Страница:
• презентовать (используя разные средства коммуникаций) потенциальным покупателям конкурентные преимущества продукта и компании;
• определить среди клиентов наиболее привлекательных с точки зрения прибыльности;
• направить основные усилия менеджеров по привлечению клиентов на работу с самыми перспективными.
Работа по поиску новых клиентов начинается, как правило, с телефонного обзвона, по результатам которого создается список потенциальных клиентов, далее по ним собирается нужная информация – контакты, лица, принимающие решения о заказе, имидж компании, платежеспособность.
В зависимости от жизненного цикла компании, ее размера и вида деятельности критерии количественной (объем продаж, прибыльность) и качественной (стабильность заказов, условия платежа) оценки (понятий «мелкий», «средний» и «крупный» клиент) могут сильно отличаться. Если на стадии «старта» мелким считается клиент, средняя сумма заказа которого не больше 10 000 рублей, в момент «роста» планка поднимается до 100 000, то во времена «зрелости» она может достичь и 1 000 000.
К сожалению, информация о клиентах не всегда систематизирована и учтена, хотя сотрудники, непосредственно контактирующие с ними, постоянно ею пользуются, только вот находятся эти данные чаще в головах у менеджеров, чем в базе данных.
Руководители отделов продаж большинства компаний осознают необходимость сбора и учета такой информации для более эффективного управления продажами.
«Способ ведения клиентской базы отражение стиля ведения бизнеса компании», поэтому всегда надо помнить, что правильно структурированная клиентская база – это важнейший информационный ресурс в работе отдела продаж любой компании.
Главная задача по систематизации работы с клиентами – разработать и внедрить эффективную систему учета и анализа, научить продавцов с ней работать и регулярно контролировать правильность работы с этой системой.
Для решения этой задачи пользуются системами:
• CRM (Customer Relationship Management) управление отношениями с клиентами;
• ERP (Enterprise Resource Planning System) система учета и планирования ресурсов предприятия.
В российских сбытовых компаниях под ERP имеют в виду систему комплексного учета, например часть программного продукта «1С: Предприятие», в которой отражены показатели «торговля» и «склад», а системами CRM могут называться и просто табличные варианты клиентских баз типа Excel, и современные продукты типа АХАРТА.
Не столь важно, какие программные продукты применяются для написания системы, важно, чтобы она выполняла заложенные в нее функции, ведь кроме информационных задач, CRM нужна и для проведения анализа эффективности продаж, и для эффективных взаимоотношений с клиентами.
Формы работы с клиентской базой зависят от решения начальника ОП, стадии развития компании, финансовых, технологических и человеческих ресурсов отдела.
1. Формирование структуры клиентской базы:
♦ может происходить стихийно – фиксируется информация, полученная в ходе бессистемного обзвона, вносятся данные по любому обратившемуся клиенту;
♦ формируется целенаправленно – менеджер точно знает своего целевого клиента и прикладывает усилия по привлечению только перспективных покупателей.
2. Способ учета информации о клиенте:
♦ информация о клиентах вносится каждым менеджером в базу по единым критериям;
♦ в базах есть обязательные графы и вид для заполнения, а есть графы «для комментариев»;
♦ период обновления данных может быть разным – от ежедневного до годового;
♦ анализ и использование базы в полном объеме либо только при необходимости.
3. В базу можно вносить любую информацию, которая будет полезна при работе с клиентом:
♦ название, реквизиты, год создания, история, контакты, руководители (особенности и предпочтения), планы и перспективы развития компании клиента;
♦ данные о закупках (закупочная история) – средняя стоимость одной закупки, частота закупок, общая стоимость товара и услуг;
♦ сфера применения закупаемого продукта, широта ассортимента, способ доставки;
♦ используемая технология продаж;
♦ дни рождения компании и ее руководителей.
Стандартная структура информации по клиенту (досье)
включает:
• общие сведения: наименование компании, адрес (юридический и фактический), телефон (факс, электронная почта), платежные реквизиты;
• описание организационной структуры: должностных лиц, принимающих решения;
• историю контактов: даты и результаты переговоров;
• анализ платежеспособности (анализ финансового состояния и надежности);
• историю договоров: даты подписания и исполнения, условия;
• наличие дебиторской задолженности и описание проведенной работы по ее устранению;
• описание конфликтных ситуаций.
Причем информация должна регулярно пополняться в соответствии с новыми сведениями о клиенте. Такое досье служит для контроля покупателя на предмет его надежности и финансовой устойчивости, соблюдения им договорной дисциплины, для контроля выполнения договорных обязательств самой организацией (имеется в виду организация-продавец). Руководитель отдела продаж должен контролировать соблюдение порядка ограниченного доступа к документам, материалам и файлам, образующим вышеуказанное досье, и обеспечивать их сохранность.
Этапы организации системы работы с клиентской базой
• формирование первичной клиентской базы;
• определение источников контактов с клиентами (СМИ, Интернет, периодика, слухи, рекомендации лояльных клиентов);
• формализация технологии процесса продаж (знакомство, переговоры, договор, оплата);
• выявление приоритетных покупателей (кто наиболее ценен для компании);
• составление маркетингового плана продвижения продукции;
• разработка мероприятий по «перераспределению» клиентов (при необходимости):
♦ условия сотрудничества для каждой группы клиентов;
♦ минимальный объем закупки клиента;
♦ размеры скидок для групп клиентов в соответствии со средним объемом закупки;
♦ договор о планировании закупок;
♦ сезонные скидки на период спада спроса.
