Страница:
Растите глобально
Это было немногим более десяти лет назад. Сегодня Dell Computer работает в Северной и Южной Америке и Азиатско-Тихоокеанском регионе. Американская доля охватывает США, Канаду и Латинскую Америку. Европейская – европейские страны, а также некоторые средневосточные и африканские. Сегмент Азиатско-Тихоокеанского региона и Япония включают в себя Японию, Австралию и Новую Зеландию.
«Золотое правило глобализации» от Делла
Рано или поздно вы должны признать, что мир глобален и существуют замечательные возможности для тех организаций, которые делают бизнес за пределами собственной страны. Для тех, кто считает, что проблема заключается не в этом, выходить на мировой рынок или нет, а в том, как максимизировать успех и минимизировать риск на этом рынке, Майкл Делл может привести несколько рекомендаций, основанных на собственной стратегии.
• Не прыгайте, не глядя куда.Множество фирм среднего и меньшего размеров слишком поспешно выходят на мировой рынок. Делл имел несколько вариантов и выбрал именно рынок Великобритании, потому что он знал о качестве изделий, продаваемых там, видел общие черты компьютерных рынков США и Великобритании и полагал, что рынок Великобритании будет лучшей стартовой площадкой для выхода его фирмы на европейский рынок.
• Выберите ваш глобальный подход.Несмотря на сомнения скептиков, Делл верил, основываясь на своей работе в США, что подход прямых продаж будет работать в Великобритании, и он оказался прав. С тех пор его фирма многократно завоевывала другие зарубежные рынки, и в каждом случае он применил этот подход, приспосабливая его к местным культурным нормам. Завоевание рынков одной страны за другой было частью большого плана, основанного на региональных рыночных исследованиях, сопровождаемых более глубокими исследованиями каждой страны.
• Разрабатывайте ваши глобальные планы до мельчайших деталей.Майкл Делл и его команда – последовательные противники мгновенного захвата целого региона, так как при этом существует опасность выхода из бизнеса одной или двух стран в пределах региона, которая может повлиять на бизнес во всем регионе.
• Развивайте глобальный менталитет.Делл и его команда сделали своей глобальной целью выход на мировой рынок. Однако вы должны учитывать, что глобализация может потребовать быстрых темпов роста и развития, которые ваша фирма просто будет не способна обеспечить. Следовательно, лучше оставаться на внутреннем рынке до тех пор, пока у вас нет соответствующих ресурсов. Глобализация подразумевает наличие соответствующего капитала и ресурсов.
• Поддерживайте качество вашего изделия на должном уровне и обеспечение соответствующего сервиса.Выводя своих поставщиков на мировой рынок, фирма гарантировала, что изделие, произведенное вне США, будет точно таким же, как изготовленное в Америке. Уровень сервиса, предоставляемого компанией на мировом рынке, является точно таким же, как на внутреннем рынке. Когда вы конкурируете на зарубежных рынках, все, что у вас есть, – это ваша репутация. Мир при этом становится гораздо меньше, если речь идет о качестве вашего изделия или обслуживания, – плохая репутация, заработанная в одной части планеты, может мгновенно дойти и до других регионов.
Умейте адаптироваться, когда необходимо
«На каждом этапе глобального расширения, – вспоминает Майкл Делл, – нами могла быть совершена ошибка». Скептики, казалось, исчезли только после успешного выхода фирмы на рынок Западной и Центральной Европы, но затем снова оживились, когда компания направила свои усилия на азиатский рынок. Они утверждали, что модель прямых продаж была западной концепцией и не будет работать в Тихоокеанском регионе. И снова Dell доказала, что они не правы. «Они думали, что мы абсолютно сумасшедшие», – говорил Майкл Делл, вспоминая тот момент, когда компания заявила о своем выходе на азиатский рынок.
