998 г., начиная с использования Интернета для оформления заказов, оборот компании упал до 3 дней против 80 и даже больше у конкурентов. Информация о потребности в комплектующих постоянно отражается в Интернете. Некоторые продавцы находятся на связи с Dell каждый час. Как сказал Майкл Делл журналистам, ключевая проблема заключалась в том, чтобы перевести внимание управления Dell с объема фондов запасов на то, как быстро они оборачиваются. Товарооборот запасов – это явное конкурентное преимущество, и не только из-за экономии.
Да, действительно, оборот запасов Dell означает, что ее изделия могут быть проданы по более низким ценам. Но это также означает, что растут фонды для исследования и развития и другого рода инвестиций, которые делают фирму более конкурентоспособной. Это также позволяет Dell реагировать на внезапные изменения рынка. Например, Dell может уменьшить цену, когда существенно снижается стоимость комплектующих, а конкуренты, имеющие большие материальные запасы, поступая так же, переживают тяжелые времена. Аналогично, когда появляются новые аппаратные средства, программное обеспечение или другая технология, Dell способна осуществить переоборудование быстрее, чем конкуренты. Как однажды объяснил Майкл Делл: «Если у меня есть 11-дневный запас продукции, а у моего конкурента – 80-дневный, и Intel выйдет с новым чипом 450 мегагерц, это означает, что я собираюсь добраться до рынка на 69 дней скорее». Это проблема, которую компании должны постоянно учитывать. По мнению Dell, стратегия прямых продаж, объединенная с управлением запасами и цепью поставщиков, «фактически устранила данную проблему».
Кроме того, поскольку товарооборот Dell составляет всего 7 дней, она никогда не окажется в такой ситуации, когда ее склады переполнены избыточными запасами продукции, которые надо распродавать по ценам «ниже рыночных», чтобы освободить место на складах.
Да, действительно, оборот запасов Dell означает, что ее изделия могут быть проданы по более низким ценам. Но это также означает, что растут фонды для исследования и развития и другого рода инвестиций, которые делают фирму более конкурентоспособной. Это также позволяет Dell реагировать на внезапные изменения рынка. Например, Dell может уменьшить цену, когда существенно снижается стоимость комплектующих, а конкуренты, имеющие большие материальные запасы, поступая так же, переживают тяжелые времена. Аналогично, когда появляются новые аппаратные средства, программное обеспечение или другая технология, Dell способна осуществить переоборудование быстрее, чем конкуренты. Как однажды объяснил Майкл Делл: «Если у меня есть 11-дневный запас продукции, а у моего конкурента – 80-дневный, и Intel выйдет с новым чипом 450 мегагерц, это означает, что я собираюсь добраться до рынка на 69 дней скорее». Это проблема, которую компании должны постоянно учитывать. По мнению Dell, стратегия прямых продаж, объединенная с управлением запасами и цепью поставщиков, «фактически устранила данную проблему».
Кроме того, поскольку товарооборот Dell составляет всего 7 дней, она никогда не окажется в такой ситуации, когда ее склады переполнены избыточными запасами продукции, которые надо распродавать по ценам «ниже рыночных», чтобы освободить место на складах.
План по управлению запасами
Успех Dell в увеличении оборота запасов состоялся не только благодаря ее стратегии прямых продаж или партнерству с поставщиками, хотя оба эти обстоятельства играют в нем значительную роль. Этот успех также – отражение товарного плана. В компании Dell оборудование создается с учетом максимизации оборота запасов. Например, компьютеры, предназначенные для самого большого сегмента рынка, имеют наименьшее количество комплектующих. Системы конфигурируются с учетом ограниченного количества дорогих частей, но большего числа дешевых комплектующих. Суть заключается в том, чтобы уменьшить число компонентов, что, в свою очередь, позволяет увеличивать оборот запасов и снизить риск их обесценивания. Кроме того, Dell также упорядочила всю производственную деятельность. На Metric 12, предприятии Dell в Остине, этот процесс, известный как «поточное производство», дополнен высоким уровнем автоматизации.
