Тигран Арутюнян. Что вам делать со стратегией? Руководство по стратегическому развитию компании

   Однако достаточно ли менеджменту выполнять лишь функцию [A], то есть основную функцию организации (удовлетворение потребностей клиентов)? Представим, что у вас есть конкурент. У вас и у него примерно одинаковое количество единиц убранного навоза. И клиенты им так же довольны. Но у него в два раза меньше сотрудников и гораздо меньше техники. Иначе говоря, он добивается результата меньшим количеством ресурсов. Это вторая функция менеджмента – [R]. Регулирование, упорядочение, системы, структуры. Функция [R] обеспечивает нашу эффективность, то есть помогает снизить соотношение «результат/затраты» (речь идет о затратах в широком смысле, естественно).
   Идем дальше. Итак, у вас все нормально с функциями [A] и [R]. У вас довольные клиенты, и эффективность вас устраивает… Достаточно ли выполнения только двух этих функций? Ответ – да, если ничего не меняется. Если не меняются клиенты, конкуренты, технологии, окружающая среда. Если не меняются ваши цели, наконец! Можно раз и навсегда все наладить и дальше наслаждаться жизнью. Но так не бывает, к счастью или к сожалению… Вы убираете навоз и не замечаете того, что кто-то изобрел автомобиль, и скоро вам просто нечего будет убирать с улиц. Поэтому надо смотреть вокруг. Новые технологии. Новые цели. Новые рынки. Новые возможности, угрозы, риски… И за это отвечает третья функция менеджмента – [C]. Что будет завтра? Что мы должны делать сегодня, чтобы быть успешными завтра? Как сегодня понять, что будет нужно нашим завтрашним клиентам? Какие потребности и каким образом нам придется удовлетворять?
   Ну и наконец, четвертая функция – [U] – объединение, интеграция. Это одна из загадочных функций. Выскажу крамольную мысль: в принципе, можно обойтись совсем без нее. При условии, что вы рассматриваете свою организацию как механизм, состоящий из деталей, определенным образом взаимодействующих друг с другом. Как будильник, например. Он же работает! Но только до тех пор, пока одна из деталей не выйдет из строя. Тогда он останавливается, то есть останавливается вся система. То же и с организациями. Если вы управляете, полагаясь исключительно на системы, правила, регламенты, процедуры, любая непредвиденная ситуация приведет к тотальной остановке. Ведь на нее нет регламентов или процедур! А с непредвиденными ситуациями справляются люди. И функция [U] – это люди. То, что происходит между людьми. Командное взаимодействие, командный дух, взаимопомощь, умение решать вместе непростые задачи. Наконец, культура организации, ее идеология. Это не пустые слова и не дань моде! Практически невозможно вывести компанию на «пик формы», если людей в этой компании ничего не связывает. Почему так недолговечны бизнес-организации и так живучи, например, религиозные? Именно потому, что в основе последних изначально лежит сильное объединяющее начало – функция [U].
   [ARCU]-код можно изобразить в виде круговой диаграммы. Идеал – круг, или колесо, которое будет катиться ровно и гладко. Но так не бывает. Во-первых, не всегда и не везде необходимо выполнение всех функций, принадлежащих четырем измерениям, «по полной программе». Всегда есть приоритеты. Во-вторых, в менеджменте вообще мало идеального. Тут все more or less (более или менее). Поэтому задача любого менеджера – видеть функции, распределять их по [ARCU]-измерениям, выстраивать приоритеты и выполнять наиболее важные.
   [ARCU]-код является одним из основополагающих элементов IIOSS. Если рассмотреть, например, контекст, в котором находится организация (а это часть стратегического процесса), то мы тоже увидим [ARCU]-элементы. Экономику, текущую конъюнктуру можно отнести к измерению [A]. Политику, правовую систему – к измерению [R]. Ведь это то, что создает правила игры, рамки, ограничения. Технологии, развитие, инновации можно отнести к измерению [C]. Ну и, наконец, социум, люди – это измерение [U]. Это очень важно почувствовать уже на данном этапе работы над стратегией. Через [ARCU]-измерения мы как будто перевязываем все элементы организации и ее контекста. Теперь идем вглубь – от контекста к самой организации. У организации в целом тоже есть свой [ARCU]-код, или набор функций, относящихся к каждому измерению. Дальше – уровень подразделений, или бизнес-единиц. Там – свой [ARCU]-код. Таким образом, идя вглубь, мы можем дойти до каждого сотрудника.
   Это можно изобразить так.
 

