Страница:
Символом органической организационной культуры является «семейная ячейка». Персонал послушен. Тип отношений между сотрудниками напоминает взаимодействие в семье, т.е. руководитель – родитель, персонал – дети.
Предпринимательская – корпоративная культура, в которой трудятся и пассивные, и активные работники. Повышение по служебной лестнице в организации с такой культурой сопряжено с повышением ответственности и объема работ. В связи с этим увеличивается и уровень заработной платы.
Следующая типология организационной культуры выработана Ч. Хэнди. В ней также отмечены четыре вида:
1) культура власти;
2) культура задачи;
3) культура роли;
4) культура личности.
Культуру власти чаще всего можно встретить в небольших компаниях, сфера деятельности которых – финансы, собственность и торговля. Структура этого типа культуры представляет собой паутину. Власть здесь находится в сердцевине сети. Она воздействует на сотрудников в направлении «центр – периферия».
Для контроля отбирают специальных сотрудников. Проблемы в культуре власти решаются при помощи «баланса влияний». Персонал фирмы с данной культурой, как правило, очень зависим от мнения основного руководства – центра управления организацией. Такое предприятие довольно быстро реагирует на происходящие на рынке события, но сильная зависимость от начальства может и стопорить деятельность работников.
Начальство в данных организациях набирает «политизированных» сотрудников, ценящих власть. Персонал должен уметь рисковать.
Ресурсы для культуры власти – один из важнейших элементов.
Предприятия с культурой власти обладают большой степенью независимости при сохранении сильного контроля над материальными ресурсами.
Важны результаты, а не методы их достижения. Именно в культуре власти часто девизом является следующий лозунг: «Для достижения цели все средства хороши». По этой причине организации с данным типом культуры могут быть настолько же успешны, насколько жестки со своими сотрудниками.
Иногда, чтобы достигнуть своей цели, сотрудники руководствуются низкой моралью, а успех приходит вместе с большими потрясениями.
Работник такой организации, в первую очередь, должен быть уверен в себе и не ориентироваться других.
«Толстокожесть» сотрудника в культуре власти не может вызывать сомнений, так как в данной фирме почти всегда присутствует очень жесткая внутренняя конкуренция. Люди, любящие спокойное существование, здесь не приживаются.
Культура задачи – вторая в типологии. Как видно из названия, деятельность такой компании ориентирована на быстрое выполнение тех или иных задач, на работу. Структура ее выглядит как неоднородная сеть, где некоторые ее части толще, чем другие, а власть сосредоточена в узлах.
Фирма с таким типом культуры подыскивает нужных людей и соответствующие ресурсы с тем, чтобы первые качественно сделали свою работу.
В культуре задачи индивидуальные цели объединены с организационными, а командные цели важнее личных. Главное в таких организациях – мнение специалиста, а не личности, и положение ее в структуре предприятия.
Подобное предприятие способно быстро отреагировать на изменения ситуации, так как в каждой небольшой группе есть свой руководитель и нужные ресурсы для решения возникающих проблем. Внутри коллектива создается мягкий психологический климат, заработная плата выдается по заслугам. Здесь позитивный имидж сотрудника зависит от его профессионализма и знаний, а не от положения в организационном сообществе и возрастных критериев. Для данного типа культуры подходит рыночная сфера, ведь здесь продукты не обладают длительной «живучестью».
Осуществление основного контроля возложено на высшее руководство. Оно, в первую очередь, занимается распределением задач, людских и материальных ресурсов, но ежедневно не слишком жестко контролирует выполнение поставленных целей. При этом нормы культуры задачи не страдают от их нарушения. Такая политика работает, когда в организации все хорошо и идет по накатанному плану – ресурсы есть для всех. Однако как только ситуация меняется, то контроль со стороны руководства усиливается, а конкуренция за ресурсы в трудовом коллективе увеличивается.
Как правило, при таком раскладе мораль внутри коллектива начинает падать, сотрудники перестают получать удовольствие от рабочего процесса и, соответственно, начинают ставить личное спокойствие и выгоду выше организационной. По этой причине на первое место выдвигается необходимость в установке четких процедур и правил выполнения работы. Менеджеры в таком случае должны более жестко контролировать исполнение поставленной задачи. Исходя из такого положения вещей, культура задачи может превратиться в культуры власти или роли. Однако тогда это будет говорить о том, что либо функционирование предприятия происходит не «на высшем уровне», либо ресурсов недостаточно.
Многие менеджеры нижнего и среднего звена хотели бы работать в фирме с культурой задачи. Для современности это очень актуально, ведь подвижность и адаптивность в современном мире важны как никогда. Однако внедрить во все фирмы данный тип культуры не представляется возможным, так как идентичных организаций не существует и не для всех из них подходит культура задачи.
Менеджер в такой организации должен быть уверен в себе, даже сознавая, что его подчиненные намного компетентнее него в какой-либо сфере.
Каждый человек в команде организации с данным типом культуры должен осознавать, что его работа контролируется. Как правило, культура задачи предполагает наличие большого числа менеджеров среднего звена.
Образно культуру роли можно представить как древнегреческий храм. У него есть свои фундамент и основная часть – высший и низший уровни руководства. Колонны – это торговый и финансовый отделы. Управление регулируется верхушкой власти. Уровень стандартизации и формализации очень высок. Вся деятельность регулируется четкими процедурами и правилами.
