Ребекка Саундерс
Бизнес путь: Dell
10 секретов лучшего в мире компьютерного бизнеса
Dell – одна из самых успешных компьютерных компаний в мире, далеко опережающая конкурентов по темпам роста и прибыльности. Основанная в 1984 г. Майклом Деллом, компания одной из первых внедрила систему прямых продаж в сферу персональных компьютеров. Dell собирает компьютеры на заказ по таким низким ценам, что с ней с трудом могут сравниться розничные торговцы. Это одно из самых удачных нововведений в компьютерном бизнесе.
В книге «Бизнес путь: Dell» Ребекка Саундерс анализирует эту замечательную историю успеха и извлекает из нее уроки, которые пригодятся в любом бизнесе. Dell начала с превосходной бизнес-модели: массового изготовления компьютеров на заказ и продажи их покупателям напрямую, без посредников. Но этого было недостаточно. Реализация этой модели оказалась возможной благодаря постоянному улучшению менеджмента, неустанному стремлению к усовершенствованиям, а также постоянному притоку свежих идей, в том числе и от покупателей. В последние годы Dell укрепила свои лидирующие позиции на компьютерном рынке, обратившись к интернет-технологиям. Сейчас 70 % заказов и 50 % торговых операций Dell совершается онлайн. Собственная инфраструктура Dell в значительной степени способствует распространению и развитию электронного бизнеса во всем мире.
В книге «Бизнес путь: Dell» Ребекка Саундерс анализирует эту замечательную историю успеха и извлекает из нее уроки, которые пригодятся в любом бизнесе. Dell начала с превосходной бизнес-модели: массового изготовления компьютеров на заказ и продажи их покупателям напрямую, без посредников. Но этого было недостаточно. Реализация этой модели оказалась возможной благодаря постоянному улучшению менеджмента, неустанному стремлению к усовершенствованиям, а также постоянному притоку свежих идей, в том числе и от покупателей. В последние годы Dell укрепила свои лидирующие позиции на компьютерном рынке, обратившись к интернет-технологиям. Сейчас 70 % заказов и 50 % торговых операций Dell совершается онлайн. Собственная инфраструктура Dell в значительной степени способствует распространению и развитию электронного бизнеса во всем мире.
Предисловие
Майкл Делл недавно написал книгу, в которой описывается путь Dell с самых первых дней ее основания. Написанная вместе с Кэтрин Фредман, книга под названием «Прямо из Dell» («Direct from Dell») шаг за шагом описывает создание корпорации, которая сегодня является вторым в мире производителем компьютеров. В своей книге Делл описывает многие способы и приемы, которыми создавался его бизнес, и обсуждает некоторые действия, предпринятые для расширения компании.
Эта книга, в отличие от книги Делла, не только излагает историю Dell, но и анализирует причины тех или иных тактик и мероприятий и пытается определить их место в глобальной стратегии компании. Во вступлении я назвала Делла «честным тружеником» – бизнесменом, который находит удачную стратегию и с неизменным успехом годами ее применяет, постоянно совершенствуя. Успех Dell Corporation складывается из множества факторов. Книга выделяет десять принципов успеха, которые Майкл Делл реализует именно таким образом, как требует современный бизнес.
Как и моя предыдущая книга о Джефе Безосе, основанная на многочисленных статьях моих коллегжурналистов, эта книга также базируется на статьях и интервью с Майклом Деллом. Но ее содержание также отражает мой собственный 25-летний опыт изучения различных стратегий менеджмента и теорий гуру бизнеса, о которых мне приходилось в свое время писать. Следовательно, размышления о тактике и стратегии Dell основаны на моем собственном знании лучших практик и теорий бизнеса.
Почему вам надо купить эту книгу? Что вы здесь найдете для себя? Кроме истории скромного человека, изменившего компьютерный бизнес, вы найдете здесь стратегии развития, применимые к любому бизнесу, и вопросы, на которые должен ответить каждый, кто хочет сделать свою фирму успешной. На обложке книги Делла «Direct from Dell» ее издатели написали, что она является «историей экстраординарного успеха и революционным манифестом для любой индустрии». Если бы я писала аннотацию к моей книге, я бы назвала ее «руководство для лидера» – не только, чтобы помочь вам лучше оценить историю Делла, но и «написать» свою собственную историю корпоративного успеха. Кем бы вы ни были – начинающим бизнесменом, директором филиала или старшим менеджером крупной корпорации, эти уроки менеджмента пригодятся всем. Здесь есть все, что нужно от книги по менеджменту: ценные мысли и практические советы.
Ребекка Саундерс
Эта книга, в отличие от книги Делла, не только излагает историю Dell, но и анализирует причины тех или иных тактик и мероприятий и пытается определить их место в глобальной стратегии компании. Во вступлении я назвала Делла «честным тружеником» – бизнесменом, который находит удачную стратегию и с неизменным успехом годами ее применяет, постоянно совершенствуя. Успех Dell Corporation складывается из множества факторов. Книга выделяет десять принципов успеха, которые Майкл Делл реализует именно таким образом, как требует современный бизнес.
