Страница:
7. «Старожилы», носители технологических компетенций, могут привнести много полезного в процесс разработки стратегии. Да, они боятся перемен. Но это и есть обязанность топ-менеджмента – показать необходимость перемен, а также блага, которые нормальный стратегический процесс может дать всем группам носителей целей в компании.
8. Нормальный стратегический процесс – прекрасный инструмент для повышения квалификации менеджеров, отличный вариант «обучения действием».
9. Если не заниматься стратегией, вероятность скандалов и разборок между собственниками либо собственниками и топ-менеджерами резко возрастает. Мало того, если упустить момент, когда этим надо срочно заняться, может стать уже поздно. Вообще же четкая картинка будущего, на которой видны интересы всех групп, в первую очередь собственников и топов, является отличным фундаментом для достижения взаимных договоренностей.
10. Стратегический процесс, как и ряд других процессов развития организации, – это вроде исполнения супружеского долга. Его нельзя отдавать на аутсорсинг! Да, можно и нужно привлекать внешних консультантов. Но принципиально, что стратегию компания вырабатывает и внедряет сама! Хороший консультант лишь обеспечивает процесс методологически и технологически, а также, что очень важно, привносит позицию внешнего, неангажированного наблюдателя.
11. Безусловно, российский бизнес пока слишком молод (и по времени существования, и с точки зрения фазы жизненного цикла). Безусловно, институциональный, серьезный стратегический процесс нужен далеко не во всех компаниях. При этом владение методиками стратегического управления дает менеджменту возможность выбирать инструменты, соответствующие стадии развития организации.
12. Да, наши бизнесы очень лидер-центрированные. Да, у основателей (топов) в голове пляшет зайчик (иначе, кстати, они не стали бы основателями бизнеса, и об том не стоит забывать). Хорошая стратегия позволяет привнести столь необходимую упорядоченность, сблизить позиции, точки зрения, ви́дение основателя с представлениями сотрудников и менеджеров.
13. Многотомные стратегии не нужны никому – ни публичным компаниям, ни уж тем более малому и среднему бизнесу. Жизнь действительно меняется очень быстро! И отделы «стратегического развития» зачастую представляют собой бюрократические структуры, проедающие деньги организации. И опять мы затрагиваем тему, что и в каком объеме необходимо каждой конкретной компании. Что же касается того, чтобы «сесть собственниками и все решить», все же лучше делать это, используя инструментарий и технологии, а не «на коленке». Хотя иногда можно и так.
14. Конечно, слово «стратегия» затаскано. Конечно, зачастую, произнося слово «стратегия», сотрудники имеют в виду что-то совсем другое. Тем более – хороший повод сесть и разобраться! Как говорил Рене Декарт, «верно определяйте слова, и вы освободите мир от половины недоразумений». А недоразумения действительно есть! Сотрудники произносят слово «стратегия», основатель начинает беситься, начинается полемика… Чем полемизировать, лучше договориться о терминах, а потом все планомерно внедрять!
15. Если клиенты приходят к вам исключительно благодаря админресурсу или если вы монополист, непонятно, почему вы все еще читаете этот текст. Но подумайте: действительно ли у вас нет конкурентов? А кто вообще ваш клиент? И что он у вас покупает? И чем это можно заменить? А что представляет собой ваш рынок? И что будет, если вас и вашего бизнеса не будет?
16. В девяностые годы был рекламный ролик, в котором один из персонажей говорил: «Кормить надо лучше, тогда и не будут улетать». Я не про то, чтобы платить обученным сотрудникам больше. Если компания учит сотрудников и при этом не учится, не развивается сама, естественно, возникнет дисгармония. Еще раз, вопрос не в том, чтобы платить обученным работникам больше! Но они должны чувствовать себя комфортно в организационном контексте. Это комплексный вопрос. Здесь очень важно следовать принципу «делай то, что проповедуешь». Иметь систему ценностей, не просто декларируемую, но действующую. Что же касается средств на обучение сотрудников – повторю, стратегический процесс – это прекрасная возможность «обучения действием». Нормальный бизнес всегда изыщет средства для адекватных инвестиций в развитие сотрудников и менеджеров.
17. А вы уверены, что у успешных компаний нет стратегий? Почему вы так решили? И что вы вкладываете в понятие «стратегия»? Многотомный труд? Почитайте биографии великих предпринимателей и менеджеров – увидите! Стратегия, как минимум на уровне ви́дения и ценностей, была у всех!
18. Книги по стратегическому менеджменту – это отдельная песня. Действительно, большинство из них читать невозможно. При этом наука стратегического управления (да простит читатель столь пафосный оборот) предоставляет обширный инструментарий концепций, методик и подходов. Просто используйте его. За вас этого никто не сделает.
Уважаемые коллеги! Уверен, у вас осталась масса вопросов. Темы, которые мы с вами затронули, очень глубоки. Так что начнем раскрывать их дальше…
Необходимость стратегии глазами консультанта
Можно ли сразу приступить к стратегии?
Готовимся к стратегическому процессу
Как развивать организацию?
Почему проваливаются попытки глубоких организационных преобразований?
Что такое глубокая трансформация организации?
Что происходит во время глубокой трансформации?
Какова роль стратегии в трансформации организации?
– Почему проваливаются многие попытки организационных преобразований, в том числе попытки внедрить в компании стратегическое управление? – начал Консультант. – Одна из самых серьезных причин – отсутствие четкого понимания того, где организация и ее менеджеры находятся сейчас. Это все равно что лечить человека без диагноза. Представьте: вы пришли к врачу. Врач начинает с того, что спрашивает: «На что жалуемся?». Далее следует долгий и серьезный разговор. Выясняются симптомы, ощущения пациента, возможно, делаются анализы. И только после постановки диагноза начинается лечение. Зачастую оказывается, что пациент, например, жаловался на желудок, а в действительности проблемы у него совсем в другом месте. Уже в процессе лечения опять делаются диагнозы, происходят разговоры на тему «больной, как вы себя чувствуете?».