Сила личности не имеет здесь значения, более того, приверженность какой-либо личности не одобряется. Предпочтение отдается силе положения. Для выполнения роли руководителя в организации выбирается соответствующий человек. Сила профессионализма ценится только там, где она нужна. Эффективность работы такой организации зависит от ответственности и рационального распределения трудовых заданий. Личности, как уже было сказано, особой роли не играют.
Стабильность во всех ее проявлениях (окружение, рынок) поддерживает организацию с культурой роли. «Жизнестойкость» продукта в таких условиях должна быть достаточно сильной.
Основные проблемы в ролевой культуре: плохая адаптивность к изменениям (вообще тяжело осознается необходимость изменений) и замедленная реакция на них.
В организациях с таким типом культуры стабильность производства стоит на первом месте по отношению к гибкости, а техническая компетентность важнее введения ноу-хау. Любое новшество воспринимается негативно или с недоверием.
Сотруднику этот тип культуры дает много интересных и хороших возможностей. Например, чувство защищенности, а в таких условиях служащий может стать хорошим профессионалом. Когда сотрудник – хороший исполнитель, то труды его поощряются в соответствии с существующей шкалой достижений и его местом в служебной иерархии (повышение по службе) внутри того сектора, где он задействован.
Честолюбивым людям сложно прижиться в такой структуре, находясь в низшей ее части. Им больше подойдут роли старших менеджеров. Сотрудники, ценящие безопасность, а не личный вклад в общее дело, считают такую организацию идеальным местом для работы.
Культура личности необычна по сути. Найти такой тип культуры довольно сложно, однако некоторые отдельные сотрудники следуют ее нормам. Личность в данной культуре занимает центральное место.
Главное для этой культуры – содействие индивидуальным интересам конкретного человека без какой-либо единственной организационной цели.
Очень малое количество организаций может существовать таким образом, ведь все, как правило, имеют организационные цели, которые превалируют над личными целями их сотрудников. Кроме того, компании с культурой личности не обладают должной иерархией.
Здесь организация «обязана личности тем, что та существует». Предприятие подчиняется человеку. Личность может перейти на другую работу, однако сама организация редко когда «избавляется» от нее.
Здесь каждый человек делает то, что умеет лучше всего, то, в чем он наиболее компетентен. Именно по этой причине каждый работник незаменим, и к нему прислушиваются окружающие.
Примерами культуры личности могут служить разного рода адвокатские конторы, консультирующие фирмы, союзы архитекторов и др.
В различных же кооперативах иногда применяются элементы культуры личности, но со временем это прекращается. Культуре личности на замену приходят культура задачи (в лучшем случае) или культуры власти или роли.
Иногда «личностей» можно увидеть и в других корпоративных типах культур. Индивидуальные интересы для них важнее организационных. Как правило, это хорошие специалисты – преподаватели в университетах, консультанты из лечебных учреждений, архитекторы из местных советов. Бесконечная преданность организации – не тот удел, который выбирают для себя они.
Такими людьми непросто управлять. Они как профессионалы могут сравнительно легко подыскать себе другое место работы. Сила положения действует на них мало, если нет ресурсов, ее подкрепляющих. Сила экспертов не признается личностями, принудить их к выполнению чего-то также невозможно. Амбиции таких людей важнее, чем взаимоотношения с сотрудниками и групповые нормы.
Считается, что ни одного менеджера-управленца культура личности не сделала бы счастливым, ведь на личности невозможно повлиять. Однако стоит сделать акцент на том, что они, в первую очередь, – люди, а значит, и им необходимы средства и условия для существования. И этим можно слегка манипулировать личностями, но не перегибая палку.
Культуры личности могут существовать в нескольких вариациях в одной организации. Это может усложнить ее структуру и функционирование.
Сейчас идет время реформ, когда постоянные перемены очень сильно воздействуют на бизнес в нашей стране. Организации вынуждены каждый раз очень быстро адаптироваться к новшествам. В тех фирмах, где наступила полоса кризисов, культура проявляется фрагментарно. Тогда она уже не выполняет свою основную функцию – не связывает людей между собой, а это говорит, скорее, об ее отсутствии, чем присутствии, и это чревато негативными последствиями для целостности общекорпоративного сознания.
1.3. Роль корпоративных ценностей в управлении персоналом
Глава 2. Реалистичная сказка организации
2.1. Девиз
Предпринимательская – корпоративная культура, в которой трудятся и пассивные, и активные работники. Повышение по служебной лестнице в организации с такой культурой сопряжено с повышением ответственности и объема работ. В связи с этим увеличивается и уровень заработной платы.
Следующая типология организационной культуры выработана Ч. Хэнди. В ней также отмечены четыре вида:
1) культура власти;
2) культура задачи;
3) культура роли;
4) культура личности.
Культуру власти чаще всего можно встретить в небольших компаниях, сфера деятельности которых – финансы, собственность и торговля. Структура этого типа культуры представляет собой паутину. Власть здесь находится в сердцевине сети. Она воздействует на сотрудников в направлении «центр – периферия».
Для контроля отбирают специальных сотрудников. Проблемы в культуре власти решаются при помощи «баланса влияний». Персонал фирмы с данной культурой, как правило, очень зависим от мнения основного руководства – центра управления организацией. Такое предприятие довольно быстро реагирует на происходящие на рынке события, но сильная зависимость от начальства может и стопорить деятельность работников.