Для эффективной работы с CRM необходима четкая регламентация деятельности сотрудников ОП, разработка стандартов во взаимодействии с клиентами. Чтобы не было пересечений менеджеров (региональных, сетевых) по клиентам (в случае нескольких обращений от одной фирмы), можно ввести «куратора» клиента.
Желательно также придерживаться принципа открытости информации – в отделе должна быть единая информационная среда, чтобы каждый сотрудник в режиме реального времени мог видеть информацию по истории работы с клиентами своих коллег и понимал сложности и проблемы, которые могут возникнуть при работе с конкретным клиентом.
Вопросы по теме
Что такое оптимальная структура продаж?
Евгений: Существует понятие «воронка продаж». Оптимальная структура продаж обеспечивает такую деятельность в продажах, при которой «вход» как можно шире, «выход» как можно уже.
Владислав: Структура, которая позволяет компании всегда держаться на плаву, видеть перспективы своего развития в будущем, иметь хороших партнеров и посредников.
Есть ли в вашей компании CRM-система? В каком она виде? Насколько полезна?
Евгений: У нас есть рабочая программа на базе «1С» с блоком CRM. В основном она используется для фиксирования телефонных звонков, напоминаний о чем-либо, планирования рабочего времени. CRM-система сама по себе вещь очень полезная, но в нашем варианте используются не все ее преимущества.
Глава 5
• структурное подразделение, с четко обозначенными зонами ответственности между сотрудниками;
• компетентный руководитель отдела (координатор процесса и подчиненных);
• высококвалифицированный персонал;
• эффективная система мотивации;
• грамотная организация работы с клиентами; регулярный контроль всего процесса продаж;
• наличие инструментов анализа факторов, влияющих на показатели продаж.
Большинство из отмеченных факторов успеха относятся к составляющим управления персоналом. Организация отдела продаж – это, прежде всего, управление людьми, координация их работы с клиентами, взаимодействие с сотрудниками смежных подразделений. «Кадры решают все» – этот лозунг как никогда актуален на российском рынке, а в сбытовых компаниях тем более. Ничего, что сегодня это «человеческие ресурсы» или «сбытовой персонал», для любой компании профессиональная команда сотрудников – ее конкурентное преимущество и основной бизнес-ресурс. И наоборот, для компаний с недостаточно квалифицированными и демотивированными кадрами бизнес-будущее весьма расплывчато.
Выбор управленческих инструментов для работы с персоналом производится с учетом особенностей компании (территориального расположения, репутации, отрасли), специфики и сложности продукта, корпоративной культуры подразделения и личности непосредственного руководителя. Далеко не во всех компаниях у руководителя отдела продаж есть возможность взаимодействовать со специалистами отдела персонала и социальными психологами при подборе, оценке и обучении сотрудников, довольно часто ему приходится решать все связанные с персоналом задачи и проблемы самостоятельно.
Классификация стилей управления
Существует множество способов классификации стилей управления, причем большинство из самых распространенных основано на двух ключевых элементах управленческого поведения:
• направленность на результат (Task/Result Orientation);
• направленность на людей (People Orientation).
Направленность на результат характеризует руководителей, ориентирующихся на деловые качества сотрудников, на разработку целей, планирование, жесткий контроль регламентации процесса и результатов. Такому стилю больше привержены «автократы» и «бюрократы».
Направленность на людей свойственна руководителям, которые больше ориентированы на личностные характеристики подчиненных, на их мотивацию и развитие, на благоприятный психологический климат в коллективе. К этому стилю ближе определения «демократы» и «либералы».
В психологическом тестировании для оценки «управленческого потенциала» руководителя используется тест Фидлера, позволяющий определить, к какому типу отношений в коллективе склонен руководитель отдела. В своих работах Фидлер, кстати, описал наиболее предпочтительный стиль управления, который назвал «ситуативный». Суть его проста – лучший руководитель тот, который может быть «автократом» в момент принятия срочных и важных решений. А в момент разработки стратегических целей или процессирования сможет собрать сотрудников на «мозговой штурм» и показать себя «демократичным» начальником.
Я полностью согласна с Фидлером относительно ситуативного стиля, но, к сожалению, руководителей, владеющих им, не так уж и много.
В западной литературе распространена следующая классификация стилей управления.
Транзакционное управление, в котором действия руководителей в основном направлены на текущую деятельность подчиненных и нацелены на выполнение работы в краткосрочном периоде. Руководитель использует в общении с сотрудниками одностороннюю коммуникацию – сообщает о том, что они делают правильно, а что надо делать по-другому.
Трансформационное управление (иногда называют харизматичным), основано на том, что своим поведением и словами руководитель меняет (трансформирует) ценности, убеждения, отношения подчиненных к работе таким образом, что они стремятся к достижению амбициозных целей и результатов. Руководитель-лидер «рисует» сотрудникам перспективы лучшего будущего, формулирует командные цели, служит примером для подражания, поддерживает сотрудников в их начинаниях и помогает решать возникающие проблемы. Такие руководители больше внимания уделяют личному контакту с подчиненными.