Как и моя предыдущая книга о Джефе Безосе, основанная на многочисленных статьях моих коллегжурналистов, эта книга также базируется на статьях и интервью с Майклом Деллом. Но ее содержание также отражает мой собственный 25-летний опыт изучения различных стратегий менеджмента и теорий гуру бизнеса, о которых мне приходилось в свое время писать. Следовательно, размышления о тактике и стратегии Dell основаны на моем собственном знании лучших практик и теорий бизнеса.
Почему вам надо купить эту книгу? Что вы здесь найдете для себя? Кроме истории скромного человека, изменившего компьютерный бизнес, вы найдете здесь стратегии развития, применимые к любому бизнесу, и вопросы, на которые должен ответить каждый, кто хочет сделать свою фирму успешной. На обложке книги Делла «Direct from Dell» ее издатели написали, что она является «историей экстраординарного успеха и революционным манифестом для любой индустрии». Если бы я писала аннотацию к моей книге, я бы назвала ее «руководство для лидера» – не только, чтобы помочь вам лучше оценить историю Делла, но и «написать» свою собственную историю корпоративного успеха. Кем бы вы ни были – начинающим бизнесменом, директором филиала или старшим менеджером крупной корпорации, эти уроки менеджмента пригодятся всем. Здесь есть все, что нужно от книги по менеджменту: ценные мысли и практические советы.
Ребекка Саундерс
Вступление
Как достичь успеха по методу Майкла Делла
Больше всего Генри Форда напоминает Майкл Делл.
Fortune
«Компьютерщики», может быть, и победили, как утверждает Том Петерс, – но отнюдь не потому, что ничего, кроме компьютеров, их в жизни не интересует. Те, кто преуспел, добились этого благодаря своему коммерческому таланту и наличию удачной рыночной стратегии. Все мы слышали о Билле Гейтсе и, возможно, читали о замечательных бизнес-стратегиях великого веб-мастера Джефа Безоса, основателя Amazon.com. Еще один предприниматель той же породы, который сумел создать систему, благодаря которой его бизнес расцвел пышным цветом, – это Майкл Делл, председатель и директор компании Dell Computer Corporation. Он руководит организацией, которая всегда стремится к инновациям, постоянно повышает качество своих товаров и услуг и, конечно, адаптируется к переменчивой внешней среде. Впрочем, со временем Делл постиг преимущества верности единой стратегии: схеме прямых продаж. От других компьютерных фирм Dell отличается тем, что все ее компьютеры собираются на заказ, причем по ценам ниже розничных.
Когда Делл попробовал отступить от своей стратегии, его бизнес пострадал. Например, в 1991 г. Dell Computer решила отойти от практики прямых продаж и продавать свои компьютеры через крупные магазины и специализированные клубы.
Но статистика продаж быстро заставила Dell отказаться от розничной торговли.
Когда Делл попробовал отступить от своей стратегии, его бизнес пострадал. Например, в 1991 г. Dell Computer решила отойти от практики прямых продаж и продавать свои компьютеры через крупные магазины и специализированные клубы.
Но статистика продаж быстро заставила Dell отказаться от розничной торговли.
Предприниматель в стиле Dell
Success замечает, что существует два типа предпринимателей: «золотоискатели», которые мечутся от одного предприятия к другому, иногда срывая куш, а чаще нет, и «честные труженики» – те, кто набрел на хорошую идею, создал под нее предприятие и будет развивать эту идею, пока не выжмет из нее все, что возможно. Делл относится ко второй категории.
В основе длительного успеха фирмы лежит бизнес-модель Майкла Делла. Что в нее входит?
• Отказ от системы посредников и оптовых покупателей, благодаря которому экономятся значительные средства;
• отказ от накопления запасов продукции и комплектующих, что само по себе опасно на быстро меняющемся рынке высоких технологий;
• создание возможности накапливать, отслеживать и постоянно обновлять исходящую от покупателей информацию, благодаря которой проводятся улучшения в самом продукте, его доставке и обслуживании покупателей.
Итог – и главный критерий успешности модели прямых продаж Делла – в том, что Dell Computer способна доносить последние технологические инновации до покупателей быстрее и дешевле, чем большинство ее конкурентов.
Недавно в Dell возникла идея осуществлять прямые продажи через Интернет, и теперь доля продаж он-лайн составляет 30 % прибыли фирмы.
В основе длительного успеха фирмы лежит бизнес-модель Майкла Делла. Что в нее входит?
• Отказ от системы посредников и оптовых покупателей, благодаря которому экономятся значительные средства;
• отказ от накопления запасов продукции и комплектующих, что само по себе опасно на быстро меняющемся рынке высоких технологий;
• создание возможности накапливать, отслеживать и постоянно обновлять исходящую от покупателей информацию, благодаря которой проводятся улучшения в самом продукте, его доставке и обслуживании покупателей.