Переделки сведены до минимума благодаря строгому процессу контроля качества на предприятиях поставщиков. Там Dell проводит регулярные локальные ревизии, а также быстрые диагностические тесты во время сборки. Для проверки и контроля за монтажной платой и другими ключевыми комплектующими Dell напрямую связана с производственными базами поставщиков, позволяя им классифицировать проблемы еще до того, как комплектующие достигают заводов Dell.
Таким образом, Dell осуществляет оптимальное управление запасами. На данный момент этот подход существенно уменьшил время сборки ПК, от заказа до отгрузки, до трех с половиной дней. Но Dell этого недостаточно. Как считает Кейт Максвелл, вице-президент по закупкам и производству, цель Dell состоит в том, чтобы, работая с поставщиками, вычислить, как свести до минимума цепь поставок и количество запасов на складе. Проблемы в управлении запасами, добавляет Максвелл, могут привести к повышению затрат, снижению качества, замедлению производства, просроченной поставке и в итоге отрицательной репутации фирмы.
Переделки сведены до минимума благодаря строгому процессу контроля качества на предприятиях поставщиков. Там Dell проводит регулярные локальные ревизии, а также быстрые диагностические тесты во время сборки. Для проверки и контроля за монтажной платой и другими ключевыми комплектующими Dell напрямую связана с производственными базами поставщиков, позволяя им классифицировать проблемы еще до того, как комплектующие достигают заводов Dell.
Таким образом, Dell осуществляет оптимальное управление запасами. На данный момент этот подход существенно уменьшил время сборки ПК, от заказа до отгрузки, до трех с половиной дней. Но Dell этого недостаточно. Как считает Кейт Максвелл, вице-президент по закупкам и производству, цель Dell состоит в том, чтобы, работая с поставщиками, вычислить, как свести до минимума цепь поставок и количество запасов на складе. Проблемы в управлении запасами, добавляет Максвелл, могут привести к повышению затрат, снижению качества, замедлению производства, просроченной поставке и в итоге отрицательной репутации фирмы.
«Двухъярусное» управление запасами
Большинство поставщиков Dell устроили склады комплектующих около заводов Dell. Производственные предприятия расположены в Остине и пригородах Нэшвилла (США), Лимерика (Ирландия) и Пенанга (Малайзия). Каждое из этих предприятий производит компьютеры, основываясь на принципе максимальной экономии времени. Чтобы гарантировать бесперебойные поставки, у компании есть различные ресурсы и графики поставки по заказным и стандартным комплектующим. Dell получает ежедневные поставки комплектующих на каждое из производственных предприятий с региональных заводов поставщика, расположенных в том же регионе. С другой стороны, для поставки таких комплектующих, которые не нуждаются в значительной настройке (таких, как дисководы, клавиатура или электропитание), у Dell заключены контракты с несколькими поставщиками с учетом минимальных цен и лучшего уровня обслуживания. Поставщики хранят у себя комплектующие и поддерживают соответствующий уровень запасов на складах.
Раньше Dell передавала свои требования поставщикам факсом или по телефону. Сегодня те же самые сообщения переданы через Интернет (сайт Dell.com). Затем поставщики везут комплектующие на близлежащий завод. Там они сортируются и передаются в цехи сборки. Так что Dell освобождена от необходимости управлять материальными запасами и затратами, связанными с ними.
Да, все эти затраты переложены на поставщиков. Тем не менее Dell следит за тем, чтобы на их складах не скапливалось слишком много продукции. Чтобы предотвратить это, Dell позволяет поставщикам продавать комплектующие, хранящиеся на складе, другим клиентам.
Раньше Dell передавала свои требования поставщикам факсом или по телефону. Сегодня те же самые сообщения переданы через Интернет (сайт Dell.com). Затем поставщики везут комплектующие на близлежащий завод. Там они сортируются и передаются в цехи сборки. Так что Dell освобождена от необходимости управлять материальными запасами и затратами, связанными с ними.