В своей книге Делл ссылается на Перси Барневика, главу шведской корпорации, который сказал относительно политики собственной фирмы: «Мы не глобальный бизнес. Мы – собрание местных бизнесов с интенсивной глобальной координацией». Делл указывает, какие изменения необходимо осуществить, чтобы выйти на мировой рынок: начиная с таких очевидных факторов, как, например, осознание того, что вы не можете продавать англоязычные компьютеры в России, и кончая такими глобальными проблемами, как адаптация маркетинга с учетом традиций и менталитета жителей той или иной страны. Например, в Германии Dell указывает номера факсов, чтобы клиенты могли связаться с сотрудником фирмы, потому что немцы не привыкли звонить по телефону в ответ на рекламу: «Они считают это излишне поспешным». Факс запрашивает имя человека и телефонный номер, после чего представитель продаж Dell может позвонить ему, и дальнейшая беседа будет очень похожа на ту, которая произошла бы, если бы немецкий клиент позвонил сам.
Однако в остальном модель прямых продаж в Германии, как и любой другой стране, очень похожа на ту же модель в США. Когда местное руководство не оценило всех достоинств модели прямых продаж и попробовало построить гибрид, у них не получилось. Вот почему Майкл Делл очень избирателен в отношении тех, кого он нанимает для работы на международном рынке. По его мнению, вы должны нанять тех, кто может воплотить в жизнь представление об образе компании.
Внутренние продажи явно играют важную роль в годовом отчете Dell. Например, доходы от ведения бизнеса в Азиатско-Тихоокеанском регионе и Японии увеличились на 79 % с 1997 по 1998 г. и на 37 % с 1998 по 1999-й. Доля прибыли на европейском рынке возросла на 50 % за 1998 и 1999 гг. с ростом во всех группах клиентов и линиях продукции.
Совсем недавно Dell Computer расширила свой внешний рынок, открыв производство в Италии и Китае. Решение об осуществлении прямых продаж и технической поддержки в Милане не породило такого интереса, как подобный шаг в Китае. Dell уже ведет работу с клиентами в тринадцати странах в Тихоокеанском регионе. В феврале 1998 г. она объявила, что открывает свой филиал в самой густонаселенной стране мира, начала производство и продажу компьютерных систем на южном побережье Китая.
В своей книге Делл ссылается на Перси Барневика, главу шведской корпорации, который сказал относительно политики собственной фирмы: «Мы не глобальный бизнес. Мы – собрание местных бизнесов с интенсивной глобальной координацией». Делл указывает, какие изменения необходимо осуществить, чтобы выйти на мировой рынок: начиная с таких очевидных факторов, как, например, осознание того, что вы не можете продавать англоязычные компьютеры в России, и кончая такими глобальными проблемами, как адаптация маркетинга с учетом традиций и менталитета жителей той или иной страны. Например, в Германии Dell указывает номера факсов, чтобы клиенты могли связаться с сотрудником фирмы, потому что немцы не привыкли звонить по телефону в ответ на рекламу: «Они считают это излишне поспешным». Факс запрашивает имя человека и телефонный номер, после чего представитель продаж Dell может позвонить ему, и дальнейшая беседа будет очень похожа на ту, которая произошла бы, если бы немецкий клиент позвонил сам.
Однако в остальном модель прямых продаж в Германии, как и любой другой стране, очень похожа на ту же модель в США. Когда местное руководство не оценило всех достоинств модели прямых продаж и попробовало построить гибрид, у них не получилось. Вот почему Майкл Делл очень избирателен в отношении тех, кого он нанимает для работы на международном рынке. По его мнению, вы должны нанять тех, кто может воплотить в жизнь представление об образе компании.
Внутренние продажи явно играют важную роль в годовом отчете Dell. Например, доходы от ведения бизнеса в Азиатско-Тихоокеанском регионе и Японии увеличились на 79 % с 1997 по 1998 г. и на 37 % с 1998 по 1999-й. Доля прибыли на европейском рынке возросла на 50 % за 1998 и 1999 гг. с ростом во всех группах клиентов и линиях продукции.
Совсем недавно Dell Computer расширила свой внешний рынок, открыв производство в Италии и Китае. Решение об осуществлении прямых продаж и технической поддержки в Милане не породило такого интереса, как подобный шаг в Китае. Dell уже ведет работу с клиентами в тринадцати странах в Тихоокеанском регионе. В феврале 1998 г. она объявила, что открывает свой филиал в самой густонаселенной стране мира, начала производство и продажу компьютерных систем на южном побережье Китая.
