Страница:
С.В. Василенко
Корпоративная культура как инструмент эффективного управления персоналом
Введение.
Корпоративная культура… о чем речь?
Корпоративная культура является одним из видов в многообразии культур нашего мира. Большинство из нас ходит на работу каждый день, не подозревая, что уже давно является «последователем» этой культуры.
Конечно, каждая организация располагается в каком-либо помещении, имеет свои правила, которым следуют сотрудники. Дресс-код, или, другими словами, стиль одежды, принятый в компании, – также составная часть любой корпоративной культуры. Не говоря уже о разного рода организационных мероприятиях, праздниках, «ритуалах».
Итак, культура организации – совокупность правил внешней и внутренней деятельности организации, которые проявляются всегда по-разному в соответствии со стратегией, «миссией» и целями этой деятельности.
Культура организации – явление многогранное, пронизывающее все стороны рабочей жизни сотрудников.
В книге «Этика деловых отношений» А.Я. Кибанова корпоративная культура представлена как «наблюдаемые повторяющиеся модели поведения во взаимоотношениях людей, например, используемый язык, формы проявления уважения, принятые манеры». Способы взаимодействия между людьми – безусловно, одна из важнейших составляющих в культуре организации, но кроме взаимоотношений между индивидами и группами есть еще негласные и гласные уставы, которые регулируют эти отношения. Они также являются частью норм корпоративной культуры.
Н.И. Кабушкин в «Основах менеджмента» обозначил организационную культуру как «правила игры, действующие в организации, приемы и навыки, которыми должен овладеть новичок, чтобы быть принятым в члены организации».
Преемственность любой культуры – необходимый для ее существования элемент. А такая преемственность напрямую базируется на способности человека к передаче информации. Если рассмотреть эту способность в контексте развития всего человечества, то станет ясно, что без такого качества мы бы давно просто-напросто вымерли.
Допустим, что, к примеру, в каменном веке член племени отправился за лечебными травами, съел ядовитую траву и спустя какое-то время скончался, не сообщив соплеменникам, в чем причина его болезненного состояния. Подумав, что духи наказали умершего, люди, погоревав о нем, отправились в лес и нашли ту же ядовитую травку. Не трудно догадаться, чем закончится дело. Конечно, пример абсурден, но если принять во внимание тот факт, что первобытному человеку просто жизненно была необходима информация об опасных животных и племенах, об орудиях труда и войны, о других не менее важных вещах, то значимость своевременно передаваемой информации резко возрастает.
Корпоративная культура в плане передачи какой-либо информации равноценна культуре племени. Знание и ориентация на одно и то же сплачивает членов делового сообщества. Если новичок хорошо ориентируется в организации, он чувствует себя «в своей тарелке». По этой причине сейчас так популярно становится проведение мероприятий по адаптации персонала к корпоративной культуре.
Стоит отметить, что до появления новичка в организации трудились другие сотрудники, многие из которых проработали по несколько лет, а то и всю жизнь. Такие «старички» – в самую первую очередь носители «культурных» знаний и традиций, присущих только данному сообществу.
На наш взгляд, наиболее близко к пониманию организационной культуры подошла Т.И. Курбыла в своей статье «Конфликты и сотрудничество в американской демократии». Автор определила ее как «набор базовых ценностей, убеждений, негласных соглашений и норм, разделяемых всеми членами организации». Все в организационной культуре вертится вокруг системы ценностей и норм: обстановка в корпоративном помещении, внешний вид сотрудников, отношения между ними и отношение к конфликтным ситуациям в организации, построение праздничных мероприятий и т.д., и т.п.
Нормы регламентируют дозволенное и недозволенное сотрудникам. Они же определяют систему поощрений и наказаний. Именно набор ценностей и норм (читай – «корпоративная культура») является инструментом эффективного управления персоналом. Подробнее об этом будет рассказано далее.
Книга «Корпоративная культура как инструмент эффективного управления персоналом» разделена на девять глав. В первой главе читатель найдет информацию о составных частях корпоративной культуры, о том, как они появляются; ее типах и роли в управлении персоналом. Благодаря этой главе становится яснее идея самой книги.
Как и всякая культура, организационная также является сводом определенных правил, имеет свою «мифологию». В контексте книги «Корпоративная культура как инструмент эффективного управления персоналом» этот термин определяется как наличие в деловом сообществе той или иной организации своих девиза, героев, символов, преданий, организационных церемоний и мероприятий. Все эти составляющие являются «мифологической аурой» организации. О каждой из них написано во второй главе издания.
Важность коммуникативного взаимодействия была отмечена выше, однако конфликты и отношение к ним в деловом сообществе – особая деталь корпоративной культуры.
Вспомним первобытное племя. Если отношение ко внешним и внутренним конфликтам в племени было терпимым, то индивиды, выросшие в таких условиях, становились активными и агрессивными воинами, охотно поддерживающими идею конкуренции. В таком обществе решающую роль играли сила, ловкость и хитрость, а племя в целом считалось воинственным.
Когда же отношение к конфликтам как внутри, так и снаружи сообщества в целом отрицательное, то в племени преобладающей является стратегия мирного поведения и выхода из конфликтных ситуаций. Спокойствие, ум, миролюбие и доброжелательность – главные факторы успеха в таком сообществе.
