Страница:
Американское фармацевтическое отделение компании Abbott Labs одним из первых стало применять объемное планирование продаж и операций. Президент компании заявил: «Маркетинг вправе оспорить планы производства продукции. Финансовое подразделение вправе оспорить концепцию рекламы. Специалисты каждого направления бизнеса участвуют в окончательной проработке объемов производства, предложенных подразделением управления операциями. Я хочу, чтобы каждый мог взглянуть на бизнес с моей точки зрения»[7].
Планирование продаж и операций – ежемесячный процесс, в котором задействовано как высшее руководство, так и менеджмент среднего звена. Он выполняется на укрупненном (для групп продуктов, категорий), а не на детальном уровне. Для каждой основной группы продуктов в компании (а их обычно от шести до двенадцати) планирование продаж и операций концентрируется на следующих аспектах.
• Результаты за последний период. Сравнить фактические и запланированные показатели продаж, производства, уровня обслуживания клиентов (своевременность поставок) и запасов готовой продукции (или обязательствами перед клиентами по поставкам) и обратить внимание на отклонения. Эта наглядность данных о результатах важна для выявления систематической ошибки прогнозирования[8] и усиления ответственности, причем может быть ценно и то и другое. Будущие планы отражают обязательства отдела продаж и производственного отдела, т. е. степень осознания стоящих перед ними задач. Фактические показатели отражают их способность претворить планы в жизнь. Такая публичность в иных компаниях сама по себе обеспечивает сокращение разрыва между планом и фактом.
• Взгляд в будущее. Сформировать, уточнить и утвердить прогнозы продаж и на их основе составить планы операций[9]. (Операционные планы получаются из планов продаж, скорректированных на величину изменений в материальных запасах или обязательств перед клиентами по поставкам, для достижения установленного уровня обслуживания клиентов, сезонного спроса, реализации плановых остановок производства и т. д.)
Подход «производство-на-склад»
Графики или таблицы
Подход «производство-на-заказ»
Подход «завершение-на-заказ» (отсрочка)
Подход для сезонных продуктов
Вывод на рынок нового продукта
Рекомендации по выводу на рынок нового продукта
Планирование продаж и операций – ежемесячный процесс, в котором задействовано как высшее руководство, так и менеджмент среднего звена. Он выполняется на укрупненном (для групп продуктов, категорий), а не на детальном уровне. Для каждой основной группы продуктов в компании (а их обычно от шести до двенадцати) планирование продаж и операций концентрируется на следующих аспектах.
• Результаты за последний период. Сравнить фактические и запланированные показатели продаж, производства, уровня обслуживания клиентов (своевременность поставок) и запасов готовой продукции (или обязательствами перед клиентами по поставкам) и обратить внимание на отклонения. Эта наглядность данных о результатах важна для выявления систематической ошибки прогнозирования[8] и усиления ответственности, причем может быть ценно и то и другое. Будущие планы отражают обязательства отдела продаж и производственного отдела, т. е. степень осознания стоящих перед ними задач. Фактические показатели отражают их способность претворить планы в жизнь. Такая публичность в иных компаниях сама по себе обеспечивает сокращение разрыва между планом и фактом.
• Взгляд в будущее. Сформировать, уточнить и утвердить прогнозы продаж и на их основе составить планы операций[9]. (Операционные планы получаются из планов продаж, скорректированных на величину изменений в материальных запасах или обязательств перед клиентами по поставкам, для достижения установленного уровня обслуживания клиентов, сезонного спроса, реализации плановых остановок производства и т. д.)
Подход «производство-на-склад»
Важный аспект планирования продаж и операций – это возможность сконцентрироваться на уровне обслуживания клиентов и его связи с запасами (или обязательствами по поставкам перед клиентами в случае «производства-на-заказ» в чистом виде). Ниже приводится упрощенный пример таблицы плана продаж и операций (табл. 3.10).
Таблица 3.10. Компания «Превосходные изделия», план продаж и операций на октябрь 2008 г.
Эта таблица содержит фактическую информацию за 3 предыдущих месяца: уровень продаж, выполнение производственного плана, запасы готовой продукции и уровень обслуживания клиентов. Мы видим, что уровень продаж за 3 месяца превысил запланированные показатели на 44 тыс. единиц. Вследствие этого запасы готовой продукции сократились ниже допустимого уровня. В каком смысле ниже допустимого уровня? В том смысле, что уровень обслуживания клиентов упал – он нигде не достиг целевого показателя в 99%.
В этой ситуации должны обсуждаться следующие возможные решения:
• возможность пересмотра прогноза продаж в сторону повышения;
• возможность производства быстро нарастить запасы готовой продукции до нужного уровня;
• действия, которые можно будет предпринять в краткосрочной перспективе для нейтрализации отрицательного эффекта недолжного уровня обслуживания клиентов.