Да, все эти затраты переложены на поставщиков. Тем не менее Dell следит за тем, чтобы на их складах не скапливалось слишком много продукции. Чтобы предотвратить это, Dell позволяет поставщикам продавать комплектующие, хранящиеся на складе, другим клиентам.
Не почивайте на лаврах
Максвелл представляет систему поставки Dell (см. главу 9) как «собирание» комплектующих от поставщиков в тот момент, когда они необходимы. Максвелл сообщил журналистам, что в долгосрочной перспективе Dell рассматривает объединение всех материальных запасов комплектующих изделий в единый «центр материально-технического обеспечения», который будет управляться третьим лицом. Как сказал Максвелл репортеру: «Сегодня, имея собственный сайт, мы выполняем больше заказов и ограничиваем количество мест сборки. Наличие третьей стороны управления комплектующими от различных поставщиков позволит нам иметь дело с единственным грузовиком, который привезет нам все необходимые комплектующие. Это также уменьшит затраты наших поставщиков, поскольку им не придется управлять запасами».
Максвелл говорит, что Dell также надеется с помощью специальных страниц на собственном интернет-сайте заинтересовать поставщиков идеей усовершенствования производственного процесса и качества продукции. В долгосрочной перспективе Dell хотела бы удалить весь запас комплектующих из цепи поставок при наличии поставщиков с их собственными моделями «сборки на заказ». Максвелл говорит: «Когда клиент звонит с заказом, я хочу, чтобы изготовитель дисководов Western Digital начала собирать для меня драйверы, а Intel – материнскую плату. Наша цель заключается в том, чтобы еще теснее работать с нашими поставщиками».
Максвелл говорит, что Dell также надеется с помощью специальных страниц на собственном интернет-сайте заинтересовать поставщиков идеей усовершенствования производственного процесса и качества продукции. В долгосрочной перспективе Dell хотела бы удалить весь запас комплектующих из цепи поставок при наличии поставщиков с их собственными моделями «сборки на заказ». Максвелл говорит: «Когда клиент звонит с заказом, я хочу, чтобы изготовитель дисководов Western Digital начала собирать для меня драйверы, а Intel – материнскую плату. Наша цель заключается в том, чтобы еще теснее работать с нашими поставщиками».
Управление запасами «А-ля Майкл Делл»
Если бы Майкл Делл однажды решил основать для остальной части мира программу обучения по «виртуальной интеграции», базирующейся на его фирменной модели прямых продаж, он, вероятно, подчеркнул бы на первом уроке следующие моменты.
• Увеличивайте оборот запасов.У Dell имеется огромный интернет-сайт, который предусматривает обмен информацией – от клиентов к поставщикам и наоборот. Большинство компаний собирает информацию о пожеланиях и потребностях их клиентов, но они не в состоянии ею правильно распорядиться.
• Управление запасами– крайне важный фактор успешного развития бизнеса.
• Развивайте партнерство с поставщикамитаким образом, чтобы они собирали и хранили ваши запасы и поставляли продукцию по первому требованию.
• Лучшее не враг хорошего.Если вы еще не задействовали в своем бизнесе Интернет, вы, может быть, уже опоздали. По крайней мере, заново продумайте ваш бизнес – может ли Интернет предоставить вам возможность получения большего объема информации о пожеланиях клиента или рыночных изменениях или улучшить ваши отношения с поставщиками и впоследствии уменьшить запасы и/или скорость оборота запасов.
• Увеличивайте оборот запасов.У Dell имеется огромный интернет-сайт, который предусматривает обмен информацией – от клиентов к поставщикам и наоборот. Большинство компаний собирает информацию о пожеланиях и потребностях их клиентов, но они не в состоянии ею правильно распорядиться.
• Управление запасами– крайне важный фактор успешного развития бизнеса.
• Развивайте партнерство с поставщикамитаким образом, чтобы они собирали и хранили ваши запасы и поставляли продукцию по первому требованию.