Деловое сообщество – это племя в миниатюре. Стратегию выживания в жестком мире деловой конкуренции определяет отношение организации к конфронтациям как внутренним, так и внешним. Благодаря ему корпоративная культура конкретного делового сообщества имеет отработанные навыки подавления, либо поощрения конфликтов. В третьей главе об этом будет рассказано подробно.
Четвертая глава посвящена этикету организации и его принципам. Раскрывается актуальность затрагиваемого вопроса, автором рассказывается о необходимости этики в мире бизнеса.
Лояльность персонала – клей, скрепляющий всю корпоративную культуру. Здесь не поспоришь, ведь если сотрудники в приватных разговорах отзываются о компании самым нелестным образом, то значит, что пласт корпоративной культуры дал трещину. Это говорит о том, что политика компании в отношении сотрудников неэффективна, что говорить о данном учреждении как о «крепкой семье» невозможно. Отсюда и «текучка кадров»: ведь если люди, относительно долго проработавшие в компании, доносят до новичков только негативные сведения о ней, то рано или поздно и те, и те покинут данное учреждение хотя бы для того, чтобы найти более «уютное» место. Если же слова других сотрудников реально находят себе подтверждение, то бывший работник уйдет еще и с негативными эмоциями. Это может повредить внешней репутации или имиджу фирмы, повлечь за собой потерю партнеров и «кадровый» голод, а значит, и потерю прибыли. Чтобы избежать таких ситуаций, необходимо прочесть пятую главу книги «Корпоративная культура как инструмент эффективного управления персоналом» и сделать определенные выводы.
Шестая глава называется «Испорченный телефон». В контексте данной книги «испорченным телефоном» названы разного рода сплетни, слухи и интриги, не обошедшие стороной почти ни один рабочий коллектив, и даются практические советы, помогающие их избежать.
Седьмая глава посвящена внутреннему пиару или, другими словами, имиджу компании в глазах своих сотрудников. Рассказывается об ошибках, которые могут допустить менеджеры, пытаясь «пропиарить» компанию для персонала.
Внешний пиар также занимает важное место в стратегии развития той или иной компании. В условиях конкуренции он является основной движущей силой и зависит от того, как обстоят дела внутри организации, от положения дел в корпоративной культуре. Внешний пиар описывается в восьмой главе данной книги.
Девятая глава повествует об изменениях в корпоративной культуре. Эта часть книги поможет, если руководитель чувствует, что наступило время что-то менять. Как это сделать с наименьшими потерями и наивысшей выгодой, подскажет «Корпоративная культура как инструмент эффективного управления персоналом». Важно изменить, не испортив, то есть заменить как минимум на равноценное, а не оставить «вакуум» после удаления «ненужной» составляющей корпоративной культуры.
Цель автора книги: помочь HR-специалистам всех уровней, менеджерам по стратегическому и организационному развитию в достижении цели более эффективного управления персоналом организации при помощи грамотно построенной организационной культуры.
Конечно, каждая организация располагается в каком-либо помещении, имеет свои правила, которым следуют сотрудники. Дресс-код, или, другими словами, стиль одежды, принятый в компании, – также составная часть любой корпоративной культуры. Не говоря уже о разного рода организационных мероприятиях, праздниках, «ритуалах».
Итак, культура организации – совокупность правил внешней и внутренней деятельности организации, которые проявляются всегда по-разному в соответствии со стратегией, «миссией» и целями этой деятельности.
Культура организации – явление многогранное, пронизывающее все стороны рабочей жизни сотрудников.
В книге «Этика деловых отношений» А.Я. Кибанова корпоративная культура представлена как «наблюдаемые повторяющиеся модели поведения во взаимоотношениях людей, например, используемый язык, формы проявления уважения, принятые манеры». Способы взаимодействия между людьми – безусловно, одна из важнейших составляющих в культуре организации, но кроме взаимоотношений между индивидами и группами есть еще негласные и гласные уставы, которые регулируют эти отношения. Они также являются частью норм корпоративной культуры.
Н.И. Кабушкин в «Основах менеджмента» обозначил организационную культуру как «правила игры, действующие в организации, приемы и навыки, которыми должен овладеть новичок, чтобы быть принятым в члены организации».
Преемственность любой культуры – необходимый для ее существования элемент. А такая преемственность напрямую базируется на способности человека к передаче информации. Если рассмотреть эту способность в контексте развития всего человечества, то станет ясно, что без такого качества мы бы давно просто-напросто вымерли.
Допустим, что, к примеру, в каменном веке член племени отправился за лечебными травами, съел ядовитую траву и спустя какое-то время скончался, не сообщив соплеменникам, в чем причина его болезненного состояния. Подумав, что духи наказали умершего, люди, погоревав о нем, отправились в лес и нашли ту же ядовитую травку. Не трудно догадаться, чем закончится дело. Конечно, пример абсурден, но если принять во внимание тот факт, что первобытному человеку просто жизненно была необходима информация об опасных животных и племенах, об орудиях труда и войны, о других не менее важных вещах, то значимость своевременно передаваемой информации резко возрастает.
Корпоративная культура в плане передачи какой-либо информации равноценна культуре племени. Знание и ориентация на одно и то же сплачивает членов делового сообщества. Если новичок хорошо ориентируется в организации, он чувствует себя «в своей тарелке». По этой причине сейчас так популярно становится проведение мероприятий по адаптации персонала к корпоративной культуре.
Стоит отметить, что до появления новичка в организации трудились другие сотрудники, многие из которых проработали по несколько лет, а то и всю жизнь. Такие «старички» – в самую первую очередь носители «культурных» знаний и традиций, присущих только данному сообществу.