В зависимости от стиля управления руководитель использует для работы с сотрудниками то или иное управленческое воздействие.
• Предписание – обязывает человека что-либо делать. Выполнение предписания в значительной степени зависит от точности и понятности его формулировок.
• Ограничение – определяет границы действий и деятельности.
• Ориентирование и направление – указание, чего следует избегать и к чему стремиться.
• Запрещение – устный или письменный запрет, предполагающий определенные санкции в случае его нарушения (иногда запретный плод слаще!).
Какой бы стиль начальник отдела продаж не выбрал для управления, важно, чтобы он понимал, что личный контакт руководителя с сотрудниками, проведение регулярных общих совещаний отдела, внимание как к деловым, так и к личным характеристикам подчиненных – лучший способ управления сбытовым персоналом.
• ставить четкие и достижимые цели перед сотрудниками отдела;
• грамотно планировать показатели элементов СЕТИ и время свое и сотрудников;
• организовывать и координировать деятельность сотрудников, оптимально распределять ресурсы;
• регулярно контролировать и анализировать действия сотрудников и показатели продаж;
• мотивировать персонал на достижение результатов, а клиентов – на совершение покупок.
Кроме основных функций управления НОП должен еще владеть и дополнительными:
• организовывать межличностное взаимодействие – формировать и поддерживать контакты на любом уровне;
• обеспечивать информационное восприятие – получение, фильтрация и распространение информации;
• управлять ресурсами и рисками;
• предупреждать нарушения со стороны сотрудников и управлять текучестью кадров;
• вести переговоры, прогнозировать их результаты;
• поддерживать творчество и обеспечивать проведение инноваций.
Очень часто при проектировании отдела продаж и определении функций НОПа возникает вопрос, связанный с функцией «продажи»: должен ли руководитель отдела продаж совершать личные продажи? Однозначного ответа нет, можно услышать только диаметрально противоположные мнения, от: «начальник продаж должен быть „играющим тренером“ (иначе быстро потеряет „ощущение рыночной ситуации“ и „нюх продажника“)» до: «победа должна коваться в тиши кабинетов» – руководителю необходимо прежде всего стратегически мыслить, планировать, рассчитывать и отчитываться, а если начнет продавать сам, то времени на главные функции не останется (разделение функций «продажи – управление» поможет также начинающему начальнику правильно дистанцироваться от подчиненных).
Скорее всего, в крупных компаниях руководитель отдела действительно не должен продавать (просто не успеет в силу масштаба задач, стоящих перед ним), а в небольших подразделениях начальнику без совершения личных продаж и не обойтись.
Мне же ближе теория «играющего тренера», даже с точки зрения «снятия стресса руководителя» – окунулся в родной океан ПРОДАЖного куража и азарта, закинул в него сплетенную собственноручно СЕТЬ и вытянул «крупную акулу бизнеса»…
Сложность выполнения функций руководителя отдела продаж состоит еще в том, что:
• нужно разделять их на внешние функции (обеспечение взаимовыгодных связей с клиентами и партнерами, налаживание с ними обратной связи и лояльных отношений) и функции внутри отдела (распределение ресурсов, отстаивание бюджетов, обеспечение продаж и результативной деятельности сотрудников);
• необходимо заниматься планированием как с точки зрения согласования с подчиненными их индивидуальных планов, так и разработки общего плана продаж отдела с разделением персональной ответственности менеджеров за клиентские сегменты, территориальные продажи, прибыль и другие показатели продаж;
• нужно не просто контролировать работу подчиненных, но и понимать, насколько она правильно выполняется, получать от них обратную связь (организовывать планерки, неформально общаться, поддерживать и помогать);
• начальник отдела продаж – это тренер, учитель, наставник, поэтому от функции обучения никуда не деться (ну нет у нас пока вузов, выпускающих продающих менеджеров). Но он должен также уметь организовать процесс передачи информации, опыта и знаний между сотрудниками отдела (мотивировать опытных продавцов обучать новичков, а продавцов одного уровня – делиться друг с другом полезными советами и вариантами решения проблем относительно клиентов, конкурентов и продукта);
• очень важно не забывать также и про функцию послепродажного обслуживания клиентов, которая направлена в основном на поддержание хороших отношений с клиентами, формирование у них лояльности к компании;
• ну и, конечно, одна их важнейших функций начальника отдела продаж – создание команды.
К основным признакам команды обычно относят то, что члены команды (в соответствии со своей компетентностью, полномочиями и определенной ролью) занимаются совместной деятельностью для достижения поставленных команде целей. Команда имеет свою структуру и «свое лицо», состоящее из личностных характеристик ее членов.
Атрибуты эффективного командного взаимодействия:
• благоприятная психологическая атмосфера, располагающая прикладывать максимальные усилия для достижения целей;
• сплоченность коллектива;
• участие в принятии решений, влияющих на результативную деятельность группы;
• открытость (каждый может высказать свое мнение, не опасаясь последствий);
• доверие друг к другу (нет интриг и подсиживания);
• ответственность (каждый берет на себя ответственность за качественное исполнение своих функций);
• творчество (поощряются новые идеи и инициатива);
• совместное конструктивное разрешение конфликтов;
• взаимопомощь, уважение и поддержка в решении проблем.
