Тема лидерства сложна и субъективна, но, на мой взгляд, НОПу важно придерживаться у главных принципов:
1. Чтобы повести людей за собой – надо самому четко понимать цели и ориентиры правильной дороги.
2. Без доверия и поддержки людей, идущих за тобой, ты просто администратор, а не лидер.
Потому что лидер – это человек, который может и должен уметь увлекать за собой, кто может завоевать доверие сотрудников и сформировать команд-единомышленников.
Возможные сложности: рядом с формальным лидерством НОПа часто появляется неформальный лидер. Главное в этом случае определиться, можно ли привлечь на свою сторону этого сотрудника и перевести его лидерские качества в нужное русло, сделать своим соратником. Если это невозможно, я, как правило, рекомендую с ним расставаться, чтобы не было ненужных конфликтов власти и нездоровой рабочей атмосферы.
Основные характеристики лидера:
• проницательность;
• коммуникабельность;
• настойчивость;
• энтузиазм;
• организационные способности;
• внутренняя свобода;
• психическая устойчивость;
• активная позиция;
• стратегический тип мышления.
Но главная его отличительная черта – успешность, потому что приоритетной целью лидера всегда является личный успех (проявляющийся в разных формах, выражающийся в разных потребностях, достигаемый разными способами). Поэтому:
«Кто владеет информацией – тот владеет миром…» Для эффективной работы отдела продаж и компании в целом этот принцип подходит как нельзя кстати.
Как основной получатель информации в отделе начальник должен уметь ее систематизировать, анализировать, фиксировать и распределять по горизонтальным (сотрудники смежных отделов) и вертикальным (подчиненные и вышестоящие руководители) уровням коммуникаций.
Находясь в роли распределителя, НОПу важно понимать такие вещи, как конфиденциальность и субординация – ту информацию, которой необходимо поделиться с супервайзером, не всегда нужно доносить до торгового представителя. Причинами большого числа рабочих и межличностных конфликтов чаще всего и становятся отсутствие, недостаток или переизбыток информации.
Но уж если руководитель отдела уверен в том, что данную информацию необходимо донести до каждого сотрудника, причем желательно на эмоциональном подъеме: «…Победа будет за нами» – тут уже без роли «рупора» не обойтись.
С точки зрения управленческих воздействий Г. Минцберг выделил следующие роли:
Инициатор (генератор идей, драйв-менеджер) – функция креатива и творчества. Как редко встречаются такие начальники! Мой субъективный опыт свидетельствует, что если коммерческий руководитель в компании – левша, то ее конкурентные преимущества явно становятся выше, так как «левые ходы» этого коммерсанта – непредсказуемы… Независимо от личностных характеристик задача руководителя – быть активным и деятельным.
Устранитель проблем и распределитель ресурсов эти две роли связаны напрямую, потому что в основном все проблемы, конфликты и сложности возникают из-за неправильного распределения ресурсов (у кого-то сбоит компьютер, кто-то не поделил выгодного клиента, а кому-то просто не уделили должного внимания). И кто, как не начальник, знает: как «достать системщика», решить, к чьей «территории» относится клиент и когда «перекурить» выгодную сделку (совершенную вчера менеджером Ивановым).
Ежедневно и ежечасно НОПу приходится вживаться в предназначенные для него разные роли.
Важно самому не попасться в плетущиеся сети (задач, проблем, конфликтов…). Ведь отдел продаж существует в динамичном развитии, вместе с рынком, компанией, менеджерами. И задача «главного артельщика» – так отладить «механизм работы артели» (с помощью четкого построения бизнес-процессов, конкретных планов и формализованных стандартов работы), чтобы в его отсутствие «нити не рвались, а узлы не развязывались».
Руководителю отдела продаж необходимо систематически (с разной периодичностью):
• формулировать, фиксировать (в положениях, инструкциях, регламентах) и объяснять каждому сотруднику стратегические цели компании и отдела (ассортиментную политику, политику ценообразования, стратегию продвижения, сбытовую политику);
• разрабатывать и вводить регламенты и процедуры контроля;
• формировать и актуализировать технологии продаж (определение целевых клиентов, выбор каналов сбыта, условия работы с сегментами);
• определять, формализовать и контролировать стандарты отношений с клиентами;
• формировать лояльность клиентов и сотрудников;
• определять политику поиска, оценки и привлечения новых клиентов;
• формировать и актуализировать организационно-штатную структуру отдела;
• разрабатывать и формализовать должностные инструкции, требования и ценность должности;
• устанавливать ответственность, полномочия и подчиненность внутри отдела;
• планировать продажи (индивидуальные и в целом по отделу);
• заниматься бюджетированием (учетом и планированием доходов и расходов подразделения);
• получать информацию о наличии отклонений и проблем в процессе продаж (через планерки и индивидуальные беседы);
• организовывать обучение и тренинги для своих сотрудников;
• вырабатывать стандарты взаимодействия с коллегами, партнерами и конкурентами;
• оценивать успехи и неудачи продавцов, поддерживать и поощрять их достижения;
• информировать руководство компании и сотрудников отдела о ситуации на рынке;
• поддерживать в отделе исполнительскую и трудовую дисциплину;
• контролировать соблюдение сотрудниками должностных обязанностей;
• четко ставить задачи сотрудникам и контролировать их выполнение и результаты;
• организовывать деятельность сбытового персонала (по товарной группе, типам клиентов, территориям);
• контролировать документооборот и отчетность;
• разрабатывать и внедрять системы материальной и нематериальной мотивации;
• отбирать и принимать на работу кандидатов на вакансии;
• работать с жалобами и возражениями клиентов;
• согласовывать интересы сотрудников отдела и руководства компании;
• лично работать с ключевыми клиентами компании и т. д.