На наш взгляд, наиболее близко к пониманию организационной культуры подошла Т.И. Курбыла в своей статье «Конфликты и сотрудничество в американской демократии». Автор определила ее как «набор базовых ценностей, убеждений, негласных соглашений и норм, разделяемых всеми членами организации». Все в организационной культуре вертится вокруг системы ценностей и норм: обстановка в корпоративном помещении, внешний вид сотрудников, отношения между ними и отношение к конфликтным ситуациям в организации, построение праздничных мероприятий и т.д., и т.п.
Нормы регламентируют дозволенное и недозволенное сотрудникам. Они же определяют систему поощрений и наказаний. Именно набор ценностей и норм (читай – «корпоративная культура») является инструментом эффективного управления персоналом. Подробнее об этом будет рассказано далее.
Книга «Корпоративная культура как инструмент эффективного управления персоналом» разделена на девять глав. В первой главе читатель найдет информацию о составных частях корпоративной культуры, о том, как они появляются; ее типах и роли в управлении персоналом. Благодаря этой главе становится яснее идея самой книги.
Как и всякая культура, организационная также является сводом определенных правил, имеет свою «мифологию». В контексте книги «Корпоративная культура как инструмент эффективного управления персоналом» этот термин определяется как наличие в деловом сообществе той или иной организации своих девиза, героев, символов, преданий, организационных церемоний и мероприятий. Все эти составляющие являются «мифологической аурой» организации. О каждой из них написано во второй главе издания.
Важность коммуникативного взаимодействия была отмечена выше, однако конфликты и отношение к ним в деловом сообществе – особая деталь корпоративной культуры.
Вспомним первобытное племя. Если отношение ко внешним и внутренним конфликтам в племени было терпимым, то индивиды, выросшие в таких условиях, становились активными и агрессивными воинами, охотно поддерживающими идею конкуренции. В таком обществе решающую роль играли сила, ловкость и хитрость, а племя в целом считалось воинственным.
Когда же отношение к конфликтам как внутри, так и снаружи сообщества в целом отрицательное, то в племени преобладающей является стратегия мирного поведения и выхода из конфликтных ситуаций. Спокойствие, ум, миролюбие и доброжелательность – главные факторы успеха в таком сообществе.
Деловое сообщество – это племя в миниатюре. Стратегию выживания в жестком мире деловой конкуренции определяет отношение организации к конфронтациям как внутренним, так и внешним. Благодаря ему корпоративная культура конкретного делового сообщества имеет отработанные навыки подавления, либо поощрения конфликтов. В третьей главе об этом будет рассказано подробно.
Четвертая глава посвящена этикету организации и его принципам. Раскрывается актуальность затрагиваемого вопроса, автором рассказывается о необходимости этики в мире бизнеса.
Лояльность персонала – клей, скрепляющий всю корпоративную культуру. Здесь не поспоришь, ведь если сотрудники в приватных разговорах отзываются о компании самым нелестным образом, то значит, что пласт корпоративной культуры дал трещину. Это говорит о том, что политика компании в отношении сотрудников неэффективна, что говорить о данном учреждении как о «крепкой семье» невозможно. Отсюда и «текучка кадров»: ведь если люди, относительно долго проработавшие в компании, доносят до новичков только негативные сведения о ней, то рано или поздно и те, и те покинут данное учреждение хотя бы для того, чтобы найти более «уютное» место. Если же слова других сотрудников реально находят себе подтверждение, то бывший работник уйдет еще и с негативными эмоциями. Это может повредить внешней репутации или имиджу фирмы, повлечь за собой потерю партнеров и «кадровый» голод, а значит, и потерю прибыли. Чтобы избежать таких ситуаций, необходимо прочесть пятую главу книги «Корпоративная культура как инструмент эффективного управления персоналом» и сделать определенные выводы.
Шестая глава называется «Испорченный телефон». В контексте данной книги «испорченным телефоном» названы разного рода сплетни, слухи и интриги, не обошедшие стороной почти ни один рабочий коллектив, и даются практические советы, помогающие их избежать.
Седьмая глава посвящена внутреннему пиару или, другими словами, имиджу компании в глазах своих сотрудников. Рассказывается об ошибках, которые могут допустить менеджеры, пытаясь «пропиарить» компанию для персонала.
Внешний пиар также занимает важное место в стратегии развития той или иной компании. В условиях конкуренции он является основной движущей силой и зависит от того, как обстоят дела внутри организации, от положения дел в корпоративной культуре. Внешний пиар описывается в восьмой главе данной книги.
Девятая глава повествует об изменениях в корпоративной культуре. Эта часть книги поможет, если руководитель чувствует, что наступило время что-то менять. Как это сделать с наименьшими потерями и наивысшей выгодой, подскажет «Корпоративная культура как инструмент эффективного управления персоналом». Важно изменить, не испортив, то есть заменить как минимум на равноценное, а не оставить «вакуум» после удаления «ненужной» составляющей корпоративной культуры.
Цель автора книги: помочь HR-специалистам всех уровней, менеджерам по стратегическому и организационному развитию в достижении цели более эффективного управления персоналом организации при помощи грамотно построенной организационной культуры.