«Этот шаг подводит нас ближе к нашим клиентам на рынке, который предоставляет превосходные возможности долгосрочного роста для Dell, – сказал Морт Топфер, вице-председатель компании. – Продвижение в Китай – реальная веха для нашей компании». Только двумя годами ранее фирма объявила о росте инвестиций в Азиатско-Тихоокеанский регион с офисами в шести странах и строительстве производственного предприятия в Малайзии. Предприятие в Малайзии сегодня стало центром всестороннего управления в Азиатско-Тихоокеанском регионе, который включает в себя Австралию, Китай, Восточную Россию, Гонконг, Индию, Индонезию, Корею, Малайзию, Новую Зеландию, Пакистан, Филиппины, Сингапур, Тайвань и Таиланд. Теперь компания расширяет сферу своей деятельности в Китае.Куда вы хотите отправиться?
Если вы планируете сделать вашу компанию глобальной, вы должны начать с обзора различных регионов. Предлагаем вам для размышлений некоторую весьма любопытную информацию.
• Западная Европа.23 страны Западной Европы являются одними из наиболее преуспевающих в мире, но не все эти страны одинаково богаты. Например, средний годовой доход на душу населения в Португалии – 8700 долларов по сравнению с 36 900 долларов в Швейцарии. Хотя есть еще разница в традициях, менталитете и т. д. сегодня когда различные общества Западной Европы стали во многом похожи. Любая фирма, заинтересованная в ведении бизнеса в Западной Европе, должна учесть оплату в евро. Создание общеевропейской валюты уже породило многочисленные изменения. Любая компания, планирующая торговать в любой из стран этого региона, должна понять, что лучше всего она может извлечь выгоду из объединенной Европы.
• Восточная и Центральная Европа.Плюсы ведения бизнеса в этих странах заключаются в том, что потребители Восточной Европы знакомы с западными фирменными знаками и рассматривают их как признаки продукции более высокого качества, чем свои внутренние изделия. Но есть и минусы: это не только этнические войны в пределах Балканских стран, но и бедная дистрибьютерская инфраструктура, слаборазвитый оптовый рынок, недостаточное и непривлекательное розничное пространство, отсутствие самообслуживания и существование того, что называется трехлинейной системой («выбрать, оплатить и приобрести товары»). Это все затрудняет процесс покупки и отнимает много времени.
• Азиатско-Тихоокеанский регион.Страны, которые составляют регион Тихоокеанского бассейна, включают 56 % всего населения земного шара и 28 % мировой прибыли, по данным на 1995 г. За исключением развитых экономик Японии, Сингапура, Гонконга и Австралии, Тихоокеанская Азия сравнима в экономическом росте для США и Западной Европы с эрой после Второй мировой войны. Предполагать, что страны Тихоокеанской Азии имеют похожие культуры, будет очень большой ошибкой. Даже в пределах одной страны, такой как Китай, имеются обширные этнические различия. И это не говоря уже о различиях политических структур и культур. Следовательно, фирма, изделие которой хорошо работает в Японии, не должна делать вывод, что тот же продукт, уже не говоря о маркетинговой кампании, обязательно будет работать в Гонконге или Южной Корее.
• Латинская Америка.Она включает Карибскую, Центральную и Южную Америку и Мексику. Это дом для 480 миллионов людей, и по площади она гораздо больше, чем Западная Европа. Существует значительный интерес к странам Латинской Америки, поскольку сбалансированные бюджеты этих стран стали приоритетом их внутренней политики, и правительство этих стран предпринимает все усилия, чтобы устранить барьеры во внешней торговле и инвестициях.
• Ближний Востоквключает 17 стран, составляет 1,5 % от ВНП в 1995 г., имеет общую численность населения примерно 299 млн человек, ежегодный доход на душу населения составляет 3690 долларов. В связи с войной в Персидском заливе регион пришел в упадок, поскольку арабы Залива и их союзники разделились, чтобы принять помощь США, союзника Израиля, для нанесения поражения Ираку.