 
   Вы видите, что разные уровни (среда, контекст организации, сама организация, ее подразделения и т. п.) вложены друг в друга, как матрешки. И они взаимодействуют!
   У всех свой [ARCU]-код, иными словами, набор выполняемых функций в соответствии с каждым из четырех измерений. И вот теперь будьте особенно внимательны! Мы говорим, что есть [ARCU]-код желаемый и фактический. Например, как организация должна выполнять свои [ARCU]-функции и как она их фактически выполняет.
   Теперь, получив понимание [ARCU]-функций, мы можем поговорить о жизненных циклах организации, а потом и о менеджерах. Ведь мы договорились, что именно менеджмент является движущей силой организации, но он же может стать причиной провала…

Модель жизненного цикла

   Быть на вершине – все равно что принимать наркотики. После того как твое тело, твоя нервная система достигают пика, неизменно последует падение. Иначе быть не может.

Арсен Венгер, футбольный тренер

   Есть много моделей жизненного цикла организаций. Сложных и очень сложных. Академических и претендующих на практическое применение. Наша модель направлена на практическое использование менеджерами.
   Для чего вообще нужны модели жизненного цикла? Обратимся еще раз к медицинским аналогиям. Вы же не будете диагностировать и лечить одинаковым способом маленького ребенка и взрослого человека! Совершенно по-разному будет выглядеть, например, трактовка симптомов: ведь показатели, симптомы, нормальные для ребенка, могут быть неприемлемы для взрослого. И схемы лечения тоже наверняка окажутся различными. Так же и с организациями. Каждая имеет свой «возраст» (слово закавычено, поскольку в данном случае мы говорим не о возрасте в буквальном смысле, а об определенном уровне развития). При этом, согласитесь, даже люди одинакового возраста имеют разный уровень развития (физического, эмоционального, ментального).
   В модели жизненного цикла IIOSS мы рассматриваем пять основных фаз жизненного цикла: Формирование, Расширение, Переход, SeiJuku («гармония», «пик формы») и Насыщение/Старение. Между фазами есть так называемые стены (kabe). Переходя от фазы к фазе, организация как бы «перелезает» через эти стены.
   Каждая из пяти основных фаз также характеризуется состоянием здоровья организации. В методологии IIOSS мы рассматриваем три уровня здоровья – зеленый (отлично), желтый (умеренно) и красный (критично).
   Рассмотрим каждую из фаз и заодно выясним, как в каждой из них выглядит стратегический процесс.
 

Перинатальный период: мечты и ожидания

   Это фаза, предшествующая появлению, рождению бизнеса. Главным вызовом для основателя компании при приближении к первой kabe (стена между Перинатальным периодом и Формированием) является установка адекватных ожиданий: чем выше ожидания, тем выше должна быть приверженность бизнесу. Иначе все останется просто мечтой.
   В этой фазе стратегия выглядит как мечта. Это то, что основатель холит и лелеет. О чем думает по ночам. Это функция креатива [C]. Итак, стратегия в этой фазе сводится в основном к мечте основателя. Внимание! Это не обязательно означает, что на данной фазе компания не обладает структурированной, расписанной по всем канонам стратегией. Я бы сказал так, что мечта важнее. Хотя, возможно, это следствие моего персонального управленческого кода.