Глава 1. Офис – мой второй дом
1.1. Составляющие организационной культуры
Организационная культура – это, прежде всего, набор механизмов, воздействующих на поведение и работу персонала той или иной компании. Это воздействие происходит при помощи:
• формирования ценностей, приоритетов и разного рода установок, функционирующих сотрудников;
• формирования системы отношений, включающей в себя рабочее поведение персонала и нормы, его определяющие.
Ценности и система отношений являются основными составляющими организационной культуры, причем первые ставятся даже во главу угла, а вторые появляются и действуют только тогда, когда есть соответствующие приоритеты и установки.
Культурные ценности в большей или меньшей мере должны разделяться всеми, кто работает в данной организации. Ценности бывают позитивными и негативными.
Первые – установки, которые помогают в достижении единых организационных целей. Простые примеры: «Что посеешь, то и пожнешь», «Терпение и труд все перетрут», «Без труда не вытащишь и рыбку из пруда».
Вторые – такие приоритеты, которые, наоборот, сдерживают и негативно воздействуют на деятельность фирмы. Самые простые примеры: «Работа не волк – в лес не убежит», «Век живи, век учись – дураком помрешь», «Господской работы не переработаешь», «Дело не малина – в лето не опадет» или «Дело не малина – ив зиму не опадет».
Система отношений определяет и формирует поведение сотрудников фирмы, а также нормы дозволенного и недозволенного в процессе взаимодействия между ними. В данную систему входят отношения начальства и сотрудников, персонала и клиентов, отношение работников к своей деятельности.
Действия и поведение персонала, как правило, направлены на достижение конкретных результатов при выполнении каких-либо задач, поставленных руководством. Такие проявления организационной культуры можно увидеть в любой организации невооруженным взглядом, поэтому они называются наблюдаемыми. Благодаря анализу поведения и действий работников становится видно, каково в целом положение дел в той или иной компании и насколько там зрелая и действенная культура.
Нормы поведения могут быть как гласными (к примеру, содержащимися в уставе), так и негласными (которые нигде не зафиксированы, но их все придерживаются).
Поведенческие требования представляют собой некий «кодекс» правил, четко определяющий, что сотрудники могут делать, а что – нет. К примеру, как нужно обслуживать клиентуру, исполнять распоряжения начальства, работать в команде и т.д.
Если руководство организации желает, чтобы ценности и система отношений работали на фирму, а не против нее, то необходимо постоянно, целенаправленно и серьезно трудиться в этом направлении. Начальство должно предпринимать конкретные шаги по развитию корпоративной культуры, а это требует полной самоотдачи от всех, кто имеет отношение к штату данной конкретной организации. Только слаженная работа руководства и сотрудников в совокупности даст хорошие результаты.
Стоит отметить, что корпоративная культура строго индивидуальна, т.е. в каждой организации она своя. Это зависит от большого количества факторов: культурных традиций того или иного государства, его идеологии, сферы деятельности и направленности развития конкретной фирмы, поло-возрастного состава ее сотрудников, месторасположения офиса и многого другого. Все эти факторы формируют главную составляющую корпоративной культуры – ее ценности.
Они имеют различные проявления в рамках данной организации.
Корпоративные ценности должны постепенно внедряться и также постепенно, гармонично приниматься сотрудниками. Это позволит достигнуть стабилизации в деятельности и крупных успехов в сфере организационного развития.
Когда сотрудник следует определенным ценностям, то получает разного рода поощрения (например, денежные вознаграждения или корпоративные подарки, продвижение по служебной лестнице).
М. Сухорукова в статье «Ценности как ключевой элемент организационной культуры» рассказывает о трех формах существования ценностей в той или иной организации:
а) идеалы;
б) претворение этих идеалов в рабочей жизни сотрудников;
в) структуры личностей работников организации, побуждающие их действовать согласно организационным ценностям и нормам (мотивация).
Под идеалами здесь понимаются разработанные начальством представления о совершенстве, которое должно проявляться в данной конкретной организации в различных видах и сферах ее деятельности.
Разного рода этнические и национальные культуры чем-то схожи с организационной культурой. И первые две, и третья по временным характеристикам, ценностным и поведенческим нормам развиваются схоже. Так же, как в этнических и национальных культурах, в организационной культуре существуют модели поведения, которые успешно применяются и одобряются. Есть и те, которые отвергаются.
В некоторых фирмах корпоративная культура является открытой. В такой организации благосклонно относятся к новым и оригинальным предложениям. Считается, что новое решение проблемы может оказаться лучше привычных методов.
В других организациях культура закрытая, т.е. новшества не приветствуются, преобладает консерватизм.
Таким образом, каждая фирма рассчитывает на определенный тип нового сотрудника и на определенный тип поведения уже находящихся в штате.
В закрытой корпоративной культуре индивид, приходя на свое рабочее место, знает, что дома никто с работы его не побеспокоит, в компании взаимоотношения «сугубо по делу», нет место проявлению эмоций, симпатий, антипатий. У такого сотрудника личная жизнь и работа никак не пересекаются.
Некоторым же больше по душе работа в фирме «семейного» типа. В этой организации трудовые будни и личная жизнь крепко переплетаются, отношения внутри коллектива «теплее», есть место симпатиям, даже дружбе, но тут же не обойтись и без антипатий.
Существуют два уровня организационной культуры: внутренний и внешний. Первый делится на осознанный и неосознанный.
1. Внутренний осознанный уровень выражается в делах и словах работников организации и является экраном для отражения главных ценностей и убеждений данного учреждения. Они культивируются сотрудниками, а проявлениями ценностей и убеждений становятся различные символы, рассказы и язык.