Мы извлекли полезный урок из таких программ качества, как Six Sigma и TQM. Мы поняли, что факты – это паши друзья. Наш план продаж и операций на одном листе бумаги вмещает всю полезную информацию. Это помогает сразу отклонить решения, направленные на исправление какого-нибудь одного аспекта бизнеса ценой больших потерь в других. Например, часто принимаются решения об уменьшении объемов производства, основанные на данных о материальных запасах. Через несколько месяцев оказывается, что уровень обслуживания клиентов недопустимо снизился – невозможно выполнить все заявки вовремя. Тогда принимается решение нарастить производство. И цикл повторяется.
План продаж и операций предохраняет от таких ошибок. Информация о продажах, производстве, запасах и, самое важное, уровне обслуживания представлена в компактном виде на одной странице. Мы убедились на опыте, что руководители находят это очень удобным. Это помогает им принимать более правильные решения.
Пожалуйста, заметьте, что план охватывает 18-месячный горизонт планирования, что способствует эффективному бюджетному планированию и планированию ресурсов. Об этом подробно будет сказано в главе 14. Мы используем 18-месячный горизонт планирования во всех наших примерах.
Часто план продаж и операций показывает количество рабочих дней в каждом месяце, что дает возможность учесть разницу от месяца к месяцу. Во всех наших примерах в данной книге план продаж и операций не содержит количества рабочих дней – для облегчения восприятия.
Таблица 3.10. Компания «Превосходные изделия», план продаж и операций на октябрь 2008 г.
Эта таблица содержит фактическую информацию за 3 предыдущих месяца: уровень продаж, выполнение производственного плана, запасы готовой продукции и уровень обслуживания клиентов. Мы видим, что уровень продаж за 3 месяца превысил запланированные показатели на 44 тыс. единиц. Вследствие этого запасы готовой продукции сократились ниже допустимого уровня. В каком смысле ниже допустимого уровня? В том смысле, что уровень обслуживания клиентов упал – он нигде не достиг целевого показателя в 99%.
В этой ситуации должны обсуждаться следующие возможные решения:
• возможность пересмотра прогноза продаж в сторону повышения;
• возможность производства быстро нарастить запасы готовой продукции до нужного уровня;
• действия, которые можно будет предпринять в краткосрочной перспективе для нейтрализации отрицательного эффекта недолжного уровня обслуживания клиентов.
Мы извлекли полезный урок из таких программ качества, как Six Sigma и TQM. Мы поняли, что факты – это паши друзья. Наш план продаж и операций на одном листе бумаги вмещает всю полезную информацию. Это помогает сразу отклонить решения, направленные на исправление какого-нибудь одного аспекта бизнеса ценой больших потерь в других. Например, часто принимаются решения об уменьшении объемов производства, основанные на данных о материальных запасах. Через несколько месяцев оказывается, что уровень обслуживания клиентов недопустимо снизился – невозможно выполнить все заявки вовремя. Тогда принимается решение нарастить производство. И цикл повторяется.
План продаж и операций предохраняет от таких ошибок. Информация о продажах, производстве, запасах и, самое важное, уровне обслуживания представлена в компактном виде на одной странице. Мы убедились на опыте, что руководители находят это очень удобным. Это помогает им принимать более правильные решения.
Пожалуйста, заметьте, что план охватывает 18-месячный горизонт планирования, что способствует эффективному бюджетному планированию и планированию ресурсов. Об этом подробно будет сказано в главе 14. Мы используем 18-месячный горизонт планирования во всех наших примерах.
Часто план продаж и операций показывает количество рабочих дней в каждом месяце, что дает возможность учесть разницу от месяца к месяцу. Во всех наших примерах в данной книге план продаж и операций не содержит количества рабочих дней – для облегчения восприятия.
Графики или таблицы
В дополнение к таблицам многие компании используют графики. Графики обладают значительными преимуществами по сравнению с таблицами: они проще, более доступны для понимания и акцентируют внимание на самых важных элементах.
Недостаток графиков – отсутствие детальной информации. А информация часто нужна подробная. По этой причине при составлении плана продаж и операций лучше использовать и таблицы, и графики. На совещании руководства (см. главу 5) сначала будут демонстрироваться и обсуждаться графики по группам продуктов. Если никакой дополнительной информации не понадобится, к таблицам обращаться не будут. В случае необходимости более глубокого понимания и принятия решений можно будет обратиться и к таблицам.
В конце этой книги приведен образец графика плана продаж и операций (Приложение 9, График 1) для группы продуктов «производство-на-склад», который мы сейчас обсуждали. Этот график обычно выполняется для большинства реальных форматов планов, применяемых при планировании продаж и операций, в цвете. Мы предлагаем вам сейчас на минутку посмотреть этот график и сравнить графическое представление плана продаж и операций с его табличным представлением в табл. 3.10. На графике объемы откладываются по левой вертикальной оси координат, а дни покрытия запасами – по правой. Кроме того, есть графики для групп продуктов «производство-на-заказ» и «завершение-на-заказ», которые мы сейчас начнем рассматривать.
Недостаток графиков – отсутствие детальной информации. А информация часто нужна подробная. По этой причине при составлении плана продаж и операций лучше использовать и таблицы, и графики. На совещании руководства (см. главу 5) сначала будут демонстрироваться и обсуждаться графики по группам продуктов. Если никакой дополнительной информации не понадобится, к таблицам обращаться не будут. В случае необходимости более глубокого понимания и принятия решений можно будет обратиться и к таблицам.