Важнейшей составляющей деятельности НОПа является также организация и проведение совещаний и планерок, которые необходимы:
♦ для подведения итогов, представления планов и обсуждения возникающих в отделе проблем;
♦ чтобы сделать важное сообщение и обсудить его;
♦ для структурированного общения и взаимодействия всех сотрудников;
♦ для согласованного решения принципиальной проблемы;
♦ для инструктирования менеджеров по процедуре выполнения предстоящей работы;
♦ когда нужно публично наградить или предупредить о возможном наказании.
К любому совещанию нужно тщательно готовиться. Необходимо продумать все организационные моменты (время и место проведения, количество и уровень участников, подготовить и при необходимости разослать участникам нужные материалы, составить повестку дня и список обсуждаемых вопросов).
И главное – соблюдать регламент проведения совещания, оно не должно длиться более полутора часов, хотя довольно часто затягивается на два-три часа, и менеджеры «выползают прозаседавшимися»…
Зачастую как в российских, так и в западных компаниях начальниками отдела продаж становятся бывшие продавцы.
С одной стороны, это логично – они владеют навыками продаж, знают технологию работы, знакомы лично с VIР-клиентами компании.
С другой стороны, при таком назначении могут возникнуть серьезные проблемы:
• позиционирование себя в кругу своих бывших коллег (с которыми буквально недавно обсуждали в курилке «дурацкие» решения руководства), и здесь основная сложность соблюдения баланса отношений – не уйти в панибратские отношения и не следовать принципу «теперь я начальник – а ты дурак»;
• отсутствие управленческих навыков, а иногда и способностей (в первом случае справиться можно с помощью индивидуально построенного плана развития и обучения, второй случай, как правило, не исправим и лучше оценить этот недостаток заранее, до принятия решения, иначе компания приобретет плохого руководителя продаж, а потеряет классного продавца).
Причина этих проблем кроется в смене ориентиров в связи со сменой должности:
Деятельность продавца направлена на удовлетворение потребностей клиента (налаживание отношений, решение возникающих проблем, создание комфортных условий взаимодействия) и работодателя – компании (достижение плановых показателей объема продаж и прибыли, выполнение регламентов и стандартов).
Становясь начальником, менеджер по продажам должен еще и отслеживать и удовлетворять запросы и интересы своих подчиненных. В этом случае новоиспеченному НОПу важно понять главный принцип управления персоналом:
«Руководитель сможет быть успешным только в том случае, когда успешны его подчиненные».
Успех руководителя не в том, что он перевыполнил план продаж, а в том, что менеджер Иванов наконец-то нашел подход к супер-клиенту, после того как вместе с коллегами на планерке обсудил возможные варианты коммерческого предложения. И не важно, что идея о «совместной игре в боулинг с региональными клиентами» принадлежала начальнику, ведь PR-менеджер Петрова так с ней здорово справилась…
Деятельность любого руководителя напрямую связана с умением принимать верные решения в проблемных, сложных, рисковых ситуациях, особенно если эти решения необходимо принимать в среде неопределенности и недостатка информации. Эффективность принятия решений в таких случаях можно повысить с помощью применения пошагового анализа ситуации:
1. Шаг первый определение целей и приоритетов.
Необходимо сначала определиться с ответом на вопросы:
♦ есть ли смысл рисковать, что можно считать успешным разрешением этой проблемы?
♦ если не удастся достичь главной цели, какими будут мои следующие задачи? Главное на этом этапе – понимать, что цели и задачи решения проблемы должны быть реалистичными, иначе риск будет не оправданным.
2. Шаг второй – оценка значимости принятия верного решения.
Далее нужно ответить на вопросы: насколько важно достичь главной цели? Понесет ли компания, да и вы сами, какие-либо убытки в случае ваших действий или, наоборот, бездействия? Надо ли немедленно что-то менять в сложившейся ситуации или есть возможность немного подождать и рассчитать риски более тщательно?
3. Шаг третий оказание влияния.
Считается, что чем выше должность, тем выше влияние на собеседника. На самом деле все зависит от убежденности и искусства переговорщика. В случае грамотного построения взаимоотношений с окружающими можно завоевать доверие, повысить свой авторитет, и за счет этого получить больше возможностей для принятия важных решений.
4. Шаг четвертый расчет и сравнение риска и выгоды.
Вы стоите перед выбором: «Что я приобрету, а что потеряю при решении этой проблемы тем или иным способом?» Необходимо определиться с компромиссным решением для сохранения баланса «риск – выгода».
5. Шаг пятый своевременность решения.