2. Внутренний неосознанный уровень. Ценности на этом уровне являются основополагающими и, соответственно, наиболее значимыми для организационной культуры. Они «живут» в подсознании людей, трудящихся в фирме.
Для руководства базовые ценности внутреннего уровня носят разный характер:
1) в первом случае это изначальное недоверие к сотрудникам – тотальный контроль за всеми их действиями, ограничение работников в свободе действий и т.п.;
2) во втором – наоборот, доверие между сотрудниками и начальством, большая свобода в действиях и принятии решений, ответственность и работа в команде.
Базовые ценности устанавливаются в момент образования фирмы и зависят от убеждений основателей организации. Внешний уровень корпоративной культуры – всевозможные культурные «артефакты», видимые объекты, действия, мероприятия. Сюда можно причислить:
• дресс-код или его отсутствие;
• фактическое поведение сотрудников;
• местоположение офисных зданий;
• корпоративные мероприятия/церемонии и т.д.
На всех уровнях организационной культуры прослеживается взаимосвязь между фундаментальными ценностями организации и системой отношений. Базовые ценности в организации часто выражаются в видимых образах, воздействующих на взаимоотношения как внутри фирмы, так и фирмы с внешним миром. Такими материальными объектами могут быть девиз, герой, символ, предание, церемонии и мероприятия (см. главу 2 «Реалистичная сказка организации»).
• формирования ценностей, приоритетов и разного рода установок, функционирующих сотрудников;
• формирования системы отношений, включающей в себя рабочее поведение персонала и нормы, его определяющие.
Ценности и система отношений являются основными составляющими организационной культуры, причем первые ставятся даже во главу угла, а вторые появляются и действуют только тогда, когда есть соответствующие приоритеты и установки.
Культурные ценности в большей или меньшей мере должны разделяться всеми, кто работает в данной организации. Ценности бывают позитивными и негативными.
Первые – установки, которые помогают в достижении единых организационных целей. Простые примеры: «Что посеешь, то и пожнешь», «Терпение и труд все перетрут», «Без труда не вытащишь и рыбку из пруда».
Вторые – такие приоритеты, которые, наоборот, сдерживают и негативно воздействуют на деятельность фирмы. Самые простые примеры: «Работа не волк – в лес не убежит», «Век живи, век учись – дураком помрешь», «Господской работы не переработаешь», «Дело не малина – в лето не опадет» или «Дело не малина – ив зиму не опадет».
Система отношений определяет и формирует поведение сотрудников фирмы, а также нормы дозволенного и недозволенного в процессе взаимодействия между ними. В данную систему входят отношения начальства и сотрудников, персонала и клиентов, отношение работников к своей деятельности.
Действия и поведение персонала, как правило, направлены на достижение конкретных результатов при выполнении каких-либо задач, поставленных руководством. Такие проявления организационной культуры можно увидеть в любой организации невооруженным взглядом, поэтому они называются наблюдаемыми. Благодаря анализу поведения и действий работников становится видно, каково в целом положение дел в той или иной компании и насколько там зрелая и действенная культура.
Нормы поведения могут быть как гласными (к примеру, содержащимися в уставе), так и негласными (которые нигде не зафиксированы, но их все придерживаются).
Поведенческие требования представляют собой некий «кодекс» правил, четко определяющий, что сотрудники могут делать, а что – нет. К примеру, как нужно обслуживать клиентуру, исполнять распоряжения начальства, работать в команде и т.д.
Если руководство организации желает, чтобы ценности и система отношений работали на фирму, а не против нее, то необходимо постоянно, целенаправленно и серьезно трудиться в этом направлении. Начальство должно предпринимать конкретные шаги по развитию корпоративной культуры, а это требует полной самоотдачи от всех, кто имеет отношение к штату данной конкретной организации. Только слаженная работа руководства и сотрудников в совокупности даст хорошие результаты.
Стоит отметить, что корпоративная культура строго индивидуальна, т.е. в каждой организации она своя. Это зависит от большого количества факторов: культурных традиций того или иного государства, его идеологии, сферы деятельности и направленности развития конкретной фирмы, поло-возрастного состава ее сотрудников, месторасположения офиса и многого другого. Все эти факторы формируют главную составляющую корпоративной культуры – ее ценности.
Они имеют различные проявления в рамках данной организации.
Корпоративные ценности должны постепенно внедряться и также постепенно, гармонично приниматься сотрудниками. Это позволит достигнуть стабилизации в деятельности и крупных успехов в сфере организационного развития.
Когда сотрудник следует определенным ценностям, то получает разного рода поощрения (например, денежные вознаграждения или корпоративные подарки, продвижение по служебной лестнице).
М. Сухорукова в статье «Ценности как ключевой элемент организационной культуры» рассказывает о трех формах существования ценностей в той или иной организации:
а) идеалы;
б) претворение этих идеалов в рабочей жизни сотрудников;
в) структуры личностей работников организации, побуждающие их действовать согласно организационным ценностям и нормам (мотивация).
Под идеалами здесь понимаются разработанные начальством представления о совершенстве, которое должно проявляться в данной конкретной организации в различных видах и сферах ее деятельности.
Разного рода этнические и национальные культуры чем-то схожи с организационной культурой. И первые две, и третья по временным характеристикам, ценностным и поведенческим нормам развиваются схоже. Так же, как в этнических и национальных культурах, в организационной культуре существуют модели поведения, которые успешно применяются и одобряются. Есть и те, которые отвергаются.