Отбор сотрудников в команду
Если начальник отдела продаж хочет стать лидером своей команды и вместе с ней добиваться успеха в продажах, его задача начинать работать с членами своей команды уже с момента отбора. Руководители подбирают людей «под себя»: автократы выбирают кандидатов, нацеленных на четкое выполнение распоряжений начальника, бюрократы ценят в сотрудниках приверженность инструкциям и регламентам, демократы ориентированы на умение человека работать в команде. В любом случае окончательное решение по приему кандидата на работу принимает НОП.
Развитие «игроков» команды
Начальник отдела продаж играет большую роль в развитии и обучении персонала, это и личный пример во время переговорного процесса, и наставничество новичков, и планирование карьеры ключевых сотрудников.
Управление командой
Эффективный руководитель имеет ясное представление о том, каких результатов команда и каждый сотрудник должны достичь за определенный период работы, и сможет правильно информировать сотрудников о стратегических целях и ценностях компании, четко поставить задачу, объективно оценить результаты деятельности своего персонала. Он владеет информацией не только о внутренних ресурсах своей компании, но и отслеживает внешние показатели рынка: динамику развития отрасли, потребности клиентов, угрозы конкурентов. Эффективный лидер формирует команду лояльных сотрудников, которые в кризисные и проблемные моменты его поддержат.
Мотивация команды на достижение целей
Для обеспечения ориентирования команды на достижение высоких результатов продаж, качественного обслуживания потребителей начальнику отдела продаж надо постоянно заниматься мотивацией сотрудников на эти действия.
Но начинать надо с себя, любимого, с самомотивации. Спросить сначала себя: «Чего (каких результатов) я хочу достичь вместе со своей командой? Что мне и моим сотрудникам для этого необходимо сделать?» Важный момент в управлении персоналом – умение делегировать свои полномочия, но нужно четко понимать, как и когда нужно это делать, какими принципами руководствоваться.
Роли начальника отдела продаж
Мы много говорили об управлении продажами с точки зрения правильно «сплетенной сети», ее хитро завязанных узлами «сегментов», и правильно выбранных «технологических нитей», настало время поговорить о человеке, от которого напрямую зависит конкретный результат – «пойманная рыба».
Начальник отдела продаж – это:
• проектировщик, конструирующий узлы и сплетения и просчитывающий нити взаимоотношений на прочность;
• наставник-координатор, расставляющий работников «артели» по участкам «плетения» и обучающий их нужным приемам;
• распределитель «добычи» и многое другое…
НОП в процессе работы постоянно примеряет на себя разные РОЛИ.
В своих работах гуру управления Г. Минцберг выделил основные поведенческие роли руководителя.
Представитель – «роль обусловлена формальным статусом и необходимостью выполнять церемониальные обязанности – визиты, приемы, встречи, подписи…». НОП представляет интересы компании в переговорах с клиентами, партнерами, государственными и общественными организациями. Без отстаивания НОПом интересов и мнений своих подчиненных перед вышестоящими руководителями вряд ли возможна эффективная работа отдела. Ну и, безусловно, точное донесение до сотрудников видения руководством будущего и настоящего компании помогает всем «сверить часы» и работать в команде единомышленников.
Лидер – «роль отражает потребности в управлении людьми». «Секрет успеха любого руководителя определяется наличием у него лидерских качеств».
Лидеры бывают формальными – назначенными на должность (обладающими полномочиями, ресурсами и ответственностью) и неформальными – за которыми «идет народ», невзирая на регалии и должности.
Однажды меня поразил ответ оленевода на вопрос, как (по каким критериям) он выбирает собаку-лидера упряжки… Участники тренингов по лидерству отвечали на этот вопрос по-разному: «самую быструю», «самую крупную», «самую смелую», но лишь немногие догадывались об ответе оленевода. Все очень просто – ведущей в упряжку ставится та собака, которая бежит, оглядываясь назад, сверяя ритм бега с остальными. А теперь задайте себе вопрос: «Как часто я оглядываюсь вокруг себя с целью сверить свой ритм работы с „трудовым бегом“ моих коллег?..»
• определить среди клиентов наиболее привлекательных с точки зрения прибыльности;
• направить основные усилия менеджеров по привлечению клиентов на работу с самыми перспективными.
Работа по поиску новых клиентов начинается, как правило, с телефонного обзвона, по результатам которого создается список потенциальных клиентов, далее по ним собирается нужная информация – контакты, лица, принимающие решения о заказе, имидж компании, платежеспособность.
Рис. 10. Алгоритм поиска новых клиентовСобранные сведения проверяются, вводятся в базу данных, формируется список лиц, представляющих компанию-клиента для первоначального обращения. Затем для разных сегментов клиентов разрабатывается коммерческое предложение, желательно в форме именного письма, учитывающее потребности клиента в продукте и предлагающее ему определенную выгоду при его покупке, и пересылается по почте, факсу или e-mail. Чтобы удостовериться в том, что письмо прочитано, правильно понято и на него есть какая-либо реакция (позитивная или не очень), необходимо повторно позвонить клиенту.
