Говорит международный директор компании Лео Вернет, который занимался продвижением бренда McDonald's в восемнадцати странах: "Маркетинг пищи - очень сложная задача, поскольку каждый имеет свое представление о том, какой должна быть хорошая еда, и мнения никогда не совпадают. Скрытые намеки на США в сандвичах McDonald's могут быть желательны в Латинской Америке и даже в некоторых азиатских странах, но в Европе такие намеки неизбежно вызовут протесты и обвинения в американской кулинарной экспансии.
Это, по-видимому, объясняет, почему в рекламных роликах McDonald's в Великобритании акцент делается на качестве пищи, а не на ее американском происхождении.
Пиво, которое путешествует Heineken - это глобальное пиво.
Вторая в мире компания по объему производства пива очень щепетильно относится к своему продукту. Все пивоварни строго придерживаются одного и того же рецепта. Чтобы убедиться в том, что продукт везде одинаков, каждые 14 дней из всех пивоварен направляют образцы пива в Голландию, где их пробуют профессиональные дегустаторы. Компания также покупает на пробу бутылки в маленьких магазинах по всему миру, даже в Шанхае.
Служащим не разрешается изменить ни единой строчки на этикетке, сделать менее яркими краски на упаковке или изменить форму бутылки. (Шаг влево, шаг вправо - и вы попадаете в ад Heineken.)
Но какова отличительная идея этого отборного пива? Стандарный вкус это одно. Карел Вуурстен, глава Heineken, признает, что стандартизация в маркетинге не возможна.
Говорит Вуурстен: "Мы не считаем, что можно одинаково обращаться к представителям разных культур. В Соединенных Штатах и Европе пиво - часть обычной жизни, его пьют, чтобы утолить жажду. В Австралии и Новой Зеландии пить пиво считается атрибутом мачо. Во многих странах юго-восточной Азии это почти "женский" продукт. Поэтому мы даем нашим местным представительствам достаточно свободы в продажах и рекламе." В Индии все по-другому Эта страна нетрадиционного маркетинга.
Вы говорите, что вы хотите продавать свой продукт в Индии и получить часть рынка среднего класса (260 миллионов индийцев).
Но будьте осторожны, вокруг не так много денег, как кажется. Средний доход семьи все еще составляет 833 доллара в год. При таких доходах недорогой телевизор и дешевая швейная машинка, это все, что может себе позволить семья. Конечно, люди покупают сотовые телефоны, но чтобы сократить свои расходы они определяют номер входящего звонка и перезванивают на него с обычного телефона. Среднее использование составляет меньше пяти минут в месяц.
Чтобы работать в этом мире, вы должны сделать свои продукты доступными. Вы должны продавать очень маленькие сигареты или зубную пасту в очень маленькой упаковке, чтобы тюбик стоил всего несколько центов.
Reebock продает здесь кроссовок на 23 миллиона долларов. Kentucky Fried Chicken пришла в Индию с недорогими блюдами и местной вегетарианской и острой едой. (В результате продажи выросли на 200 процентов.) McDonald's продает Maharajah Mac (пирожок с бараниной). GE-Godrey, индийско-американское совместное предприятие, поняло, что домашняя бытовая техника является в Индии символом престижа, и достигло большого успеха, производя привлекательные холодильники, которые можно ставить в жилую комнату.
Чтобы продавать в Индии нужно делать это по-индийски, а не так как вы к этому привыкли.
Несколько советов на дорогу
Перед тем как вы решите, что есть отличительная идея, способная сделать ваш бренд глобальным, вот несколько вещей, о которых следует помнить:
• Теперешняя идея может быть неправильной. Иногда лучше вернуться к старой идее.
• По причинам, которых мы никогда не поймем, Coke оставила свою идею "настоящей вещи", мощное послание, которое утверждало, что есть только один оригинал, а все остальные колы - жалкие копии.
•
• Но в России произошло новое открытие корней и возврат к аутентичным вещам. Итак в Москве "пейте легенду" - это логунг национальной рекламной кампании Coca Cola на телевидении и плакатах.
• Атрибуты могут изменяться при пересечении границ. Как уже было сказано, атрибуты пива могут изменяться в диапазоне от напитка мачо до женского напитка, в зависимости от местных традиций.
• Атрибут отдельного бренда также может изменяться. В Мексике Corona - это скромное недорогое пиво. В супермаркете в Мехико можно купить упаковку из шести бутылок всего за два с половиной доллара. Но в США Corona имеет имидж весеннего пробуждения, пальмовых деревьев, традиции пить его с лимоном. Поэтому в Антанте та же упаковка из шести бутылок обойдется вам уже в шесть долларов. К большому удивлению мексиканцев Corona сейчас - самое продаваемое импортное пиво в Соединенных Штатах.
• Или рассмотрим йоргут. В США йогурт обычно рассматривается как продукт здорового питания и Danone этим отлично пользуется. Но во Франции Danone рассматривался как бренд, слишком ориентированный на удовольствие. Поэтому компания учредила Институт здоровья, настоящий исследовательский центр, занимающийся проблемами питания и образования.
• Ваше лидерство не обязательно будет переведено на другой язык. Nescafe - это самых продаваемый кофейный бренд Nestle во всем мире.
• Но в Индии Nestle пришлось создать специальный бренд растворимого кофе под названием Sunrise, чтобы удовлетворить местные вкусы.