То же и с организациями. Организация не механизм, а организм, в котором все очень тесно переплетено. И симптомы, наблюдаемые в организациях, далеко не всегда указывают на непосредственную причину проблем. Например, жалобы сотрудников на отсутствие стратегии могут на самом деле означать что угодно: от «непрозрачная система принятия решений», «мало командной работы», «принимаются некачественные управленческие решения» вплоть до банального «мало платят».
Поэтому, если мы хотим что-то поменять, в том числе инициировать в компании процесс стратегического развития, необходим диагноз. Детальный. Точный. Актуальный. По возможности объективный. Тогда можно будет составить план «лечения».
Есть много подходов к развитию организаций и менеджеров. Я буду опираться на теорию, методику и инструменты IIOSS.
IIOSS – это международная консалтинговая компания со штаб-квартирой в Токио. Компания предлагает методики и инструменты для диагностики и развития организаций и менеджеров. Коротко говоря, IIOSS помогает организациям достичь максимума «производительности», или получить максимальную отдачу от организаций и сотрудников.
При создании теории, методик и продуктов IIOSS мы исходили из «сигналов», которые постоянно получаем от руководителей:
• Все должно быть просто и быстро.
• Мы хотим реальных изменений, а не просто консалтинга, или тренингов, или обучения.
• Нет времени на долгие стратегические планы.
• Нет времени читать толстые книжки.
• Все должно быть интуитивно понятно менеджерам.
Давайте посмотрим на алгоритм развития организации целиком (мы также будем называть его «алгоритм организационных преобразований»), а далее опишем все его этапы.
Как уже говорилось, при работе с организацией лучше всего использовать «медицинский» подход – сначала диагноз, потом лечение. Начинается все с «Глубокой диагностики». В идеале следует продиагностировать как организацию в целом, так и составляющую «Менеджмент» (организационные составляющие описаны ниже в параграфе «Организационная модель»). После этого начинается командная работа с выявленными во время диагностики симптомами («Пре-трансформация»). Такая работа может длиться до года. За это время развивается менеджмент компании, растет уровень командности, меняется организационная культура.
Следующий этап – построение новой стратегии организации, формирование новой структуры, поддерживающей новую стратегию, и построение системы всеобщей ответственности/подотчетности («Трансформация в SeiJuku»). На такой базе можно играть в столь любимые нашими менеджерами игры: вводить KPI, строить завязанные на результат всей компании системы мотивации и т. п. Скорее всего, в новой организации будет обновленная информационная система.
Структурно трансформация организации выглядит следующим образом:
• Диагностика организации и диагностика менеджмента.
• Пре-трансформация (предварительная трансформация) организации.
• Развитие менеджмента, изменение культуры организации.
• Новая стратегия, стратегические ориентиры.
• Новая структура организации.
• Всеобщая ответственность / подотчетность менеджмента.
• Система вознаграждений.
• Информационная система.
Таким образом, мы воздействуем на ключевые области организации с одной главной целью: трансформировать организацию и дать ей возможность находиться на высочайшем уровне «производительности».
Теперь о ключевых шагах алгоритма подробнее. Мы уделим большое внимание этапу диагностики, поскольку это краеугольный камень развития организации. И без него мы с вами вряд ли построим новую стратегию.
Диагностика
8. Нормальный стратегический процесс – прекрасный инструмент для повышения квалификации менеджеров, отличный вариант «обучения действием».
9. Если не заниматься стратегией, вероятность скандалов и разборок между собственниками либо собственниками и топ-менеджерами резко возрастает. Мало того, если упустить момент, когда этим надо срочно заняться, может стать уже поздно. Вообще же четкая картинка будущего, на которой видны интересы всех групп, в первую очередь собственников и топов, является отличным фундаментом для достижения взаимных договоренностей.
10. Стратегический процесс, как и ряд других процессов развития организации, – это вроде исполнения супружеского долга. Его нельзя отдавать на аутсорсинг! Да, можно и нужно привлекать внешних консультантов. Но принципиально, что стратегию компания вырабатывает и внедряет сама! Хороший консультант лишь обеспечивает процесс методологически и технологически, а также, что очень важно, привносит позицию внешнего, неангажированного наблюдателя.
11. Безусловно, российский бизнес пока слишком молод (и по времени существования, и с точки зрения фазы жизненного цикла). Безусловно, институциональный, серьезный стратегический процесс нужен далеко не во всех компаниях. При этом владение методиками стратегического управления дает менеджменту возможность выбирать инструменты, соответствующие стадии развития организации.
12. Да, наши бизнесы очень лидер-центрированные. Да, у основателей (топов) в голове пляшет зайчик (иначе, кстати, они не стали бы основателями бизнеса, и об том не стоит забывать). Хорошая стратегия позволяет привнести столь необходимую упорядоченность, сблизить позиции, точки зрения, ви́дение основателя с представлениями сотрудников и менеджеров.
13. Многотомные стратегии не нужны никому – ни публичным компаниям, ни уж тем более малому и среднему бизнесу. Жизнь действительно меняется очень быстро! И отделы «стратегического развития» зачастую представляют собой бюрократические структуры, проедающие деньги организации. И опять мы затрагиваем тему, что и в каком объеме необходимо каждой конкретной компании. Что же касается того, чтобы «сесть собственниками и все решить», все же лучше делать это, используя инструментарий и технологии, а не «на коленке». Хотя иногда можно и так.
