Страница:
Томас Уоллас и Роберт Сталь
Планирование продаж и операций: Практическое руководство
THOMAS F. WALLACE, ROBERTA. STAHL
SALES AND OPERATIONS
PLANNING
THE HOW-TO HANDBOOK
THIRD EDITION
T. F. Wallace &Co 2008
Предисловие научного редактора
Хорошие руководители не принимают слишком много решений. Они концентрируются только на том, что действительно важно. Они стараются принять несколько значимых решений на самом высоком, концептуальном уровне. Вместо того чтобы «решать проблемы», руководители стараются найти в каждой ситуации некие постоянные величины и обдумать стратегически наиболее общие моменты... Хорошие руководители знают, какая ситуация требует принципиального решения, а какая – практического... Им также известно, что принятие решения занимает гораздо меньше времени, чем его реализация. Если решение не стало действием, то это не решение, а всего лишь благое намерение... И наконец, хороший руководитель знает, что принятие решений – это процесс, состоящий из вполне конкретных элементов.Дмитрий Гаврилов, научный редактор серии книг «Управление производством», обсуждает настоящую книгу и практическую пользу от ее прочтения со своей коллегой Ольгой Хрущевой.
Питер Друкер. Эффективное решение
Дмитрий Гаврилов: Ольга, читатели постоянно сталкиваются с предложением купить ту или иную книгу для изучения тех или иных предлагаемых концепций управления. Поток новой литературы достаточно велик. Как Вы полагаете, почему читателю полезно обратить внимание на эту книгу?
Ольга Хрущева: В большом ряду книг по бизнесу моей библиотеки эта книга занимает такое же место, как и любимый медведь моей дочери среди остальных ее игрушек. Есть книги, которыми я вдохновляюсь, есть те, с которыми спорю, а эта – совершенно иная. Она практически год путешествовала со мной по всей Европе во время внедрения планирования продаж и операций (Sales & Operations Planning), страницы в ней исписаны комментариями или выделены цветными закладками, отмечены следами многократного чтения, это мой постоянный спутник, моя настольная книга, мои «простые и практичные» советы.
Что же в ней такого «другого»? Почему я знаю ее практически наизусть? В ней найдены ответы на вопросы, годами остававшиеся открытыми для меня. Советы и практические рекомендации по их применению, которые позволили понять, КАК надо управлять производственными и операционными процессами, чтобы получать необходимый результат и добиваться поставленных целей.
Дмитрий Гаврилов: Каковы могут быть предпосылки для руководителя предприятия, чтобы обратиться к содержанию этой книги?
Ольга Хрущева: Более десяти лет работая операционным менеджером и пытаясь выполнить задачи по уровню обслуживания клиентов, уровню запасов и себестоимости, я сталкивалась с тем, что, даже если и удавалось достичь целевых показателей, результат все равно был неустойчив, т. е. скорее случаен, чем получен в ходе целенаправленной деятельности. То есть цели формулировались, а дальше возникал вопрос: КАК? И с этого момента начинались непонимание, разногласия, конфликты, противоречия и, как следствие, проблемы с достижением результата.
Если вы – руководитель-практик, вам наверняка знакомо чувство, когда вы изо всех сил жмете на педаль своей бизнес-машины, а она никуда не едет! Крутите руль – и тоже безрезультатно! И дальше вы можете кричать на окружающих от бессилия или замкнуться и уйти в себя или изнурять всех бесконечными совещаниями, но эта коварная штука упрямо отказывается слушаться!
Если хоть раз вам пришлось пережить подобное, можно начинать чтение, поскольку эта книга написана теми, кто постоянно сталкивался с неуправляемостью и нашел способ вернуть управляемость тем, кому это так необходимо!
Дмитрий Гаврилов: В чем состоит ценность процесса планирования продаж и операций для руководителя предприятия?
Ольга Хрущева: В предисловии к американскому изданию говорится про вклад данной методики в национальную экономику, и в этом нет преувеличения. Процесс планирования продаж и операций дает способ управления всем бизнесом. Качественное управление означает рост, прибыльность и устойчивость. Все три компонента достигаются за счет согласованности, дисциплины, сфокусированности и последовательности.
Почему это важно? Потому что это эффективный механизм реализации принятых решений.
Почему это своевременно? Потому что позволяет в условиях высоких скоростей принимать всесторонне взвешенные и логичные (практичные, хорошие для бизнеса) решения.
Почему именно этот процесс? Потому что он уникальный, единственный из всех известных бизнес-практик, объединяет две части бизнеса: коммерческую и производственную. Это не функциональная оптимизация, а концептуальное стратегическое управление, принятие и реализация решений, благоприятных для ВСЕГО бизнеса в целом. В этом и заключается уникальность данного подхода.
Дмитрий Гаврилов: Каким же образом описанные идеи и методы могут помочь предприятиям на практике? В чем актуальность применения этого процесса для российских предприятий в настоящий момент?