В конце этой книги приведен образец графика плана продаж и операций (Приложение 9, График 1) для группы продуктов «производство-на-склад», который мы сейчас обсуждали. Этот график обычно выполняется для большинства реальных форматов планов, применяемых при планировании продаж и операций, в цвете. Мы предлагаем вам сейчас на минутку посмотреть этот график и сравнить графическое представление плана продаж и операций с его табличным представлением в табл. 3.10. На графике объемы откладываются по левой вертикальной оси координат, а дни покрытия запасами – по правой. Кроме того, есть графики для групп продуктов «производство-на-заказ» и «завершение-на-заказ», которые мы сейчас начнем рассматривать.
Подход «производство-на-заказ»
Для начала сравним принцип «производство-на-заказ» с принципом «производство-на-склад». Принцип «производство-на-склад» гласит: «Делайте продукт, а потом ждите заказов от покупателей». Принцип «производство-на-заказ» гласит: «Ждите, пока придут заказы, а потом начинайте делать продукт». Принцип «производство-на-заказ» с точки зрения планирования продаж и операций применяется компаниями, которые практически не выполняют никаких операций над продуктом до тех пор, пока не получат заказ клиента[10].
В отношении принципа «производство-на-заказ» существуют два спорных момента.
• Некоторые компании выпускают продукцию специально для одного покупателя. Это на первый взгляд представляет принцип «производство-на-заказ». Однако по условиям контракта или по иным основаниям они должны поддерживать запас готовой продукции. Покупатель говорит: «Мы хотим, чтобы у вас всегда был двухнедельный запас продукции для нас». С точки зрения плана продаж и операций эта ситуация не называется «производство-на-заказ». Скорее это «производство-на-склад», так как поток продукта задерживается на две недели на складе. Трудность такой ситуации в том, что требуется обязательно поддерживать указанный запас готовой продукции, балансируя для этого спрос и поставки.
• Некоторые компании заканчивают производство продукта после получения заказа, используя стандартные компоненты. С точки зрения плана продаж и операций это также не будет называться «производство-на-склад». Скорее это принцип «завершение-на-заказ», рассматриваемый дальше в этой главе.
Логика планирования продаж и операций для продукта «производство-на-заказ» почти та же, что и для продукта «производство-на-склад». Как видно из табл. 3.11, главное различие состоит в замене графы готовой продукции на графу невыполненных заказов (вы можете взглянуть на график плана продаж и операций для этого продукта – График 2, который находится в конце книги сразу после графика для продукта «производство-на-склад»).
Графа «Целевые обязательства по поставкам клиентам» относится ко всем полученным заказам, которые не были отгружены, независимо от того, когда их нужно отгружать. Этот показатель можно считать материальным запасом со знаком минус. Запас готовой продукции – это то, что произведено до получения заказа от потребителя. Обязательства по поставкам клиентам – это заказы, полученные до начала производства продукта.
Величина обязательств по поставкам клиентам может быть важным фактором конкуренции. Этот показатель прямо связан со временем от получения заказа до его выполнения. Чем больше обязательства, тем больше длительность цикла поставки. Если обязательства и соответственно длительность цикла поставки становятся слишком большими, то покупатель может не захотеть ждать. Клиент обратится туда, где он получит продукт быстрее. Если обязательства будут очень малы, то производство и, возможно, другие подразделения могут столкнуться с трудностями, поскольку по причине недозагрузки могут возникать проблемы с его эффективностью. Объемное планирование продаж и операций помогает тем, кто производит на заказ, управлять размером обязательств по поставкам, поддерживая их на заданном уровне.
Рассмотрим пример. Представим, что менеджеры по продажам компании «Превосходные изделия» заметили на рынке определенную перспективу. Если удастся снизить длительность цикла поставки с 6 недель до 4, то можно будет отобрать часть клиентов у конкурентов. Производство согласно с тем, что это возможно, и подготавливает план, согласно которому обязательства по поставкам уменьшаются на 2 недели. Измененный план продаж и операций, который они представят на рассмотрение руководства, может выглядеть примерно как в табл. 3.12. Производство временно начинает выпускать на 15% больше продукции – 23 штуки в месяц вместо 20. Производство, наверное, может ускориться еще сильнее, чтобы обеспечить 2-недельное сокращение обязательств быстрее, но менеджеры предлагают план консервативный и эффективный с точки зрения издержек (это отмечается в комментариях к плану).
Таблица 3.11. Компания «Превосходные изделия»; план продаж и операций на октябрь 2008 г.
Начиная с марта месяца планируется снизить темпы производства до 21, а потом до 20 штук в месяц. Конечно, расчет состоит в том, что уменьшение обязательств до 4 недель принесет новые заказы и производство так и продолжит выпускать 23 штуки в месяц.
В отношении принципа «производство-на-заказ» существуют два спорных момента.