14. Конечно, слово «стратегия» затаскано. Конечно, зачастую, произнося слово «стратегия», сотрудники имеют в виду что-то совсем другое. Тем более – хороший повод сесть и разобраться! Как говорил Рене Декарт, «верно определяйте слова, и вы освободите мир от половины недоразумений». А недоразумения действительно есть! Сотрудники произносят слово «стратегия», основатель начинает беситься, начинается полемика… Чем полемизировать, лучше договориться о терминах, а потом все планомерно внедрять!
15. Если клиенты приходят к вам исключительно благодаря админресурсу или если вы монополист, непонятно, почему вы все еще читаете этот текст. Но подумайте: действительно ли у вас нет конкурентов? А кто вообще ваш клиент? И что он у вас покупает? И чем это можно заменить? А что представляет собой ваш рынок? И что будет, если вас и вашего бизнеса не будет?
16. В девяностые годы был рекламный ролик, в котором один из персонажей говорил: «Кормить надо лучше, тогда и не будут улетать». Я не про то, чтобы платить обученным сотрудникам больше. Если компания учит сотрудников и при этом не учится, не развивается сама, естественно, возникнет дисгармония. Еще раз, вопрос не в том, чтобы платить обученным работникам больше! Но они должны чувствовать себя комфортно в организационном контексте. Это комплексный вопрос. Здесь очень важно следовать принципу «делай то, что проповедуешь». Иметь систему ценностей, не просто декларируемую, но действующую. Что же касается средств на обучение сотрудников – повторю, стратегический процесс – это прекрасная возможность «обучения действием». Нормальный бизнес всегда изыщет средства для адекватных инвестиций в развитие сотрудников и менеджеров.
17. А вы уверены, что у успешных компаний нет стратегий? Почему вы так решили? И что вы вкладываете в понятие «стратегия»? Многотомный труд? Почитайте биографии великих предпринимателей и менеджеров – увидите! Стратегия, как минимум на уровне ви́дения и ценностей, была у всех!
18. Книги по стратегическому менеджменту – это отдельная песня. Действительно, большинство из них читать невозможно. При этом наука стратегического управления (да простит читатель столь пафосный оборот) предоставляет обширный инструментарий концепций, методик и подходов. Просто используйте его. За вас этого никто не сделает.
Уважаемые коллеги! Уверен, у вас осталась масса вопросов. Темы, которые мы с вами затронули, очень глубоки. Так что начнем раскрывать их дальше…
Необходимость стратегии глазами консультанта
– Восемнадцать пунктов «против» и столько же «за» – немало. А все же можете ли вы как консультант-практик в двух словах обосновать необходимость разработки стратегии? Очень коротко? – спросил Вадим Морозов.
– С большим удовольствием! – ответил Консультант. – И именно как практик я скажу следующее.
Есть по меньшей мере два серьезных аргумента. Один касается внутренней среды компании, второй – внешней. С точки зрения внутренней среды управления компанией стратегия – один из лучших интеграторов целевой структуры организации. С точки зрения деятельности компании на рынке занятие стратегией вытекает из необходимости быть проактивными, все время двигаться вперед, не ждать изменений, а упреждать их. Иными словами, стратегия – это импульс, толчок к развитию.
Рассмотрим оба аргумента подробнее.
Что такое организация? Есть много определений, моделей организации – серьезных и не очень. Например, на организацию можно смотреть как на совокупность носителей разных целей. Подчеркиваю, разных. Почему же тогда носители разных целей объединяются в организацию? Потому что они могут достичь своих целей только вместе. Мало того, как правило, достижение целей каждой группой напрямую зависит от выполнения общеорганизационной цели.
Можно, например, нарисовать такую картинку.
Здесь представлены основные группы носителей целей в организации: бизнес как таковой, акционеры, сотрудники и менеджмент. Естественно, целевая структура любой реальной, особенно большой, организации гораздо сложнее. Но даже эта простая модель позволит нам увидеть роль стратегии с точки зрения внутренней среды компании.
Что нужно вашей компании? Какова ее важнейшая цель? Часто отвечают «прибыль». Это неправильный ответ! А если организация некоммерческая? Церковь? Политическая партия? Или семья, например? Какая цель будет общей для всех этих организаций? Еще Питер Друкер сказал: «Цель бизнеса – создавать себе клиентов». Клиент – вот что имеет смысл. Это одинаково важно и для бизнеса, и для церкви, и для партии, и для семьи. Клиенты, много клиентов, счастливых клиентов. И ключевой вопрос здесь – возвращающиеся клиенты, или повторная продажа. Эта проблема актуальна для организации на любой стадии развития, от стартапа до гигантской корпорации. Что будет означать повторная продажа, например, для семьи? Папа вечером приходит домой, хотя у него есть альтернативы. Это значит, что семья как организация хорошо справляется со своей основной функцией. Наличие альтернатив очень важно. Если вы монополист, клиенты фактически являются вашими заложниками и будут просто вынуждены снова и снова приходить к вам. А вот если у вас есть конкуренты, а клиент все равно приходит к вам, значит ваш бизнес состоятелен.
Бизнес думает о сегодняшних клиентах, о том, чтобы завтра клиенты тоже были. А как же прибыль? А вот прибыль в первую очередь интересна другой группе носителей целей – акционерам (инвесторам). Инвестиции – это вложения каких-либо ценностей с целью получения большей ценности, или прибыли. Иначе это не инвестирование, а бирюльки. Следующая группа носителей целей – сотрудники. Здесь вообще все просто. Помните у Аркадия Райкина? «Какая же государству от меня польза будет, если я вообще на работу ходить не буду! Но вот пятого и двадцатого пусть они мне сами домой всё приносят» (если кто забыл, «пятое» и «двадцатое» были днями выдачи аванса и зарплаты). Так что главная цель сотрудника – побольше получать и поменьше работать. А еще хочется соцпакет и гарантии будущности (напоминаю, я утрирую).