Начальство в данных организациях набирает «политизированных» сотрудников, ценящих власть. Персонал должен уметь рисковать.
Ресурсы для культуры власти – один из важнейших элементов.
Предприятия с культурой власти обладают большой степенью независимости при сохранении сильного контроля над материальными ресурсами.
Важны результаты, а не методы их достижения. Именно в культуре власти часто девизом является следующий лозунг: «Для достижения цели все средства хороши». По этой причине организации с данным типом культуры могут быть настолько же успешны, насколько жестки со своими сотрудниками.
Иногда, чтобы достигнуть своей цели, сотрудники руководствуются низкой моралью, а успех приходит вместе с большими потрясениями.
Работник такой организации, в первую очередь, должен быть уверен в себе и не ориентироваться других.
«Толстокожесть» сотрудника в культуре власти не может вызывать сомнений, так как в данной фирме почти всегда присутствует очень жесткая внутренняя конкуренция. Люди, любящие спокойное существование, здесь не приживаются.
Культура задачи – вторая в типологии. Как видно из названия, деятельность такой компании ориентирована на быстрое выполнение тех или иных задач, на работу. Структура ее выглядит как неоднородная сеть, где некоторые ее части толще, чем другие, а власть сосредоточена в узлах.
Фирма с таким типом культуры подыскивает нужных людей и соответствующие ресурсы с тем, чтобы первые качественно сделали свою работу.
В культуре задачи индивидуальные цели объединены с организационными, а командные цели важнее личных. Главное в таких организациях – мнение специалиста, а не личности, и положение ее в структуре предприятия.
Подобное предприятие способно быстро отреагировать на изменения ситуации, так как в каждой небольшой группе есть свой руководитель и нужные ресурсы для решения возникающих проблем. Внутри коллектива создается мягкий психологический климат, заработная плата выдается по заслугам. Здесь позитивный имидж сотрудника зависит от его профессионализма и знаний, а не от положения в организационном сообществе и возрастных критериев. Для данного типа культуры подходит рыночная сфера, ведь здесь продукты не обладают длительной «живучестью».
Осуществление основного контроля возложено на высшее руководство. Оно, в первую очередь, занимается распределением задач, людских и материальных ресурсов, но ежедневно не слишком жестко контролирует выполнение поставленных целей. При этом нормы культуры задачи не страдают от их нарушения. Такая политика работает, когда в организации все хорошо и идет по накатанному плану – ресурсы есть для всех. Однако как только ситуация меняется, то контроль со стороны руководства усиливается, а конкуренция за ресурсы в трудовом коллективе увеличивается.
Как правило, при таком раскладе мораль внутри коллектива начинает падать, сотрудники перестают получать удовольствие от рабочего процесса и, соответственно, начинают ставить личное спокойствие и выгоду выше организационной. По этой причине на первое место выдвигается необходимость в установке четких процедур и правил выполнения работы. Менеджеры в таком случае должны более жестко контролировать исполнение поставленной задачи. Исходя из такого положения вещей, культура задачи может превратиться в культуры власти или роли. Однако тогда это будет говорить о том, что либо функционирование предприятия происходит не «на высшем уровне», либо ресурсов недостаточно.
Многие менеджеры нижнего и среднего звена хотели бы работать в фирме с культурой задачи. Для современности это очень актуально, ведь подвижность и адаптивность в современном мире важны как никогда. Однако внедрить во все фирмы данный тип культуры не представляется возможным, так как идентичных организаций не существует и не для всех из них подходит культура задачи.
Менеджер в такой организации должен быть уверен в себе, даже сознавая, что его подчиненные намного компетентнее него в какой-либо сфере.
Каждый человек в команде организации с данным типом культуры должен осознавать, что его работа контролируется. Как правило, культура задачи предполагает наличие большого числа менеджеров среднего звена.
Образно культуру роли можно представить как древнегреческий храм. У него есть свои фундамент и основная часть – высший и низший уровни руководства. Колонны – это торговый и финансовый отделы. Управление регулируется верхушкой власти. Уровень стандартизации и формализации очень высок. Вся деятельность регулируется четкими процедурами и правилами.
Сила личности не имеет здесь значения, более того, приверженность какой-либо личности не одобряется. Предпочтение отдается силе положения. Для выполнения роли руководителя в организации выбирается соответствующий человек. Сила профессионализма ценится только там, где она нужна. Эффективность работы такой организации зависит от ответственности и рационального распределения трудовых заданий. Личности, как уже было сказано, особой роли не играют.
Стабильность во всех ее проявлениях (окружение, рынок) поддерживает организацию с культурой роли. «Жизнестойкость» продукта в таких условиях должна быть достаточно сильной.
Основные проблемы в ролевой культуре: плохая адаптивность к изменениям (вообще тяжело осознается необходимость изменений) и замедленная реакция на них.
В организациях с таким типом культуры стабильность производства стоит на первом месте по отношению к гибкости, а техническая компетентность важнее введения ноу-хау. Любое новшество воспринимается негативно или с недоверием.
Сотруднику этот тип культуры дает много интересных и хороших возможностей. Например, чувство защищенности, а в таких условиях служащий может стать хорошим профессионалом. Когда сотрудник – хороший исполнитель, то труды его поощряются в соответствии с существующей шкалой достижений и его местом в служебной иерархии (повышение по службе) внутри того сектора, где он задействован.