• Некоторые компании выпускают продукцию специально для одного покупателя. Это на первый взгляд представляет принцип «производство-на-заказ». Однако по условиям контракта или по иным основаниям они должны поддерживать запас готовой продукции. Покупатель говорит: «Мы хотим, чтобы у вас всегда был двухнедельный запас продукции для нас». С точки зрения плана продаж и операций эта ситуация не называется «производство-на-заказ». Скорее это «производство-на-склад», так как поток продукта задерживается на две недели на складе. Трудность такой ситуации в том, что требуется обязательно поддерживать указанный запас готовой продукции, балансируя для этого спрос и поставки.
• Некоторые компании заканчивают производство продукта после получения заказа, используя стандартные компоненты. С точки зрения плана продаж и операций это также не будет называться «производство-на-склад». Скорее это принцип «завершение-на-заказ», рассматриваемый дальше в этой главе.
Логика планирования продаж и операций для продукта «производство-на-заказ» почти та же, что и для продукта «производство-на-склад». Как видно из табл. 3.11, главное различие состоит в замене графы готовой продукции на графу невыполненных заказов (вы можете взглянуть на график плана продаж и операций для этого продукта – График 2, который находится в конце книги сразу после графика для продукта «производство-на-склад»).
Графа «Целевые обязательства по поставкам клиентам» относится ко всем полученным заказам, которые не были отгружены, независимо от того, когда их нужно отгружать. Этот показатель можно считать материальным запасом со знаком минус. Запас готовой продукции – это то, что произведено до получения заказа от потребителя. Обязательства по поставкам клиентам – это заказы, полученные до начала производства продукта.
Величина обязательств по поставкам клиентам может быть важным фактором конкуренции. Этот показатель прямо связан со временем от получения заказа до его выполнения. Чем больше обязательства, тем больше длительность цикла поставки. Если обязательства и соответственно длительность цикла поставки становятся слишком большими, то покупатель может не захотеть ждать. Клиент обратится туда, где он получит продукт быстрее. Если обязательства будут очень малы, то производство и, возможно, другие подразделения могут столкнуться с трудностями, поскольку по причине недозагрузки могут возникать проблемы с его эффективностью. Объемное планирование продаж и операций помогает тем, кто производит на заказ, управлять размером обязательств по поставкам, поддерживая их на заданном уровне.
Рассмотрим пример. Представим, что менеджеры по продажам компании «Превосходные изделия» заметили на рынке определенную перспективу. Если удастся снизить длительность цикла поставки с 6 недель до 4, то можно будет отобрать часть клиентов у конкурентов. Производство согласно с тем, что это возможно, и подготавливает план, согласно которому обязательства по поставкам уменьшаются на 2 недели. Измененный план продаж и операций, который они представят на рассмотрение руководства, может выглядеть примерно как в табл. 3.12. Производство временно начинает выпускать на 15% больше продукции – 23 штуки в месяц вместо 20. Производство, наверное, может ускориться еще сильнее, чтобы обеспечить 2-недельное сокращение обязательств быстрее, но менеджеры предлагают план консервативный и эффективный с точки зрения издержек (это отмечается в комментариях к плану).
Таблица 3.11. Компания «Превосходные изделия»; план продаж и операций на октябрь 2008 г.
Начиная с марта месяца планируется снизить темпы производства до 21, а потом до 20 штук в месяц. Конечно, расчет состоит в том, что уменьшение обязательств до 4 недель принесет новые заказы и производство так и продолжит выпускать 23 штуки в месяц.
Подход «завершение-на-заказ» (отсрочка)
Не кажется ли вам слово «отсрочка» неудачным? А как вам нравится фраза «массовая кастомизация»? Слышали ли вы об успешной стратегии «завершение-на-заказ» (Build-to-Order) компании Dell Computer? Все эти термины – об одном и том же: чтобы завершать производство продукта согласно спецификации клиента только после получения его заказа.
Но это еще не все. Продукт должен быть закончен и поставлен быстро, так что покупатель не должен будет долго ждать заказанный продукт. Это контрастирует со стандартной практикой «производство-на-заказ», когда поставка осуществляется за недели и месяцы, а не за дни.
Давайте подробнее остановимся на опыте Dell Computer, так как многие слышали об этой компании. Если вы покупаете технику у Dell Computer, вам не пришлют ее со склада потому, что компания не держит готовой продукции на складе[11].
На складе у Dell Computer есть, однако, все необходимые компоненты для быстрой сборки техники. Когда поступает заказ от покупателя, компания составляет спецификацию продукта, в которой указано, какой выбор сделал покупатель, например: скорость процессора, размер оперативной памяти, размер жесткого диска, размер монитора и т. д. После этого из доступных компонентов выполняется сборка компьютера.
Dell Computer называет этот подход «сборкой-на-заказ». Другие компании называют его «завершение-на-заказ». Мы тоже будем использовать такое название. Есть и другие термины для описания подобного подхода: «сборка-на-заказ», «упаковка-на-заказ», «смешивание-на-заказ» (для химикатов), однако наиболее используемый вариант – отсрочка (Postponement.).