И наконец, менеджмент… Цвет, элита, наиболее просвещенная и мотивированная группа носителей целей. Какова главная цель менеджеров? В первую очередь у них есть главный внутренний клиент – акционер, который нанял менеджеров в качестве управляющих. При этом менеджеры должны заботиться о бизнесе как таковом – о его клиентах, о развитии, о внутренних системах и процессах. А еще менеджеры работают с сотрудниками, руководят ими. Можно сказать, что фактически менеджмент держит в равновесии интересы остальных крупных групп носителей целей – бизнеса, акционеров и сотрудников. А эти интересы не совпадают! Неслучайно на той картинке появились лебедь, щука и рак. Каждый тянет в свою сторону, и это естественно. Еще раз: у каждой группы свои интересы, и они не совпадают. Они конфликтны! Это диалектика. Будем больше вкладывать в развитие бизнеса – останется меньше прибыли инвестору. Будем больше платить сотрудникам и меньше вкладывать в развитие бизнеса и маркетинг – начнем терять клиентов. А дальше – самое интересное. Сможет ли менеджмент удерживать в равновесии эту очень конфликтную конструкцию? Не зря в последнее десятилетие стал модным термин «ограниченная оптимизация», подразумевающий достижение баланса интересов всех «заинтересованных групп» организации. Почему ограниченная? Потому что достижение максимального удовлетворения всех «заинтересованных групп» невозможно в принципе.
Качественная, хорошо проработанная с учетом интересов всех заинтересованных групп (или групп носителей целей) стратегия объединяет организацию. При наличии стратегии бизнес видит своих будущих клиентов, акционер – свою будущую прибыль, сотрудники – гарантии стабильности дохода и социальных благ, а менеджеры – все это вместе. Поэтому мы и говорим, что стратегия является интегратором целевой структуры организации.
Теперь о внешней среде. Стратегическое развитие как постоянный процесс делает организацию проактивной. Приставка «про» означает «пред», «перед», «заранее». Здесь можно говорить о трех уровнях активности. Первый – не-актив. Бездействие. Второй – ре-актив. После-действие – реакция на уже произошедшие изменения. Третий – про-актив. Пред-действие. Можно использовать следующую метафору для иллюстрации разных уровней активности. Представьте, что вы оказались в горной речке, в бурном потоке. Не-актив – вы просто ничего не делаете. Вы можете уцепиться за ближайший камень или корягу и висеть там. Мимо вас несется поток, все меняется, а вы застыли. Можно отпустить руки и плыть вместе с потоком, слегка помогая себе, чтобы не налететь на камни. Это второй уровень – реактивный. Уже лучше! Вы начали движение. Но ваша скорость ограничена скоростью потока. И наконец, третий уровень – проактив. Вы можете грести сильнее или вообще выбраться из речки и пойти другим путем.
Так вот, с моей точки зрения, постоянное занятие стратегией дает компании постоянный импульс, проактивность, что побуждает к действиям, причем упреждающим. Думаю, управленческую ценность проактивности сложно переоценить.
– С большим удовольствием! – ответил Консультант. – И именно как практик я скажу следующее.
Есть по меньшей мере два серьезных аргумента. Один касается внутренней среды компании, второй – внешней. С точки зрения внутренней среды управления компанией стратегия – один из лучших интеграторов целевой структуры организации. С точки зрения деятельности компании на рынке занятие стратегией вытекает из необходимости быть проактивными, все время двигаться вперед, не ждать изменений, а упреждать их. Иными словами, стратегия – это импульс, толчок к развитию.
Рассмотрим оба аргумента подробнее.
Что такое организация? Есть много определений, моделей организации – серьезных и не очень. Например, на организацию можно смотреть как на совокупность носителей разных целей. Подчеркиваю, разных. Почему же тогда носители разных целей объединяются в организацию? Потому что они могут достичь своих целей только вместе. Мало того, как правило, достижение целей каждой группой напрямую зависит от выполнения общеорганизационной цели.
Можно, например, нарисовать такую картинку.
Здесь представлены основные группы носителей целей в организации: бизнес как таковой, акционеры, сотрудники и менеджмент. Естественно, целевая структура любой реальной, особенно большой, организации гораздо сложнее. Но даже эта простая модель позволит нам увидеть роль стратегии с точки зрения внутренней среды компании.
Что нужно вашей компании? Какова ее важнейшая цель? Часто отвечают «прибыль». Это неправильный ответ! А если организация некоммерческая? Церковь? Политическая партия? Или семья, например? Какая цель будет общей для всех этих организаций? Еще Питер Друкер сказал: «Цель бизнеса – создавать себе клиентов». Клиент – вот что имеет смысл. Это одинаково важно и для бизнеса, и для церкви, и для партии, и для семьи. Клиенты, много клиентов, счастливых клиентов. И ключевой вопрос здесь – возвращающиеся клиенты, или повторная продажа. Эта проблема актуальна для организации на любой стадии развития, от стартапа до гигантской корпорации. Что будет означать повторная продажа, например, для семьи? Папа вечером приходит домой, хотя у него есть альтернативы. Это значит, что семья как организация хорошо справляется со своей основной функцией. Наличие альтернатив очень важно. Если вы монополист, клиенты фактически являются вашими заложниками и будут просто вынуждены снова и снова приходить к вам. А вот если у вас есть конкуренты, а клиент все равно приходит к вам, значит ваш бизнес состоятелен.