• Африка.Африканский континент настолько велик, что США уместились бы на нем приблизительно три с половиной раза. Фактически Африка разделена на три различных области: Южноафриканская республика, Северная Африка и Черная Африка, расположенная между пустыней Сахарой на севере и рекой Замбези на юге. Развивающийся регион, Африка имеет ежегодный доход на душу населения 4700 долларов. Даже Южноафриканская республика, известная своими золотыми рудниками (приблизительно половина мирового экспорта), имеет ВНП на душу только 2800 долларов. Проблемы в целом одинаковы: медленный рост и низкие инвестиции. Задача для бизнеса, заинтересованного в этом регионе, заключается не в том, чтобы стимулировать спрос на изделия, а в том, чтобы идентифицировать наиболее важные потребности и развивать продукты, которые их удовлетворяют.
Помогите поставщикам выйти за границу
Расширение компании по всему миру также внесло изменения в модель прямых продаж Dell. В сущности, компания решила, что будет гораздо дешевле покупать комплектующие у поставщиков, расположенных около ее заводов. Так, объясняет Майкл Делл, его компания обратилась к своим поставщикам и сказала им, что, если они хотят продолжать поставки фирме, они должны обслуживать Dell во всем мире. Например, поставщик, который снабжал своими изделиями промышленное предприятие в Ирландии, должен был теперь построить производственное предприятие около завода фирмы в Малайзии.
Смотрите на вещи шире
Уже в 1987 г. Dell могла стать глобальной компанией. Майкл Делл представлял деятельность в одной или более зарубежных странах не как побочную, а как неотъемлемую часть его фирмы. Делл знал, что расширение его фирмы будет зависеть от получения точек опоры во всех регионах мира. Это мнение до сих пор существует в Dell.
Подобно многим руководителям, сначала Деллу пришлось решить некоторые серьезные вопросы.
• Имела ли его компания достаточные финансовые ресурсы, чтобы управлять мероприятиями за границей?
• Был ли так велик риск для компании менее чем с трехлетней историей?
• Мог ли выход на внешний рынок стать успешным еще до того, как появилась достаточная окупаемость?
• Самое важное: будет ли работать тот же самый рыночный подход – прямые продажи – в Великобритании и во всем мире так успешно, как он работал в Соединенных Штатах?
С другой стороны, краткий визит Делла в Великобританию и последующие исследования ясно указали на то, что те же самые проблемы в компьютерной промышленности, которые существовали в США, были и там. Выход на мировой рынок означал возможность повысить доходы. Делл рассуждал, и весьма мудро, что если бы он не извлек выгоду из рыночных возможностей на мировом рынке, это сделали бы его конкуренты из США. Как только местные потребители отдадут свои предпочтения вместо местных поставщиков вашим конкурентам, вхождение на рынок станет большой проблемой, так как вам придется столкнуться не только с местными поставщиками, но и с существующими конкурентами, уже укрепившими свои позиции на рынке.
Если вы определенно решили выйти на внешний рынок, несомненно, что глобализация является очевидным шагом для большинства фирм, так как это решает множество основных проблем, таких как:
• поиск новых клиентов;
• расширение рынка;
• сохранение клиентов, поскольку вы учитесь на зарубежном рыночном опыте и у конкурентов;
• улучшение методов управления;
• обеспечение технологической модернизации;
• новые методы маркетинга.
Таким образом, продвижение на внешний рынок хорошо позиционирует бизнес для выживания и роста, даже во время рыночных колебаний. Но продвижение на внешний рынок – нелегкое дело. С другой стороны, ключевое правило международного бизнеса – «упрощай». Как говорит Майкл Делл, те, кто попытался приспособить его стратегию прямых продаж, не сумев учесть культурных особенностей той или иной страны, потерпели неудачу.
Подобно многим руководителям, сначала Деллу пришлось решить некоторые серьезные вопросы.
• Имела ли его компания достаточные финансовые ресурсы, чтобы управлять мероприятиями за границей?
• Был ли так велик риск для компании менее чем с трехлетней историей?
• Мог ли выход на внешний рынок стать успешным еще до того, как появилась достаточная окупаемость?
• Самое важное: будет ли работать тот же самый рыночный подход – прямые продажи – в Великобритании и во всем мире так успешно, как он работал в Соединенных Штатах?