• Лучшее не враг хорошего.Если вы еще не задействовали в своем бизнесе Интернет, вы, может быть, уже опоздали. По крайней мере, заново продумайте ваш бизнес – может ли Интернет предоставить вам возможность получения большего объема информации о пожеланиях клиента или рыночных изменениях или улучшить ваши отношения с поставщиками и впоследствии уменьшить запасы и/или скорость оборота запасов.
Глава 3
Любите ваших поставщиков
Бизнес – это общение, обмен данными и мгновенное принятие решений. Если на вашем столе есть устройство, которое позволяет вам общаться и делиться данными с вашими коллегами по всему миру, вы получаете стратегическое преимущество.
Эндрю С. Гроув
Благодаря модели прямых продаж Dell расширяет контакты с клиентами и создает обратную связь – прежде всего через Интернет, а первоначально через телефон и факс. Аналогичным образом она развивает отношения с поставщиками. Многие организации сегодня объявляют, что они «сосредоточены на клиенте», предоставляя покупателям то, что они хотят, самым удобным для них способом. Но в действительности недостаточно быть «клиентоцентричным», чтобы:
• знать потребности клиента.Это только начало;
• реструктуризировать организациюи изменить ее политику таким образом, чтобы быстро отвечать на пожелания клиента. Еще раз – это только первый шаг. Хотя очень важно развивать внутренние системы, поддерживающие систему продаж, одного этого мало;
• создать информационные системы, которые позволят отслеживать заказы клиента и иметь информацию о собственном обороте запасов. Но все же эти меры только малая часть вопроса.
Так чего же не хватает?
Все перечисленные факторы составляют лишь небольшую часть принципов управления компанией и построения бизнеса. Чтобы быть действительно «сфокусированной на клиенте» организацией, позволяющей потребителям оказывать влияние на свою стратегию, организация должна объединить свои внутренние системы материально-технического обеспечения с системами поставщиков. Сосредоточенная на клиенте компания должна быть серьезно ориентирована на налаживание взаимоотношений с партнерскими организациями и особенно поставщиками. Все это – помимо хороших отношений с клиентом. Цепь поставок Dell основана именно на создании крепких отношений со всеми поставщиками, крупными и мелкими. Первоначально эти контакты происходили по телефону. Сегодня они осуществляются через Интернет благодаря специальному веб-сайту, предназначенному для поставщиков. В настоящее время 24 поставщика обеспечивают почти 85 % объема поставок комплектующих.
Майкл Делл сказал журналистам: «Мы поставили жирный крест на традиционном производстве. Сделав своей целью максимально быструю доставку продукта, мы разработали производство, представляющее собой непрерывный поток с такими специфическими аспектами, как загрузка патентованного программного обеспечения клиента, включенная в процесс сборки». Майкл А. Вереспи из Industry Standart пишет, цитируя Делла: «Как запасы сырья, так и большое количество готовых товаров на складах одинаково опасны – особенно в нашем бизнесе, где цены снижаются в среднем на 1 % каждый день».
Майкл Делл сказал журналистам: «Мы поставили жирный крест на традиционном производстве. Сделав своей целью максимально быструю доставку продукта, мы разработали производство, представляющее собой непрерывный поток с такими специфическими аспектами, как загрузка патентованного программного обеспечения клиента, включенная в процесс сборки». Майкл А. Вереспи из Industry Standart пишет, цитируя Делла: «Как запасы сырья, так и большое количество готовых товаров на складах одинаково опасны – особенно в нашем бизнесе, где цены снижаются в среднем на 1 % каждый день».
Сделайте цепь поставок частью своей системы ценностей
Dell не только заключала контракт с поставщиками, она объединилась с ними. И результатом стали более быстрые поставки, доступ к новейшим и самым лучшим технологиям и обслуживание высшего качества. Короче говоря, подход Dell к поставщикам подтверждает состоятельность усилий фирмы по максимизированию ее опыта обслуживания.