Итог – и главный критерий успешности модели прямых продаж Делла – в том, что Dell Computer способна доносить последние технологические инновации до покупателей быстрее и дешевле, чем большинство ее конкурентов.
Недавно в Dell возникла идея осуществлять прямые продажи через Интернет, и теперь доля продаж он-лайн составляет 30 % прибыли фирмы.
Истинное начало
Большинство начинают рассказ о карьере Делла с 1984 г., когда он заканчивал колледж, но первые его бизнес-опыты относятся к более раннему периоду. Когда Деллу было 12 лет, он приобрел лицензию на проведение почтового аукциона по продаже марок и провел его, заработав 2000 долларов. Всегда стремясь открыть свой бизнес, Делл также продавал подписку на газету Хьюстона. Делл рассказывал репортерам, что когда он обнаружил, что большинство подписчиков были либо переехавшие в Хьюстон люди, либо молодожены, он изучил открытые данные по продаже новых домов и записи о свадьбах в местном загсе и дальше действовал в соответствии с добытыми сведениями. «Я продавал кучу газет», – вспоминает он. Он начал свой газетный бизнес во время летних каникул, и дело шло так хорошо, что Делл продолжал его и во время учебы, занимаясь продажей подписки по вечерам и по утрам в воскресенье.
Делл зарабатывал 18 000 в год – больше, чем получала его учительница по истории и экономике. Она обнаружила это, попросив однажды класс заполнить налоговую анкету. Сначала она решила, что Делл ошибся в количестве нулей. «Когда она поняла, что я не ошибся, она пришла в ужас», – вспоминает Делл.
Его увлечение идеей «машины, которая умеет считать», началось даже не в школе, а раньше, когда семилетний Майкл купил калькулятор. В старших классах компьютеры превратились в его хобби. Он играл на компьютерах в клубе, экономя деньги на покупку своего. В первый раз он купил компьютер Apple, который, придя домой, немедленно разобрал. «Я хотел посмотреть, как он устроен», – объяснил он.
Когда появились компьютеры IBM, Делл переключился на них, посчитав, что программное обеспечение IBM более перспективно с точки зрения рынка, чем программы Apple, которая в то время специализировалась на играх. Делл собирался купить компьютер IBM, улучшить его, расширив память, увеличив монитор, поставив более скоростной модем и т. д., а потом продать. Большинство мальчиков его возраста предпочли бы купить автомобиль. Делл, чья комната к тому времени напоминала мастерскую механика, намеревался приобрести необходимые ему детали оптом, чтобы будущая прибыль от продажи компьютера возросла.
Когда Делл ближе познакомился с компьютерной индустрией, он был поражен тем, какую долю прибыли забирают себе продавцы. Например, если компьютер IBM реально стоил 2000 долларов, то продавался уже за 3000. Таким образом, треть забирал себе посредник, причем без каких-либо сервисных гарантий. Делл неплохо зарабатывал, продавая доработанные компьютеры, но он понял, что как производитель он мог бы конкурировать с компьютерными магазинами как по цене, так и по качеству сервиса, общаясь с покупателями с помощью «доски объявлений» – прообраза ранней Сети. Но у его родителей были насчет сына другие планы – колледж.
Делл поступил в Университет штата Техас в Остине. Но он не забыл о возможностях, которые предоставлял компьютерный бизнес. В университет он приехал на белом BMW, купленном на заработанные продажей газет деньги, с тремя компьютерами на заднем сиденье.
В колледже он продолжал ту же линию. Закончив занятия, он возвращался в свою комнату в общежитии и там переделывал и улучшал свои компьютеры. Вскоре у него появились первые покупатели – не только студенты, но и профессора, – которые приносили ему свои компьютеры для доработки. Он приобрел лицензию частного предпринимателя и начал прямо в общежитии торговать высококлассными компьютерами по гораздо более низкой цене, чем в магазине. Он выигрывал по всем ставкам, обходя более крупных конкурентов, потому что исключил понятие «среднего покупателя», которое не приносит ничего, кроме расходов на посредников и дилеров.
Тем не менее родители опасались, что увлечение сына компьютерами повредит его будущей карьере. Когда родители приезжали навестить его, вспоминает Делл, у него едва хватало времени на то, чтобы спрятать детали разобранных компьютеров в комнате соседа. Несмотря на его громкие заявления о намерении соперничать с IBM, родители требовали, чтобы Делл прекратил свою предпринимательскую деятельность. Он честно попытался, но вскоре обнаружил, что его интерес к компьютерам гораздо серьезнее, чем казалось.
2 января 1984 г. Делл зарегистрировал свою фирму PC'Limited. Через пять месяцев он выехал из общежития и перебрался в отдельное здание, где продолжал заниматься доработкой и продажей персональных компьютеров. В начале мая он переименовал фирму в Dell Computer Corporation. В это время он зарабатывал около 50 000 долларов в месяц. Но на его успеваемости это сказалось не лучшим образом: Делл, недоучившись, бросил университет.