Для предложения своего решения нужно выбирать подходящий момент, в сложных ситуациях – действовать быстро и решительно, но, если окружающие находятся в состоянии высокого эмоционального напряжения, то лучше этот момент переждать.
6. Шаг шестой организация «запасного аэродрома».
Для разрешения любой проблемы всегда существует несколько вариантов, главное – выбрать лучший, а остальные проработать, проранжировать и оставить про запас.
Принципы принятия эффективных решений
Принцип системности – необходимо учитывать все значимые параметры решения.
Принцип стандартизации – есть типовые, описанные стандарты принятия решений в несложных, повторяющихся ситуациях, ими можно пользоваться.
Принцип оптимальной информированности для каждого уровня руководителей существует свой оптимальный объем информации, которого должно быть достаточно для принятия верных решений.
Принцип автоматизма – решение, принятое руководителем, должно обязательно вовремя доводиться до сотрудников и приниматься ими к действию.
Принцип учета вероятных последствий необходимо учитывать вероятные риски и последствия реализации решения.
Принцип свободы выбора – для принятия эффективного решения у руководителя должно быть право выбора лучшего из нескольких.
Принцип ответственности – ответственность за результаты реализации принятого решения несет тот, кто принял решение.
Принцип соразмерности прав и ответственности уровень компетенции и полномочий руководителя должен соответствовать уровню принимаемого решения.
Принцип своевременности – лучшее решение то, которое принимается в нужный момент.
Принцип единства единоначалия и коллегиальности – за принятие решения персональную ответственность несет руководитель, коллективную ответственность несут все те, кто помогал ему определиться с выбором такого решения.
Принцип соучастия – в решении проблемы необходимо непосредственное участие тех, кого она касается.
«…Суждение о том, что информация – это власть, правомерно хотя бы потому, что владение ею позволяет уменьшить вероятность принятия неверных решений…»
Коммуникативная компетентность руководителя
Переоценить роль коммуникаций в управлении невозможно. Как правило, она недооценивается. Сложность работы с коммуникациями состоит в том, что если сообщение отправлено, это еще вовсе не означает, что оно получено.
Поэтому необходима обратная связь от получателя, а для ответа получателю информации необходимо время на обдумывание решения. Кроме того, информационные потоки, проходящие по вертикальным (руководитель – подчиненный) и горизонтальным (сотрудник – сотрудник) коммуникационным каналам, имеют свои особенности.
Искажение информации
Проходя свой путь сверху донизу, информация видоизменяется, искажается. Часто она идет не по нужному пути. Прохождение ее по разным ступеням иерархической (бюрократической) структуры также способствует росту числа противоречий среди руководства компании.
Ошибка перспективы
Она кроется в том, что два одинаковых события по-разному могут оцениваться в зависимости от времени, когда они произошли. Недавнее событие обычно забывается достаточно быстро, а новое, только что произошедшее или, наоборот, давно произошедшее, вспоминается легче.
Эффект излучения
Он характеризуется тем, что ближайшие события могут в сильной степени окрасить события прошлого периода, внося ошибки в их восприятие.
Барьеры прохождения информации
• Бюрократия («Чем больше уровней прохождения информации, тем меньше вероятности, что до конечного „потребителя“ она дойдет в первоначальном варианте»).
• Неясность содержания (загруженность информации профессиональным сленгом, непонятными терминами, нечетко сформулированные фразы).
• Боязнь критики или санкций со стороны начальства. Недостаточная компетентность сотрудников.
• Неадекватная оценка информации.
• Монополизм руководителей («Пока я владею информацией единолично – власть в моих руках».).
Требования к информации
• Достоверность.
• Полнота.
• Своевременность.
• Краткость.
• Четкость.
• Непротиворечивость.
Делегирование – это передача подчиненному задачи или действия из сферы ответственности руководителя вместе с необходимыми для этого полномочиями.
Преимущества делегирования полномочий
• Делегирование есть способ мотивации сотрудников.
• Делегирование дает возможность руководителю узнать способности сотрудников, уровень их квалификации, определить их потенциальные возможности.
• Поручения – способ обучения подчиненных.
• В коллективе создается команда единомышленников, способная решать сложные производственные задачи.
• Менеджер может сосредоточиться на разработке более долгосрочных и важных проблем, не занимаясь рутинной работой. Делегирование позволяет руководителю найти время для решения стратегических задач и задач группы А, не «запуская» остальные.
• Для организации гораздо рентабельнее и дешевле, если руководитель или менеджер будет поручать работу человеку с более низкой зарплатой.
Делегировать в любом случае надо:
• рутинную работу;
• специализированную деятельность (то есть ту деятельность, которую ваши сотрудники могут выполнить лучше, чем вы);
• частные вопросы;
• подготовительную работу (проекты и т. д.).
В каждом конкретном случае проверяйте любое из предстоящих вам дел на возможность делегирования. Принцип здесь предельно прост – все, что могут делать сотрудники, – должны делать сотрудники.