4.3. Технологии работы с клиентской базой
Кроме грамотного определения целевого сегмента и выбора каналов распределения для эффективной работы с клиентами необходимо правильно ориентироваться в клиентах, в их потребностях, ожиданиях, возможностях. Необходимо регулярно отслеживать клиентскую базу, четко ее структурировать. Оптимальный вариант структуры продаж для большинства компаний состоит в работе с разными клиентами, сгруппированными по размеру оборота продаж, так как мелкие – наименее «капризны» и более «маржинальны», средние клиенты необходимы для стабильности и спокойствия. А вот клиенты, у которых объем закупок составляет более двадцати процентов объема продаж компании, с одной стороны, очень выгодны (большие обороты, небольшие расходы на обслуживание сделок), но в случае ухода таких клиентов компания может получить серьезные проблемы с продажами. Важно не допускать зависимости компании от таких клиентов.В зависимости от жизненного цикла компании, ее размера и вида деятельности критерии количественной (объем продаж, прибыльность) и качественной (стабильность заказов, условия платежа) оценки (понятий «мелкий», «средний» и «крупный» клиент) могут сильно отличаться. Если на стадии «старта» мелким считается клиент, средняя сумма заказа которого не больше 10 000 рублей, в момент «роста» планка поднимается до 100 000, то во времена «зрелости» она может достичь и 1 000 000.
К сожалению, информация о клиентах не всегда систематизирована и учтена, хотя сотрудники, непосредственно контактирующие с ними, постоянно ею пользуются, только вот находятся эти данные чаще в головах у менеджеров, чем в базе данных.
Руководители отделов продаж большинства компаний осознают необходимость сбора и учета такой информации для более эффективного управления продажами.
«Способ ведения клиентской базы отражение стиля ведения бизнеса компании», поэтому всегда надо помнить, что правильно структурированная клиентская база – это важнейший информационный ресурс в работе отдела продаж любой компании.
Главная задача по систематизации работы с клиентами – разработать и внедрить эффективную систему учета и анализа, научить продавцов с ней работать и регулярно контролировать правильность работы с этой системой.
Для решения этой задачи пользуются системами:
• CRM (Customer Relationship Management) управление отношениями с клиентами;
• ERP (Enterprise Resource Planning System) система учета и планирования ресурсов предприятия.
В российских сбытовых компаниях под ERP имеют в виду систему комплексного учета, например часть программного продукта «1С: Предприятие», в которой отражены показатели «торговля» и «склад», а системами CRM могут называться и просто табличные варианты клиентских баз типа Excel, и современные продукты типа АХАРТА.
Не столь важно, какие программные продукты применяются для написания системы, важно, чтобы она выполняла заложенные в нее функции, ведь кроме информационных задач, CRM нужна и для проведения анализа эффективности продаж, и для эффективных взаимоотношений с клиентами.
Формы работы с клиентской базой зависят от решения начальника ОП, стадии развития компании, финансовых, технологических и человеческих ресурсов отдела.
1. Формирование структуры клиентской базы:
♦ может происходить стихийно – фиксируется информация, полученная в ходе бессистемного обзвона, вносятся данные по любому обратившемуся клиенту;
♦ формируется целенаправленно – менеджер точно знает своего целевого клиента и прикладывает усилия по привлечению только перспективных покупателей.
2. Способ учета информации о клиенте:
♦ информация о клиентах вносится каждым менеджером в базу по единым критериям;
♦ в базах есть обязательные графы и вид для заполнения, а есть графы «для комментариев»;
♦ период обновления данных может быть разным – от ежедневного до годового;
♦ анализ и использование базы в полном объеме либо только при необходимости.
3. В базу можно вносить любую информацию, которая будет полезна при работе с клиентом:
♦ название, реквизиты, год создания, история, контакты, руководители (особенности и предпочтения), планы и перспективы развития компании клиента;
Рис. 11. Функции CRM♦ сфера деятельности, форма собственности, размер бизнеса, каналы распределения (опт, розница);
♦ данные о закупках (закупочная история) – средняя стоимость одной закупки, частота закупок, общая стоимость товара и услуг;
♦ сфера применения закупаемого продукта, широта ассортимента, способ доставки;
♦ используемая технология продаж;
♦ дни рождения компании и ее руководителей.
Стандартная структура информации по клиенту (досье)
включает:
• общие сведения: наименование компании, адрес (юридический и фактический), телефон (факс, электронная почта), платежные реквизиты;
• описание организационной структуры: должностных лиц, принимающих решения;
• историю контактов: даты и результаты переговоров;
• анализ платежеспособности (анализ финансового состояния и надежности);
• историю договоров: даты подписания и исполнения, условия;
• наличие дебиторской задолженности и описание проведенной работы по ее устранению;
• описание конфликтных ситуаций.
Причем информация должна регулярно пополняться в соответствии с новыми сведениями о клиенте. Такое досье служит для контроля покупателя на предмет его надежности и финансовой устойчивости, соблюдения им договорной дисциплины, для контроля выполнения договорных обязательств самой организацией (имеется в виду организация-продавец). Руководитель отдела продаж должен контролировать соблюдение порядка ограниченного доступа к документам, материалам и файлам, образующим вышеуказанное досье, и обеспечивать их сохранность.
Этапы организации системы работы с клиентской базой
• формирование первичной клиентской базы;
• определение источников контактов с клиентами (СМИ, Интернет, периодика, слухи, рекомендации лояльных клиентов);
• формализация технологии процесса продаж (знакомство, переговоры, договор, оплата);
• выявление приоритетных покупателей (кто наиболее ценен для компании);
• составление маркетингового плана продвижения продукции;
• разработка мероприятий по «перераспределению» клиентов (при необходимости):
♦ условия сотрудничества для каждой группы клиентов;
♦ минимальный объем закупки клиента;
♦ размеры скидок для групп клиентов в соответствии со средним объемом закупки;
♦ договор о планировании закупок;
♦ сезонные скидки на период спада спроса.