Сначала Делл просто покупал компьютер, ставил на него расширенную память, улучшал его и затем продавал. Но он быстро понял, что только производство собственных ПК принесет ему настоящую прибыль. С распространением чипов Gordon Campbell, вспоминает Делл, создавать компьютеры стало гораздо легче. Делл связался с местным инженером Джеем Беллом и попросил его сделать один. Белл попросил за работу 2000 долларов, и через полторы недели он их получил. А Делл выпустил свой первый 286-й компьютер.
Делл зарабатывал 18 000 в год – больше, чем получала его учительница по истории и экономике. Она обнаружила это, попросив однажды класс заполнить налоговую анкету. Сначала она решила, что Делл ошибся в количестве нулей. «Когда она поняла, что я не ошибся, она пришла в ужас», – вспоминает Делл.
Его увлечение идеей «машины, которая умеет считать», началось даже не в школе, а раньше, когда семилетний Майкл купил калькулятор. В старших классах компьютеры превратились в его хобби. Он играл на компьютерах в клубе, экономя деньги на покупку своего. В первый раз он купил компьютер Apple, который, придя домой, немедленно разобрал. «Я хотел посмотреть, как он устроен», – объяснил он.
Когда появились компьютеры IBM, Делл переключился на них, посчитав, что программное обеспечение IBM более перспективно с точки зрения рынка, чем программы Apple, которая в то время специализировалась на играх. Делл собирался купить компьютер IBM, улучшить его, расширив память, увеличив монитор, поставив более скоростной модем и т. д., а потом продать. Большинство мальчиков его возраста предпочли бы купить автомобиль. Делл, чья комната к тому времени напоминала мастерскую механика, намеревался приобрести необходимые ему детали оптом, чтобы будущая прибыль от продажи компьютера возросла.
Когда Делл ближе познакомился с компьютерной индустрией, он был поражен тем, какую долю прибыли забирают себе продавцы. Например, если компьютер IBM реально стоил 2000 долларов, то продавался уже за 3000. Таким образом, треть забирал себе посредник, причем без каких-либо сервисных гарантий. Делл неплохо зарабатывал, продавая доработанные компьютеры, но он понял, что как производитель он мог бы конкурировать с компьютерными магазинами как по цене, так и по качеству сервиса, общаясь с покупателями с помощью «доски объявлений» – прообраза ранней Сети. Но у его родителей были насчет сына другие планы – колледж.
Делл поступил в Университет штата Техас в Остине. Но он не забыл о возможностях, которые предоставлял компьютерный бизнес. В университет он приехал на белом BMW, купленном на заработанные продажей газет деньги, с тремя компьютерами на заднем сиденье.
В колледже он продолжал ту же линию. Закончив занятия, он возвращался в свою комнату в общежитии и там переделывал и улучшал свои компьютеры. Вскоре у него появились первые покупатели – не только студенты, но и профессора, – которые приносили ему свои компьютеры для доработки. Он приобрел лицензию частного предпринимателя и начал прямо в общежитии торговать высококлассными компьютерами по гораздо более низкой цене, чем в магазине. Он выигрывал по всем ставкам, обходя более крупных конкурентов, потому что исключил понятие «среднего покупателя», которое не приносит ничего, кроме расходов на посредников и дилеров.
Тем не менее родители опасались, что увлечение сына компьютерами повредит его будущей карьере. Когда родители приезжали навестить его, вспоминает Делл, у него едва хватало времени на то, чтобы спрятать детали разобранных компьютеров в комнате соседа. Несмотря на его громкие заявления о намерении соперничать с IBM, родители требовали, чтобы Делл прекратил свою предпринимательскую деятельность. Он честно попытался, но вскоре обнаружил, что его интерес к компьютерам гораздо серьезнее, чем казалось.
2 января 1984 г. Делл зарегистрировал свою фирму PC'Limited. Через пять месяцев он выехал из общежития и перебрался в отдельное здание, где продолжал заниматься доработкой и продажей персональных компьютеров. В начале мая он переименовал фирму в Dell Computer Corporation. В это время он зарабатывал около 50 000 долларов в месяц. Но на его успеваемости это сказалось не лучшим образом: Делл, недоучившись, бросил университет.
Сначала Делл просто покупал компьютер, ставил на него расширенную память, улучшал его и затем продавал. Но он быстро понял, что только производство собственных ПК принесет ему настоящую прибыль. С распространением чипов Gordon Campbell, вспоминает Делл, создавать компьютеры стало гораздо легче. Делл связался с местным инженером Джеем Беллом и попросил его сделать один. Белл попросил за работу 2000 долларов, и через полторы недели он их получил. А Делл выпустил свой первый 286-й компьютер.