Ольга Хрущева: Из фундаментальных управленческих практик эта – самая молодая, она родилась в конце 1970-х как отражение необходимости всеобъемлющего планирования. Причем не жесткого, административного планирования, а адаптивного, быстро реагирующего, нового, современного планирования, позволяющего компаниям находиться в соответствии с потребностями клиентов и рынка. Почему этот процесс получил повсеместное распространение в странах развитых экономик? Потому что, когда компания выходит на стадию «зрелости» (переходит пяти-, десятилетний рубеж), необходимы иные, чем ранее, инструменты и механизмы управления ею, а процесс планирования продаж и операций эффективен, прост и практичен. Это ДЕЙСТВЕННЫЙ метод управления. Это та самая простота, которая уже по ту сторону сложности. Все элементы тщательно отшлифованы, ничего лишнего. Используя эту практику, предприниматели не ставят на себе эксперимент по внедрению новой модной теории, а ощущают себя уважаемыми людьми, которым бережно передают самое ценное.
Это единственный практичный метод, и, пожалуй, он даже более актуален, чем 20 лет назад. Он позволяет быть подвижным и оставаться устойчивым. Он помогает обрести центр тяжести и умение двигаться в согласии со временем в условиях высоких скоростей изменения всего.
Невозможно успеть все, но значимо концентрироваться на важном, а значит, успеть главное. В предлагаемой книге нет чудодейственных рецептов мгновенного преображения организации, придется трудиться и потеть, но простота и кристальная ясность, прозрачная логика и удобство применения рождают желание овладеть этим Искусством Управлять.
Дмитрий Гаврилов, CPIM (Certified in Production and Inventory Management), член управляющего комитета Ассоциации производственной логистики, член APICS (American Production and Inventory Control Society), преподаватель Санкт-Петербургского государственного политехнического университета, научный редактор серии книг «Управление производством», руководитель направления «Планирование и контроль производства» ООО «АВС Консалтинг», Санкт-Петербург.
Ольга Хрущева, член управляющего комитета Ассоциации производственной логистики, член APICS (American Production and Inventory Control Society), преподаватель Высшей школы экономики, руководитель проекта внедрения планирования продаж и операций в «Эйвон Восточная Европа», член «Клуба верного пути Оливер Уайт» (Path Proven Club by Oliver Wight), директор по стратегическому планированию и развитию ООО «Брайткалорз», Москва.
Посвящение
Эта книга посвящена всем, кто стоял у истоков планирования продаж и операций и помог развить его к настоящему времени в один из важнейших инструментов руководства компанией.
Это преподаватели, писатели, консультанты, но более всего – это люди, работающие в компаниях, успешно внедривших данный процесс. Они работают в этих компаниях в разных отделах: продаж, маркетинга, производства, цепей поставок, финансов, разработки новых продуктов, и (что наиболее важно) в руководстве компаний в таких должностях, как генеральный директор, исполнительный директор, генеральный менеджер, управляющий директор, президент и т. п.
Спасибо вам всем.
Это преподаватели, писатели, консультанты, но более всего – это люди, работающие в компаниях, успешно внедривших данный процесс. Они работают в этих компаниях в разных отделах: продаж, маркетинга, производства, цепей поставок, финансов, разработки новых продуктов, и (что наиболее важно) в руководстве компаний в таких должностях, как генеральный директор, исполнительный директор, генеральный менеджер, управляющий директор, президент и т. п.
Спасибо вам всем.
Благодарности
Спасибо также талантливым и опытным профессионалам, которые читали рукопись всех изданий этой книги и давали ценные советы.
Первое издание:
Росс Бушман, вице-президент по продажам и планированию, Cast-Fab Technologies
Майк Кэмпбелл, президент и генеральный директор, Demand Management Inc.
Майк Кремзар, бывший вице-президент по поставкам продукции, The Procter & Gamble Company
Линда ЛеБлан, вице-президент по человеческим ресурсам, Formica Corporation
Дик Линг, президент, Richard С. Ling, Inc.
Уолт Пиетрак, тренер по MRP II по Северной Америке, The Procter & Gamble Company
Эрвил Секстон, бывший вице-президент, Drexel Heritage Furnishings, Inc. Бинг Шеррилл, вице-президент, генеральный менеджер, Moog, Inc. Systems Group
Чандлер Стивенс, планирование производства, CTL Aerospace
Второе издание (только дополнения):
Крис Грей, президент, Gray Research
Билл Монтгомери, Orange County СА APICS Chapter
Ребекка Морган, директор, The Fulcrum Consulting Works
Третье издание (только дополнения):
Джек Чайлдс, вице-президент по Value Engineering, SAP America Фил Дольчи, бывший вице-президент/генеральный менеджер, Sanford/Sharpie
Джефф Грир, вице-президент по операциям, KVH Industries
Данкан Джонсон, директор по планированию, обслуживание клиентов, Albemarle Corporation
Кен Кан, профессор, College of Technology, Purdue University
Джерри Килти, президент, Quality Management Solutions, Inc.