Бизнес думает о сегодняшних клиентах, о том, чтобы завтра клиенты тоже были. А как же прибыль? А вот прибыль в первую очередь интересна другой группе носителей целей – акционерам (инвесторам). Инвестиции – это вложения каких-либо ценностей с целью получения большей ценности, или прибыли. Иначе это не инвестирование, а бирюльки. Следующая группа носителей целей – сотрудники. Здесь вообще все просто. Помните у Аркадия Райкина? «Какая же государству от меня польза будет, если я вообще на работу ходить не буду! Но вот пятого и двадцатого пусть они мне сами домой всё приносят» (если кто забыл, «пятое» и «двадцатое» были днями выдачи аванса и зарплаты). Так что главная цель сотрудника – побольше получать и поменьше работать. А еще хочется соцпакет и гарантии будущности (напоминаю, я утрирую).
И наконец, менеджмент… Цвет, элита, наиболее просвещенная и мотивированная группа носителей целей. Какова главная цель менеджеров? В первую очередь у них есть главный внутренний клиент – акционер, который нанял менеджеров в качестве управляющих. При этом менеджеры должны заботиться о бизнесе как таковом – о его клиентах, о развитии, о внутренних системах и процессах. А еще менеджеры работают с сотрудниками, руководят ими. Можно сказать, что фактически менеджмент держит в равновесии интересы остальных крупных групп носителей целей – бизнеса, акционеров и сотрудников. А эти интересы не совпадают! Неслучайно на той картинке появились лебедь, щука и рак. Каждый тянет в свою сторону, и это естественно. Еще раз: у каждой группы свои интересы, и они не совпадают. Они конфликтны! Это диалектика. Будем больше вкладывать в развитие бизнеса – останется меньше прибыли инвестору. Будем больше платить сотрудникам и меньше вкладывать в развитие бизнеса и маркетинг – начнем терять клиентов. А дальше – самое интересное. Сможет ли менеджмент удерживать в равновесии эту очень конфликтную конструкцию? Не зря в последнее десятилетие стал модным термин «ограниченная оптимизация», подразумевающий достижение баланса интересов всех «заинтересованных групп» организации. Почему ограниченная? Потому что достижение максимального удовлетворения всех «заинтересованных групп» невозможно в принципе.
Качественная, хорошо проработанная с учетом интересов всех заинтересованных групп (или групп носителей целей) стратегия объединяет организацию. При наличии стратегии бизнес видит своих будущих клиентов, акционер – свою будущую прибыль, сотрудники – гарантии стабильности дохода и социальных благ, а менеджеры – все это вместе. Поэтому мы и говорим, что стратегия является интегратором целевой структуры организации.
Теперь о внешней среде. Стратегическое развитие как постоянный процесс делает организацию проактивной. Приставка «про» означает «пред», «перед», «заранее». Здесь можно говорить о трех уровнях активности. Первый – не-актив. Бездействие. Второй – ре-актив. После-действие – реакция на уже произошедшие изменения. Третий – про-актив. Пред-действие. Можно использовать следующую метафору для иллюстрации разных уровней активности. Представьте, что вы оказались в горной речке, в бурном потоке. Не-актив – вы просто ничего не делаете. Вы можете уцепиться за ближайший камень или корягу и висеть там. Мимо вас несется поток, все меняется, а вы застыли. Можно отпустить руки и плыть вместе с потоком, слегка помогая себе, чтобы не налететь на камни. Это второй уровень – реактивный. Уже лучше! Вы начали движение. Но ваша скорость ограничена скоростью потока. И наконец, третий уровень – проактив. Вы можете грести сильнее или вообще выбраться из речки и пойти другим путем.
Так вот, с моей точки зрения, постоянное занятие стратегией дает компании постоянный импульс, проактивность, что побуждает к действиям, причем упреждающим. Думаю, управленческую ценность проактивности сложно переоценить.
Можно ли сразу приступить к стратегии?
– Ну что ж, Профессор, вы нас практически убедили, – задумчиво проговорил Скрябин. – Скажите, а вы так пропагандируете стратегический менеджмент, потому что его преподаете и продаете как консультант?
Консультант улыбнулся.
– Ну, начнем с того, что стратегическое управление – далеко не единственная технология в моем арсенале, который формировался много лет. А что касается причин, почему я пропагандирую стратегию, то причинно-следственная связь выстроена с точностью до наоборот. Я веду курс стратегического управления и использую его в своей работе, поскольку искренне в него верю. Иначе бы не вел, будьте уверены!
– Ну ладно, я понял. Вадим, а ты как считаешь? – спросил Виктор Николаевич.
– Да что тут думать, делать надо! – с готовностью ответил Вадим. – Пусть Профессор расскажет, сколько это будет стоить, кого надо вовлекать, сколько все это продлится, а мы подумаем.
– Что же, коллеги, вы решили приступить к построению стратегии вашей компании и хотите, чтобы я вам в этом помог? – поинтересовался Консультант.
– Ну да, – почти хором ответили партнеры.
– Увы, не получится! Не думаю, что ваша компания готова вот так, сразу, приступить к постановке серьезного стратегического управления.
– Но почему? – искренне удивился Вадим. – У нас вполне успешный бизнес, сотни сотрудников, нам больше десяти лет, и все это время мы росли, несмотря на кризисы и все происходящее кругом. Да и опыт проведения обучения, командной работы у нас есть. Почему же вы считаете, что мы не справимся? – в голосе Вадима звучали удивление и обида.
– Расскажите немного про свой бизнес. Каковы его направления, структура управления, сколько у вас сотрудников, что уже пробовали делать с точки зрения развития компании. Все, что считаете важным, – попросил Консультант.