Принципы «виртуальной интеграции»
Если вы серьезно задумаетесь о преимуществах Dell.com, то вы можете найти несколько интервью Майкла Делла 1998–1999 гг. Большинство из них имеют отношение к его мероприятиям по использованию Сети для быстрого роста фирмы. Но одно интервью, взятое в Вене (штат Вирджиния) в июне 1998 г., особо значимо, поскольку в нем Делл определил три изменения, произошедших в силу того, что его компания перешла от вертикальной интеграции к «виртуальной интеграции» благодаря Интернету:
• замена ценности запасов ценностью информации;
• замена физических активов интеллектуальными;
• создание взаимных отношений между компаниями вместо закрытых деловых систем.
Майкл Делл сказал, что по мере того, как развивается компьютерная индустрия, процесс дифференциации продукции становится все более трудным. Поэтому процесс инноваций должен занять свое место как средство конкурентного преимущества. Такие новшества будут стирать традиционные границы между поставщиками и изготовителями, между изготовителями и клиентами. Результатом будет сокращение времени и расстояния в поставке товаров клиентам.
Делл изложил четыре принципа, которым должны следовать фирмы, чтобы повторить успех Dell с «виртуальной интеграцией»:
1. Установите прямые отношения с клиентами.
2. Определите добавочную стоимость вашей компании. Делл сказал: «Создавайте партнерства для капиталоемких и трудоемких услуг и фокусируйтесь на выполнении того, что вы делаете лучше всего». В разговоре о трудоемких услугах Делл не только касался отношений с поставщиком, но и использования внешних услуг с целью применения телемаркетинга.
3. Развивайте отношения с лучшими производителями. Dell работает с лучшими поставщиками. Необходимо, считает Майкл Делл, чтобы компании, практикующие «виртуальную интеграцию», настаивали на тех же стандартах работы и показателях качества у своих поставщиков, каких они придерживаются в собственном бизнесе.
4. Рассматривайте Интернет как неотъемлемую часть стратегии вашей компании. Как заметил Делл, только когда вы думаете о Сети как о части вашей стратегии, вы можете использовать ее, чтобы стереть традиционные границы между клиентом и поставщиком, и, таким образом, действительно достигнете «виртуальной интеграции».
Делл продолжает нам объяснять, как «виртуальная интеграция» стала естественным и закономерным этапом развития прямой модели компании благодаря системе продаж персональных компьютеров непосредственно клиентам. Это подразумевало, что еще в начале своего существования фирма заключала партнерские отношения с поставщиками. Отказ от вертикально интегрированного бизнеса позволил ей достичь сегодняшней скорости развития и мобильности. Делл говорит, что «Интернет очень быстро изменил наши методы ведения бизнеса и ускорил „виртуальную интеграцию“». Сегодня Dell совершает уже около 50 % своих продаж через Интернет. Dell может рассчитывать на 1 млн долларов с продаж в день на Dell.com и общие продажи на сумму, превышающую 5 млн долларов, а годовой объем продаж – в 2 млрд долларов.
Майкл Делл предполагал, однако, что использование Интернета в качестве торгового канала лишь небольшая часть тех возможностей, которые он предоставляет для ведения торговли. Реальный потенциал Интернета заключается в его способности преобразовать отношения в традиционной цепи «клиент – продавец – поставщик». Делл говорит, что его фирма, имеющая прямые связи с поставщиками и клиентами, способна ускорить информационный поток, таким образом экономя и время, и деньги. «Поскольку все наше производство – работа по заказу клиента, оно требует динамического и напряженного контроля запасов. Работающих в сотрудничестве с Dell поставщиков мы постоянно призываем стремиться к новым высотам качества и эффективности. Это положительно сказывается как на рабочем процессе, так и на учете и управлении запасами, что важно как для них, так и для Dell. Переход от физических активов, таких как запасы продукции, к информационным активам типа Premium Pages создал огромную выгоду для акционеров фирмы и служащих».
Майкл Делл завершил свое выступление следующими словами: «Я столько говорил о виртуальной интеграции не потому, что хочу создать шумиху вокруг Dell, а потому, что искренне считаю: виртуальная интеграция сейчас – самое мощное средство организации бизнеса».