Лари Лэпайд, директор, управление спросом, MIT Center for Transportation & Logistics
Джей Ниарнберг, старший директор, планирование спроса, Wyeth Consumer Health Care
Брюс Смайт, президент, ImagePoint Corporation
Спасибо, друзья. Вы помогли нам сделать книгу значительно лучше.
Мы также выражаем большую благодарность Катрин Уоллас, Ким Нир и Дэвиду Милу. Они, как обычно, превосходно сделали свою работу, за что мы им очень благодарны.
И последнее по упоминанию, но не последнее по важности: мы говорим сердечное «спасибо» Пэт Сталь и еще раз Катрин Уоллас за поддержку во время создания этой книги.
Первое издание:
Росс Бушман, вице-президент по продажам и планированию, Cast-Fab Technologies
Майк Кэмпбелл, президент и генеральный директор, Demand Management Inc.
Майк Кремзар, бывший вице-президент по поставкам продукции, The Procter & Gamble Company
Линда ЛеБлан, вице-президент по человеческим ресурсам, Formica Corporation
Дик Линг, президент, Richard С. Ling, Inc.
Уолт Пиетрак, тренер по MRP II по Северной Америке, The Procter & Gamble Company
Эрвил Секстон, бывший вице-президент, Drexel Heritage Furnishings, Inc. Бинг Шеррилл, вице-президент, генеральный менеджер, Moog, Inc. Systems Group
Чандлер Стивенс, планирование производства, CTL Aerospace
Второе издание (только дополнения):
Крис Грей, президент, Gray Research
Билл Монтгомери, Orange County СА APICS Chapter
Ребекка Морган, директор, The Fulcrum Consulting Works
Третье издание (только дополнения):
Джек Чайлдс, вице-президент по Value Engineering, SAP America Фил Дольчи, бывший вице-президент/генеральный менеджер, Sanford/Sharpie
Джефф Грир, вице-президент по операциям, KVH Industries
Данкан Джонсон, директор по планированию, обслуживание клиентов, Albemarle Corporation
Кен Кан, профессор, College of Technology, Purdue University
Джерри Килти, президент, Quality Management Solutions, Inc.
Лари Лэпайд, директор, управление спросом, MIT Center for Transportation & Logistics
Джей Ниарнберг, старший директор, планирование спроса, Wyeth Consumer Health Care
Брюс Смайт, президент, ImagePoint Corporation
Спасибо, друзья. Вы помогли нам сделать книгу значительно лучше.
Мы также выражаем большую благодарность Катрин Уоллас, Ким Нир и Дэвиду Милу. Они, как обычно, превосходно сделали свою работу, за что мы им очень благодарны.
И последнее по упоминанию, но не последнее по важности: мы говорим сердечное «спасибо» Пэт Сталь и еще раз Катрин Уоллас за поддержку во время создания этой книги.
Вопрос терминологии
Прежде планированием продаж и операций (Sales & Operations Planning, S&OP) назывался процесс принятия решений, целью которого было поддержание баланса спроса и предложения на укрупненном уровне. Эта деятельность обычно возложена на высшее руководство компании.
Теперь в обиходном употреблении этот термин помимо вышеуказанного значения включает в себя техники и инструменты планирования отдельных продуктов и заказов клиентов на детальном уровне. Этот процесс не замыкается на высшем руководстве. Такие вопросы требуют более детальной и длительной проработки, чем это может позволить себе высшее руководство. Но в обиходе эта деятельность тоже стала называться планированием продаж и операций. Так что теперь, когда вы слышите этот термин, вы не знаете, идет ли речь об укрупненном планировании объемов продукции или о детальном планировании номенклатуры изделий. Очень плохо, что так случилось, но это факт.
Чтобы внести определенность, мы вводим термин объемное планирование продаж и операций (Executive Sales & Operations Planning) для обозначения укрупненного планирования объемов на уровне высшего руководства компании. Мы используем термин планирование продаж и операций для обозначения широкого комплекса процессов, включающих детальное прогнозирование и планирование, равно как и объемное планирование продаж и операций.
Таким образом, объемное планирование продаж и операций не является чем-то новым. Ранее оно называлось планированием продаж и операций. Оно просто получило новое имя – для избежания неопределенности.
Мы обсудим это подробнее в главе 1.
Теперь в обиходном употреблении этот термин помимо вышеуказанного значения включает в себя техники и инструменты планирования отдельных продуктов и заказов клиентов на детальном уровне. Этот процесс не замыкается на высшем руководстве. Такие вопросы требуют более детальной и длительной проработки, чем это может позволить себе высшее руководство. Но в обиходе эта деятельность тоже стала называться планированием продаж и операций. Так что теперь, когда вы слышите этот термин, вы не знаете, идет ли речь об укрупненном планировании объемов продукции или о детальном планировании номенклатуры изделий. Очень плохо, что так случилось, но это факт.