Второй крупнейший производитель ПК
С тех пор Dell стала вторым крупнейшим производителем компьютеров в США. В компании работают более 21 000 служащих. Одним из признаков лидерства Dell был тот факт, что крупнейшая фирма – производитель ПК, Compaq, попыталась перейти к разработанной Dell системе прямых продаж. Но когда идея прямых продаж только появилась в Dell, немногие одобряли ее введение; она получила признание только после 11 лет успеха. «У Майкла были хорошие работники – очень профессиональные, фанаты своего дела, – вспоминает Дэвид Хасс, писатель, который некогда продавал Dell комплектующие для ее компьютеров. – Наверно, в этом и была причина успеха».
Почему прямая модель Dell достойна подражания? Поскольку компьютер создается по заказу, поступившему от конечного потребителя, нет необходимости проводить маркетинговые исследования, приноравливаться к требованиям компьютерного рынка, который меняется каждый день; другой плюс – отсутствие лишних запчастей и устаревших компьютеров на складах. Все это приносит значительное сокращение расходов. Сегодня заказы совершаются не только по телефону, но и через веб-сайт компании, www.Dell.com, который посещают более двух миллионов посетителей еженедельно и на котором совершается заказов на 14 млн долларов ежедневно. Являясь международной компанией, Dell построила заводы по сборке в Северной и Южной Америке, в Европе, Китае и Бразилии. Процесс сборки занимает около пяти часов, включая тесты перед упаковкой и отправкой. Как говорит Кемпбелл Меттер, инвестор Dell: «Компьютеры Dell – это эталон продукта, собранного на заказ, где каждый потребитель получает именно то, что хочет. Компьютер Dell – это качество Rolls Royce и скорость Mazerati по цене Volkswagen Beetle».
Продажи в середине 1999 г. составляли 5,5 млрд долларов. Недавно компания объявила о повышении доходов на 42 % в течение первого квартала, на 434 млн долларов. В следующем году благодаря продажам через Интернет компания рассчитывает на увеличение прибылей до 50 %. Когда эта цель будет достигнута, заявляет Кевин Роллингс, вице-президент Dell, то будет поставлена новая цель – увеличить прибыли от продаж через Интернет на 75 %.
Делл охотно признает, что идея прямых продаж была вызвана необходимостью, а отнюдь не была гениальным озарением и предвидением будущего. «В самом начале, – говорит он прессе, – я был против этой идеи». С другой стороны, Делл довольно быстро осознал все выгоды этой идеи и с тех пор не отходил от принципа массового заказа, который теперь многие гуру бизнеса считают парадигмой для XXI века. Но одной концепции недостаточно; чтобы бизнес развивался, им надо управлять. Именно управленческие таланты Делла принесли ему звания «Предприниматель года» от журнала Ink. (1989 г.), «Человек года» от PC Magazine и «Председатель совета директоров года» от Financial World (1993 г.).
Журнал PC Laptop высоко оценил Делла в 1994 г. Двумя годами позднее он был снова назван «Лучшим председателем совета директоров» журналом Upside Magazine за его успехи на мировом рынке. В 1997 г. он был включен в список Business Week «25 лучших менеджеров года».
Уолл-Стрит отметила выдающиеся качества Делла как предпринимателя золотой премией Wall Street Transcript в 1991 г.; в предыдущем году он получил серебряную награду.
Что стоит за всеми этими почестями? Успех Делла включает десять главных секретов лидерства:
1. Сборка на заказ.Делл уничтожил понятие «средний покупатель». Он собирает компьютеры – клоны IBM – и продает их напрямую потребителям, тем самым снижая расходы и отказываясь от посредников. Это – исходная базовая концепция Dell.
2. Управление запасами и сведение их до минимума.Это прямое следствие подхода «сборка – продажа» к производству ПК.
3. Сотрудничество с поставщиками.Высокое качество окончательного продукта зависит от качества комплектующих, а также от их быстрой доставки на места сборки.
4. Сотрудничество как принцип отношений со своими служащими.Брать на работу творческих людей, побуждать служащих к генерированию идей и создавать такую рабочую среду, где эти идеи могут быть немедленно опробованы на практике.
5. Новаторский маркетинг.Делл был первым, кто начал продавать компьютеры по телефону, но сегодня 14 млн в день фирма зарабатывает на продажах через Интернет. Как говорит Майкл Делл, «всегда ищите альтернативные каналы распространения».
6. Фокус на покупателях: подходите к этому вопросу комплексно.Сюда входит и изготовление компьютеров, и отношения с конкурентами. Рассматривайте отношения с покупателями как часть делового процесса в целом.
7. Новаторство или исчезновение.Помните, что постепенное и систематическое улучшение каждого из выпускаемых вами продуктов снижает риск падения прибылей и позволяет вам получать выгоду от всех технологических нововведений, которые появляются на рынке.
8. Думать и действовать глобально.Молодая корпорация Dell и молодой Майкл Делл начали вести дела за границей за десять лет до того, как этим занялось большинство их более крупных конкурентов.
9. От добра добра не ищут.Придерживайтесь своего курса. Если формула работает, не надо искать чего-то получше. Делл считает: если вы уверены, что ваша идея хороша, то придерживайтесь ее до тех пор, пока она полностью себя не исчерпает.