Формирование: приверженность, пропорциональная ожиданиям

   Каким бы способом ни родилась организация, есть только один путь к успеху – работать и добиваться результатов! В фазе Формирование требуется огромная приверженность всех, кто имеет отношение к компании и ее основателю.
   На этом этапе организация фактически находится в плену у клиентов – выживание напрямую зависит от степени удовлетворения их запросов. Поэтому здесь не до структурированной стратегии. Опять же, это не означает, что она вообще отсутствует! Стратегия живет в душе и ментальности основателя. Именно основатель, его вера формирует приверженность всех сотрудников. На данной фазе доминирует функция [A]. Удовлетворять клиентов, выполнять обещания, рисковать, наконец… Сам факт создания бизнеса, перехода от Перинатального периода к Формированию, является риском.
   Помните? Сочетание [C] и [A], креативности и риска.

Расширение: вырваться из цепких объятий клиентов

   Итак, компания состоялась! Продукты и производство относительно стабильны, клиенты более или менее довольны, денежный поток под контролем. Мы начинаем бурно расти. Это значит, что компания переходит в Расширение. Главными движущими силами в этой фазе являются прошлый успех компании, а также постоянно возникающие новые возможности. Менеджмент охватывает пьянящее чувство успеха: «Мы можем всё!» Это приводит к частой смене организационных приоритетов.
   Точно так же выглядит стратегия. Успех окрыляет! Если спросить основателя, он, скорее всего, скажет, что стратегия существует, только не все об этом знают. Или знают на 70 % (это интересно: большинство основателей назовут вам именно эту цифру). При этом в подавляющем большинстве случаев на бумаге нет ничего. Да и как может быть, если приоритеты меняются с космической скоростью?! Эта фаза – звездный час основателей. Здесь можно включить [C] на полную мощность. Ведь теперь нет ограничений, свойственных фазе Формирования – недостатка ресурсов, зависимости от клиентов и других контрагентов. И организация начинает хаотически расти во все стороны.
   И здесь – внимание! – мы впервые сталкиваемся с необходимостью наличия структурированной стратегии. Рост компании необходимо структурировать, обрамить, упорядочить. Иначе организация никогда не перейдет в следующую фазу. И для этого стратегия просто необходима!

Переход: учимся говорить «нет» некоторым возможностям

   Организация на стадии Расширение отличается высокомерием, неконтролируемо быстрым ростом, централизованным принятием решений, а также недостатком структуры, систем и политик. В такой организации может легко вспыхнуть кризис. Менеджмент чувствует, что компания выходит из-под контроля. Необходимо совершить переход от организации, управляемой основателем, к организации, управляемой профессиональным менеджментом.
   Основу этого перехода составляет стратегия организации. Настоящая стратегия! Со всеми проработанными элементами, разработанная с участием менеджмента, понятная всем. Выше мы ознакомились с моделью трансформации организаций. Мы теперь знаем про kabe, «стены» между фазами. Так вот, преодоление этих стен связано в первую очередь с изменением (или по крайней мере внятным формулированием) стратегии компании. Дальше структура, вознаграждения, информационная система…
   В этой фазе ключевой становится функция [R] – регулирование, упорядочение.
   Основатели ненавидят переход в эту фазу. Думаю, теперь вы сами сможете ответить, почему…

SeiJuku («гармония», «пик формы»): не тратим энергию на внутренние конфликты

   В этой фазе все системы организации гармонизированы. Гибкость и контроль, инновационность и управляемость, свобода и ответственность/подотчетность. Однако удержать это состояние сложнее, чем достичь его. Чемпионы, чтобы оставаться первыми, должны прилагать гораздо больше усилий, чем когда они добивались чемпионства. Организация должна производить постоянные изменения с целью оставаться на «пике формы». Обратите внимание на слова Арсена Венгера в начале этой главы: не он один так считает!
   Что касается стратегии – думаю, это очевидно. Компания в SeiJuku имеет четкую, понятную, структурированную стратегию; в ней в полной мере работает механизм, который я называю «стратегическое развитие организации». Организация и ведет рынок за собой, и следует за ним.