Чтобы внести определенность, мы вводим термин объемное планирование продаж и операций (Executive Sales & Operations Planning) для обозначения укрупненного планирования объемов на уровне высшего руководства компании. Мы используем термин планирование продаж и операций для обозначения широкого комплекса процессов, включающих детальное прогнозирование и планирование, равно как и объемное планирование продаж и операций.
Таким образом, объемное планирование продаж и операций не является чем-то новым. Ранее оно называлось планированием продаж и операций. Оно просто получило новое имя – для избежания неопределенности.
Мы обсудим это подробнее в главе 1.
Предисловие
Объемное планирование продаж и операций является мощным процессом принятия решений, позволяющим обеспечить отличный уровень обслуживания клиентов и лучше управлять бизнесом. Проблема в том, что этим инструментом нужно уметь пользоваться, а нам слишком часто приходилось видеть компании, которые:
• пытаются использовать объемное планирование продаж и операций, но не преуспевают, поскольку они его не понимают по-настоящему, или
• стараются внедрить объемное планирование продаж и операций, но лишь зря мучаются, поскольку они его не понимают по-настоящему, или
• даже не пытаются применять объемное планирование продаж и операций, поскольку они его не понимают по-настоящему.
О планировании продаж и операций многие имеют неверное представление из-за того, что верят в разные вымыслы. Например.
Миф первый: планирование продаж и операций является одним из многих средств в области объемного и календарного планирования, таких как, например, главное календарное планирование и планирование потребности в мощностях.
Факт: оно являет собой нечто большее. Действительно, планирование продаж и операций «выросло» из циклического процесса планирования с обратной связью, известного под названиями планирования ресурсов производства, или планирования ресурсов предприятия. Однако оно переросло их. Оно стало инструментом поддержки принятия решений для топ-менеджеров в вопросах определения и контроля курса развития бизнеса; оно имеет два аспекта – финансовый и операционный; и оно «является окном в будущее».
Миф второй: планирование продаж и операций – это просто ежемесячное совещание.
Факт: объемное планирование продаж и операций является ежемесячным циклическим процессом, кульминацией которого становится совещание руководства, проводящееся обычно в середине месяца. На подготовительном этапе, на трех важных его фазах (планирование спроса, планирование поставок и предварительное совещание), менеджеры среднего звена вырабатывают решения и формируют рекомендации, которые утверждаются руководством на ежемесячном совещании.
Благодаря основательной подготовительной работе менеджеров совещание высшего руководства получается коротким (два часа или даже меньше), но емким. Коэффициент полезного использования времени тут очень высок. Таким образом, объемное планирование продаж и операций является поступательным многоступенчатым процессом, который повторяется каждый месяц.
Миф третий: планирование продаж и операций не столь уж хитрое дело – все основано на просмотре цифр в таблицах.
Факт: суть объемного планирования продаж и операций в том, чтобы принимать решения по целевым показателям уровня обслуживания клиентов, объемам продаж, объемам производства, уровню запасов готовой продукции или запасов полуфабрикатов и обязательств по поставкам перед клиентами и, последнее по упоминанию, но определенно не последнее по важности, финансовым результатам. Сводные таблицы и графики объемного планирования продаж и операций по основным группам продуктов объединяют все эти элементы. Объемное планирование продаж и операций помогает увидеть бизнес во всей многогранности – взаимосвязь спроса и предложения, заказов клиентов и запасов – и принимать на основе этого зрелые, компетентные решения. Отдельное рассмотрение обособленных частей бизнеса приводит к поверхностным решениям. Например: «У нас слишком велики материальные запасы? Тогда, снижайте их» или «У нас низкий уровень обслуживания клиентов? Тогда надо вложиться в запасы!» Органичный, целостный подход к бизнесу не только предохранит от поверхностных решений, но и избавит от необходимости принимать такие решения, поскольку позволит предотвратить саму проблему.
Миф четвертый: планирование продаж и операций рассматривает группы продуктов. Какая от этого польза? Вы не можете извлечь пользы из укрупненных показателей.
Факт: мы извлекаем пользу из сводных показателей все время. Рассмотрим для примера рынок ценных бумаг. Когда нужно оценить ситуацию на рынке, мы сначала смотрим на индексы – Dow Jones Industrial Average, S&P 500 и Nasdaq. Если они существенно не изменились (со вчерашнего дня, с прошлой недели или с прошлого месяца), то для нас этого может быть уже достаточно и мы не станем вдаваться в детали. Но если в индексах произошли значительные перемены, мы, возможно, заинтересуемся тем, как ведут себя отдельные инвестиционные фонды и бумаги. Нечто похожее происходит и с предприятиями. Картина укрупненных групп продуктов покажет нам:
• уровень обслуживания клиентов;
• имеющиеся тенденции в продажах;
• работает ли в целом производство по плану;
• соответствуют ли целевым показателям уровни запасов готовой продукции и уровень обязательств перед клиентами по поставкам и т. д.
На основе крупномасштабной картины руководители организации и менеджеры способны принимать эффективные решения по важным вопросам. Можно сравнить такую картину с панорамой, когда мы смотрим на землю с самолета, летящего на высоте 10 тыс. футов. Вы можете увидеть многое, у вас хороший обзор.