Никогда не подлежат делегированию такие функции руководителя, как:
• постановка целей, планирование;
• окончательное решение по стратегическим вопросам;
• контроль результатов и работы подчиненных;
• подбор команды исполнителей;
• мотивация, оценка, стимулирование и вознаграждение сотрудников;
• задачи особой важности (задачи группы А);
• задачи высокой степени риска;
• необычные, исключительные дела;
• актуальные, срочные дела, не оставляющие времени для объяснений или перепроверки;
• конфиденциальные задачи.
Делегирование есть не просто поручение или перепоручение задачи – это такое поручение задачи, которое соотнесено с возможностями и способностями (и загруженностью!) подчиненных. Загруженность подчиненных – важнейший регулятор вашей активности при делегировании.
Вопросы по теме
С чего вы начинали построение своего первого отдела продаж? С какими трудностями приходится сталкиваться при управлении отделом?
Евгений: Я не занимался построением ОП, при мне он лишь подвергается изменениям. Изменения вызваны необходимостью акцентировать работу с определенным видом клиентов, который способен приносить большую прибыль компании.
Основные трудности: взаимодействие с другими подразделениями, высококонкурентный рынок, на котором мы работаем, отсутствие достаточного опыта у 40 % сотрудников ОП.
Владислав: Отдел продаж начинал выстраивать «с нуля»: в компании до этого занимал должность менеджера по продажам, хорошо знал все процессы продаж, но управленческого опыта не было, он пришел со временем, так как я сам подбирал команду, обучал их работе. Самое трудное, когда на работу приходят новые сотрудники, – научить их быть уверенными в переговорном процессе с клиентами, повысить самооценку.
Глава 6
1. Чтобы повести людей за собой – надо самому четко понимать цели и ориентиры правильной дороги.
2. Без доверия и поддержки людей, идущих за тобой, ты просто администратор, а не лидер.
Потому что лидер – это человек, который может и должен уметь увлекать за собой, кто может завоевать доверие сотрудников и сформировать команд-единомышленников.
Возможные сложности: рядом с формальным лидерством НОПа часто появляется неформальный лидер. Главное в этом случае определиться, можно ли привлечь на свою сторону этого сотрудника и перевести его лидерские качества в нужное русло, сделать своим соратником. Если это невозможно, я, как правило, рекомендую с ним расставаться, чтобы не было ненужных конфликтов власти и нездоровой рабочей атмосферы.
Основные характеристики лидера:
• проницательность;
• коммуникабельность;
• настойчивость;
• энтузиазм;
• организационные способности;
• внутренняя свобода;
• психическая устойчивость;
• активная позиция;
• стратегический тип мышления.
Но главная его отличительная черта – успешность, потому что приоритетной целью лидера всегда является личный успех (проявляющийся в разных формах, выражающийся в разных потребностях, достигаемый разными способами). Поэтому:
Лидер – человек успеха.Связующий – «роль выражает так называемые горизонтальные отношения в организации и вне ее (установление контактов)», выстраивает отношения между подчиненными, контролирует взаимоотношения с партнерами и клиентами, поддерживает связи с сотрудниками смежных подразделений.
Успешный человек – лидер.
«Кто владеет информацией – тот владеет миром…» Для эффективной работы отдела продаж и компании в целом этот принцип подходит как нельзя кстати.
Как основной получатель информации в отделе начальник должен уметь ее систематизировать, анализировать, фиксировать и распределять по горизонтальным (сотрудники смежных отделов) и вертикальным (подчиненные и вышестоящие руководители) уровням коммуникаций.
Находясь в роли распределителя, НОПу важно понимать такие вещи, как конфиденциальность и субординация – ту информацию, которой необходимо поделиться с супервайзером, не всегда нужно доносить до торгового представителя. Причинами большого числа рабочих и межличностных конфликтов чаще всего и становятся отсутствие, недостаток или переизбыток информации.
Но уж если руководитель отдела уверен в том, что данную информацию необходимо донести до каждого сотрудника, причем желательно на эмоциональном подъеме: «…Победа будет за нами» – тут уже без роли «рупора» не обойтись.
С точки зрения управленческих воздействий Г. Минцберг выделил следующие роли:
Инициатор (генератор идей, драйв-менеджер) – функция креатива и творчества. Как редко встречаются такие начальники! Мой субъективный опыт свидетельствует, что если коммерческий руководитель в компании – левша, то ее конкурентные преимущества явно становятся выше, так как «левые ходы» этого коммерсанта – непредсказуемы… Независимо от личностных характеристик задача руководителя – быть активным и деятельным.
Устранитель проблем и распределитель ресурсов эти две роли связаны напрямую, потому что в основном все проблемы, конфликты и сложности возникают из-за неправильного распределения ресурсов (у кого-то сбоит компьютер, кто-то не поделил выгодного клиента, а кому-то просто не уделили должного внимания). И кто, как не начальник, знает: как «достать системщика», решить, к чьей «территории» относится клиент и когда «перекурить» выгодную сделку (совершенную вчера менеджером Ивановым).
Ежедневно и ежечасно НОПу приходится вживаться в предназначенные для него разные роли.