Хорош ли подход «завершение-на-заказ»? В основном – да. Он способствует достижению высокого уровня обслуживания и одновременно снижает объем готовой продукции на складе практически до нуля. Он особенно подходит компаниям, производящим продукт с многочисленными опциями и испытывающим необходимость выполнять быстрые поставки. Следовать стратегии «производство-на-склад» в таких случаях бывает сложно. Запасы готовой продукции тут должны быть огромны, а уровень обслуживания все равно будет невысок, так как прогноз по многим индивидуальным продуктам практически всегда неверен.
Таблица 3.12. Компания «Превосходные изделия»; план продаж и операций на октябрь 2008 г.
Некоторые с трудом представляют себе, как взяться за составление объемного плана продаж и операций в случае производства «завершение-на-заказ». Здесь нет готовой продукции и нет целевой величины запасов готовой продукции, выраженной в днях поставки. В отличие от стратегии «производство-на-заказ» обязательства по поставкам продукции клиентам здесь практически отсутствуют, так как цель – поставить продукт как можно скорее после получения заказа. Так что же может быть целью, если не запас готовой продукции и не размер обязательств по поставкам?
Ключом успеха стратегии «завершение-на-заказ» является способность быстро производить продукт из имеющихся компонентов. Быстрое производство возможно только при наличии всех компонентов. Таким образом, в качестве цели выступает объем компонентов, используемых для производства продукта. Выражается эта величина в днях покрытия поставок и относится, как правило, к одному основному компоненту – можно назвать его составным суррогатным компонентом – для представления им запасов всех компонентов. Вот несколько примеров:
• Производитель электроники использует «модули». Он старается поддерживать готовый к запуску в производство запас основных модулей, равный нескольким дням покрытия поставок. Процессы собственного производства и закупки – для блоков питания, корпусов, датчиков, упаковки и т. д. – привязаны к главному календарному плану по модулям. Если это не так, то вскоре они могут закончиться либо возникнет их излишек.
• Химическая компания в дивизионе обработки каучука формирует запасы первичного продукта до финального смешивания. Если есть нужное количество исходного продукта, она в состоянии быстро и своевременно смешать их в требуемом соотношении на заказ и произвести операцию упаковки, т. е. залить продукт в цистерны.
• Компания, производящая ленту, концентрирует свой план продаж и операций на числе катушек с лентой. Имеется десять исходных типов широких катушек, отличающихся цветом ленты. При получении заказа компания нарезает ленту по длине и ширине так, как требует заказчик, а затем наматывает, упаковывает и отгружает. Здесь суррогат (катушки) дает информацию для планирования компонентов (упаковочных материалов, сердцевин и т. д.) посредством главного календарного плана; причем некоторые позиции компонентов управляются по принципу вытягивания спросом (Канбан), некоторые – посредством формирования графиков поставщиков.
Пожалуйста, заметьте, что ни в одном из этих примеров готовая продукция не является ключевым компонентом. Запасы готовой продукции либо малы, либо вовсе отсутствуют. Этого компании и добиваются. Но они нуждаются в компонентах, и на этом концентрируется их объемный план продаж и операций.
Таблица 3.13 представляет электронную версию плана продаж и операций для группы продуктов «завершение-на-заказ». (График 3 приведен за аналогичным графиком для группы продуктов «производство-на-заказ»). Она составлена из расчета 5-дневного запаса модулей на складе. Посмотрите на графу запаса модулей. В сентябре запас модулей понизился до 3-дневного запаса на складе и упал уровень обслуживания. Следовательно, план производства для следующих нескольких месяцев был установлен выше прогнозировавшегося, с тем чтобы нарастить запас модулей до целевого 5-дневного запаса.
Пожалуйста, заметьте, что все данные (продажи, производство и запасы модулей) должны быть отражены в одних единицах измерения. Иногда природа суррогата такова, что он должен быть выражен в иной единице измерения, нежели прогноз продаж. В этих случаях прогноз продаж переводится в те единицы измерения, в которых выражен суррогат.
Например, прогноз продаж для производителя лент (в приведенном выше примере) может быть выражен в ящиках, в то время как суррогат (катушки) выражен в метрах намотанной ленты. Требуется перевести ящики в метры ленты и показать это в плане продаж и операций. Кое-кто предпочтет дать обе величины в графе продаж (ящики и метры ленты), но расчеты будет выполнять в единице измерения суррогата, поскольку план производства и запасы показаны в метрах.
Но это еще не все. Продукт должен быть закончен и поставлен быстро, так что покупатель не должен будет долго ждать заказанный продукт. Это контрастирует со стандартной практикой «производство-на-заказ», когда поставка осуществляется за недели и месяцы, а не за дни.
Давайте подробнее остановимся на опыте Dell Computer, так как многие слышали об этой компании. Если вы покупаете технику у Dell Computer, вам не пришлют ее со склада потому, что компания не держит готовой продукции на складе[11].
На складе у Dell Computer есть, однако, все необходимые компоненты для быстрой сборки техники. Когда поступает заказ от покупателя, компания составляет спецификацию продукта, в которой указано, какой выбор сделал покупатель, например: скорость процессора, размер оперативной памяти, размер жесткого диска, размер монитора и т. д. После этого из доступных компонентов выполняется сборка компьютера.