Конечно, компания должна сделать еще кое-что в дополнение к этим укрупненным планам. Необходимо управлять номенклатурой продукции, заказами клиентов, единицами хранения запасов. Это – работа таких инструментов, как прогнозирование по номенклатурным позициям, проверка доступного для обещания клиентам, главное календарное планирование и формирование календарных графиков для завода и поставщиков. Работа с номенклатурой – это не крупная картина, это подробности. Номенклатура – это примерно 200 футов над землей на скорости 400 миль. Так крупную картину увидеть невозможно.
Миф пятый: мы используем бережливое производство (Lean Manufacturing), поэтому нам не нужно планирование продаж и операций.
Факт: бережливое производство и планирование продаж и операций – две совершенно разные вещи.
Бережливое производство – великолепный комплекс процессов по снижению потерь, повышению качества и уменьшению затрат времени. Эти процессы были сфокусированы на производственных цехах, поставщиках и непосредственно клиентах.
Объемное планирование продаж и операций – это процесс планирования на среднесрочную и долгосрочную перспективу, позволяющий заглянуть в будущее, с тем чтобы уловить тенденции изменения спроса на ранних стадиях и своевременно внести коррективы, поддерживающие баланс спроса и поставок.
Toyota — «образцово-показательное детище» бережливого производства – никогда не испытывает проблем, вызываемых изменениями спроса. Toyota просто отгружает свои автомашины в стабильном ритме определенному кругу «счастливых и довольных» дилеров. Большинству компаний – бережливых или нет – такое даже не снится. Вам, скорее всего, приходится продавать свою продукцию компаниям с нестабильным спросом (к таким относятся многие известные компании – General Electric, Boeing или WalMart и др.). В такой ситуации объемное планирование продаж и операций полезно независимо от того, намерены ли вы сглаживать скачки спроса буферными запасами готовой продукции (как Toyota) или подстраивать ритм отгрузок под варьирующий спрос.
Миф шестой: мы не можем использовать планирование продаж и операций потому, что мы сами ничего не производим. Мы пользуемся исключительно услугами подрядчиков.
Факт: вам не нужен баланс спроса и поставок? Конечно, нужен! Даже более того – наличие подрядчиков делает задачу поддержания баланса еще более злободневной, так как контролировать производство, осуществляемое подрядчиками, не так легко, как свое собственное. Имеет ли значение, кто владеет фабрикой? Для объемного планирования продаж и операций это не важно. Дальше в этой книге вы найдете примеры и подтверждения этому.
Том Уоллас (Цинциннати, Огайо)
и
Боб Сталь (Плимут, Массачусетс)
• пытаются использовать объемное планирование продаж и операций, но не преуспевают, поскольку они его не понимают по-настоящему, или
• стараются внедрить объемное планирование продаж и операций, но лишь зря мучаются, поскольку они его не понимают по-настоящему, или
• даже не пытаются применять объемное планирование продаж и операций, поскольку они его не понимают по-настоящему.
О планировании продаж и операций многие имеют неверное представление из-за того, что верят в разные вымыслы. Например.
Миф первый: планирование продаж и операций является одним из многих средств в области объемного и календарного планирования, таких как, например, главное календарное планирование и планирование потребности в мощностях.
Факт: оно являет собой нечто большее. Действительно, планирование продаж и операций «выросло» из циклического процесса планирования с обратной связью, известного под названиями планирования ресурсов производства, или планирования ресурсов предприятия. Однако оно переросло их. Оно стало инструментом поддержки принятия решений для топ-менеджеров в вопросах определения и контроля курса развития бизнеса; оно имеет два аспекта – финансовый и операционный; и оно «является окном в будущее».
Миф второй: планирование продаж и операций – это просто ежемесячное совещание.
Факт: объемное планирование продаж и операций является ежемесячным циклическим процессом, кульминацией которого становится совещание руководства, проводящееся обычно в середине месяца. На подготовительном этапе, на трех важных его фазах (планирование спроса, планирование поставок и предварительное совещание), менеджеры среднего звена вырабатывают решения и формируют рекомендации, которые утверждаются руководством на ежемесячном совещании.
Благодаря основательной подготовительной работе менеджеров совещание высшего руководства получается коротким (два часа или даже меньше), но емким. Коэффициент полезного использования времени тут очень высок. Таким образом, объемное планирование продаж и операций является поступательным многоступенчатым процессом, который повторяется каждый месяц.
Миф третий: планирование продаж и операций не столь уж хитрое дело – все основано на просмотре цифр в таблицах.