В некоторых фирмах корпоративная культура является открытой. В такой организации благосклонно относятся к новым и оригинальным предложениям. Считается, что новое решение проблемы может оказаться лучше привычных методов.
В других организациях культура закрытая, т.е. новшества не приветствуются, преобладает консерватизм.
Таким образом, каждая фирма рассчитывает на определенный тип нового сотрудника и на определенный тип поведения уже находящихся в штате.
В закрытой корпоративной культуре индивид, приходя на свое рабочее место, знает, что дома никто с работы его не побеспокоит, в компании взаимоотношения «сугубо по делу», нет место проявлению эмоций, симпатий, антипатий. У такого сотрудника личная жизнь и работа никак не пересекаются.
Некоторым же больше по душе работа в фирме «семейного» типа. В этой организации трудовые будни и личная жизнь крепко переплетаются, отношения внутри коллектива «теплее», есть место симпатиям, даже дружбе, но тут же не обойтись и без антипатий.
Существуют два уровня организационной культуры: внутренний и внешний. Первый делится на осознанный и неосознанный.
1. Внутренний осознанный уровень выражается в делах и словах работников организации и является экраном для отражения главных ценностей и убеждений данного учреждения. Они культивируются сотрудниками, а проявлениями ценностей и убеждений становятся различные символы, рассказы и язык.
2. Внутренний неосознанный уровень. Ценности на этом уровне являются основополагающими и, соответственно, наиболее значимыми для организационной культуры. Они «живут» в подсознании людей, трудящихся в фирме.
Для руководства базовые ценности внутреннего уровня носят разный характер:
1) в первом случае это изначальное недоверие к сотрудникам – тотальный контроль за всеми их действиями, ограничение работников в свободе действий и т.п.;
2) во втором – наоборот, доверие между сотрудниками и начальством, большая свобода в действиях и принятии решений, ответственность и работа в команде.
Базовые ценности устанавливаются в момент образования фирмы и зависят от убеждений основателей организации. Внешний уровень корпоративной культуры – всевозможные культурные «артефакты», видимые объекты, действия, мероприятия. Сюда можно причислить:
• дресс-код или его отсутствие;
• фактическое поведение сотрудников;
• местоположение офисных зданий;
• корпоративные мероприятия/церемонии и т.д.
На всех уровнях организационной культуры прослеживается взаимосвязь между фундаментальными ценностями организации и системой отношений. Базовые ценности в организации часто выражаются в видимых образах, воздействующих на взаимоотношения как внутри фирмы, так и фирмы с внешним миром. Такими материальными объектами могут быть девиз, герой, символ, предание, церемонии и мероприятия (см. главу 2 «Реалистичная сказка организации»).
1.2. Виды корпоративной культуры
Прежде чем говорить о видах организационной культуры, необходимо понять, как она возникает и формируется.
Истоки ее уходят в прошлое фирмы. Традиции, появившиеся и прижившиеся в той или иной организационной культуре – это всегда результат деятельности предыдущих «поколений» сотрудников, применения их опыта.
Источником таких традиций и основополагающих ценностей является первоначальное руководство или основатели фирмы. Именно они устанавливают рамки для формирующейся организационной культуры. Руководители-основатели видят идеальный образ своей будущей организации и «лепят» ее согласно своим представлениям, стараясь максимально приблизиться к ожидаемому результату.
Изначально создатели подают какую-либо красивую идею, которую подхватывает пока небольшой круг сотрудников. Создается сплоченная команда, имеющая довольно сильный корпоративный дух. Однако со временем фирма растет, очертания организационной культуры могут «размыться».
Существует несколько этапов образования корпоративной культуры в организациях.
1. Вначале кто-то (будущий руководитель, к примеру) принимает решение создать новую фирму.
2. Основатель делится своими идеями еще с кем-то, и к нему присоединяются люди, которые потом составят руководящий костяк в новой организации. Получается, что члены образовавшейся группы принимают идеи основателя и считают, что на них можно потратить свои материальные, физические, временные и моральные ресурсы, и поэтому риск организации новой фирмы представляется оправданным.
3. После этого базовая группа изыскивает нужные ей средства (из личных активов, благодаря использованию разного рода кредитов и т.д.), получает лицензии и патенты, арендует необходимые помещения – проще говоря, создает материальную опору для новой организации. В этот момент в фирме начинают появляться другие люди – сотрудники – таким образом, организация расширяет свой штат. На этом этапе начинает формироваться «летопись» данного предприятия.
Организационная культура имеет несколько вариантов своего создания. Это может произойти в результате:
• искусственного «насаждения» (в этом случае специалисты по организационной культуре проводят анализ существующей или же – если созданной культуры пока нет – выбирают из множества других культур одну или несколько и на их основе создают отличную от них по каким-то параметрам новую культуру);
• долговременной деятельности самой компании;
• естественного отбора правил и норм, являющихся, по мнению сотрудников и начальства, лучшими для данного нового предприятия (сообща, скажем так);
• деятельности исключительно начальства (когда оно создает свою корпоративную культуру).
Последние три типа происхождения и развития организационной культуры чаще всего называют «корпоративная культура». Согласно мнению многих авторов, это понятие считается более узким. Термин же «организационная культура» считается более общим.
Однако в данной книге между корпоративной и организационной культурой поставлен знак равенства для простоты восприятия.