С другой стороны, краткий визит Делла в Великобританию и последующие исследования ясно указали на то, что те же самые проблемы в компьютерной промышленности, которые существовали в США, были и там. Выход на мировой рынок означал возможность повысить доходы. Делл рассуждал, и весьма мудро, что если бы он не извлек выгоду из рыночных возможностей на мировом рынке, это сделали бы его конкуренты из США. Как только местные потребители отдадут свои предпочтения вместо местных поставщиков вашим конкурентам, вхождение на рынок станет большой проблемой, так как вам придется столкнуться не только с местными поставщиками, но и с существующими конкурентами, уже укрепившими свои позиции на рынке.
Если вы определенно решили выйти на внешний рынок, несомненно, что глобализация является очевидным шагом для большинства фирм, так как это решает множество основных проблем, таких как:
• поиск новых клиентов;
• расширение рынка;
• сохранение клиентов, поскольку вы учитесь на зарубежном рыночном опыте и у конкурентов;
• улучшение методов управления;
• обеспечение технологической модернизации;
• новые методы маркетинга.
Таким образом, продвижение на внешний рынок хорошо позиционирует бизнес для выживания и роста, даже во время рыночных колебаний. Но продвижение на внешний рынок – нелегкое дело. С другой стороны, ключевое правило международного бизнеса – «упрощай». Как говорит Майкл Делл, те, кто попытался приспособить его стратегию прямых продаж, не сумев учесть культурных особенностей той или иной страны, потерпели неудачу.
Будьте готовы к необходимости рыночной адаптации
Большинство руководителей понимают необходимость обратить внимание на язык страны, в которой они начинают действовать. История о том, как реклама Pepsi Cola «Оживай с Pepsi» была переведена на немецкий как «Выходи из могилы с Pepsi», всем известна. Так же как и перевод названия тонизирующей воды Schwepps на итальянский как Il Water, т. е. «ванная комната». Так что большинство компаний, распространяющих свою деятельность на мировой рынок, должно обращать внимание на название торговой марки. Важна и стратегия маркетинга. Успешный маркетинговый подход в одной стране не будет автоматически работать в другой стране. Примером могут служить 800 номеров, которые используют клиенты в США, чтобы заказать оборудование у Dell, и номера факса, которые требуют клиенты в Германии. Страны и народы мира отличаются друг от друга. Предпочтение потребителей, конкуренты, дистрибьютерские каналы и средства информации могут существенно отличаться. Любая фирма, планирующая продвижение на мировой рынок, нуждается в изучении пространства, в котором маркетинговые планы и программы могут быть развернуты во всем мире, так же как и пространства, к которому они должны быть приспособлены. Весьма распространено выражение, отражающее эту ситуацию: «Думайте глобально и действуйте локально».
Решению выйти на зарубежный рынок должно предшествовать изучение:
• местной конкуренции;
• текущих дистрибьютерских каналов и маркетинговых стратегий местных компаний;
• сравнение местных изделий или услуг с теми, которые вы предложите;
• отношения потребителя к изделию или сервису, который вы планируете предложить;
• местных традиций и менталитета, а также местоположение, чтобы определить расположение ваших предприятий;
• ресурсов. Подход Делла заключается в том, чтобы брать своих поставщиков с собой и производить товары в различных регионах мира. Но другие фирмы предпочитают производить товар в своей родной стране – стратегия, которая иногда отталкивает местных клиентов, особенно если в стране, где планируется продавать изделие, есть сильные националистические чувства, что подразумевает существенное значение надписи «Made in [родная страна]».
В каждом конкретном случае, когда Dell выходила зa рубеж, она проводила соответствующие исследования перед началом своих действий в этой стране или регионе. Когда Dell вступала в регион, она уже была хорошо осведомлена о тех фирмах, которые приходят на рынок, потом уходят, затем пробуют вернуться снова, проходя очень трудный период восстановления рыночного интереса.
«Из 22 журналистов, прибывших на пресс-конференцию, все, кроме одного, пророчили, что фирма провалится… Бизнес был выгоден с самых первых дней, и теперь Dell в Великобритании – это компания с годовым доходом почти 2 миллиарда», – говорит Майкл Делл, вспоминая начало деятельности в Великобритании.