Насыщение/Старение: стена, через которую перелезать не надо!

   Побыв какое-то время в фазе SeiJuku, компания может легко соскользнуть в фазу Насыщение/Старение – если не закрепит достижений предыдущих фаз развития. Есть ряд причин старения: стиль менеджмента, неадекватный фазе жизненного цикла; дисбаланс организационных составляющих; организационная усталость; самоуспокоенность при анализе своего положения на рынке.
   Как вы теперь понимаете, организация на стадии Насыщение/Старение будет иметь очень красивую стратегию. С множеством цифр, показателей, коэффициентов, кипиайев^[1]; другой вопрос, что, скорее всего, это уже никому вообще не нужно. Вернее, нужно – чтобы пустить пыль в глаза акционерам (да и самих себя успокоить тоже, знаете ли…).
   Непонимание менеджерами фазы жизненного цикла и состояния здоровья может привести к фатальным последствиям. Один из наиболее типичных примеров: менеджеры пытаются решить проблему, вообще не понимая ее природы. Разработка стратегий – один из распространенных случаев.
   То же касается менеджмента компании. Стили менеджмента, или стили лидерства, должны меняться вместе с изменением фаз жизненного цикла. Это одна из причин, почему в хорошо управляемых компаниях высокий уровень командной работы: в них возникает синергия разных стилей.
   Видите, все сошлось в одну точку – модель организации с составляющими, жизненные циклы, здоровье организации, стили менеджмента, стратегия организации. Все взаимосвязано гораздо сильнее, чем может показаться на первый взгляд…

Что и как диагностировать?

   Что происходит во время диагностики? Команда менеджеров собирает все имеющиеся в организации симптомы. Далее менеджмент отвечает на вопрос: «К какой составляющей относится тот или иной симптом?» Мы как будто раскладываем симптомы по полкам шкафчика, каждая полка которого соответствует одной из составляющих нашей организационной модели. Выявив все симптомы, сгруппировав их, посмотрев на количество и характер, можно определить: а) фазу жизненного цикла организации и б) уровень здоровья организации.
   Вся эта работа проводится в групповом режиме. Очень важно выработать у всей управленческой команды единое понимание того, где организация находится и куда следует.

Диагностика менеджмента

   О диагностике менеджмента
   – Профессор, с диагностикой организации все более-менее понятно, – сказал Скрябин. – Мы определим возраст и здоровье нашей организации, выявим все симптомы, разложим их по организационным составляющим и начнем с этим работать. А как же наши менеджеры? Вы ведь говорите, что именно менеджмент является движущей силой или причиной неуспеха любой организации. Будем ли мы диагностировать менеджмент?
   – Это было бы очень кстати, – ответил Консультант. – Тогда мы сможем составить полную картину ситуации в организации. И то, что происходит с компанией в целом, и то, что происходит с людьми.
   – А есть ли работающие инструменты диагностики менеджмента? – спросил Вадим. – Насколько я знаю, сейчас многие компании и консультанты предлагают разные анкеты для тестирования сотрудников и менеджеров. Однако существует определенный скепсис в эффективности подобных методов. Какие инструменты используете вы?
   – Я сам до недавнего времени весьма прохладно относился ко всякого рода тестам, – ответил Консультант. – При этом последние несколько лет активно пользуюсь методикой IIOSS. В отличие от других подобных методик, IIOSS определяет именно управленческий профиль сотрудника или менеджера. Давайте я расскажу вам немного о модели и о том, как она реализована.
 