Dell Computer называет этот подход «сборкой-на-заказ». Другие компании называют его «завершение-на-заказ». Мы тоже будем использовать такое название. Есть и другие термины для описания подобного подхода: «сборка-на-заказ», «упаковка-на-заказ», «смешивание-на-заказ» (для химикатов), однако наиболее используемый вариант – отсрочка (Postponement.).
Хорош ли подход «завершение-на-заказ»? В основном – да. Он способствует достижению высокого уровня обслуживания и одновременно снижает объем готовой продукции на складе практически до нуля. Он особенно подходит компаниям, производящим продукт с многочисленными опциями и испытывающим необходимость выполнять быстрые поставки. Следовать стратегии «производство-на-склад» в таких случаях бывает сложно. Запасы готовой продукции тут должны быть огромны, а уровень обслуживания все равно будет невысок, так как прогноз по многим индивидуальным продуктам практически всегда неверен.
Таблица 3.12. Компания «Превосходные изделия»; план продаж и операций на октябрь 2008 г.
Некоторые с трудом представляют себе, как взяться за составление объемного плана продаж и операций в случае производства «завершение-на-заказ». Здесь нет готовой продукции и нет целевой величины запасов готовой продукции, выраженной в днях поставки. В отличие от стратегии «производство-на-заказ» обязательства по поставкам продукции клиентам здесь практически отсутствуют, так как цель – поставить продукт как можно скорее после получения заказа. Так что же может быть целью, если не запас готовой продукции и не размер обязательств по поставкам?
Ключом успеха стратегии «завершение-на-заказ» является способность быстро производить продукт из имеющихся компонентов. Быстрое производство возможно только при наличии всех компонентов. Таким образом, в качестве цели выступает объем компонентов, используемых для производства продукта. Выражается эта величина в днях покрытия поставок и относится, как правило, к одному основному компоненту – можно назвать его составным суррогатным компонентом – для представления им запасов всех компонентов. Вот несколько примеров:
• Производитель электроники использует «модули». Он старается поддерживать готовый к запуску в производство запас основных модулей, равный нескольким дням покрытия поставок. Процессы собственного производства и закупки – для блоков питания, корпусов, датчиков, упаковки и т. д. – привязаны к главному календарному плану по модулям. Если это не так, то вскоре они могут закончиться либо возникнет их излишек.
• Химическая компания в дивизионе обработки каучука формирует запасы первичного продукта до финального смешивания. Если есть нужное количество исходного продукта, она в состоянии быстро и своевременно смешать их в требуемом соотношении на заказ и произвести операцию упаковки, т. е. залить продукт в цистерны.
• Компания, производящая ленту, концентрирует свой план продаж и операций на числе катушек с лентой. Имеется десять исходных типов широких катушек, отличающихся цветом ленты. При получении заказа компания нарезает ленту по длине и ширине так, как требует заказчик, а затем наматывает, упаковывает и отгружает. Здесь суррогат (катушки) дает информацию для планирования компонентов (упаковочных материалов, сердцевин и т. д.) посредством главного календарного плана; причем некоторые позиции компонентов управляются по принципу вытягивания спросом (Канбан), некоторые – посредством формирования графиков поставщиков.
Пожалуйста, заметьте, что ни в одном из этих примеров готовая продукция не является ключевым компонентом. Запасы готовой продукции либо малы, либо вовсе отсутствуют. Этого компании и добиваются. Но они нуждаются в компонентах, и на этом концентрируется их объемный план продаж и операций.
Таблица 3.13 представляет электронную версию плана продаж и операций для группы продуктов «завершение-на-заказ». (График 3 приведен за аналогичным графиком для группы продуктов «производство-на-заказ»). Она составлена из расчета 5-дневного запаса модулей на складе. Посмотрите на графу запаса модулей. В сентябре запас модулей понизился до 3-дневного запаса на складе и упал уровень обслуживания. Следовательно, план производства для следующих нескольких месяцев был установлен выше прогнозировавшегося, с тем чтобы нарастить запас модулей до целевого 5-дневного запаса.
Пожалуйста, заметьте, что все данные (продажи, производство и запасы модулей) должны быть отражены в одних единицах измерения. Иногда природа суррогата такова, что он должен быть выражен в иной единице измерения, нежели прогноз продаж. В этих случаях прогноз продаж переводится в те единицы измерения, в которых выражен суррогат.
Например, прогноз продаж для производителя лент (в приведенном выше примере) может быть выражен в ящиках, в то время как суррогат (катушки) выражен в метрах намотанной ленты. Требуется перевести ящики в метры ленты и показать это в плане продаж и операций. Кое-кто предпочтет дать обе величины в графе продаж (ящики и метры ленты), но расчеты будет выполнять в единице измерения суррогата, поскольку план производства и запасы показаны в метрах.