И Вадим начал рассказывать. Время от времени его прерывал Виктор Николаевич, делая замечания, касающиеся в основном развития бизнеса. И делал это весьма эмоционально. Иногда и Консультант задавал вопросы, как будто плавно ведя разговор. Рассказ Вадима занял около часа…
– Ну что ж, коллеги… Все примерно так, как я и предполагал. Помните, тогда, на Патриарших? – Консультант загадочно улыбнулся. – Давайте я расскажу вам немного про концепцию и философию, в которой я в последнее время работаю, а потом вместе решим, что делать, о-кей?
Консультант улыбнулся.
– Ну, начнем с того, что стратегическое управление – далеко не единственная технология в моем арсенале, который формировался много лет. А что касается причин, почему я пропагандирую стратегию, то причинно-следственная связь выстроена с точностью до наоборот. Я веду курс стратегического управления и использую его в своей работе, поскольку искренне в него верю. Иначе бы не вел, будьте уверены!
– Ну ладно, я понял. Вадим, а ты как считаешь? – спросил Виктор Николаевич.
– Да что тут думать, делать надо! – с готовностью ответил Вадим. – Пусть Профессор расскажет, сколько это будет стоить, кого надо вовлекать, сколько все это продлится, а мы подумаем.
– Что же, коллеги, вы решили приступить к построению стратегии вашей компании и хотите, чтобы я вам в этом помог? – поинтересовался Консультант.
– Ну да, – почти хором ответили партнеры.
– Увы, не получится! Не думаю, что ваша компания готова вот так, сразу, приступить к постановке серьезного стратегического управления.
– Но почему? – искренне удивился Вадим. – У нас вполне успешный бизнес, сотни сотрудников, нам больше десяти лет, и все это время мы росли, несмотря на кризисы и все происходящее кругом. Да и опыт проведения обучения, командной работы у нас есть. Почему же вы считаете, что мы не справимся? – в голосе Вадима звучали удивление и обида.
– Расскажите немного про свой бизнес. Каковы его направления, структура управления, сколько у вас сотрудников, что уже пробовали делать с точки зрения развития компании. Все, что считаете важным, – попросил Консультант.
И Вадим начал рассказывать. Время от времени его прерывал Виктор Николаевич, делая замечания, касающиеся в основном развития бизнеса. И делал это весьма эмоционально. Иногда и Консультант задавал вопросы, как будто плавно ведя разговор. Рассказ Вадима занял около часа…
– Ну что ж, коллеги… Все примерно так, как я и предполагал. Помните, тогда, на Патриарших? – Консультант загадочно улыбнулся. – Давайте я расскажу вам немного про концепцию и философию, в которой я в последнее время работаю, а потом вместе решим, что делать, о-кей?
Готовимся к стратегическому процессу
Как развивать организацию?
Большинство людей проводят жизнь в плену, потому что живут лишь будущим или прошлым. Они отрицают настоящее, хотя настоящее – это то, с чего все начинается.
Карлос Сантана, музыкант
Почему проваливаются попытки глубоких организационных преобразований?
Что такое глубокая трансформация организации?
Что происходит во время глубокой трансформации?
Какова роль стратегии в трансформации организации?
– Почему проваливаются многие попытки организационных преобразований, в том числе попытки внедрить в компании стратегическое управление? – начал Консультант. – Одна из самых серьезных причин – отсутствие четкого понимания того, где организация и ее менеджеры находятся сейчас. Это все равно что лечить человека без диагноза. Представьте: вы пришли к врачу. Врач начинает с того, что спрашивает: «На что жалуемся?». Далее следует долгий и серьезный разговор. Выясняются симптомы, ощущения пациента, возможно, делаются анализы. И только после постановки диагноза начинается лечение. Зачастую оказывается, что пациент, например, жаловался на желудок, а в действительности проблемы у него совсем в другом месте. Уже в процессе лечения опять делаются диагнозы, происходят разговоры на тему «больной, как вы себя чувствуете?».
То же и с организациями. Организация не механизм, а организм, в котором все очень тесно переплетено. И симптомы, наблюдаемые в организациях, далеко не всегда указывают на непосредственную причину проблем. Например, жалобы сотрудников на отсутствие стратегии могут на самом деле означать что угодно: от «непрозрачная система принятия решений», «мало командной работы», «принимаются некачественные управленческие решения» вплоть до банального «мало платят».
Поэтому, если мы хотим что-то поменять, в том числе инициировать в компании процесс стратегического развития, необходим диагноз. Детальный. Точный. Актуальный. По возможности объективный. Тогда можно будет составить план «лечения».
Есть много подходов к развитию организаций и менеджеров. Я буду опираться на теорию, методику и инструменты IIOSS.
IIOSS – это международная консалтинговая компания со штаб-квартирой в Токио. Компания предлагает методики и инструменты для диагностики и развития организаций и менеджеров. Коротко говоря, IIOSS помогает организациям достичь максимума «производительности», или получить максимальную отдачу от организаций и сотрудников.
При создании теории, методик и продуктов IIOSS мы исходили из «сигналов», которые постоянно получаем от руководителей:
• Все должно быть просто и быстро.
• Мы хотим реальных изменений, а не просто консалтинга, или тренингов, или обучения.
• Нет времени на долгие стратегические планы.
• Нет времени читать толстые книжки.
• Все должно быть интуитивно понятно менеджерам.
Давайте посмотрим на алгоритм развития организации целиком (мы также будем называть его «алгоритм организационных преобразований»), а далее опишем все его этапы.