Для эффективной работы с CRM необходима четкая регламентация деятельности сотрудников ОП, разработка стандартов во взаимодействии с клиентами. Чтобы не было пересечений менеджеров (региональных, сетевых) по клиентам (в случае нескольких обращений от одной фирмы), можно ввести «куратора» клиента.
Желательно также придерживаться принципа открытости информации – в отделе должна быть единая информационная среда, чтобы каждый сотрудник в режиме реального времени мог видеть информацию по истории работы с клиентами своих коллег и понимал сложности и проблемы, которые могут возникнуть при работе с конкретным клиентом.
Таблица 6. Особенности CRM
Что такое оптимальная структура продаж?
Евгений: Существует понятие «воронка продаж». Оптимальная структура продаж обеспечивает такую деятельность в продажах, при которой «вход» как можно шире, «выход» как можно уже.
Владислав: Структура, которая позволяет компании всегда держаться на плаву, видеть перспективы своего развития в будущем, иметь хороших партнеров и посредников.
Есть ли в вашей компании CRM-система? В каком она виде? Насколько полезна?
Евгений: У нас есть рабочая программа на базе «1С» с блоком CRM. В основном она используется для фиксирования телефонных звонков, напоминаний о чем-либо, планирования рабочего времени. CRM-система сама по себе вещь очень полезная, но в нашем варианте используются не все ее преимущества.
Глава 5
Элемент СЕТИ ПРОДАЖ – персонал
5.1. Составляющие системы управления сбытовым персоналом
Эффективно работающий отдел продаж, по мнению специалистов, это:• структурное подразделение, с четко обозначенными зонами ответственности между сотрудниками;
• компетентный руководитель отдела (координатор процесса и подчиненных);
• высококвалифицированный персонал;
• эффективная система мотивации;
• грамотная организация работы с клиентами; регулярный контроль всего процесса продаж;
• наличие инструментов анализа факторов, влияющих на показатели продаж.
Большинство из отмеченных факторов успеха относятся к составляющим управления персоналом. Организация отдела продаж – это, прежде всего, управление людьми, координация их работы с клиентами, взаимодействие с сотрудниками смежных подразделений. «Кадры решают все» – этот лозунг как никогда актуален на российском рынке, а в сбытовых компаниях тем более. Ничего, что сегодня это «человеческие ресурсы» или «сбытовой персонал», для любой компании профессиональная команда сотрудников – ее конкурентное преимущество и основной бизнес-ресурс. И наоборот, для компаний с недостаточно квалифицированными и демотивированными кадрами бизнес-будущее весьма расплывчато.
Выбор управленческих инструментов для работы с персоналом производится с учетом особенностей компании (территориального расположения, репутации, отрасли), специфики и сложности продукта, корпоративной культуры подразделения и личности непосредственного руководителя. Далеко не во всех компаниях у руководителя отдела продаж есть возможность взаимодействовать со специалистами отдела персонала и социальными психологами при подборе, оценке и обучении сотрудников, довольно часто ему приходится решать все связанные с персоналом задачи и проблемы самостоятельно.
Рис. 12. Элементы управления персоналом
5.2. Стили управления и их влияние на персонал
Стиль управления – способ деятельного поведения руководителя, то, каким образом он взаимодействует с подчиненными в процессе управления подразделением. Каждый руководитель имеет свой основной, преобладающий в его действиях стиль управления. Этот стиль определяется личностными особенностями руководителя и изменить его довольно сложно.Классификация стилей управления
Существует множество способов классификации стилей управления, причем большинство из самых распространенных основано на двух ключевых элементах управленческого поведения:
• направленность на результат (Task/Result Orientation);
• направленность на людей (People Orientation).
Направленность на результат характеризует руководителей, ориентирующихся на деловые качества сотрудников, на разработку целей, планирование, жесткий контроль регламентации процесса и результатов. Такому стилю больше привержены «автократы» и «бюрократы».
Направленность на людей свойственна руководителям, которые больше ориентированы на личностные характеристики подчиненных, на их мотивацию и развитие, на благоприятный психологический климат в коллективе. К этому стилю ближе определения «демократы» и «либералы».
Рис. 13. Стили управленияНаиболее предпочитаемым является демократический стиль управления, при котором руководитель берет ответственность за принятие решения на себя, но при этом ориентируется на точку зрения подчиненных.
В психологическом тестировании для оценки «управленческого потенциала» руководителя используется тест Фидлера, позволяющий определить, к какому типу отношений в коллективе склонен руководитель отдела. В своих работах Фидлер, кстати, описал наиболее предпочтительный стиль управления, который назвал «ситуативный». Суть его проста – лучший руководитель тот, который может быть «автократом» в момент принятия срочных и важных решений. А в момент разработки стратегических целей или процессирования сможет собрать сотрудников на «мозговой штурм» и показать себя «демократичным» начальником.
Я полностью согласна с Фидлером относительно ситуативного стиля, но, к сожалению, руководителей, владеющих им, не так уж и много.