Подход для сезонных продуктов
Компания «Превосходные изделия» выпускает группу продуктов «Рождественские изделия» с ярко выраженным сезонным пиком продаж. Более трех четвертей годового объема продаж этих изделий отгружается в период с сентября по ноябрь. Вот как выглядит прогноз продаж рождественских изделий на следующий год (в тысячах штук):
Компания не имеет производственных мощностей для выпуска такого количества изделий в течение 3 месяцев. Создавать такие мощности будет неэффективным решением с точки зрения издержек. Поэтому компания должна предварительно произвести некоторую их часть, называемую заделом, начиная с апреля.
Очевидно, это приведет к повышению запаса готовой продукции в период с апреля по август. Поэтому концепция постоянного по величине целевого запаса готовой продукции здесь не срабатывает.
Таблица 3.13. Компания «Превосходные изделия», план продаж и операций на октябрь 2008 г.
В период с апреля по август будет происходить наращивание запаса готовой продукции. Это наращивание предусмотрено. В конце сезона компания хотела бы отгрузить последние запасы изделий, чтобы не нести издержки по хранению этого продукта до следующего сезона. Эти планы отражены в табл. 3.14.
Отметьте, что целевые запасы готовой продукции в правой верхней части таблицы меняются от максимальной величины 500 тыс. штук до нуля в конце сезона. План предусматривает предупреждающий рост задела до полумиллиона штук с его полной продажей к декабрю.
Компания не имеет производственных мощностей для выпуска такого количества изделий в течение 3 месяцев. Создавать такие мощности будет неэффективным решением с точки зрения издержек. Поэтому компания должна предварительно произвести некоторую их часть, называемую заделом, начиная с апреля.
Очевидно, это приведет к повышению запаса готовой продукции в период с апреля по август. Поэтому концепция постоянного по величине целевого запаса готовой продукции здесь не срабатывает.
Таблица 3.13. Компания «Превосходные изделия», план продаж и операций на октябрь 2008 г.
В период с апреля по август будет происходить наращивание запаса готовой продукции. Это наращивание предусмотрено. В конце сезона компания хотела бы отгрузить последние запасы изделий, чтобы не нести издержки по хранению этого продукта до следующего сезона. Эти планы отражены в табл. 3.14.
Отметьте, что целевые запасы готовой продукции в правой верхней части таблицы меняются от максимальной величины 500 тыс. штук до нуля в конце сезона. План предусматривает предупреждающий рост задела до полумиллиона штук с его полной продажей к декабрю.
Вывод на рынок нового продукта
Многие организации полагают, с полным на то основанием, что самая трудная их задача – выводить на рынок новый продукт. Обычно так не считают компании, где новый продукт представляет собой расширение ассортимента или незначительные улучшения для старого продукта.
Для некоторых компаний вывод на рынок нового продукта – это одновременно трудная и важная задача. Такие компании называют новый продукт «новой кровью в наших жилах, без которой мы умрем».
Ярким примером такого рода являются компании, занятые в отраслях, где продукция связана с вопросом жизни или смерти. Это компании, производящие медицинское оборудование, а также фармацевтические и самолетостроительные компании. Продолжительность разработки здесь измеряется годами, а деньги измеряются миллионами – а часто и миллиардами – долларов. Часто такие работы ведутся под наблюдением правительств.
Практически для всех компаний новый продукт и объемное планирование продаж и операций идут вместе, как Новый год и елка. И вот почему.
• Новые продукты рождаются не в вакууме. Своим появлением они могут влиять на спрос и предложение для существующих продуктов. Такое влияние надо уметь предугадывать и отслеживать, и объемное планирование продаж и операций – идеальный процесс для этого.
• Вывод нового продукта на рынок требует высокой степени координации всех функций. Над этим вопросом работают вместе маркетинг, продажи, производство, финансы и, конечно, сами отделы разработок новой продукции. Кооперация различных функций – это и есть предмет ведения планирования продаж и операций.
• Будущий спрос в высокой степени умозрителен не только для новых, но и для существующих продуктов. Новый продукт может поглотить спрос на существующие продукты. Следует производить доскональный мониторинг спроса до начала, во время и после вывода нового продукта на рынок.
Таблица 3.14. Компания «Превосходные изделия», план продаж на октябрь 2008 г.
• Данные о спросе на новые продукты должны быть учтены в финансовых планах.
• Планирование поставок также сопряжено с неопределенностью, так как заранее нельзя точно рассчитать объемы потребления ресурсов – как материалов, так и производственных мощностей. Часто истинный объем потребления ресурсов – скажем, время использования производственной линии на финальных операциях – неизвестен до момента фиксации факта. Здесь влияние на существующие продукты также может быть значительным.
• Данные о поставках для новой продукции должны быть учтены в финансовых планах, включая влияние фактора наполнения запасами каналов товародвижения.
• План продаж и операций помогает проводить мониторинг и минимизацию «сюрпризов», которые часто являются составной частью вывода на рынок нового товара.
• Команда руководителей желает быть в курсе, но при этом не влезать в текучку. Они хотят знать: достигнуты ли главные намеченные рубежи? Прошли ли пробные мероприятия удовлетворительно? Будет ли обеспечено достаточное количество продукта для поддержки его вывода на рынок? Будут ли подготовлены вовремя материалы для маркетинга и мерчандайзинга? Пройдет ли вовремя обучение команда продавцов нового продукта? И так далее.