Как уже говорилось, при работе с организацией лучше всего использовать «медицинский» подход – сначала диагноз, потом лечение. Начинается все с «Глубокой диагностики». В идеале следует продиагностировать как организацию в целом, так и составляющую «Менеджмент» (организационные составляющие описаны ниже в параграфе «Организационная модель»). После этого начинается командная работа с выявленными во время диагностики симптомами («Пре-трансформация»). Такая работа может длиться до года. За это время развивается менеджмент компании, растет уровень командности, меняется организационная культура.
Следующий этап – построение новой стратегии организации, формирование новой структуры, поддерживающей новую стратегию, и построение системы всеобщей ответственности/подотчетности («Трансформация в SeiJuku»). На такой базе можно играть в столь любимые нашими менеджерами игры: вводить KPI, строить завязанные на результат всей компании системы мотивации и т. п. Скорее всего, в новой организации будет обновленная информационная система.
Структурно трансформация организации выглядит следующим образом:
• Диагностика организации и диагностика менеджмента.
• Пре-трансформация (предварительная трансформация) организации.
• Развитие менеджмента, изменение культуры организации.
• Новая стратегия, стратегические ориентиры.
• Новая структура организации.
• Всеобщая ответственность / подотчетность менеджмента.
• Система вознаграждений.
• Информационная система.
Таким образом, мы воздействуем на ключевые области организации с одной главной целью: трансформировать организацию и дать ей возможность находиться на высочайшем уровне «производительности».
Теперь о ключевых шагах алгоритма подробнее. Мы уделим большое внимание этапу диагностики, поскольку это краеугольный камень развития организации. И без него мы с вами вряд ли построим новую стратегию.
Диагностика
Какие составляющие организации следует диагностировать?
Какую модель мы используем для описания организации? Как модель связана со стратегическим развитием организации?
Что такое [ARCU]-код менеджмента? Как связан [ARCU]-код со стратегией?
Как описываются жизненные циклы организации в модели IIOSS? Что такое SeiJuku («пик формы»)? Почему стратегия абсолютно необходима на определенных этапах развития компании?
Как в методологии IIOSS описывается организационное поведение? Как связан стиль управления со стратегическим развитием?
Диагностика организации
Организационная модель
[ARCU]-код менеджмента
Какую модель мы используем для описания организации? Как модель связана со стратегическим развитием организации?
Что такое [ARCU]-код менеджмента? Как связан [ARCU]-код со стратегией?
Как описываются жизненные циклы организации в модели IIOSS? Что такое SeiJuku («пик формы»)? Почему стратегия абсолютно необходима на определенных этапах развития компании?
Как в методологии IIOSS описывается организационное поведение? Как связан стиль управления со стратегическим развитием?
Диагностика организации
С чего начнем?
– С чего же все-таки начнем? – Скрябин и Морозов проявляли явное нетерпение. – Общий алгоритм, последовательность, которые вы описали, более или менее нам понятны и выглядят вполне логично. Хотелось бы уже начать… Сколько все это продлится, как будем диагностировать, кого вовлекать?
– Предлагаю начать с выбора организационной модели, – ответил Консультант. – Какую именно модель будем использовать при проведении диагностики? Чтобы это решить, нам понадобится небольшое знакомство с организационной моделью, [ARCU]-кодом менеджмента и моделью жизненного цикла.
– С чего же все-таки начнем? – Скрябин и Морозов проявляли явное нетерпение. – Общий алгоритм, последовательность, которые вы описали, более или менее нам понятны и выглядят вполне логично. Хотелось бы уже начать… Сколько все это продлится, как будем диагностировать, кого вовлекать?
– Предлагаю начать с выбора организационной модели, – ответил Консультант. – Какую именно модель будем использовать при проведении диагностики? Чтобы это решить, нам понадобится небольшое знакомство с организационной моделью, [ARCU]-кодом менеджмента и моделью жизненного цикла.
Организационная модель
В природе существует масса моделей организаций. Простых, сложных… Для чего понадобилась еще одна модель? Помню, как-то во время интервью меня спросили: а в чем отличие вашей модели? Вопрос был несколько неожиданным… Когда ты любишь что-то, используешь, не всегда задумываешься над подобными вопросами. Но я ответил! Я сказал, что наша модель – консалтинговая. Она не теоретическая, не академическая. У нас не было цели кого-то удивить, поразить. «Консалтинговая модель» означает прикладной характер. Это модель для тех, кто реально работает с изменениями в организациях. Мало того (и мы это увидим в дальнейшем), в такой модели, по сути, заложен алгоритм и последовательность организационных преобразований.
В организационной модели IIOSS организация рассматривается как совокупность десяти составляющих:
• Рынок/клиенты
• Технологии/продукт
• Сотрудники
• Деньги
▪ Менеджмент
– Среда/культура
– Цели/стратегия
– Задачи/структура
– Вознаграждения
– Информация
Мы обычно используем следующую картинку для изображения организационной модели. Картинка символизирует динамическое взаимодействие составляющих.
Составляющая – это то, что присуще любой организации, независимо от размера, отрасли, организационной культуры. Например, у любой организации есть клиенты, рынок; технологии, создающие ценность для клиента; сотрудники, которые эту ценность создают; финансы; задачи, задания, являющиеся частью структуры, и так далее. Составляющие связаны друг с другом. И они изменяются! Изменения происходят под воздействием как внутренних, так и внешних факторов. Например, изменения на рынке влияют на составляющую «Рынок/клиенты», а это может привести к изменениям, например, в составляющей «Технологии/продукт» или «Цели/стратегия».