Честолюбивым людям сложно прижиться в такой структуре, находясь в низшей ее части. Им больше подойдут роли старших менеджеров. Сотрудники, ценящие безопасность, а не личный вклад в общее дело, считают такую организацию идеальным местом для работы.
Культура личности необычна по сути. Найти такой тип культуры довольно сложно, однако некоторые отдельные сотрудники следуют ее нормам. Личность в данной культуре занимает центральное место.
Главное для этой культуры – содействие индивидуальным интересам конкретного человека без какой-либо единственной организационной цели.
Очень малое количество организаций может существовать таким образом, ведь все, как правило, имеют организационные цели, которые превалируют над личными целями их сотрудников. Кроме того, компании с культурой личности не обладают должной иерархией.
Здесь организация «обязана личности тем, что та существует». Предприятие подчиняется человеку. Личность может перейти на другую работу, однако сама организация редко когда «избавляется» от нее.
Здесь каждый человек делает то, что умеет лучше всего, то, в чем он наиболее компетентен. Именно по этой причине каждый работник незаменим, и к нему прислушиваются окружающие.
Примерами культуры личности могут служить разного рода адвокатские конторы, консультирующие фирмы, союзы архитекторов и др.
В различных же кооперативах иногда применяются элементы культуры личности, но со временем это прекращается. Культуре личности на замену приходят культура задачи (в лучшем случае) или культуры власти или роли.
Иногда «личностей» можно увидеть и в других корпоративных типах культур. Индивидуальные интересы для них важнее организационных. Как правило, это хорошие специалисты – преподаватели в университетах, консультанты из лечебных учреждений, архитекторы из местных советов. Бесконечная преданность организации – не тот удел, который выбирают для себя они.
Такими людьми непросто управлять. Они как профессионалы могут сравнительно легко подыскать себе другое место работы. Сила положения действует на них мало, если нет ресурсов, ее подкрепляющих. Сила экспертов не признается личностями, принудить их к выполнению чего-то также невозможно. Амбиции таких людей важнее, чем взаимоотношения с сотрудниками и групповые нормы.
Считается, что ни одного менеджера-управленца культура личности не сделала бы счастливым, ведь на личности невозможно повлиять. Однако стоит сделать акцент на том, что они, в первую очередь, – люди, а значит, и им необходимы средства и условия для существования. И этим можно слегка манипулировать личностями, но не перегибая палку.
Культуры личности могут существовать в нескольких вариациях в одной организации. Это может усложнить ее структуру и функционирование.
Сейчас идет время реформ, когда постоянные перемены очень сильно воздействуют на бизнес в нашей стране. Организации вынуждены каждый раз очень быстро адаптироваться к новшествам. В тех фирмах, где наступила полоса кризисов, культура проявляется фрагментарно. Тогда она уже не выполняет свою основную функцию – не связывает людей между собой, а это говорит, скорее, об ее отсутствии, чем присутствии, и это чревато негативными последствиями для целостности общекорпоративного сознания.
1.3. Роль корпоративных ценностей в управлении персоналом
Чтобы понять роль корпоративных ценностей в деле управления персоналом организации, нужно сначала определиться с тем, что же такое вообще управление человеческими ресурсами. Джон Сторей представляет это как некий подход к управлению людьми в той или иной организации. Такой подход позволяет достичь конкурентных преимуществ при помощи стратегически правильного размещения лояльных и профессиональных сотрудников. Для их достижения необходимо использование набора техник кадровой, культуральной и структурной направленности. Важным словом для читателя данной книги и раздела является термин «культуральная». Он показывает связь между организационной культурой и управлением персоналом, а значит, и между корпоративными ценностями, являющимися элементом этой культуры, и управлением человеческими ресурсами.
Итак, понятно, что связь есть, однако необходимо выяснить еще и характер данной связи. В модели организационной культуры Э. Шейна (его типология корпоративной культуры была рассмотрена выше в части «Виды корпоративной культуры» Главы 1), представленной в виде пирамиды, одно из мест как раз занимают ценности и нормы. В верхней ее части располагается первый уровень организационной культуры – поверхностный. Его может увидеть каждый человек через призму культурных артефактов. Последними, по мнению Шейна, можно назвать некие конкретные производные культуры. Они представляют собой разного рода материальные предметы.
На среднем уровне пирамиды, сразу же под артефактами, располагаются ценности и нормы. Они делятся на видимые и невидимые, а в модели Шейна они отгорожены друг от друга волнистой линией. Первый вид ценностей – официальный, второй, соответственно, – неофициальный (никто о них не говорит, однако сотрудники знают, что нужно делать в той или иной ситуации). Декларируемые ценности находятся над волнистой чертой, ближе к культурным артефактам, недек-ларируемые – под волнистой чертой.
Третий уровень, по мнению Шейна, – глубинный. Сюда автор относит поведение сотрудников организации и архетипы для него, обусловленные национальной культурой. Таким образом, мы выяснили, на каком все-таки уровне находятся корпоративные ценности и нормы, узнали их место в модели организационной культуры. Теперь необходимо акцентировать свое внимание на роли этих ценностей в управлении персоналом компании.