• В дополнение к этому будут ситуации, когда от руководства потребуется принять решение. Часто такие решения вызваны тем, что основные рубежи не достигнуты (или продлены по срокам). Тогда потребуется изменять график вывода на рынок. Это может затронуть не только процесс вывода на рынок нового продукта, но и процесс выведения с рынка старых.
Получается, что объемное планирование продаж и операций при выводе на рынок нового продукта оказывается очень полезным. Это не должно означать, однако, что оно должно заменить собой существующие процессы вывода на рынок нового продукта. Скорее оно должно быть основным инструментом интеграции планов по новым продуктам в общие планы продаж и поставок.
Для некоторых компаний вывод на рынок нового продукта – это одновременно трудная и важная задача. Такие компании называют новый продукт «новой кровью в наших жилах, без которой мы умрем».
Ярким примером такого рода являются компании, занятые в отраслях, где продукция связана с вопросом жизни или смерти. Это компании, производящие медицинское оборудование, а также фармацевтические и самолетостроительные компании. Продолжительность разработки здесь измеряется годами, а деньги измеряются миллионами – а часто и миллиардами – долларов. Часто такие работы ведутся под наблюдением правительств.
Практически для всех компаний новый продукт и объемное планирование продаж и операций идут вместе, как Новый год и елка. И вот почему.
• Новые продукты рождаются не в вакууме. Своим появлением они могут влиять на спрос и предложение для существующих продуктов. Такое влияние надо уметь предугадывать и отслеживать, и объемное планирование продаж и операций – идеальный процесс для этого.
• Вывод нового продукта на рынок требует высокой степени координации всех функций. Над этим вопросом работают вместе маркетинг, продажи, производство, финансы и, конечно, сами отделы разработок новой продукции. Кооперация различных функций – это и есть предмет ведения планирования продаж и операций.
• Будущий спрос в высокой степени умозрителен не только для новых, но и для существующих продуктов. Новый продукт может поглотить спрос на существующие продукты. Следует производить доскональный мониторинг спроса до начала, во время и после вывода нового продукта на рынок.
Таблица 3.14. Компания «Превосходные изделия», план продаж на октябрь 2008 г.
• Данные о спросе на новые продукты должны быть учтены в финансовых планах.
• Планирование поставок также сопряжено с неопределенностью, так как заранее нельзя точно рассчитать объемы потребления ресурсов – как материалов, так и производственных мощностей. Часто истинный объем потребления ресурсов – скажем, время использования производственной линии на финальных операциях – неизвестен до момента фиксации факта. Здесь влияние на существующие продукты также может быть значительным.
• Данные о поставках для новой продукции должны быть учтены в финансовых планах, включая влияние фактора наполнения запасами каналов товародвижения.
• План продаж и операций помогает проводить мониторинг и минимизацию «сюрпризов», которые часто являются составной частью вывода на рынок нового товара.
• Команда руководителей желает быть в курсе, но при этом не влезать в текучку. Они хотят знать: достигнуты ли главные намеченные рубежи? Прошли ли пробные мероприятия удовлетворительно? Будет ли обеспечено достаточное количество продукта для поддержки его вывода на рынок? Будут ли подготовлены вовремя материалы для маркетинга и мерчандайзинга? Пройдет ли вовремя обучение команда продавцов нового продукта? И так далее.
• В дополнение к этому будут ситуации, когда от руководства потребуется принять решение. Часто такие решения вызваны тем, что основные рубежи не достигнуты (или продлены по срокам). Тогда потребуется изменять график вывода на рынок. Это может затронуть не только процесс вывода на рынок нового продукта, но и процесс выведения с рынка старых.
Получается, что объемное планирование продаж и операций при выводе на рынок нового продукта оказывается очень полезным. Это не должно означать, однако, что оно должно заменить собой существующие процессы вывода на рынок нового продукта. Скорее оно должно быть основным инструментом интеграции планов по новым продуктам в общие планы продаж и поставок.
Рекомендации по выводу на рынок нового продукта
Мы рекомендуем включить вопросы вывода на рынок нового продукта в процесс объемного планирования продаж и операций. Сделайте новый продукт постоянной частью повестки дня на этапах планирования спроса, планирования поставок, совещания по согласованию планов и совещания по планированию продаж и операций. Даже если вы редко выводите на рынок новый продукт, включение этого вопроса в повестку дня поможет задействовать его в общем процессе в случае, если возникнет необходимость.
Активно подключайте разработчиков нового продукта на этапах планирования спроса, планирования поставок, совещания по согласованию планов и совещания по планированию продаж и операций. Если компания редко выводит на рынок новые продукты, такая ситуация будет временной. Для других же компаний разработчики новых продуктов будут постоянными участниками этих действий.
Активно подключайте разработчиков нового продукта на этапах планирования спроса, планирования поставок, совещания по согласованию планов и совещания по планированию продаж и операций. Если компания редко выводит на рынок новые продукты, такая ситуация будет временной. Для других же компаний разработчики новых продуктов будут постоянными участниками этих действий.