Начальное вступление Dell в глобализацию, возможно, было основано на кратком визите Делла с семьей в Великобританию и на мыслях относительно других региональных рынков. Но последующие решения были тщательно обдуманы после проведения широкомасштабного исследования местных рынков.
В настоящее время планируется начало деятельности в Бразилии.
Решению выйти на зарубежный рынок должно предшествовать изучение:
• местной конкуренции;
• текущих дистрибьютерских каналов и маркетинговых стратегий местных компаний;
• сравнение местных изделий или услуг с теми, которые вы предложите;
• отношения потребителя к изделию или сервису, который вы планируете предложить;
• местных традиций и менталитета, а также местоположение, чтобы определить расположение ваших предприятий;
• ресурсов. Подход Делла заключается в том, чтобы брать своих поставщиков с собой и производить товары в различных регионах мира. Но другие фирмы предпочитают производить товар в своей родной стране – стратегия, которая иногда отталкивает местных клиентов, особенно если в стране, где планируется продавать изделие, есть сильные националистические чувства, что подразумевает существенное значение надписи «Made in [родная страна]».
В каждом конкретном случае, когда Dell выходила зa рубеж, она проводила соответствующие исследования перед началом своих действий в этой стране или регионе. Когда Dell вступала в регион, она уже была хорошо осведомлена о тех фирмах, которые приходят на рынок, потом уходят, затем пробуют вернуться снова, проходя очень трудный период восстановления рыночного интереса.
«Из 22 журналистов, прибывших на пресс-конференцию, все, кроме одного, пророчили, что фирма провалится… Бизнес был выгоден с самых первых дней, и теперь Dell в Великобритании – это компания с годовым доходом почти 2 миллиарда», – говорит Майкл Делл, вспоминая начало деятельности в Великобритании.
Начальное вступление Dell в глобализацию, возможно, было основано на кратком визите Делла с семьей в Великобританию и на мыслях относительно других региональных рынков. Но последующие решения были тщательно обдуманы после проведения широкомасштабного исследования местных рынков.
В настоящее время планируется начало деятельности в Бразилии.
Глава 9
Будьте верны своим талантам
Воображение, подобно лошади, несет вас над землей, но все же это не ковер-самолет, который избавляет вас от случайностей.
Робертсон Дэвис
Трудно быть сегодня успешным предпринимателем. Общество ожидает, что вы будете все время придумывать нечто новое, находя новые способы стать успешным, чтобы доказать, что первый раз не был только счастливой случайностью.
Иногда стремление повторить первый успех настолько велико, что предприниматель забывает о тех качествах, которые сделали его бизнес успешным. Он начинает двигаться в совершенно противоположном направлении. Это не значит, что организации не следует непрерывно совершенствоваться. Но желание превзойти самого себя не должно искажать трезвый взгляд на ситуацию.
Когда Dell Computer стала известна в 1984 г., у нее были три корпоративные особенности:
• модель прямых продаж;
• признание важности мнения клиентов;
• пренебрежение к накоплению запасов.
Эти три корпоративные особенности претерпели модернизацию, отражая изменения, которые произошли с тех давних пор, но они продолжают оставаться основой бизнеса. Делл не отклонился от этой успешной триады. Это не помешало ему исследовать новые деловые возможности, но опыт, полученный в начале существования компании, объяснил ему, как важно оставаться верным тому, что некогда принесло фирме истинный успех.
События, которые преподали Майклу Деллу урок и научили быть верным самому себе
С 1990 по 1992 г. наблюдался существенный рост компании. На волне энтузиазма Делл и его команда решили, что пришло время продавать продукцию, как это делали другие подобные фирмы, через розничные каналы сбыта (в дополнение к прямым продажам). Через два года Dell отказалась от розничного канала. Она объявила только, что ее компьютеры будут продаваться на аукционе Wal-Mart. Dell действительно успешно продавала ПК через такие магазины, как CompUSA и Circuit City, но компания фактически не имела прибыли на продажах. Ничего нельзя было изменить в схеме, чтобы уменьшить издержки производства и увеличить прибыль.