10. Управлять ростом – и даже гиперростом.Не нужно расширять компанию только ради самого процесса роста. Деллу тяжело дался этот урок. В 1993 г. компания пережила несколько неудач, в том числе провал линии низкокачественных ноутбуков. Рост – это хорошо, но он должен быть контролируемым.
Почему прямая модель Dell достойна подражания? Поскольку компьютер создается по заказу, поступившему от конечного потребителя, нет необходимости проводить маркетинговые исследования, приноравливаться к требованиям компьютерного рынка, который меняется каждый день; другой плюс – отсутствие лишних запчастей и устаревших компьютеров на складах. Все это приносит значительное сокращение расходов. Сегодня заказы совершаются не только по телефону, но и через веб-сайт компании, www.Dell.com, который посещают более двух миллионов посетителей еженедельно и на котором совершается заказов на 14 млн долларов ежедневно. Являясь международной компанией, Dell построила заводы по сборке в Северной и Южной Америке, в Европе, Китае и Бразилии. Процесс сборки занимает около пяти часов, включая тесты перед упаковкой и отправкой. Как говорит Кемпбелл Меттер, инвестор Dell: «Компьютеры Dell – это эталон продукта, собранного на заказ, где каждый потребитель получает именно то, что хочет. Компьютер Dell – это качество Rolls Royce и скорость Mazerati по цене Volkswagen Beetle».
Продажи в середине 1999 г. составляли 5,5 млрд долларов. Недавно компания объявила о повышении доходов на 42 % в течение первого квартала, на 434 млн долларов. В следующем году благодаря продажам через Интернет компания рассчитывает на увеличение прибылей до 50 %. Когда эта цель будет достигнута, заявляет Кевин Роллингс, вице-президент Dell, то будет поставлена новая цель – увеличить прибыли от продаж через Интернет на 75 %.
Делл охотно признает, что идея прямых продаж была вызвана необходимостью, а отнюдь не была гениальным озарением и предвидением будущего. «В самом начале, – говорит он прессе, – я был против этой идеи». С другой стороны, Делл довольно быстро осознал все выгоды этой идеи и с тех пор не отходил от принципа массового заказа, который теперь многие гуру бизнеса считают парадигмой для XXI века. Но одной концепции недостаточно; чтобы бизнес развивался, им надо управлять. Именно управленческие таланты Делла принесли ему звания «Предприниматель года» от журнала Ink. (1989 г.), «Человек года» от PC Magazine и «Председатель совета директоров года» от Financial World (1993 г.).
Журнал PC Laptop высоко оценил Делла в 1994 г. Двумя годами позднее он был снова назван «Лучшим председателем совета директоров» журналом Upside Magazine за его успехи на мировом рынке. В 1997 г. он был включен в список Business Week «25 лучших менеджеров года».
Уолл-Стрит отметила выдающиеся качества Делла как предпринимателя золотой премией Wall Street Transcript в 1991 г.; в предыдущем году он получил серебряную награду.
Что стоит за всеми этими почестями? Успех Делла включает десять главных секретов лидерства:
1. Сборка на заказ.Делл уничтожил понятие «средний покупатель». Он собирает компьютеры – клоны IBM – и продает их напрямую потребителям, тем самым снижая расходы и отказываясь от посредников. Это – исходная базовая концепция Dell.
2. Управление запасами и сведение их до минимума.Это прямое следствие подхода «сборка – продажа» к производству ПК.
3. Сотрудничество с поставщиками.Высокое качество окончательного продукта зависит от качества комплектующих, а также от их быстрой доставки на места сборки.
4. Сотрудничество как принцип отношений со своими служащими.Брать на работу творческих людей, побуждать служащих к генерированию идей и создавать такую рабочую среду, где эти идеи могут быть немедленно опробованы на практике.
5. Новаторский маркетинг.Делл был первым, кто начал продавать компьютеры по телефону, но сегодня 14 млн в день фирма зарабатывает на продажах через Интернет. Как говорит Майкл Делл, «всегда ищите альтернативные каналы распространения».
6. Фокус на покупателях: подходите к этому вопросу комплексно.Сюда входит и изготовление компьютеров, и отношения с конкурентами. Рассматривайте отношения с покупателями как часть делового процесса в целом.
7. Новаторство или исчезновение.Помните, что постепенное и систематическое улучшение каждого из выпускаемых вами продуктов снижает риск падения прибылей и позволяет вам получать выгоду от всех технологических нововведений, которые появляются на рынке.
8. Думать и действовать глобально.Молодая корпорация Dell и молодой Майкл Делл начали вести дела за границей за десять лет до того, как этим занялось большинство их более крупных конкурентов.
9. От добра добра не ищут.Придерживайтесь своего курса. Если формула работает, не надо искать чего-то получше. Делл считает: если вы уверены, что ваша идея хороша, то придерживайтесь ее до тех пор, пока она полностью себя не исчерпает.