Если корпоративная культура достаточная сильна, то она становится похожа на одну большую семью. Каждый ее работник осуществляет только то, что выгодно для данной организации. Идентификация персонала с фирмой в полной мере означает внутреннее принятие корпоративных ценностей так, как они есть. Организационные ценности при данном раскладе становятся личными, и поэтому руководству становится легче мотивировать сотрудников на какие-либо действия, несущие данной фирме благо. Спустя какое-то время персонал уже разделяет такие ценности вне зависимости от того, находится ли он в той организации, которая способствовала запоминанию соответствующих установок, или перешел работать в другое место. Работники становятся носителями и распространителями определенной организационной культуры. Отсюда можно сделать вывод, что она обладает огромным влиянием на поведение сотрудников предприятия. Следствием сильной корпоративной культуры является небольшая «кадровая текучка».
Итак, как уже говорилось выше, организационные ценности – ядро культуры фирмы. Если они разделяются и декларируются руководством, создателями и авторитетами в организации, то становятся важнейшим звеном, которое сплачивает персонал всех уровней управления и отделов. Благодаря корпоративным ценностям у сотрудников возникает единство во взглядах на работу, действия руководства и других служащих. Это наилучшим образом помогает в достижении целей фирмы. Система ценностей, о которой мы сейчас говорим, объединяет все уровни организационной культуры. Кроме того, здесь задействуются интересы акционеров (если они есть), начальства и служащих. Если же организация имеет ориентацию на клиентуру, то в корпоративной культуре также отражены интересы и этой группы граждан.
Ценности – набор определенных стандартов, норм и верований, воздействующих на поведение людей. Индивид оценивает все явления, людей и процессы, только после этого принимаясь действовать и решать. Ценности – это сердцевина человека как личности. Обычно их количество довольно небольшое.
У каждого сотрудника фирмы есть своя ценностная основа, другими словами, общность ценностей. По ней другие люди судят о человеке как личности. Ценностная основа позволяет работнику занять индивидуальную позицию в общей ценностной системе. Стоит отметить, что возможность изменений в системе ценностей никто не отменял. Не говоря уже о том, что психика человека достаточно гибкая. По этой причине происходят изменения в ценностной основе, ведь люди имеют обыкновение обмениваться ценностями через межличностное взаимодействие.
Когда необходимо достичь гармонии между индивидуальными и организационными ценностями, важно серьезно подойти к решению данной проблемы. Система корпоративных ценностей и норм должна быть доведена до каждого сотрудника той или иной фирмы. Личные ценности – не всегда ценности организации, даже если они осознаются и принимаются, так как этого недостаточно. Оправданность таких действий также стоит под вопросом. Сотрудник должен быть включенным в деятельность компании, направленную на реализацию корпоративных ценностей. Единственный способ донести ценности до персонала – сделать так, чтобы он постоянно соблюдал их. Благодаря этому можно достичь полной идентификации сотрудников с организацией.
Срок жизни ценностей гораздо больше, чем у целей. Однако это не означает, что они независимы. Как правило, цели рассчитываются на ближайшее время. Исключение составляют видение дальнейшего пути и миссия фирмы, которые довольно близко подходят к системе организационных ценностей.
Невозможно взять лист бумаги и составить универсальный план, в котором будут содержаться организационные ценности для всех фирм и компаний. Каждая из корпоративных культур в этих организациях сугубо индивидуальна и оригинальна. По этой причине необходимо учитывать важное правило: организация создает свою культуру и осуществляет деятельность в соответствии с ценностями, которые важны для ее сотрудников. Одно из главных мест при создании организационной культуры занимают национальные особенности и общественные идеалы. Нужно также обеспечить разное проявление ценностей в рамках отдельной организации. Это поможет добиться полного их разделения и понимания сотрудниками. Если принятие ценностей постепенное, то вероятность добиться успеха значительно выше.
Большое значение играют разного рода культурные процедуры (уже сложившиеся и те, которые еще необходимо сформировать). Сейчас многие управленцы пытаются избавиться от приверженности служащих к постоянным перекурам, хотя это давняя традиция. Во время перекуров люди общаются друг с другом, рассказывают новости, обмениваются информацией, таким образом, происходит укрепление межличностных связей. Если давно сложившиеся культурные процедуры отменить, то можно получить недовольных условиями труда сотрудников. Кроме того, накладывая табу на другие традиции, руководство теряет возможности их использования для достижения наилучших результатов в организационных целях.
Обычно руководство такими способами пытается достичь повышения производительности труда, однако оно кратковременно. В долгосрочной перспективе данные меры, наоборот, повлекут за собой сокращение производительности труда и могут помешать развитию организации (когда запреты переходят границы разумности). По этой причине начальству нужно поддерживать то, что уже имеется в системе корпоративных ценностей и работает на организацию, внедрять новые традиции (так, чтобы замена традиций, отживших свое, была равноценной). Ценности всех сотрудников должны учитываться поровну. Когда данный показатель увеличивается, то, как правило, в сторону нижних уровней компании и/или внешней среды. В такой организации в большей мере учитываются интересы акционеров и потребителей услуг. Чтобы эффект был долговременным, необходимо установить доверительные отношения между всеми управленческими слоями в иерархии.
При краткосрочной ориентации, наоборот, чем больше этот показатель, тем хуже учитываются ценностные ориентации нижних слоев иерархии. Обычно ценности высших слоев власти провозглашаются как единственно верные. Если организация ориентирована на достижение материальных благ разного рода, а не на клиентуру, то это ее случай.