В интервью Harvard Business Review Майкл Делл сказал: «Я не думаю, что мы знали, как далеко могла увлечь нас прямая модель. Она обеспечила последовательную стратегию для Dell, несмотря на большое количество изменений в нашей промышленной сфере». В частности, он отметил, как такая модель позволила фирме улучшить ее отношения и с поставщиками, и с клиентами. «Виртуальная интеграция» позволила построить большой бизнес и сделать это намного быстрее, чем если бы это произошло при вертикальной интеграции.
Аналогично желание ускорить темпы развития бизнеса привело к нарушению другого правила деятельности Dell: «спрос – поставка». В 1989 г. компания закупила больше, чем это было необходимо, чипов памяти в преддверии увеличения объемов продаж, которые она ожидала. Мало того, что она закупила количество чипов, основываясь на преувеличенном прогнозе, но она их купила, когда цены были нестабильными. Сразу после закупки Dell цены упали. Хуже того, технологически чипы оказались бесполезны почти сразу после покупки, поскольку объем чипа вырос с 256 килобайтов до 1 мегабайта. Dell осталась с чипами, которые никто теперь не использовал, и фирма не могла их перепродать.
Таким образом, опыт научил Майкла Делла учитывать значение оборота запасов. Появилось понимание того, что Dell необходимо покупать комплектующие у других, прежде чем самой приступать к производству компьютеров. «IBM, Compaq и HP подписались под мнением „мы должны развивать все“», – сказал Делл журналистам. Но Dell не увидела успеха в возможности размещения маленьких полупроводниковых чипов на материнских платах. «Я не говорю, что эта деятельность не важна. Это должно быть сделано очень хорошо. Но это не является источником выгоды, которую собирается получить Dell», – сказал он в интервью Harvard Business Review.
Третий урок может показаться самым странным, особенно для фирмы, ориентированной на потребителя. Без сомнения, Dell прислушивается к своим клиентам, пытается соответствовать требованиям рынка и удовлетворять потребности клиента. Но в самом начале существования фирмы Делл забыл об этом. В сущности, тогда Dell решила за своих клиентов, что они хотели бы получить некоторые технологические новинки. Теперь Майкл Делл ищет способы прислушиваться к своим клиентам, такие как «Платиновые форумы», проводимые два раза в год в каждом регионе мира. Приблизительно 100 членов высшего менеджмента компании и специалистов из инженерных команд и команд разработчиков встречаются с корпоративными клиентами, чтобы обсудить ожидаемые изменения технологии. Делл говорит, что «цель этих „Платиновых форумов“ для нас очевидна – получение необходимой информации».
Многочисленные аналитики считали, что компания прекратит свой рост при выходе из сферы розничных продаж. Несмотря на это, Dell отошла от розничной продажи и сфокусировала внимание на прямых продажах. Поскольку изделия, продаваемые напрямую, и изделия, продаваемые через розничную продажу, требовали различных спецификаций, это решение фактически упростило производство. По мнению Dell, оно сфокусировало внимание на прямой модели, которая стала базисом для успеха фирмы.Майкл Делл и У. Эдвардс Деминг
Майкл Делл, возможно, никогда не встречался с Эдвардсом Демингом, но его модель ведения бизнеса ясно демонстрирует четырнадцать пунктов, которые составляют основу подхода Деминга к управлению.
1. Боритесь за непрерывное усовершенствование.Да, Dell Computer базируется на трех принципах, но это не удержало фирму от непрерывного усовершенствования изделий и услуг.
2. Мудро используйте ресурсы.Использование информации от поставщиков гарантирует Dell, что ее предприятия правильно расходуют ресурсы.
3. Гарантируйте качество с самого начала.Dell поддерживает качество своих товаров и услуг на должном уровне, соответствуя определенным стандартам.
4. Укрепляйте отношения с несколькими ключевыми поставщиками.Делл знает, что постоянный поиск новых поставщиков только порождает несостоятельность продукции и проблемы качества. Скорее, он верит в построение долгосрочных, преданных и доверительных отношений с маленькой группой поставщиков.