10. Управлять ростом – и даже гиперростом.Не нужно расширять компанию только ради самого процесса роста. Деллу тяжело дался этот урок. В 1993 г. компания пережила несколько неудач, в том числе провал линии низкокачественных ноутбуков. Рост – это хорошо, но он должен быть контролируемым.
Жизнь и бизнес Майкла Делла
1980. Майкл Делл купил свой первый компьютер Apple и разобрал его, чтобы посмотреть, как он устроен.
1983. Делл держит путь в Университет Техаса, пообещав родителям бросить свое увлечение компьютерами ради биологии. Но на заднем сиденье его автомобиля стоят три компьютера, предназначенные для доработки и продажи.
1984–1988. Делл начинает компьютерный бизнес в Университете Техаса, периодически пряча разобранные компьютеры в комнате соседа, когда родители приезжают его навестить. Бросает университет.
1984. Делл регистрирует компанию PC'Limited. Пять месяцев спустя компания переименована в Dell Computer Corporation.
1987. Делл открывает представительство в Великобритании. Через несколько лет представительства Dell появятся в 33 странах.
1988. Dell превращается в акционерную компанию с капиталом в 59 млн долларов, на которую работают 650 служащих. Dell получает около 300 000 заказов в день только в США.
1991. Dell выпускает первый ноутбук.
1992. Dell входит в пятерку крупнейших в мире производителей компьютеров.
1993. Dell открывает представительства в Азиатско-Тихоокеанском регионе с филиалами в Японии и Австралии.
1995. Dell строит Азиатско-Тихоокеанский центр сборки в Пенанге, Малайзия. Сейчас такие центры есть в США, Ирландии, Малайзии, Китае и Бразилии.
1996. Dell появляется в Сети, открыв сайт www.dell.com. Сейчас продажи на этом сайте – 14 млн долларов ежедневно.
1997. Dell запускает первую систему рабочих станций.
1998. Dell расширяет систему сборочных центров в США и Европе и открывает новый центр в Сямэне, Китай.
1999. Dell в очередной раз опровергает скептиков, внедряя систему прямых продаж в Бразилии.
1999. Делл публикует книгу «Direct from Dell», написанную в соавторстве с Кэтрин Фредман.
1999. Делл создает Dell Ventures, инвестиционное отделение, которое за год вкладывает более 70 млн долларов в 88 различных компаний. Dell Ventures не только вкладывает деньги, но и участвует в выработке стратегии инвестируемых предприятий и оказывает влияние на их политику, а также оказывает профессиональные услуги.
1999. Dell запускает группу Gigabuys, которая занимается продажей программного обеспечения, принтеров, цифровых видеокамер и (с недавних пор) офисного оборудования.
2000. Dell приобретает долю акций Storage Network. Другие партнеры: Search & Transfer и Center Beam.
2000. Dell основывает www.DellEworks.com – небольшой бизнес-сайт, предлагающий деловые услуги в режиме он-лайн.
2000. Dell и Microsoft объединяются с журналом Governmenttechnology для создания веб-портала (egov.govtech.net).
Глава 1
Массовый заказ!
Всем нашим капризным, сверхтребовательным, въедливым клиентам Спасибо – и продолжайте свою полезную работу.
Реклама Dell
Сборка на заказ является сегодня одной из основных тенденций развития производства, повлиявших на него так же серьезно, как и появление массового производства и маркетинга в XIX веке. Она подразумевает клиенто-ориентированный подход к ведению бизнеса, который позволяет компании эффективно управлять резервами и таким образом получать выгоду от собственной мобильности. Массовый заказ – это ответ на постоянно возрастающий спрос на высококачественные, недорогие, а главное – эксклюзивные изделия. Эрик Шонфельд (журнал Fortune) называет движение массового заказа «тихой революцией».
Осознайте выгоды массового заказа
Майкл Делл хорошо знает выгоды прямых продаж. «Быть прямым» (Be direct) – этот лозунг стал моделью бизнеса для Dell Computer Corporation со дня ее основания. Такая модель побуждала обслуживать клиентов непосредственно по бесплатным телефонным линиям. Только после продажи компьютера заказывались детали, т. е. исчезали издержки в виде гонорара дилерам и на обслуживание больших резервов. Сэкономленные средства доставались клиентам. Делл считает: «В прямых продажах есть большое преимущество. В косвенных продажах действуют два продавца: один – от изготовителя к дилеру, другой – от представительства к клиенту. При прямых продажах у нас только один продавец, который полностью сосредоточен на клиенте».
Сегодня эта модель особенно подходит компании. С момента основания Dell Computer все служащие компании – от отдела маркетинга до отдела продаж – учитывают требования клиента и поставляют ему то, что он просит.
Интересно, что те же самые требования, которые были установлены в компании в момент ее организации, остаются жизненно важными и сегодня.
• Быстрота выполнения заказов.Стандарт был установлен еще IBM. Именно этого хотят клиенты – именно это предлагает им Dell.