В западной литературе распространена следующая классификация стилей управления.
Транзакционное управление, в котором действия руководителей в основном направлены на текущую деятельность подчиненных и нацелены на выполнение работы в краткосрочном периоде. Руководитель использует в общении с сотрудниками одностороннюю коммуникацию – сообщает о том, что они делают правильно, а что надо делать по-другому.
Трансформационное управление (иногда называют харизматичным), основано на том, что своим поведением и словами руководитель меняет (трансформирует) ценности, убеждения, отношения подчиненных к работе таким образом, что они стремятся к достижению амбициозных целей и результатов. Руководитель-лидер «рисует» сотрудникам перспективы лучшего будущего, формулирует командные цели, служит примером для подражания, поддерживает сотрудников в их начинаниях и помогает решать возникающие проблемы. Такие руководители больше внимания уделяют личному контакту с подчиненными.
В зависимости от стиля управления руководитель использует для работы с сотрудниками то или иное управленческое воздействие.
• Предписание – обязывает человека что-либо делать. Выполнение предписания в значительной степени зависит от точности и понятности его формулировок.
• Ограничение – определяет границы действий и деятельности.
• Ориентирование и направление – указание, чего следует избегать и к чему стремиться.
• Запрещение – устный или письменный запрет, предполагающий определенные санкции в случае его нарушения (иногда запретный плод слаще!).
Какой бы стиль начальник отдела продаж не выбрал для управления, важно, чтобы он понимал, что личный контакт руководителя с сотрудниками, проведение регулярных общих совещаний отдела, внимание как к деловым, так и к личным характеристикам подчиненных – лучший способ управления сбытовым персоналом.
5.3. Начальник отдела продаж (НОП), его функции и роли
Начальник отдела продаж должен уметь управлять всеми векторами СЕТИ ПРОДАЖ:• ставить четкие и достижимые цели перед сотрудниками отдела;
• грамотно планировать показатели элементов СЕТИ и время свое и сотрудников;
• организовывать и координировать деятельность сотрудников, оптимально распределять ресурсы;
• регулярно контролировать и анализировать действия сотрудников и показатели продаж;
• мотивировать персонал на достижение результатов, а клиентов – на совершение покупок.
Кроме основных функций управления НОП должен еще владеть и дополнительными:
• организовывать межличностное взаимодействие – формировать и поддерживать контакты на любом уровне;
• обеспечивать информационное восприятие – получение, фильтрация и распространение информации;
• управлять ресурсами и рисками;
• предупреждать нарушения со стороны сотрудников и управлять текучестью кадров;
• вести переговоры, прогнозировать их результаты;
• поддерживать творчество и обеспечивать проведение инноваций.
Очень часто при проектировании отдела продаж и определении функций НОПа возникает вопрос, связанный с функцией «продажи»: должен ли руководитель отдела продаж совершать личные продажи? Однозначного ответа нет, можно услышать только диаметрально противоположные мнения, от: «начальник продаж должен быть „играющим тренером“ (иначе быстро потеряет „ощущение рыночной ситуации“ и „нюх продажника“)» до: «победа должна коваться в тиши кабинетов» – руководителю необходимо прежде всего стратегически мыслить, планировать, рассчитывать и отчитываться, а если начнет продавать сам, то времени на главные функции не останется (разделение функций «продажи – управление» поможет также начинающему начальнику правильно дистанцироваться от подчиненных).
Скорее всего, в крупных компаниях руководитель отдела действительно не должен продавать (просто не успеет в силу масштаба задач, стоящих перед ним), а в небольших подразделениях начальнику без совершения личных продаж и не обойтись.
Мне же ближе теория «играющего тренера», даже с точки зрения «снятия стресса руководителя» – окунулся в родной океан ПРОДАЖного куража и азарта, закинул в него сплетенную собственноручно СЕТЬ и вытянул «крупную акулу бизнеса»…
Сложность выполнения функций руководителя отдела продаж состоит еще в том, что:
• нужно разделять их на внешние функции (обеспечение взаимовыгодных связей с клиентами и партнерами, налаживание с ними обратной связи и лояльных отношений) и функции внутри отдела (распределение ресурсов, отстаивание бюджетов, обеспечение продаж и результативной деятельности сотрудников);
• необходимо заниматься планированием как с точки зрения согласования с подчиненными их индивидуальных планов, так и разработки общего плана продаж отдела с разделением персональной ответственности менеджеров за клиентские сегменты, территориальные продажи, прибыль и другие показатели продаж;
• нужно не просто контролировать работу подчиненных, но и понимать, насколько она правильно выполняется, получать от них обратную связь (организовывать планерки, неформально общаться, поддерживать и помогать);
• начальник отдела продаж – это тренер, учитель, наставник, поэтому от функции обучения никуда не деться (ну нет у нас пока вузов, выпускающих продающих менеджеров). Но он должен также уметь организовать процесс передачи информации, опыта и знаний между сотрудниками отдела (мотивировать опытных продавцов обучать новичков, а продавцов одного уровня – делиться друг с другом полезными советами и вариантами решения проблем относительно клиентов, конкурентов и продукта);
• очень важно не забывать также и про функцию послепродажного обслуживания клиентов, которая направлена в основном на поддержание хороших отношений с клиентами, формирование у них лояльности к компании;
• ну и, конечно, одна их важнейших функций начальника отдела продаж – создание команды.