5. Предотвращайте повторение проблем, а еще лучше – избегайте их появления.Это служит поводом для постоянных размышлений топ-менеджмента и встреч производственных коллективов.
6. Обучайте персонал.Делл создает трудовые коллективы, в которых каждый из его членов имеет ясное представление о том, как выполнять свою работу.
7. Обеспечьте реальное лидерство.Такое лидерство начинается с вершины – с самого Майкла Делла. Но у каждого из подразделений и рабочих групп есть лидеры.
8. Предоставьте служащим возможность задавать вопросы.Как отметил Деминг, служащие делают что-либо неправильно, когда боятся задавать вопросы.
9. Стимулируйте взаимодействие в фирме.В Dell служащие организованы в команды. Поток информации, пересекая корпоративные границы, поддерживает чувство взаимодействия во всей организации.
10. Обеспечьте контроль за результатами.Лозунги не работают. Факты и числа, на которые могут ориентироваться менеджеры, повышают производительность.
11. Установите цели и стандарты, по которым оценивается работа.Они дают четкое представление о цели работы.
12. Поощряйте профессионализм.Делл стремится уничтожить те препятствия, которые мешают качественной работе: например, неадекватные инструкции, дефектное оборудование, плохой контроль качества (см. глава 4).
13. Обеспечьте возможности для карьерного роста служащих.Больше знаний означает больше возможностей для служащих – и увеличение производительности для компании.
14. Клиент всегда на первом месте.Деминг писал: «Потребитель – наиболее важная часть производственной линии. Качество должно быть нацелено на нужды потребителя, настоящие и будущие».
В интервью Harvard Business Review Майкл Делл сказал: «Я не думаю, что мы знали, как далеко могла увлечь нас прямая модель. Она обеспечила последовательную стратегию для Dell, несмотря на большое количество изменений в нашей промышленной сфере». В частности, он отметил, как такая модель позволила фирме улучшить ее отношения и с поставщиками, и с клиентами. «Виртуальная интеграция» позволила построить большой бизнес и сделать это намного быстрее, чем если бы это произошло при вертикальной интеграции.
Аналогично желание ускорить темпы развития бизнеса привело к нарушению другого правила деятельности Dell: «спрос – поставка». В 1989 г. компания закупила больше, чем это было необходимо, чипов памяти в преддверии увеличения объемов продаж, которые она ожидала. Мало того, что она закупила количество чипов, основываясь на преувеличенном прогнозе, но она их купила, когда цены были нестабильными. Сразу после закупки Dell цены упали. Хуже того, технологически чипы оказались бесполезны почти сразу после покупки, поскольку объем чипа вырос с 256 килобайтов до 1 мегабайта. Dell осталась с чипами, которые никто теперь не использовал, и фирма не могла их перепродать.
Таким образом, опыт научил Майкла Делла учитывать значение оборота запасов. Появилось понимание того, что Dell необходимо покупать комплектующие у других, прежде чем самой приступать к производству компьютеров. «IBM, Compaq и HP подписались под мнением „мы должны развивать все“», – сказал Делл журналистам. Но Dell не увидела успеха в возможности размещения маленьких полупроводниковых чипов на материнских платах. «Я не говорю, что эта деятельность не важна. Это должно быть сделано очень хорошо. Но это не является источником выгоды, которую собирается получить Dell», – сказал он в интервью Harvard Business Review.
Третий урок может показаться самым странным, особенно для фирмы, ориентированной на потребителя. Без сомнения, Dell прислушивается к своим клиентам, пытается соответствовать требованиям рынка и удовлетворять потребности клиента. Но в самом начале существования фирмы Делл забыл об этом. В сущности, тогда Dell решила за своих клиентов, что они хотели бы получить некоторые технологические новинки. Теперь Майкл Делл ищет способы прислушиваться к своим клиентам, такие как «Платиновые форумы», проводимые два раза в год в каждом регионе мира. Приблизительно 100 членов высшего менеджмента компании и специалистов из инженерных команд и команд разработчиков встречаются с корпоративными клиентами, чтобы обсудить ожидаемые изменения технологии. Делл говорит, что «цель этих „Платиновых форумов“ для нас очевидна – получение необходимой информации».