Важно самому не попасться в плетущиеся сети (задач, проблем, конфликтов…). Ведь отдел продаж существует в динамичном развитии, вместе с рынком, компанией, менеджерами. И задача «главного артельщика» – так отладить «механизм работы артели» (с помощью четкого построения бизнес-процессов, конкретных планов и формализованных стандартов работы), чтобы в его отсутствие «нити не рвались, а узлы не развязывались».
Рис. 15. Задачи начальника отдела продаж
5.4. Эффективность деятельности НОПа
Основная характеристика деятельности НОПа с точки зрения качественного выполнения своих функций и задач – это их регулярность. Как бы вам было некогда, неохота, не…, не…, не… – последовательность, системность и регулярность выполнения управленческих действий – залог вашей эффективности как руководителя отдела продаж.Руководителю отдела продаж необходимо систематически (с разной периодичностью):
• формулировать, фиксировать (в положениях, инструкциях, регламентах) и объяснять каждому сотруднику стратегические цели компании и отдела (ассортиментную политику, политику ценообразования, стратегию продвижения, сбытовую политику);
• разрабатывать и вводить регламенты и процедуры контроля;
• формировать и актуализировать технологии продаж (определение целевых клиентов, выбор каналов сбыта, условия работы с сегментами);
• определять, формализовать и контролировать стандарты отношений с клиентами;
• формировать лояльность клиентов и сотрудников;
• определять политику поиска, оценки и привлечения новых клиентов;
• формировать и актуализировать организационно-штатную структуру отдела;
• разрабатывать и формализовать должностные инструкции, требования и ценность должности;
• устанавливать ответственность, полномочия и подчиненность внутри отдела;
• планировать продажи (индивидуальные и в целом по отделу);
• заниматься бюджетированием (учетом и планированием доходов и расходов подразделения);
• получать информацию о наличии отклонений и проблем в процессе продаж (через планерки и индивидуальные беседы);
• организовывать обучение и тренинги для своих сотрудников;
• вырабатывать стандарты взаимодействия с коллегами, партнерами и конкурентами;
• оценивать успехи и неудачи продавцов, поддерживать и поощрять их достижения;
• информировать руководство компании и сотрудников отдела о ситуации на рынке;
• поддерживать в отделе исполнительскую и трудовую дисциплину;
• контролировать соблюдение сотрудниками должностных обязанностей;
• четко ставить задачи сотрудникам и контролировать их выполнение и результаты;
• организовывать деятельность сбытового персонала (по товарной группе, типам клиентов, территориям);
• контролировать документооборот и отчетность;
• разрабатывать и внедрять системы материальной и нематериальной мотивации;
• отбирать и принимать на работу кандидатов на вакансии;
• работать с жалобами и возражениями клиентов;
• согласовывать интересы сотрудников отдела и руководства компании;
• лично работать с ключевыми клиентами компании и т. д.
Важнейшей составляющей деятельности НОПа является также организация и проведение совещаний и планерок, которые необходимы:
♦ для подведения итогов, представления планов и обсуждения возникающих в отделе проблем;
♦ чтобы сделать важное сообщение и обсудить его;
♦ для структурированного общения и взаимодействия всех сотрудников;
♦ для согласованного решения принципиальной проблемы;
♦ для инструктирования менеджеров по процедуре выполнения предстоящей работы;
♦ когда нужно публично наградить или предупредить о возможном наказании.
К любому совещанию нужно тщательно готовиться. Необходимо продумать все организационные моменты (время и место проведения, количество и уровень участников, подготовить и при необходимости разослать участникам нужные материалы, составить повестку дня и список обсуждаемых вопросов).
И главное – соблюдать регламент проведения совещания, оно не должно длиться более полутора часов, хотя довольно часто затягивается на два-три часа, и менеджеры «выползают прозаседавшимися»…
Зачастую как в российских, так и в западных компаниях начальниками отдела продаж становятся бывшие продавцы.
С одной стороны, это логично – они владеют навыками продаж, знают технологию работы, знакомы лично с VIР-клиентами компании.
С другой стороны, при таком назначении могут возникнуть серьезные проблемы:
• позиционирование себя в кругу своих бывших коллег (с которыми буквально недавно обсуждали в курилке «дурацкие» решения руководства), и здесь основная сложность соблюдения баланса отношений – не уйти в панибратские отношения и не следовать принципу «теперь я начальник – а ты дурак»;
• отсутствие управленческих навыков, а иногда и способностей (в первом случае справиться можно с помощью индивидуально построенного плана развития и обучения, второй случай, как правило, не исправим и лучше оценить этот недостаток заранее, до принятия решения, иначе компания приобретет плохого руководителя продаж, а потеряет классного продавца).
Причина этих проблем кроется в смене ориентиров в связи со сменой должности:
Деятельность продавца направлена на удовлетворение потребностей клиента (налаживание отношений, решение возникающих проблем, создание комфортных условий взаимодействия) и работодателя – компании (достижение плановых показателей объема продаж и прибыли, выполнение регламентов и стандартов).
Становясь начальником, менеджер по продажам должен еще и отслеживать и удовлетворять запросы и интересы своих подчиненных. В этом случае новоиспеченному НОПу важно понять главный принцип управления персоналом:
«Руководитель сможет быть успешным только в том случае, когда успешны его подчиненные».