   На что часто жалуются руководители?
   • Проводим обучение сотрудников, преподавателей модных приглашаем, а эффекта нет. В худшем случае еще и уходят к конкурентам.
   • У многих менеджеров есть диплом MBA, а толку мало.
   • Регулярно проводим мероприятия по командообразованию, но есть ощущение, что на самом деле никакой команды менеджеров у нас нет. А после «веревочного тренинга» вообще все перессорились.
   • Строим сложные мотивационные системы, вводим KPI, а мотивация не растет.
   • Систему сбалансированных показателей внедрили, а счастья нет…
 
   В чем причина? Все, что происходит, имеет смысл лишь в определенном контексте. Например, мероприятия по обучению нельзя вырывать из общего организационного контекста, влияющего на поведение находящихся в нем людей. Мы с вами все время говорим о том, что организация – это в том числе конкретные люди, личности. И что менеджмент является для организации ключевой составляющей. Именно от нее зависит успех или провал. Поэтому очень важно анализировать управленческое, «менеджерское» поведение. Как человек управляет? На какие элементы управления делает акцент? Какие элементы игнорирует? Какие ошибки совершает? Что может получить/потерять организация, имея этого человека в качестве одного из менеджеров компании?
   Когда мы говорим «менеджмент», то обычно думаем о восприятии окружающего мира, обучении, интересах, мотивации, коммуникативных навыках, стрессах, конфликтах, совещаниях, полномочиях, власти, влиянии, принятии решений, подходах, ценностях, харизме, способностях быть в сообществе, взаимодействии, лояльности, вовлеченности, интуиции, «языке тела», способности решать проблемы, планировании, организации, управлении людьми… Такой список описателей составляющей «Менеджмент» может быть очень длинным.
   Поведение менеджеров в компании изучает раздел менеджмента «Организационное поведение». В природе много теорий и моделей организационного поведения. Мы с вами используем модель организационного поведения IIOSS.

Четыре основных измерения организационного поведения

   В IIOSS определили, что основные описатели организационного поведения менеджеров могут быть выражены через четыре основных измерения организационного поведения, связанные с [ARCU]-кодом менеджмента.
 

 
   [A] Accomplishing. Измерение [A] отражает, до какой степени личность ориентирована на результаты. [A]-люди сфокусированы на том, что надо сделать «здесь и сейчас» в конкретной ситуации. Они четко нацелены на действие, напряженно работают и требуют того же от других. Их фокус – точное достижение целей. Их сила происходит из их знания, компетенций, и они готовы использовать их в любой момент. В то же время они прагматичны, реалистичны, находчивы и решительны.
   [R] Regulating. Измерение [R] отражает, до какой степени личность ориентирована на систематизацию. [R]-люди сфокусированы на том, как надо делать «здесь и сейчас», в конкретной ситуации. Они осознают необходимость определенной степени стабильности, унификации, стандартизации. Работа должна быть тщательно систематизирована, с определением объемов и сроков исполнения, все элементы «мозаики» должны быть тщательно подогнаны. Сила [R]-людей происходит из их знаний, логики, правил и порядка.
   [C] Creating. Измерение [C] отражает, до какой степени личность ориентирована на будущее. [C]-люди сфокусированы на том, почему и/или когда что-то должно быть сделано в долгосрочной перспективе в конкретной ситуации. У этих людей есть ви́дение будущего, а проекты они рассматривают лишь как инструмент достижения ви́дения. Они в постоянном поиске новых возможностей и усовершенствований. Они чувствуют себя комфортно в роли лидера, излучают уверенность и харизму. Однако зачастую им не хватает времени заниматься каждодневными проблемами; тогда они сбрасывают эти проблемы другим. Их сила происходит из креативности и энтузиазма.
   [U] Uniting. Измерение [U] отражает, до какой степени личность ориентирована на людей. [U]-люди сфокусированы на том, кто должен сделать что-то в конкретной ситуации. Эти люди исключительно важны, когда ситуация требует командной работы. Они отзывчивы к мнениям членов проектной группы, которые сами несут ответственность за свои решения. При этом [U]-люди должны убедиться, что все вопросы по проекту выявлены, обсуждены и разрешены к всеобщему удовлетворению членов команды. Такие личности склонны быть скромными, чувствительными и готовыми на компромиссы. Их сила происходит из их способности убеждать других в необходимости компромиссов.