Итак, узнав, как формируется организационная культура, можно перейти к ознакомлению с ее типами. Самыми популярными являются три различных типологии, характеризующие корпоративную культуру. Именно их, как правило, используют при анализе разных организационных культур.
Первая популярная типология была создана Р. Куинном и К. Камероном. Ее базисом являются четыре группы различных критериев:
1) стабильность и контроль;
2) гибкость и дискретность (прерывистость);
3) внешний фокус и дифференциация (разделение на разные формы и ступени);
4) внутренний фокус и интеграция (объединение в целое частей или элементов).
Таким образом, Р. Куинн и К. Камерон выделяют четыре типа организационной культуры, базирующихся на стержневых ценностях:
1) клановая;
2) иерархическая;
3) адхократическая;
4) рыночная.
Первый тип корпоративной культуры предполагает, что фирма – приятное, дружелюбное место для людей, работающих в ней. Сотрудники сходятся на основе общих интересов. Сама фирма с ее отделами и подразделениями похожа на семью. Руководители воспринимается как главы семей, другими словами, как родители. Клеем, который скрепляет организацию, являются традиции и преданность. Организация с клановой корпоративной культурой вкладывается в совершенствование личности работников. Здесь считается важным психологический климат в коллективе и его сплоченность. Отчетливо видна тщательная забота о клиентах. Клановый тип организационной культуры поощряет сплоченный коллективный труд и согласие.
Второй тип корпоративной культуры – иерархический – оправдывает свое название, так как такая компания является достаточно формализованным и четко структурированным местом работы. Этот вид культуры также называют бюрократической. Четко регламентирована процедура управления человеческими ресурсами. Лидерам нравится выглядеть и поступать как рационально мыслящие организаторы. Если сотрудник поддерживает основные «движения» и порядки организации, его автоматически начинает ценить руководство. Организацию с иерархической корпоративной культурой объединяют официальная политика и четкое соблюдение установленных правил. Управлять сотрудниками возможно только при помощи передачи им ощущения стабильности и гарантий касательно дальнейшей деятельности.
Третий тип организационной культуры называется адхократическим. Такое название произошло от латинского слова, в переводе на русский означающего «по случаю». Как правило, здесь от сотрудников требуется динамизм, предприимчивость, умение своевременно и правильно реагировать на ситуацию и творческие способности. Персонал и лидеры организации выступают в качестве новаторов. Связывает сотрудников стремление к экспериментированию и привнесению новшеств в рабочий процесс. В такой организации работникам необходимо на всех «фронтах» выступать «в первых рядах», если они хотят, чтобы их усилия были оценены. Фирма с адхократической корпоративной культурой акцентирует внимание на обретении новых ресурсов и своем расширении. Успех в такой организации связан, в первую очередь, с изготовлением и предоставлением каких-либо эксклюзивных товаров или услуг. Для данного типа компаний важно быть в числе первых на данном рынке товаров и услуг.
Последний тип корпоративной культуры – рыночная. Организации с рыночным типом культуры ориентированы на результат. Все, что заботит сотрудников такой фирмы, – качественное решение поставленной перед ними задачи. Здесь приветствуются целеустремленность и конкуренция друг с другом. Лидеры тверды и суровы и, как правило, постоянно конкурируют даже со своими сотрудниками. Две главные черты организационного руководства: требовательность и непоколебимость. Клеем, сплачивающим такую фирму, является стремление побеждать. Важны также успех и репутация организации в определенных кругах. Для фирмы рыночной организационной культуры большое значение имеет конкурентоспособность.
Вторая наиболее популярная типология корпоративной культуры представлена четырьмя видами:
• бюрократическая;
• парципативная;
• органическая;
• предпринимательская.
При бюрократической организационной культуре обязательно наличие дисциплинированных сотрудников. Они безоговорочно подчиняются руководству и строго выполняют свои прямые обязанности. Такая культура в полном смысле этого слова соответствует своему названию, которое опирается на слово «бюрократия».
При парципативной корпоративной культуре важны именно профессионалы. В организациях такого рода вся деятельность ориентирована на результат. Профессионализм сотрудников всячески поощряется руководством, и пускаются ресурсы на его повышение.
Истоки ее уходят в прошлое фирмы. Традиции, появившиеся и прижившиеся в той или иной организационной культуре – это всегда результат деятельности предыдущих «поколений» сотрудников, применения их опыта.
Источником таких традиций и основополагающих ценностей является первоначальное руководство или основатели фирмы. Именно они устанавливают рамки для формирующейся организационной культуры. Руководители-основатели видят идеальный образ своей будущей организации и «лепят» ее согласно своим представлениям, стараясь максимально приблизиться к ожидаемому результату.
Изначально создатели подают какую-либо красивую идею, которую подхватывает пока небольшой круг сотрудников. Создается сплоченная команда, имеющая довольно сильный корпоративный дух. Однако со временем фирма растет, очертания организационной культуры могут «размыться».
Существует несколько этапов образования корпоративной культуры в организациях.
1. Вначале кто-то (будущий руководитель, к примеру) принимает решение создать новую фирму.
2. Основатель делится своими идеями еще с кем-то, и к нему присоединяются люди, которые потом составят руководящий костяк в новой организации. Получается, что члены образовавшейся группы принимают идеи основателя и считают, что на них можно потратить свои материальные, физические, временные и моральные ресурсы, и поэтому риск организации новой фирмы представляется оправданным.