Успех руководителя не в том, что он перевыполнил план продаж, а в том, что менеджер Иванов наконец-то нашел подход к супер-клиенту, после того как вместе с коллегами на планерке обсудил возможные варианты коммерческого предложения. И не важно, что идея о «совместной игре в боулинг с региональными клиентами» принадлежала начальнику, ведь PR-менеджер Петрова так с ней здорово справилась…
Деятельность любого руководителя напрямую связана с умением принимать верные решения в проблемных, сложных, рисковых ситуациях, особенно если эти решения необходимо принимать в среде неопределенности и недостатка информации. Эффективность принятия решений в таких случаях можно повысить с помощью применения пошагового анализа ситуации:
1. Шаг первый определение целей и приоритетов.
Необходимо сначала определиться с ответом на вопросы:
♦ есть ли смысл рисковать, что можно считать успешным разрешением этой проблемы?
♦ если не удастся достичь главной цели, какими будут мои следующие задачи? Главное на этом этапе – понимать, что цели и задачи решения проблемы должны быть реалистичными, иначе риск будет не оправданным.
2. Шаг второй – оценка значимости принятия верного решения.
Далее нужно ответить на вопросы: насколько важно достичь главной цели? Понесет ли компания, да и вы сами, какие-либо убытки в случае ваших действий или, наоборот, бездействия? Надо ли немедленно что-то менять в сложившейся ситуации или есть возможность немного подождать и рассчитать риски более тщательно?
3. Шаг третий оказание влияния.
Считается, что чем выше должность, тем выше влияние на собеседника. На самом деле все зависит от убежденности и искусства переговорщика. В случае грамотного построения взаимоотношений с окружающими можно завоевать доверие, повысить свой авторитет, и за счет этого получить больше возможностей для принятия важных решений.
4. Шаг четвертый расчет и сравнение риска и выгоды.
Вы стоите перед выбором: «Что я приобрету, а что потеряю при решении этой проблемы тем или иным способом?» Необходимо определиться с компромиссным решением для сохранения баланса «риск – выгода».
5. Шаг пятый своевременность решения.
Для предложения своего решения нужно выбирать подходящий момент, в сложных ситуациях – действовать быстро и решительно, но, если окружающие находятся в состоянии высокого эмоционального напряжения, то лучше этот момент переждать.
6. Шаг шестой организация «запасного аэродрома».
Для разрешения любой проблемы всегда существует несколько вариантов, главное – выбрать лучший, а остальные проработать, проранжировать и оставить про запас.
Принципы принятия эффективных решений
Принцип системности – необходимо учитывать все значимые параметры решения.
Принцип стандартизации – есть типовые, описанные стандарты принятия решений в несложных, повторяющихся ситуациях, ими можно пользоваться.
Принцип оптимальной информированности для каждого уровня руководителей существует свой оптимальный объем информации, которого должно быть достаточно для принятия верных решений.
Принцип автоматизма – решение, принятое руководителем, должно обязательно вовремя доводиться до сотрудников и приниматься ими к действию.
Принцип учета вероятных последствий необходимо учитывать вероятные риски и последствия реализации решения.
Принцип свободы выбора – для принятия эффективного решения у руководителя должно быть право выбора лучшего из нескольких.
Принцип ответственности – ответственность за результаты реализации принятого решения несет тот, кто принял решение.
Принцип соразмерности прав и ответственности уровень компетенции и полномочий руководителя должен соответствовать уровню принимаемого решения.
Принцип своевременности – лучшее решение то, которое принимается в нужный момент.
Принцип единства единоначалия и коллегиальности – за принятие решения персональную ответственность несет руководитель, коллективную ответственность несут все те, кто помогал ему определиться с выбором такого решения.
Принцип соучастия – в решении проблемы необходимо непосредственное участие тех, кого она касается.
«…Суждение о том, что информация – это власть, правомерно хотя бы потому, что владение ею позволяет уменьшить вероятность принятия неверных решений…»
Коммуникативная компетентность руководителя
Переоценить роль коммуникаций в управлении невозможно. Как правило, она недооценивается. Сложность работы с коммуникациями состоит в том, что если сообщение отправлено, это еще вовсе не означает, что оно получено.
Поэтому необходима обратная связь от получателя, а для ответа получателю информации необходимо время на обдумывание решения. Кроме того, информационные потоки, проходящие по вертикальным (руководитель – подчиненный) и горизонтальным (сотрудник – сотрудник) коммуникационным каналам, имеют свои особенности.
Искажение информации
Проходя свой путь сверху донизу, информация видоизменяется, искажается. Часто она идет не по нужному пути. Прохождение ее по разным ступеням иерархической (бюрократической) структуры также способствует росту числа противоречий среди руководства компании.
Ошибка перспективы
Она кроется в том, что два одинаковых события по-разному могут оцениваться в зависимости от времени, когда они произошли. Недавнее событие обычно забывается достаточно быстро, а новое, только что произошедшее или, наоборот, давно произошедшее, вспоминается легче.
Эффект излучения
Он характеризуется тем, что ближайшие события могут в сильной степени окрасить события прошлого периода, внося ошибки в их восприятие.