Факт: суть объемного планирования продаж и операций в том, чтобы принимать решения по целевым показателям уровня обслуживания клиентов, объемам продаж, объемам производства, уровню запасов готовой продукции или запасов полуфабрикатов и обязательств по поставкам перед клиентами и, последнее по упоминанию, но определенно не последнее по важности, финансовым результатам. Сводные таблицы и графики объемного планирования продаж и операций по основным группам продуктов объединяют все эти элементы. Объемное планирование продаж и операций помогает увидеть бизнес во всей многогранности – взаимосвязь спроса и предложения, заказов клиентов и запасов – и принимать на основе этого зрелые, компетентные решения. Отдельное рассмотрение обособленных частей бизнеса приводит к поверхностным решениям. Например: «У нас слишком велики материальные запасы? Тогда, снижайте их» или «У нас низкий уровень обслуживания клиентов? Тогда надо вложиться в запасы!» Органичный, целостный подход к бизнесу не только предохранит от поверхностных решений, но и избавит от необходимости принимать такие решения, поскольку позволит предотвратить саму проблему.
Миф четвертый: планирование продаж и операций рассматривает группы продуктов. Какая от этого польза? Вы не можете извлечь пользы из укрупненных показателей.
Факт: мы извлекаем пользу из сводных показателей все время. Рассмотрим для примера рынок ценных бумаг. Когда нужно оценить ситуацию на рынке, мы сначала смотрим на индексы – Dow Jones Industrial Average, S&P 500 и Nasdaq. Если они существенно не изменились (со вчерашнего дня, с прошлой недели или с прошлого месяца), то для нас этого может быть уже достаточно и мы не станем вдаваться в детали. Но если в индексах произошли значительные перемены, мы, возможно, заинтересуемся тем, как ведут себя отдельные инвестиционные фонды и бумаги. Нечто похожее происходит и с предприятиями. Картина укрупненных групп продуктов покажет нам:
• уровень обслуживания клиентов;
• имеющиеся тенденции в продажах;
• работает ли в целом производство по плану;
• соответствуют ли целевым показателям уровни запасов готовой продукции и уровень обязательств перед клиентами по поставкам и т. д.
На основе крупномасштабной картины руководители организации и менеджеры способны принимать эффективные решения по важным вопросам. Можно сравнить такую картину с панорамой, когда мы смотрим на землю с самолета, летящего на высоте 10 тыс. футов. Вы можете увидеть многое, у вас хороший обзор.
Конечно, компания должна сделать еще кое-что в дополнение к этим укрупненным планам. Необходимо управлять номенклатурой продукции, заказами клиентов, единицами хранения запасов. Это – работа таких инструментов, как прогнозирование по номенклатурным позициям, проверка доступного для обещания клиентам, главное календарное планирование и формирование календарных графиков для завода и поставщиков. Работа с номенклатурой – это не крупная картина, это подробности. Номенклатура – это примерно 200 футов над землей на скорости 400 миль. Так крупную картину увидеть невозможно.
Миф пятый: мы используем бережливое производство (Lean Manufacturing), поэтому нам не нужно планирование продаж и операций.
Факт: бережливое производство и планирование продаж и операций – две совершенно разные вещи.
Бережливое производство – великолепный комплекс процессов по снижению потерь, повышению качества и уменьшению затрат времени. Эти процессы были сфокусированы на производственных цехах, поставщиках и непосредственно клиентах.
Объемное планирование продаж и операций – это процесс планирования на среднесрочную и долгосрочную перспективу, позволяющий заглянуть в будущее, с тем чтобы уловить тенденции изменения спроса на ранних стадиях и своевременно внести коррективы, поддерживающие баланс спроса и поставок.
Toyota — «образцово-показательное детище» бережливого производства – никогда не испытывает проблем, вызываемых изменениями спроса. Toyota просто отгружает свои автомашины в стабильном ритме определенному кругу «счастливых и довольных» дилеров. Большинству компаний – бережливых или нет – такое даже не снится. Вам, скорее всего, приходится продавать свою продукцию компаниям с нестабильным спросом (к таким относятся многие известные компании – General Electric, Boeing или WalMart и др.). В такой ситуации объемное планирование продаж и операций полезно независимо от того, намерены ли вы сглаживать скачки спроса буферными запасами готовой продукции (как Toyota) или подстраивать ритм отгрузок под варьирующий спрос.
Миф шестой: мы не можем использовать планирование продаж и операций потому, что мы сами ничего не производим. Мы пользуемся исключительно услугами подрядчиков.
Факт: вам не нужен баланс спроса и поставок? Конечно, нужен! Даже более того – наличие подрядчиков делает задачу поддержания баланса еще более злободневной, так как контролировать производство, осуществляемое подрядчиками, не так легко, как свое собственное. Имеет ли значение, кто владеет фабрикой? Для объемного планирования продаж и операций это не важно. Дальше в этой книге вы найдете примеры и подтверждения этому.
* * *
Мы написали эту книгу, чтобы развенчать мифы и привлечь внимание к фактам. Мы делаем это, чтобы помочь компаниям оценить мощные возможности объемного планирования продаж и операций, что, в свою очередь, должно помочь им лучше вести свой бизнес.Том Уоллас (Цинциннати, Огайо)
и
Боб Сталь (Плимут, Массачусетс)
Как пользоваться этой книгой?
Эта книга состоит из четырех частей.