3. После этого базовая группа изыскивает нужные ей средства (из личных активов, благодаря использованию разного рода кредитов и т.д.), получает лицензии и патенты, арендует необходимые помещения – проще говоря, создает материальную опору для новой организации. В этот момент в фирме начинают появляться другие люди – сотрудники – таким образом, организация расширяет свой штат. На этом этапе начинает формироваться «летопись» данного предприятия.
Организационная культура имеет несколько вариантов своего создания. Это может произойти в результате:
• искусственного «насаждения» (в этом случае специалисты по организационной культуре проводят анализ существующей или же – если созданной культуры пока нет – выбирают из множества других культур одну или несколько и на их основе создают отличную от них по каким-то параметрам новую культуру);
• долговременной деятельности самой компании;
• естественного отбора правил и норм, являющихся, по мнению сотрудников и начальства, лучшими для данного нового предприятия (сообща, скажем так);
• деятельности исключительно начальства (когда оно создает свою корпоративную культуру).
Последние три типа происхождения и развития организационной культуры чаще всего называют «корпоративная культура». Согласно мнению многих авторов, это понятие считается более узким. Термин же «организационная культура» считается более общим.
Однако в данной книге между корпоративной и организационной культурой поставлен знак равенства для простоты восприятия.
Итак, узнав, как формируется организационная культура, можно перейти к ознакомлению с ее типами. Самыми популярными являются три различных типологии, характеризующие корпоративную культуру. Именно их, как правило, используют при анализе разных организационных культур.
Первая популярная типология была создана Р. Куинном и К. Камероном. Ее базисом являются четыре группы различных критериев:
1) стабильность и контроль;
2) гибкость и дискретность (прерывистость);
3) внешний фокус и дифференциация (разделение на разные формы и ступени);
4) внутренний фокус и интеграция (объединение в целое частей или элементов).
Таким образом, Р. Куинн и К. Камерон выделяют четыре типа организационной культуры, базирующихся на стержневых ценностях:
1) клановая;
2) иерархическая;
3) адхократическая;
4) рыночная.
Первый тип корпоративной культуры предполагает, что фирма – приятное, дружелюбное место для людей, работающих в ней. Сотрудники сходятся на основе общих интересов. Сама фирма с ее отделами и подразделениями похожа на семью. Руководители воспринимается как главы семей, другими словами, как родители. Клеем, который скрепляет организацию, являются традиции и преданность. Организация с клановой корпоративной культурой вкладывается в совершенствование личности работников. Здесь считается важным психологический климат в коллективе и его сплоченность. Отчетливо видна тщательная забота о клиентах. Клановый тип организационной культуры поощряет сплоченный коллективный труд и согласие.
Второй тип корпоративной культуры – иерархический – оправдывает свое название, так как такая компания является достаточно формализованным и четко структурированным местом работы. Этот вид культуры также называют бюрократической. Четко регламентирована процедура управления человеческими ресурсами. Лидерам нравится выглядеть и поступать как рационально мыслящие организаторы. Если сотрудник поддерживает основные «движения» и порядки организации, его автоматически начинает ценить руководство. Организацию с иерархической корпоративной культурой объединяют официальная политика и четкое соблюдение установленных правил. Управлять сотрудниками возможно только при помощи передачи им ощущения стабильности и гарантий касательно дальнейшей деятельности.
Третий тип организационной культуры называется адхократическим. Такое название произошло от латинского слова, в переводе на русский означающего «по случаю». Как правило, здесь от сотрудников требуется динамизм, предприимчивость, умение своевременно и правильно реагировать на ситуацию и творческие способности. Персонал и лидеры организации выступают в качестве новаторов. Связывает сотрудников стремление к экспериментированию и привнесению новшеств в рабочий процесс. В такой организации работникам необходимо на всех «фронтах» выступать «в первых рядах», если они хотят, чтобы их усилия были оценены. Фирма с адхократической корпоративной культурой акцентирует внимание на обретении новых ресурсов и своем расширении. Успех в такой организации связан, в первую очередь, с изготовлением и предоставлением каких-либо эксклюзивных товаров или услуг. Для данного типа компаний важно быть в числе первых на данном рынке товаров и услуг.
Последний тип корпоративной культуры – рыночная. Организации с рыночным типом культуры ориентированы на результат. Все, что заботит сотрудников такой фирмы, – качественное решение поставленной перед ними задачи. Здесь приветствуются целеустремленность и конкуренция друг с другом. Лидеры тверды и суровы и, как правило, постоянно конкурируют даже со своими сотрудниками. Две главные черты организационного руководства: требовательность и непоколебимость. Клеем, сплачивающим такую фирму, является стремление побеждать. Важны также успех и репутация организации в определенных кругах. Для фирмы рыночной организационной культуры большое значение имеет конкурентоспособность.
Вторая наиболее популярная типология корпоративной культуры представлена четырьмя видами:
• бюрократическая;
• парципативная;
• органическая;
• предпринимательская.
При бюрократической организационной культуре обязательно наличие дисциплинированных сотрудников. Они безоговорочно подчиняются руководству и строго выполняют свои прямые обязанности. Такая культура в полном смысле этого слова соответствует своему названию, которое опирается на слово «бюрократия».
При парципативной корпоративной культуре важны именно профессионалы. В организациях такого рода вся деятельность ориентирована на результат. Профессионализм сотрудников всячески поощряется руководством, и пускаются ресурсы на его повышение.