В связи с этим стоит отметить несколько важных моментов. В стадии набора персонала необходимо учесть ценностные ориентации претендентов на вакантные должности. Нужно отметить в специальном разделе теста этот момент. Можно применить также вопросы на данную тематику. В практике известны случаи, когда принятого человека пытались «перевоспитать» на свой лад в рамках корпоративных ценностей данной организации, однако терпели провал, и специалист уходил. Легче принять на работу «своего» человека, чем несколько раз подряд брать «не тех» людей, на адаптацию и обучение которых будет потрачено значительное количество времени и психологических ресурсов, тех сотрудников, которые им занимаются, не говоря уже о материальных затратах.
Отметим, что во время профессиональной ориентации сотруднику нужна помощь в его идентификации с организацией и ее ценностями, корпоративной культурой в целом. Благодаря этому служащий получает возможность примириться с потерями, которые он несет, чтобы работать в данной компании. Постепенно сотрудник начинает понимать, принимать и разделять систему ценностей данной организации. Компания же пытается оправдать эти жертвы таким образом, чтобы ее корпоративные ценности соответствовали высшим человеческим.
Итак, понятно, что связь есть, однако необходимо выяснить еще и характер данной связи. В модели организационной культуры Э. Шейна (его типология корпоративной культуры была рассмотрена выше в части «Виды корпоративной культуры» Главы 1), представленной в виде пирамиды, одно из мест как раз занимают ценности и нормы. В верхней ее части располагается первый уровень организационной культуры – поверхностный. Его может увидеть каждый человек через призму культурных артефактов. Последними, по мнению Шейна, можно назвать некие конкретные производные культуры. Они представляют собой разного рода материальные предметы.
На среднем уровне пирамиды, сразу же под артефактами, располагаются ценности и нормы. Они делятся на видимые и невидимые, а в модели Шейна они отгорожены друг от друга волнистой линией. Первый вид ценностей – официальный, второй, соответственно, – неофициальный (никто о них не говорит, однако сотрудники знают, что нужно делать в той или иной ситуации). Декларируемые ценности находятся над волнистой чертой, ближе к культурным артефактам, недек-ларируемые – под волнистой чертой.
Третий уровень, по мнению Шейна, – глубинный. Сюда автор относит поведение сотрудников организации и архетипы для него, обусловленные национальной культурой. Таким образом, мы выяснили, на каком все-таки уровне находятся корпоративные ценности и нормы, узнали их место в модели организационной культуры. Теперь необходимо акцентировать свое внимание на роли этих ценностей в управлении персоналом компании.
Если корпоративная культура достаточная сильна, то она становится похожа на одну большую семью. Каждый ее работник осуществляет только то, что выгодно для данной организации. Идентификация персонала с фирмой в полной мере означает внутреннее принятие корпоративных ценностей так, как они есть. Организационные ценности при данном раскладе становятся личными, и поэтому руководству становится легче мотивировать сотрудников на какие-либо действия, несущие данной фирме благо. Спустя какое-то время персонал уже разделяет такие ценности вне зависимости от того, находится ли он в той организации, которая способствовала запоминанию соответствующих установок, или перешел работать в другое место. Работники становятся носителями и распространителями определенной организационной культуры. Отсюда можно сделать вывод, что она обладает огромным влиянием на поведение сотрудников предприятия. Следствием сильной корпоративной культуры является небольшая «кадровая текучка».
Итак, как уже говорилось выше, организационные ценности – ядро культуры фирмы. Если они разделяются и декларируются руководством, создателями и авторитетами в организации, то становятся важнейшим звеном, которое сплачивает персонал всех уровней управления и отделов. Благодаря корпоративным ценностям у сотрудников возникает единство во взглядах на работу, действия руководства и других служащих. Это наилучшим образом помогает в достижении целей фирмы. Система ценностей, о которой мы сейчас говорим, объединяет все уровни организационной культуры. Кроме того, здесь задействуются интересы акционеров (если они есть), начальства и служащих. Если же организация имеет ориентацию на клиентуру, то в корпоративной культуре также отражены интересы и этой группы граждан.
Ценности – набор определенных стандартов, норм и верований, воздействующих на поведение людей. Индивид оценивает все явления, людей и процессы, только после этого принимаясь действовать и решать. Ценности – это сердцевина человека как личности. Обычно их количество довольно небольшое.
У каждого сотрудника фирмы есть своя ценностная основа, другими словами, общность ценностей. По ней другие люди судят о человеке как личности. Ценностная основа позволяет работнику занять индивидуальную позицию в общей ценностной системе. Стоит отметить, что возможность изменений в системе ценностей никто не отменял. Не говоря уже о том, что психика человека достаточно гибкая. По этой причине происходят изменения в ценностной основе, ведь люди имеют обыкновение обмениваться ценностями через межличностное взаимодействие.
Когда необходимо достичь гармонии между индивидуальными и организационными ценностями, важно серьезно подойти к решению данной проблемы. Система корпоративных ценностей и норм должна быть доведена до каждого сотрудника той или иной фирмы. Личные ценности – не всегда ценности организации, даже если они осознаются и принимаются, так как этого недостаточно. Оправданность таких действий также стоит под вопросом. Сотрудник должен быть включенным в деятельность компании, направленную на реализацию корпоративных ценностей. Единственный способ донести ценности до персонала – сделать так, чтобы он постоянно соблюдал их. Благодаря этому можно достичь полной идентификации сотрудников с организацией.