Барьеры прохождения информации
• Бюрократия («Чем больше уровней прохождения информации, тем меньше вероятности, что до конечного „потребителя“ она дойдет в первоначальном варианте»).
• Неясность содержания (загруженность информации профессиональным сленгом, непонятными терминами, нечетко сформулированные фразы).
• Боязнь критики или санкций со стороны начальства. Недостаточная компетентность сотрудников.
• Неадекватная оценка информации.
• Монополизм руководителей («Пока я владею информацией единолично – власть в моих руках».).
Требования к информации
• Достоверность.
• Полнота.
• Своевременность.
• Краткость.
• Четкость.
• Непротиворечивость.
Делегирование – это передача подчиненному задачи или действия из сферы ответственности руководителя вместе с необходимыми для этого полномочиями.
Преимущества делегирования полномочий
• Делегирование есть способ мотивации сотрудников.
• Делегирование дает возможность руководителю узнать способности сотрудников, уровень их квалификации, определить их потенциальные возможности.
• Поручения – способ обучения подчиненных.
• В коллективе создается команда единомышленников, способная решать сложные производственные задачи.
• Менеджер может сосредоточиться на разработке более долгосрочных и важных проблем, не занимаясь рутинной работой. Делегирование позволяет руководителю найти время для решения стратегических задач и задач группы А, не «запуская» остальные.
• Для организации гораздо рентабельнее и дешевле, если руководитель или менеджер будет поручать работу человеку с более низкой зарплатой.
Делегировать в любом случае надо:
• рутинную работу;
• специализированную деятельность (то есть ту деятельность, которую ваши сотрудники могут выполнить лучше, чем вы);
• частные вопросы;
• подготовительную работу (проекты и т. д.).
В каждом конкретном случае проверяйте любое из предстоящих вам дел на возможность делегирования. Принцип здесь предельно прост – все, что могут делать сотрудники, – должны делать сотрудники.
Никогда не подлежат делегированию такие функции руководителя, как:
• постановка целей, планирование;
• окончательное решение по стратегическим вопросам;
• контроль результатов и работы подчиненных;
• подбор команды исполнителей;
• мотивация, оценка, стимулирование и вознаграждение сотрудников;
• задачи особой важности (задачи группы А);
• задачи высокой степени риска;
• необычные, исключительные дела;
• актуальные, срочные дела, не оставляющие времени для объяснений или перепроверки;
• конфиденциальные задачи.
Делегирование есть не просто поручение или перепоручение задачи – это такое поручение задачи, которое соотнесено с возможностями и способностями (и загруженностью!) подчиненных. Загруженность подчиненных – важнейший регулятор вашей активности при делегировании.
Вопросы по теме
С чего вы начинали построение своего первого отдела продаж? С какими трудностями приходится сталкиваться при управлении отделом?
Евгений: Я не занимался построением ОП, при мне он лишь подвергается изменениям. Изменения вызваны необходимостью акцентировать работу с определенным видом клиентов, который способен приносить большую прибыль компании.
Основные трудности: взаимодействие с другими подразделениями, высококонкурентный рынок, на котором мы работаем, отсутствие достаточного опыта у 40 % сотрудников ОП.
Владислав: Отдел продаж начинал выстраивать «с нуля»: в компании до этого занимал должность менеджера по продажам, хорошо знал все процессы продаж, но управленческого опыта не было, он пришел со временем, так как я сам подбирал команду, обучал их работе. Самое трудное, когда на работу приходят новые сотрудники, – научить их быть уверенными в переговорном процессе с клиентами, повысить самооценку.
Глава 6
Вектор управления – ОРГАНИЗАЦИЯ
Организация – это схема, рабочая структура разных видов деятельности, которыми занята группа работников. Задача проектировщика оргструктуры – так скомпоновать эти виды деятельности, чтобы занятые в них люди вместе действовали лучше, чем отдельно друг от друга.
Организационная структура компании (подразделения) – это инструмент достижения поставленных целей.
Если цели деятельности отдела продаж – зарабатывать деньги, помогать покупателю решать его проблемы посредством использования продукта, реализуемого компанией, то организовать достижение этих целей поможет правильная структура отдела.
2. Оргструктура должна создаваться под конкретные виды работы (функциональные обязанности), а не под работающих сотрудников отдела.
3. В оргструктуре должны быть четко видны уровни подчинения, ответственности и полномочий.
4. Нормы управляемости (количество сотрудников, подчиненных напрямую) не должны превышать определенных пределов.
1. Организация должна быть устойчивой. Поэтому для проектирования организационной структуры за основу берутся устойчивые геометрические фигуры – треугольники, квадраты, пирамиды.
3. Кроме всего прочего компании еще нужен неформальный элемент, для того чтобы оргструктура заработала, это правила корпоративного поведения сотрудников, стиль руководства и принципы корпоративной культуры.
4. При построении оргструктуры необходимо просчитать заранее все имеющиеся в наличии ресурсы.
По какому принципу делить отдел на организационные единицы?