Часть I детально рассматривает процесс планирования продаж и операций и его центральный компонент – объемное планирование продаж и операций.
Части II и III посвящены вопросам внедрения объемного планирования продаж и операций в организации.
Часть IV уделяет внимание проблемам, возникающим в первое время после внедрения объемного планирования продаж и операций, и ставит вопросы о его будущем.
Говорят, что время – деньги. У нас, как правило, нет в достаточной мере ни того ни другого. Не каждому нужно – и тем более не каждому захочется – читать эту книгу целиком. Так что приводим рекомендации о том, кому какие главы следует прочитать, чтобы узнать то, что нужно, с минимальными затратами времени.
ЕСЛИ ВЫ ИЗ КОМПАНИИ, УЖЕ ИСПОЛЬЗУЮЩЕЙ ОБЪЕМНОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ ПРОДАЖ И ОПЕРАЦИЙ
Многие компании сегодня используют объемное планирование продаж и операций для управления бизнесом и некоторые – очень успешно. Если вы из такой компании, то вам, наверное, многое уже известно о самом процессе. Тогда чтение части I не прибавит ничего существенного к тем ценным знаниям, которыми вы уже обладаете. Однако часть II, посвященная вопросам внедрения, может помочь вам в том случае, если вам захочется усовершенствовать процесс. Наш совет вам: прочитайте сначала главы с 17-й по 21-ю, а потом можете обратиться к содержанию частей I и II, если почувствуете необходимость прояснить для себя некоторые детали.
Мы часто посещали организации, использующие объемное планирование продаж и операций. Очень многие, с кем мы там общались, хотели знать: как у них получается, как они выглядят по сравнению с другими? Если вам это тоже интересно, то рекомендуем вам обратиться к приложению 6, содержащему проверочный лист оценки эффективности объемного планирования продаж и операций. Это даст вам возможность оценить плюсы и минусы своего процесса и поможет выстроить приоритеты необходимых изменений.
ЕСЛИ ВЫ ИЗ КОМПАНИИ, ЕЩЕ ТОЛЬКО ВНЕДРЯЮЩЕЙ ОБЪЕМНОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ ПРОДАЖ И ОПЕРАЦИЙ
Сотрудники в этих организациях подразделяются на несколько категорий (см. главу 8), поэтому наши рекомендации дифференцированы.
• Члены команды руководителей должны прочитать по крайней мере главы с 1-й по 9-ю.
• Куратор проекта и руководитель объемного планирования продаж и операций должны прочитать эту книгу целиком.
• Каждый, кто будет «собственноручно» внедрять объемное планирование продаж и операций, должен прочитать всю эту книгу. Это относится ко всем членам проектной группы.
• Директор по информационным системам/технологиям должен прочитать главы с 1-й по 7-ю, а также главы 11 и 16.
• Сотрудник, отвечающий за разработку графических и электронных форм представления информации, должен прочитать главы с 1-й по 12-ю.
ЕСЛИ ВЫ ИЗ КОМПАНИИ, ПОКА ПРИСМАТРИВАЮЩЕЙСЯ К ОБЪЕМНОМУ ПЛАНИРОВАНИЮ ПРОДАЖ И ОПЕРАЦИЙ
Эта книга может быть полезна также тем, кто еще не начал внедрение, но собирается это сделать. Такие читатели обычно интересуются тем, что это такое, как это работает, почему это важно и как все это может им помочь? Этим людям можно сначала прочитать главы с 1-й по 5-ю. Если интерес после этого сохранится, то можно продолжать чтение остальных глав.
Часть I детально рассматривает процесс планирования продаж и операций и его центральный компонент – объемное планирование продаж и операций.
Части II и III посвящены вопросам внедрения объемного планирования продаж и операций в организации.
Часть IV уделяет внимание проблемам, возникающим в первое время после внедрения объемного планирования продаж и операций, и ставит вопросы о его будущем.
Говорят, что время – деньги. У нас, как правило, нет в достаточной мере ни того ни другого. Не каждому нужно – и тем более не каждому захочется – читать эту книгу целиком. Так что приводим рекомендации о том, кому какие главы следует прочитать, чтобы узнать то, что нужно, с минимальными затратами времени.
ЕСЛИ ВЫ ИЗ КОМПАНИИ, УЖЕ ИСПОЛЬЗУЮЩЕЙ ОБЪЕМНОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ ПРОДАЖ И ОПЕРАЦИЙ
Многие компании сегодня используют объемное планирование продаж и операций для управления бизнесом и некоторые – очень успешно. Если вы из такой компании, то вам, наверное, многое уже известно о самом процессе. Тогда чтение части I не прибавит ничего существенного к тем ценным знаниям, которыми вы уже обладаете. Однако часть II, посвященная вопросам внедрения, может помочь вам в том случае, если вам захочется усовершенствовать процесс. Наш совет вам: прочитайте сначала главы с 17-й по 21-ю, а потом можете обратиться к содержанию частей I и II, если почувствуете необходимость прояснить для себя некоторые детали.