• Прямые контакты с клиентами.У компании Dell налажен постоянный диалог с клиентами. Информация дала компании конкурентное преимущество в изготовлении продукции на заказ с учетом мнения клиента. Прямой маркетинг помогает избежать наценок дилера. Это остается правильным и сегодня – даже в период снижения цен на ПК такие наценки могут составлять четверть закупочной цены.
• Эффективное и гибкое производство.Только что созданная фирма не имела большого капитала. И несмотря на то что сегодня фирма занимает большую часть рынка, она продолжает контролировать свои резервы, чтобы всегда оставаться мобильной и собирать машины по первому требованию клиентов.
Розничные поставки ПК были только маленькой частью бизнеса Dell. После ухода из розничной продажи глава корпорации Dell снова обратил все свое внимание на прямые продажи, в которых компания была очень успешна. Все усилия были направлены теперь на получение выгоды от использования прямой модели с целью уменьшения резервного фонда до уровня значительно ниже уровня конкурентов. Несмотря на заявления некоторых скептиков, и внутри и вне компании, через четыре года продажи компании увеличились шестикратно (с 2,9 млрд до 12,3 млрд долларов) при увеличении ежегодных затрат на содержание резервного фонда только на 13 млн долларов.
Сегодня эта модель особенно подходит компании. С момента основания Dell Computer все служащие компании – от отдела маркетинга до отдела продаж – учитывают требования клиента и поставляют ему то, что он просит.
Интересно, что те же самые требования, которые были установлены в компании в момент ее организации, остаются жизненно важными и сегодня.
• Быстрота выполнения заказов.Стандарт был установлен еще IBM. Именно этого хотят клиенты – именно это предлагает им Dell.
• Прямые контакты с клиентами.У компании Dell налажен постоянный диалог с клиентами. Информация дала компании конкурентное преимущество в изготовлении продукции на заказ с учетом мнения клиента. Прямой маркетинг помогает избежать наценок дилера. Это остается правильным и сегодня – даже в период снижения цен на ПК такие наценки могут составлять четверть закупочной цены.
• Эффективное и гибкое производство.Только что созданная фирма не имела большого капитала. И несмотря на то что сегодня фирма занимает большую часть рынка, она продолжает контролировать свои резервы, чтобы всегда оставаться мобильной и собирать машины по первому требованию клиентов.
Хотя лозунг «Быть прямым» с момента основания компании, конечно же, подвергся некоторым изменениям, он продолжает оставаться рабочим принципом Dell. В 1991 г., в наивысший момент роста компании, ее глава Майкл Делл нарушил одно из «трех золотых правил Dell» : никогда не продавай через посредника (два других: «как можно меньше запасов» и «всегда слушай клиента»). Компания хотела присоединиться к конкурентам и продавать продукцию через дилеров. Но четыре года спустя Делл узнал, что в то время, как он успешно продавал ПК через розничные каналы, его конкуренты заработали гораздо больше. В результате Dell отошла от розничного бизнеса. Майкл Делл вспоминает: «Каждый сюжет новостей говорил, что Dell существенно ограничила свой рост выходом из розничной продажи». Но как доказала история, это не было ошибкой.Стратегия успеха в Интернет-экономике
Доктор Джорж Уэдесби, президент и исполнительный директор Американской ассоциации менеджмента (АМА), выделил шесть факторов, являющихся сегодня критическими в деятельности любой интернет-компании. В своем «Отчете Уэдесби», опубликованном на сайте членов этой глобальной образовательной и издательской организации (www.amanet.org), автор указывает шесть факторов успеха, подчеркивая, что бизнес должен измениться, чтобы соединить эти факторы:
• инновация;
• поточная сборка на заказ;
• управляемое клиентом выполнение заказа;
• превентивные, персонифицированные услуги;
• полная надежность и качество;
• длительные контакты с клиентом.
Уэдесби пишет, что успешными будут те организации, которые в своей маркетинговой политике превзошли других и выработали свою стратегию, учитывая интересы каждого отдельного клиента. Он обращает внимание на существенное значение клиента в каждом факторе, даже в инновациях. «Новшество – результат действия клиента, а не корпорации». К концепции того или иного изделия ведут потребности и желания клиента, а не маркетинг или творческий потенциал сотрудников компании. Клиент предлагает, а компания создает изделие и поставляет продукт в том виде, который выбрал клиент.
Этот шестишаговый процесс порождает различие между «Deller» – фирмой-победительницей и «Dellee» – проигравшим.
Розничные поставки ПК были только маленькой частью бизнеса Dell. После ухода из розничной продажи глава корпорации Dell снова обратил все свое внимание на прямые продажи, в которых компания была очень успешна. Все усилия были направлены теперь на получение выгоды от использования прямой модели с целью уменьшения резервного фонда до уровня значительно ниже уровня конкурентов. Несмотря на заявления некоторых скептиков, и внутри и вне компании, через четыре года продажи компании увеличились шестикратно (с 2,9 млрд до 12,3 млрд долларов) при увеличении ежегодных затрат на содержание резервного фонда только на 13 млн долларов.