К основным признакам команды обычно относят то, что члены команды (в соответствии со своей компетентностью, полномочиями и определенной ролью) занимаются совместной деятельностью для достижения поставленных команде целей. Команда имеет свою структуру и «свое лицо», состоящее из личностных характеристик ее членов.
Атрибуты эффективного командного взаимодействия:
• благоприятная психологическая атмосфера, располагающая прикладывать максимальные усилия для достижения целей;
• сплоченность коллектива;
• участие в принятии решений, влияющих на результативную деятельность группы;
• открытость (каждый может высказать свое мнение, не опасаясь последствий);
• доверие друг к другу (нет интриг и подсиживания);
• ответственность (каждый берет на себя ответственность за качественное исполнение своих функций);
• творчество (поощряются новые идеи и инициатива);
• совместное конструктивное разрешение конфликтов;
• взаимопомощь, уважение и поддержка в решении проблем.
Отбор сотрудников в команду
Если начальник отдела продаж хочет стать лидером своей команды и вместе с ней добиваться успеха в продажах, его задача начинать работать с членами своей команды уже с момента отбора. Руководители подбирают людей «под себя»: автократы выбирают кандидатов, нацеленных на четкое выполнение распоряжений начальника, бюрократы ценят в сотрудниках приверженность инструкциям и регламентам, демократы ориентированы на умение человека работать в команде. В любом случае окончательное решение по приему кандидата на работу принимает НОП.
Развитие «игроков» команды
Начальник отдела продаж играет большую роль в развитии и обучении персонала, это и личный пример во время переговорного процесса, и наставничество новичков, и планирование карьеры ключевых сотрудников.
Управление командой
Эффективный руководитель имеет ясное представление о том, каких результатов команда и каждый сотрудник должны достичь за определенный период работы, и сможет правильно информировать сотрудников о стратегических целях и ценностях компании, четко поставить задачу, объективно оценить результаты деятельности своего персонала. Он владеет информацией не только о внутренних ресурсах своей компании, но и отслеживает внешние показатели рынка: динамику развития отрасли, потребности клиентов, угрозы конкурентов. Эффективный лидер формирует команду лояльных сотрудников, которые в кризисные и проблемные моменты его поддержат.
Мотивация команды на достижение целей
Для обеспечения ориентирования команды на достижение высоких результатов продаж, качественного обслуживания потребителей начальнику отдела продаж надо постоянно заниматься мотивацией сотрудников на эти действия.
Но начинать надо с себя, любимого, с самомотивации. Спросить сначала себя: «Чего (каких результатов) я хочу достичь вместе со своей командой? Что мне и моим сотрудникам для этого необходимо сделать?» Важный момент в управлении персоналом – умение делегировать свои полномочия, но нужно четко понимать, как и когда нужно это делать, какими принципами руководствоваться.
Роли начальника отдела продаж
Мы много говорили об управлении продажами с точки зрения правильно «сплетенной сети», ее хитро завязанных узлами «сегментов», и правильно выбранных «технологических нитей», настало время поговорить о человеке, от которого напрямую зависит конкретный результат – «пойманная рыба».
Начальник отдела продаж – это:
• проектировщик, конструирующий узлы и сплетения и просчитывающий нити взаимоотношений на прочность;
• наставник-координатор, расставляющий работников «артели» по участкам «плетения» и обучающий их нужным приемам;
• распределитель «добычи» и многое другое…
НОП в процессе работы постоянно примеряет на себя разные РОЛИ.
В своих работах гуру управления Г. Минцберг выделил основные поведенческие роли руководителя.
Представитель – «роль обусловлена формальным статусом и необходимостью выполнять церемониальные обязанности – визиты, приемы, встречи, подписи…». НОП представляет интересы компании в переговорах с клиентами, партнерами, государственными и общественными организациями. Без отстаивания НОПом интересов и мнений своих подчиненных перед вышестоящими руководителями вряд ли возможна эффективная работа отдела. Ну и, безусловно, точное донесение до сотрудников видения руководством будущего и настоящего компании помогает всем «сверить часы» и работать в команде единомышленников.
Рис. 14. Роли начальника отдела продажВозможные сложности: необходимо соблюдать баланс интересов «компания – клиент», «руководство – сотрудники», иначе можно потерять доверие той или иной стороны, без которого в продажах и управлении не обойтись.
Лидер – «роль отражает потребности в управлении людьми». «Секрет успеха любого руководителя определяется наличием у него лидерских качеств».
Лидеры бывают формальными – назначенными на должность (обладающими полномочиями, ресурсами и ответственностью) и неформальными – за которыми «идет народ», невзирая на регалии и должности.
Однажды меня поразил ответ оленевода на вопрос, как (по каким критериям) он выбирает собаку-лидера упряжки… Участники тренингов по лидерству отвечали на этот вопрос по-разному: «самую быструю», «самую крупную», «самую смелую», но лишь немногие догадывались об ответе оленевода. Все очень просто – ведущей в упряжку ставится та собака, которая бежит, оглядываясь назад, сверяя ритм бега с остальными. А теперь задайте себе вопрос: «Как часто я оглядываюсь вокруг себя с целью сверить свой ритм работы с „трудовым бегом“ моих коллег?..»