Мы часто посещали организации, использующие объемное планирование продаж и операций. Очень многие, с кем мы там общались, хотели знать: как у них получается, как они выглядят по сравнению с другими? Если вам это тоже интересно, то рекомендуем вам обратиться к приложению 6, содержащему проверочный лист оценки эффективности объемного планирования продаж и операций. Это даст вам возможность оценить плюсы и минусы своего процесса и поможет выстроить приоритеты необходимых изменений.
ЕСЛИ ВЫ ИЗ КОМПАНИИ, ЕЩЕ ТОЛЬКО ВНЕДРЯЮЩЕЙ ОБЪЕМНОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ ПРОДАЖ И ОПЕРАЦИЙ
Сотрудники в этих организациях подразделяются на несколько категорий (см. главу 8), поэтому наши рекомендации дифференцированы.
• Члены команды руководителей должны прочитать по крайней мере главы с 1-й по 9-ю.
• Куратор проекта и руководитель объемного планирования продаж и операций должны прочитать эту книгу целиком.
• Каждый, кто будет «собственноручно» внедрять объемное планирование продаж и операций, должен прочитать всю эту книгу. Это относится ко всем членам проектной группы.
• Директор по информационным системам/технологиям должен прочитать главы с 1-й по 7-ю, а также главы 11 и 16.
• Сотрудник, отвечающий за разработку графических и электронных форм представления информации, должен прочитать главы с 1-й по 12-ю.
ЕСЛИ ВЫ ИЗ КОМПАНИИ, ПОКА ПРИСМАТРИВАЮЩЕЙСЯ К ОБЪЕМНОМУ ПЛАНИРОВАНИЮ ПРОДАЖ И ОПЕРАЦИЙ
Эта книга может быть полезна также тем, кто еще не начал внедрение, но собирается это сделать. Такие читатели обычно интересуются тем, что это такое, как это работает, почему это важно и как все это может им помочь? Этим людям можно сначала прочитать главы с 1-й по 5-ю. Если интерес после этого сохранится, то можно продолжать чтение остальных глав.
Часть I Объемное планирование продаж и операций: о роли, выгоде и структуре
Пролог к части I: Что нового?
Том Уоллас: Сначала, Боб, я хотел бы поприветствовать тебя в составе авторов третьего издания этой книги. Я очень рад с тобой сотрудничать. Возможно, ты захочешь начать с краткого обзора того, что нового в этом издании по сравнению со вторым.
Боб Сталь: Спасибо за готовность к сотрудничеству. Относительно нового: я полагаю, что примерно половина этой книги представляет собой обновленный материал. Это то, чего мы просто не знали четыре года тому назад, когда было написано второе издание. К счастью, основы не изменились: балансирование спроса и поставок, согласование натурального и стоимостного выражения и пятишаговый процесс по-прежнему актуальны и хорошо работают.
А теперь подробнее.
• Возможно, самые значительные изменения относятся к вопросам внедрения и таким вопросам, как управление изменениями и поведенческие аспекты успешного внедрения объемного планирования продаж и операций. Вот где колеса встречаются с дорогой: если вы не сумеете обеспечить работоспособность инструмента, то не имеет значения, насколько он потенциально хорош.
• Как часть вышесказанного, мы добавили описание нового подхода к внедрению: трехэтапный подход, характеризующийся низким риском и низкой стоимостью.
• Добавлен значительный объем нового материала по формированию и контролю того, что мы называем упрощающими допущениями – тем, что позволяет реализовать эффективное принятие решений на средне– и долгосрочную перспективу.
• Мы добавили материал по рискам, концентрируясь на роли объемного планирования продаж и операций в предвидении рисков разрывов цепи поставок и ликвидации последствий их реализации.
Боб Сталь: Спасибо за готовность к сотрудничеству. Относительно нового: я полагаю, что примерно половина этой книги представляет собой обновленный материал. Это то, чего мы просто не знали четыре года тому назад, когда было написано второе издание. К счастью, основы не изменились: балансирование спроса и поставок, согласование натурального и стоимостного выражения и пятишаговый процесс по-прежнему актуальны и хорошо работают.
А теперь подробнее.
• Возможно, самые значительные изменения относятся к вопросам внедрения и таким вопросам, как управление изменениями и поведенческие аспекты успешного внедрения объемного планирования продаж и операций. Вот где колеса встречаются с дорогой: если вы не сумеете обеспечить работоспособность инструмента, то не имеет значения, насколько он потенциально хорош.
• Как часть вышесказанного, мы добавили описание нового подхода к внедрению: трехэтапный подход, характеризующийся низким риском и низкой стоимостью.
• Добавлен значительный объем нового материала по формированию и контролю того, что мы называем упрощающими допущениями – тем, что позволяет реализовать эффективное принятие решений на средне– и долгосрочную перспективу.
• Мы добавили материал по рискам, концентрируясь на роли объемного планирования продаж и операций в предвидении рисков разрывов цепи поставок и ликвидации последствий их реализации.