Что и как диагностируется?

   Любой менеджер сочетает в себе (в той или иной пропорции) все четыре измерения, формируя свой, абсолютно уникальный тип менеджера. Никто не может достичь максимума по всем четырем измерениям. Не существует системы профессионального обучения, которая способна «произвести» идеального менеджера. Средний нормальный менеджер может выполнять все [ARCU]-функции, но в разных обстоятельствах и с разной целью.
   В процессе диагностики менеджмента определяется персональный управленческий стиль менеджеров компании. Он включает уникальную комбинацию четырех основных измерений [ARCU], а также ряд важнейших показателей:
   • основной стиль менеджмента;
   • поведение на рабочем месте;
   • характеристики стиля с разных точек зрения:
   – отношение ко времени (тайм-менеджмент);
   – отношения с другими стилями;
   – коммуникации;
   – выработка решений;
   • стратегии успеха для данного стиля;
   • рекомендации по совершенствованию стиля менеджмента;
   • дисгармонии, порождаемые этим менеджером, и их влияние на каждую организационную составляющую.

Связка «диагностика организации – диагностика менеджмента»

   Итак, еще раз: крайне желательно проводить в связке диагностику организации и диагностику менеджмента. Это части единого процесса диагностики и трансформации компании в новое качественное состояние.
   Мы с вами исходим из того, что именно менеджмент является движущей силой и одновременно причиной неудач организаций; поэтому стили менеджмента должны меняться по мере развития компании. Можно сказать, что стиль менеджмента в компании тоже имеет свои фазы жизненного цикла, соответствующие возрасту организации. Стратегический процесс на разных фазах жизненного цикла также требует разных подходов.
   Понимание ситуации в компании позволяет менеджерам корректировать свой стиль управления в соответствии с текущими обстоятельствами. А совместное обсуждение и анализ результатов диагностики ситуации в компании и управленческих стилей являются отличным интегратором управленческой команды.

Пре-трансформация организации

   Что такое пре-трансформация организации?
   Что происходит во время предварительной трансформации?
   Что такое совет по развитию (leadership council) и временные проектные группы?

Совет по развитию и временные проектные группы

   – А что будет происходить в компании после диагностики? – спросил Вадим. – Я знаю много случаев, когда результаты диагностики повисают в воздухе и никаких серьезных изменений в организации не происходит.
   – Да, так бывает, – отозвался Консультант. – И довольно часто.
   – А как этого избежать? И не останется ли в компании большого количества негатива после диагностики? – вставил Скрябин. – Копаться в своих болячках, знаете ли, не очень приятно…
   – Интересно, но в реальной жизни все происходит с точностью до наоборот, – с улыбкой произнес Консультант.
   – Что вы имеете в виду? Что происходит наоборот? – нахмурившись, спросил Вадим.
   – Смотрите, – продолжал Консультант. – Во время хорошей диагностики высвобождается огромное количество энергии. Позитивной причем. После диагностики любая компания ощущает огромное воодушевление. Наконец! Мы всё высказали! Теперь мы знаем, что мешает нам развиваться более динамично! Теперь понятно, что надо делать. Опять использую медицинскую аналогию. Вы пришли к врачу, он провел диагностику и определил, что основная причина ваших недомоганий – ваш лишний вес. Сбросите его, и многие ваши проблемы уйдут сами по себе. Все кажется простым и легкодостижимым. Сложности начинаются потом, когда вы действительно начинаете сбрасывать вес. Вдруг выясняется, что надо напрягаться. Вставать по утрам, бегать, например, соблюдать диету. Так что момент истины обычно – это не сама диагностика, а то, что происходит после нее.