Это зависит от множества факторов (квалификации персонала, сложности бизнес-процессов, правил взаимодействия в компании, распределения ответственности, размеров подразделения, применяемых технологий и др.). Стандартно в теории управления выделяются традиционные типы оргструктур (линейная, функциональная, линейно-функциональная, дивизиональная, матричная)и недавно появившиеся (многомерная, сетевая, адхократическая, предпринимательская).
Применяется на этапе «старта» или в отделах продаж крупных компаний.
Плюсы: простота, минимальные затраты, быстрое принятие решения, сильная централизация власти.
Минусы: отсутствие нужной специализации, незаменимость руководителя.
Применяется на этапах «роста» и «зрелости», в отделах продаж крупных компаний с большим разнообразием продуктовых линеек.
Плюсы: специализация, четкое выполнение функциональных задач, высокая степень взаимодействия и контроля внутри функциональных звеньев, эффективное использование ресурсов и принятие решений.
Минусы: приказы от нескольких специалистов – функциональных руководителей. Возможные проблемы в плане распределения ответственности и координации деятельности.
Организационная структура компании (подразделения) – это инструмент достижения поставленных целей.
Если цели деятельности отдела продаж – зарабатывать деньги, помогать покупателю решать его проблемы посредством использования продукта, реализуемого компанией, то организовать достижение этих целей поможет правильная структура отдела.
6.1. Принципы создания организационной структуры отдела продаж
1. Оргструктура должна ориентироваться на коммерческую составляющую стратегии компании, на определенный потребительский рынок и целевые клиентские сегменты.2. Оргструктура должна создаваться под конкретные виды работы (функциональные обязанности), а не под работающих сотрудников отдела.
3. В оргструктуре должны быть четко видны уровни подчинения, ответственности и полномочий.
4. Нормы управляемости (количество сотрудников, подчиненных напрямую) не должны превышать определенных пределов.
Попросите кого-нибудь из домашних (если вы читаете эти строки дома) или коллег (находитесь на работе) положить на стол около 20 разнообразных мелких предметов (вы не должны наблюдать за процессом) и закрыть газетой. Затем газету убирают и вам за 5 секунд необходимо запомнить предметы, и повернувшись спиной к столу перечислить все что запомнили… (если вы назвали более 10–12 предметов, то у вас отличная память, если 5 и меньше – нужно ее тренировать, среднестатистический участник тренинга вспоминает 7–9 предметов).Таким образом, подтверждается «правило 7 ± 2», то есть при прямом контроле руководителя оптимальная норма управляемости 5–7 человек. При необходимости постоянного взаимного согласования можно говорить о руководстве тремя подчиненными. Если в отделе хорошо прописаны бизнес-процессы и стандарты, можно эффективно управлять девятью и большим числом сотрудников.
1. Организация должна быть устойчивой. Поэтому для проектирования организационной структуры за основу берутся устойчивые геометрические фигуры – треугольники, квадраты, пирамиды.
Рис. 16. Варианты организационной структуры
Рис. 17. Виды ресурсов2. В оргстуктуре должны присутствовать и элементы гибкости для оперативного внесения изменений – во время сезонных, временных ситуаций.
3. Кроме всего прочего компании еще нужен неформальный элемент, для того чтобы оргструктура заработала, это правила корпоративного поведения сотрудников, стиль руководства и принципы корпоративной культуры.
4. При построении оргструктуры необходимо просчитать заранее все имеющиеся в наличии ресурсы.
6.2. Классификация типов организационных структур
Построение структуры отдела продаж начинается с ответа на вопрос:По какому принципу делить отдел на организационные единицы?
Это зависит от множества факторов (квалификации персонала, сложности бизнес-процессов, правил взаимодействия в компании, распределения ответственности, размеров подразделения, применяемых технологий и др.). Стандартно в теории управления выделяются традиционные типы оргструктур (линейная, функциональная, линейно-функциональная, дивизиональная, матричная)и недавно появившиеся (многомерная, сетевая, адхократическая, предпринимательская).
Рис. 18. Линейная оргструктураЛинейная оргструктура строится на принципах единоначалия. Власть направлена сверху вниз, от руководителя к подчиненному, далее – к следующему по уровню. Все функции выполняются одним руководителем, с полным подчинением ему всех нижестоящих подразделений или сотрудников.
Применяется на этапе «старта» или в отделах продаж крупных компаний.
Плюсы: простота, минимальные затраты, быстрое принятие решения, сильная централизация власти.
Минусы: отсутствие нужной специализации, незаменимость руководителя.
Рис. 19. Функциональная оргструктураФункциональная структура основана на разделении функций между подразделениями и сотрудниками и предусматривает подчинение одного сотрудника нескольким руководителям. Внутренняя структура, как правило, строится по линейному принципу – каждый функциональный специалист имеет прямую власть над сотрудниками, находящимися в его подчинении.
Применяется на этапах «роста» и «зрелости», в отделах продаж крупных компаний с большим разнообразием продуктовых линеек.
Плюсы: специализация, четкое выполнение функциональных задач, высокая степень взаимодействия и контроля внутри функциональных звеньев, эффективное использование ресурсов и принятие решений.
Минусы: приказы от нескольких специалистов – функциональных руководителей. Возможные проблемы в плане распределения ответственности и координации деятельности.
Конец бесплатного ознакомительного фрагмента