Движущей силой развития организации является менеджмент. Развитие – это зона непосредственной ответственности менеджеров, руководителей компании. Однако во многих случаях именно менеджмент оказывается главной причиной упадка организации. Как раз поэтому в методологии IIOSS ему уделяется особое внимание. Вы видели, что в списке составляющих менеджмент выделен – показан с отступом. Это как будто ворота от функциональных составляющих (рынок, технологии, люди, деньги) к составляющим более высокого уровня – культура, стратегия и т. п.
Организации просто вынуждены постоянно меняться, поскольку меняется окружающая среда. Изменения во внешней среде вызывают изменения во внутренних составляющих организации, порождая проблемы/дисгармонии, которые одновременно выступают как потенциальные точки развития. Одной из основных задач менеджмента является выявление всех видов дисгармонии в организационных составляющих и действия по их минимизации.
Менеджмент должен делать это постоянно, поскольку организации на протяжении жизненного цикла непрерывно меняются.
В организационной модели IIOSS организация рассматривается как совокупность десяти составляющих:
• Рынок/клиенты
• Технологии/продукт
• Сотрудники
• Деньги
▪ Менеджмент
– Среда/культура
– Цели/стратегия
– Задачи/структура
– Вознаграждения
– Информация
Мы обычно используем следующую картинку для изображения организационной модели. Картинка символизирует динамическое взаимодействие составляющих.
Составляющая – это то, что присуще любой организации, независимо от размера, отрасли, организационной культуры. Например, у любой организации есть клиенты, рынок; технологии, создающие ценность для клиента; сотрудники, которые эту ценность создают; финансы; задачи, задания, являющиеся частью структуры, и так далее. Составляющие связаны друг с другом. И они изменяются! Изменения происходят под воздействием как внутренних, так и внешних факторов. Например, изменения на рынке влияют на составляющую «Рынок/клиенты», а это может привести к изменениям, например, в составляющей «Технологии/продукт» или «Цели/стратегия».
Движущей силой развития организации является менеджмент. Развитие – это зона непосредственной ответственности менеджеров, руководителей компании. Однако во многих случаях именно менеджмент оказывается главной причиной упадка организации. Как раз поэтому в методологии IIOSS ему уделяется особое внимание. Вы видели, что в списке составляющих менеджмент выделен – показан с отступом. Это как будто ворота от функциональных составляющих (рынок, технологии, люди, деньги) к составляющим более высокого уровня – культура, стратегия и т. п.
Организации просто вынуждены постоянно меняться, поскольку меняется окружающая среда. Изменения во внешней среде вызывают изменения во внутренних составляющих организации, порождая проблемы/дисгармонии, которые одновременно выступают как потенциальные точки развития. Одной из основных задач менеджмента является выявление всех видов дисгармонии в организационных составляющих и действия по их минимизации.
Менеджмент должен делать это постоянно, поскольку организации на протяжении жизненного цикла непрерывно меняются.
[ARCU]-код менеджмента
Поговорим об [ARCU]-коде менеджмента. Он нам понадобится как на этапе диагностики, так и на этапе построения и реализации стратегии.
Все, что делает менеджмент или менеджер, можно описать, отвечая на четыре простых вопроса: что? как? почему (когда)? и кто? В IIOSS их называют четырьмя измерениями [ARCU]. Давайте вместе «вдохнем жизнь» в каждую из букв.
Рассмотрим эти четыре измерения менеджмента на конкретном примере. Возьмем мой любимый – компанию по уборке с улиц конского навоза. Давайте представим: мы с вами живем в начале XX века и у вас бизнес по уборке с улиц конского навоза. Дела идут отлично. У вас клиентура, им нравится то, что вы делаете. Они не только постоянно обращаются к вам, но и рекомендуют вас другим, и новые клиенты тоже готовы заказывать ваши услуги. Это говорит о том, что вы успешно справляетесь с функцией [A]. Кстати, это очень важный момент. Часто можно услышать вопрос: «Что является признаком успешной организации?» Здесь обычно говорят «прибыль». Нет! Вспомним наш с вами разговор про группы носителей целей. А если вы некоммерческая организация и вообще не ставите себе целью извлечение прибыли? Например, церковь, или общественная организация, или семья… Клиенты – вот что важно. Я бы поставил этот параметр на первое место – успешное выполнение функции [A]. Повторные продажи, возвращающиеся клиенты. Этот параметр практически одинаково важен как для совсем молодой компании, так и для устоявшейся.
Все, что делает менеджмент или менеджер, можно описать, отвечая на четыре простых вопроса: что? как? почему (когда)? и кто? В IIOSS их называют четырьмя измерениями [ARCU]. Давайте вместе «вдохнем жизнь» в каждую из букв.
Рассмотрим эти четыре измерения менеджмента на конкретном примере. Возьмем мой любимый – компанию по уборке с улиц конского навоза. Давайте представим: мы с вами живем в начале XX века и у вас бизнес по уборке с улиц конского навоза. Дела идут отлично. У вас клиентура, им нравится то, что вы делаете. Они не только постоянно обращаются к вам, но и рекомендуют вас другим, и новые клиенты тоже готовы заказывать ваши услуги. Это говорит о том, что вы успешно справляетесь с функцией [A]. Кстати, это очень важный момент. Часто можно услышать вопрос: «Что является признаком успешной организации?» Здесь обычно говорят «прибыль». Нет! Вспомним наш с вами разговор про группы носителей целей. А если вы некоммерческая организация и вообще не ставите себе целью извлечение прибыли? Например, церковь, или общественная организация, или семья… Клиенты – вот что важно. Я бы поставил этот параметр на первое место – успешное выполнение функции [A]. Повторные продажи, возвращающиеся клиенты. Этот параметр практически одинаково важен как для совсем молодой компании, так и для устоявшейся.