Срок жизни ценностей гораздо больше, чем у целей. Однако это не означает, что они независимы. Как правило, цели рассчитываются на ближайшее время. Исключение составляют видение дальнейшего пути и миссия фирмы, которые довольно близко подходят к системе организационных ценностей.
Невозможно взять лист бумаги и составить универсальный план, в котором будут содержаться организационные ценности для всех фирм и компаний. Каждая из корпоративных культур в этих организациях сугубо индивидуальна и оригинальна. По этой причине необходимо учитывать важное правило: организация создает свою культуру и осуществляет деятельность в соответствии с ценностями, которые важны для ее сотрудников. Одно из главных мест при создании организационной культуры занимают национальные особенности и общественные идеалы. Нужно также обеспечить разное проявление ценностей в рамках отдельной организации. Это поможет добиться полного их разделения и понимания сотрудниками. Если принятие ценностей постепенное, то вероятность добиться успеха значительно выше.
Большое значение играют разного рода культурные процедуры (уже сложившиеся и те, которые еще необходимо сформировать). Сейчас многие управленцы пытаются избавиться от приверженности служащих к постоянным перекурам, хотя это давняя традиция. Во время перекуров люди общаются друг с другом, рассказывают новости, обмениваются информацией, таким образом, происходит укрепление межличностных связей. Если давно сложившиеся культурные процедуры отменить, то можно получить недовольных условиями труда сотрудников. Кроме того, накладывая табу на другие традиции, руководство теряет возможности их использования для достижения наилучших результатов в организационных целях.
Обычно руководство такими способами пытается достичь повышения производительности труда, однако оно кратковременно. В долгосрочной перспективе данные меры, наоборот, повлекут за собой сокращение производительности труда и могут помешать развитию организации (когда запреты переходят границы разумности). По этой причине начальству нужно поддерживать то, что уже имеется в системе корпоративных ценностей и работает на организацию, внедрять новые традиции (так, чтобы замена традиций, отживших свое, была равноценной). Ценности всех сотрудников должны учитываться поровну. Когда данный показатель увеличивается, то, как правило, в сторону нижних уровней компании и/или внешней среды. В такой организации в большей мере учитываются интересы акционеров и потребителей услуг. Чтобы эффект был долговременным, необходимо установить доверительные отношения между всеми управленческими слоями в иерархии.
При краткосрочной ориентации, наоборот, чем больше этот показатель, тем хуже учитываются ценностные ориентации нижних слоев иерархии. Обычно ценности высших слоев власти провозглашаются как единственно верные. Если организация ориентирована на достижение материальных благ разного рода, а не на клиентуру, то это ее случай.
В связи с этим стоит отметить несколько важных моментов. В стадии набора персонала необходимо учесть ценностные ориентации претендентов на вакантные должности. Нужно отметить в специальном разделе теста этот момент. Можно применить также вопросы на данную тематику. В практике известны случаи, когда принятого человека пытались «перевоспитать» на свой лад в рамках корпоративных ценностей данной организации, однако терпели провал, и специалист уходил. Легче принять на работу «своего» человека, чем несколько раз подряд брать «не тех» людей, на адаптацию и обучение которых будет потрачено значительное количество времени и психологических ресурсов, тех сотрудников, которые им занимаются, не говоря уже о материальных затратах.
Отметим, что во время профессиональной ориентации сотруднику нужна помощь в его идентификации с организацией и ее ценностями, корпоративной культурой в целом. Благодаря этому служащий получает возможность примириться с потерями, которые он несет, чтобы работать в данной компании. Постепенно сотрудник начинает понимать, принимать и разделять систему ценностей данной организации. Компания же пытается оправдать эти жертвы таким образом, чтобы ее корпоративные ценности соответствовали высшим человеческим.
Глава 2. Реалистичная сказка организации
2.1. Девиз
Девиз – слоган или лозунг, некое предложение; в нем закладывается главная ценность организационной культуры, которая накладывает отпечаток на деятельность всей компании. Каждый день и рядовым служащим, и менеджерам среднего звена, и руководству приходится выбирать, как нужно действовать в данной конкретной ситуации, исходя из возможных вариантов. Цели разного рода и миссия, как правило, не помогают в этом. Они обрисовывают конечный результат, а не способы его достижения. Путь, который будет пройден сотрудником для получения конечного результата, цели и миссия попросту «не видят». По этой причине нужно использовать другой инструментарий, помогающий сотруднику достичь желаемого. Такой инструмент задает необходимые для работы критерии, благодаря которым служащему будет гораздо легче выбрать правильное действие в данной конкретной ситуации, соотносящееся с действиями других сотрудников организации. Если поведение персонала не будет согласовываться, то поступки их станут разнонаправленными, а энергия человеческих ресурсов будет расходоваться неправильно, либо впустую тратиться (хотя на практике имеет место и первый, и второй случаи).
Когда основная цель организации – достижение главной позиции в каком-либо рыночном сегменте, а девиз компании отсутствует или же имеет неверную формулировку, то каждый из отделов станет достигать заявленной цели своими известными ему методами и способами. Не факт, что такие действия будут улучшать имидж компании, так как на деле это будет смотреться, словно у компании при живом руководителе его нет. Каждый из отделов поступает так, как знает.