Делайте то, что умеете
В самом начале Dell не хотела покупать комплектующие для компьютеров по вполне прозаической причине – у нее не было на это средств. Позднее в этом отпала необходимость, поскольку появилось множество фирм, которые делали эту работу за Dell. Компания предпочла сосредоточиться на клиентах, разрабатывая и поставляя необходимые им системы. Вопреки опасениям попасть в зависимость от поставщиков и потерять контроль над производственной стороной бизнеса, Dell осознала, что фактически она приобретает больший контроль над качеством товара.
Обычная практика Dell – выбор из числа лучших поставщиков комплектующих. Цель заключается в том, чтобы ввести для каждого компонента обязательную экспертизу и в итоге получить высококачественные компоненты. Если менее крупный, но более квалифицированный поставщик не может соблюдать требования заказчика, Dell объединяет усилия двух поставщиков. Чтобы гарантировать требуемое качество, Dell сообщает свои пожелания поставщикам и уточняет, верно ли они ее поняли.
Перед подписанием контракта Майкл Делл встречается с представителями поставщика, чтобы проинформировать их о своих требованиях – от целей проекта до материально-технического обеспечения, обслуживания, глобальных требований и, наконец, затрат. В частности, Делл всегда желает убедиться, что поставщики имеют ясное понимание прямой модели и важности быстрого оборота запасов. Когда поставщики больше узнают о прямой модели, говорит Делл, они получают возможность реально оценить ее преимущества, причем не только для Dell, но и для них самих. Поскольку прямая модель обеспечивает постоянную обратную связь с клиентами, Dell всегда в курсе потребностей и пожеланий клиента. Этой информацией она делится со своими поставщиками. Таким образом, поставщики Dell часто находятся впереди конкурентов в знании рынка, что позволяет им соответствующим образом дорабатывать собственную продукцию и более оперативно решать проблемы с комплектующими. Майкл Делл сказал представителям фирм-клиентов: «В зависимости от наших прогнозов мы можем сообщить поставщикам, куда направляется рынок. Это позволяет им создавать продукцию, которая оптимально соответствует требованиям клиента, что, в свою очередь, ускоряет оборот запасов продукции и положительно сказывается на прибылях – в том числе и наших».
Обычная практика Dell – выбор из числа лучших поставщиков комплектующих. Цель заключается в том, чтобы ввести для каждого компонента обязательную экспертизу и в итоге получить высококачественные компоненты. Если менее крупный, но более квалифицированный поставщик не может соблюдать требования заказчика, Dell объединяет усилия двух поставщиков. Чтобы гарантировать требуемое качество, Dell сообщает свои пожелания поставщикам и уточняет, верно ли они ее поняли.
Перед подписанием контракта Майкл Делл встречается с представителями поставщика, чтобы проинформировать их о своих требованиях – от целей проекта до материально-технического обеспечения, обслуживания, глобальных требований и, наконец, затрат. В частности, Делл всегда желает убедиться, что поставщики имеют ясное понимание прямой модели и важности быстрого оборота запасов. Когда поставщики больше узнают о прямой модели, говорит Делл, они получают возможность реально оценить ее преимущества, причем не только для Dell, но и для них самих. Поскольку прямая модель обеспечивает постоянную обратную связь с клиентами, Dell всегда в курсе потребностей и пожеланий клиента. Этой информацией она делится со своими поставщиками. Таким образом, поставщики Dell часто находятся впереди конкурентов в знании рынка, что позволяет им соответствующим образом дорабатывать собственную продукцию и более оперативно решать проблемы с комплектующими. Майкл Делл сказал представителям фирм-клиентов: «В зависимости от наших прогнозов мы можем сообщить поставщикам, куда направляется рынок. Это позволяет им создавать продукцию, которая оптимально соответствует требованиям клиента, что, в свою очередь, ускоряет оборот запасов продукции и положительно сказывается на прибылях – в том числе и наших».