Маркетинговый отдел просит об увеличении бюджета для рекламных акций, улучшении и укреплении позитивного имиджа производимого продукта. Качество комплектующих понижается, так как отдел снабжения экономит на сырье. Отдел продаж пытается увеличить количество выделяемых ему ресурсов, необходимых для повышения бонусных ставок и скидок для лучшей клиентуры. Хоть ситуация с продажами в данном случае улучшается, однако такие показатели не являются постоянными. В долгосрочной перспективе такая дележка материальных ресурсов внутри организации рано или поздно приведет к ее краху. Финансовый отдел при таком раскладе будет вынужден урезать бюджеты, ведь ресурсы нужны всем. Однако особый акцент он сделает на отделах, которые по каким-либо причинам ничего не просят для себя. Таким образом, борьба за материальные ресурсы разрушит организацию изнутри.
Сейчас многие фирмы возвратились к советской агитационной «привычке». Сотрудники службы по подбору персонала развешивают на стенах организаций плакаты с девизами и лозунгами, придумывают соответствующие призывы к служащим и задействуют другие элементы пропагандистских акций. Таким способом достигается командный дух в компании, служащие получают дополнительный мотивационный толчок, позволяющий им лучше и качественнее трудиться.
При составлении лозунгов и девизов нужно, чтобы они были доступны для большинства сотрудников, работающих на данном предприятии. В понятие доступности входят читабельность, запоминаемость, простота в произношении, мотивирующая визуализация таких призывов, понятность. Когда данные правила не соблюдаются, получается эффект «висящей груши, которую нельзя скушать».
Эдуард Прутковский – ведущий менеджер одной из иностранных компаний, широко известной во всем мире. В его кабинете на самом видном месте висит плакат с изображенной на нем яркой картинкой и написанными мелким шрифтом вокруг слоганами. Эдуард знает, что это девиз и основные лозунги организации, где он работает. Однако они настолько мелко написаны (и сделано это на английском языке), что прочитать их за все время работы у менеджера желания не возникало. И это несмотря на то, что английским языком он владеет в совершенстве. Саму по себе картинку Эдуард воспринимает как отдых для глаз и души. Однако своей мотивирующей роли плакат так и не выполняет. Лозунги, написанные на нем не «на слуху» у сотрудников. Есть, конечно, главный девиз (переведенный на русский язык), однако от него сотрудникам «ни жарко, ни холодно», так как он не подходит для мотивации служащих российской организации.
Когда основная цель организации – достижение главной позиции в каком-либо рыночном сегменте, а девиз компании отсутствует или же имеет неверную формулировку, то каждый из отделов станет достигать заявленной цели своими известными ему методами и способами. Не факт, что такие действия будут улучшать имидж компании, так как на деле это будет смотреться, словно у компании при живом руководителе его нет. Каждый из отделов поступает так, как знает.
Маркетинговый отдел просит об увеличении бюджета для рекламных акций, улучшении и укреплении позитивного имиджа производимого продукта. Качество комплектующих понижается, так как отдел снабжения экономит на сырье. Отдел продаж пытается увеличить количество выделяемых ему ресурсов, необходимых для повышения бонусных ставок и скидок для лучшей клиентуры. Хоть ситуация с продажами в данном случае улучшается, однако такие показатели не являются постоянными. В долгосрочной перспективе такая дележка материальных ресурсов внутри организации рано или поздно приведет к ее краху. Финансовый отдел при таком раскладе будет вынужден урезать бюджеты, ведь ресурсы нужны всем. Однако особый акцент он сделает на отделах, которые по каким-либо причинам ничего не просят для себя. Таким образом, борьба за материальные ресурсы разрушит организацию изнутри.
Сейчас многие фирмы возвратились к советской агитационной «привычке». Сотрудники службы по подбору персонала развешивают на стенах организаций плакаты с девизами и лозунгами, придумывают соответствующие призывы к служащим и задействуют другие элементы пропагандистских акций. Таким способом достигается командный дух в компании, служащие получают дополнительный мотивационный толчок, позволяющий им лучше и качественнее трудиться.
При составлении лозунгов и девизов нужно, чтобы они были доступны для большинства сотрудников, работающих на данном предприятии. В понятие доступности входят читабельность, запоминаемость, простота в произношении, мотивирующая визуализация таких призывов, понятность. Когда данные правила не соблюдаются, получается эффект «висящей груши, которую нельзя скушать».
Эдуард Прутковский – ведущий менеджер одной из иностранных компаний, широко известной во всем мире. В его кабинете на самом видном месте висит плакат с изображенной на нем яркой картинкой и написанными мелким шрифтом вокруг слоганами. Эдуард знает, что это девиз и основные лозунги организации, где он работает. Однако они настолько мелко написаны (и сделано это на английском языке), что прочитать их за все время работы у менеджера желания не возникало. И это несмотря на то, что английским языком он владеет в совершенстве. Саму по себе картинку Эдуард воспринимает как отдых для глаз и души. Однако своей мотивирующей роли плакат так и не выполняет. Лозунги, написанные на нем не «на слуху» у сотрудников. Есть, конечно, главный девиз (переведенный на русский язык), однако от него сотрудникам «ни жарко, ни холодно», так как он не подходит для мотивации служащих российской организации.