• В составе Sunrise есть цикорий, придающий ему сильный и знакомый запах. Sunrise продается в Индии лучше, чем всемирно известный Nescafe.
• Ваше наследие могут не уважать в другой стране. Kellogg's это гордое старое имя для готовых зерновых завтраков. Но ребят из Battle Creek ожидал холодный прием в Индии, где на завтрак предпочитают горячую еду, поскольку индийцы считают, что она заряжает их энергией. (Индийцы верят, что пища управляет личностью и настроением.)
• Это все о наследии.
• Ваша специализация может оказаться запятнанной. Что такое Lux? Ну, по всей Азии вы встречаете это название, обычно вместе с американскими секс-символами.
• В Индонезии Lux это мыло.
• В Китае, Тайване и на Филиппинах Lux это шампунь.
• В Японии это все, начиная с мыла и кончая шампунем.
• Трудно убедить мир в том, что вы специалист, если ваша экспертиза изменяется в зависимости от географии.
Один на всех?
Директор по обслуживанию клиентов одной глобальной дизайнерской фирмы говорит: "Одинаковый брендинг действует успокоительно, но на разных рынках он может означать разные вещи. Выигрывают от этого только компании. Они экономят за счет масштабов. Им нужно иметь меньше сотрудников, думающих о стратегии бренда."
И это главная проблема в глобализации. Вкусы разнятся. Предпочтения разнятся. Люди везде разные.
Вы можете дифференцировать свой бренд где угодно.
Но вы не можете это делать везде с помощью одной и той же идеи.
Как вы уже знаете из предыдущих глав, желание бесконечного роста приводит в ловушку "все для всех". А это в свою очередь ведет к потере дифференциации. (Мы больше не будем досаждать вам скучными примерами.)
Однако существует несколько руководящих указаний, как сохранить ваше отличие - указаний, которые не дадут вам забрести в пустыню и заблудиться там.
Помните ваше отличие
На стадии становления компании или бренда руководство обычно очень сильно вовлечено в этот процесс, и оно знает существо отличия своего продукта или услуги. Но с течением времени и приходом нового руководства это отличие может начать забываться, поскольку в игру вступают новые эго, а корпоративная память увядает.
Каким-то образом вы должны найти способ передавать понимание вашего отличия от одного поколения руководства к другому. Нельзя им позволить уйти со стратегического направления. Это произошло, например, с руководством General Motors, когда в силу финансовых причин оно вдруг стало назначать на все модели сходные цены, а их дизайн стал мало отличим.
Плохая память в данном случае привела к потере большой доли рынка.
История Sears
Sears - легенда розничной торговли, сеть, которую сейчас атакуют. Wall-Mart, Kmart, Target, Home Depot, Ames, Curcuit City и много других розничных торговцев, которые осложняют жизнь Sears и ставят ее будущее под вопрос.
В мире, перенасыщенном розничными торговцами, очень важно отличаться. Но как это делает Sears? Если вы начнете изучать историю успеха Sears, то узнаете, что компания была первой и единственной, которая создавала бренды: электроприборы Kenmore, инструменты Craftsman, батарейки DieHard, шины Roadhandler, краска Weatherbeater. Это были очень хорошие продукты, по очень хорошим ценам и с гарантией. И они продавались только в Sears.
История говорит нам, что именно эти бренды составляли отличие Sears. Поэтому будущее компании зависит от того, как она будет поддерживать силу этих брендов и продолжать делать то, что она делала в прошлом: создавать новые бренды.
Вспомнить о том, что принесло ей успех вчера, главное для дифференциации Sears сегодня.
Идти против всех
Боб Лутц, президент Chrysler, написал книгу под названием Guts (Мужество). В этой книге есть одна глава, за которую не жалко заплатить всю стоимость книги. Она называется "Когда все это делают, не делайте этого". Лучше и не скажешь. Для того, чтобы отличиться, часто нужно идти против течения. Нужно иметь мужество, чтобы идти против того, что всеми считается мудрым.
Как вы уже знаете из этой книги, когда девятнадцатилетний Майкл Делл основал свою собственную небольшую компьютерную компанию, он знал, что не сможет бороться с более крупными компаниями за место в магазинах. Но правила того времени диктовали, что компьютеры должны продаваться только в магазинах. Все компании, занятые в этом бизнесе были уверены, что клиенты не будут доверять компании, торгующей такой высокотехнологичной техникой по почте.
Майкл Делл нарушил это правило. Он нарушил правила житейской мудрости, царившие в индустрии, и занялся прямыми продажами. И в мгновение ока он построил компанию стоимостью в миллиард долларов.
В большинстве компаний считают, что путь к успеху состоит в том, чтобы поступать так же, как наиболее успешные игроки в данной категории. Поэтому они начинают дрейфовать прочь от своей отличительной идеи в поисках бизнеса, который уже держат в своих руках конкуренты. Pepsi променяла свой фокус на "новое поколение" на фокус на всех и каждого. Burger King продолжает привлекать маленьких детей, которые давно и по праву принадлежат McDonald's. Cadillac продолжает попытки продавать маленькие автомобили Cadillac молодежи.
Все эти компании не могут понять одной простой вещи: "Пойдя один раз против всех, нужно продолжать идти против всех".
Шаг против всех в области реактивных двигателей
Самый лучший способ пойти против всех - это переопределить бизнес и то, как он делается.
Из-за технических проблем в прошлом реактивный двигатель GE90 занимал отдаленное третье место в оснащении Boeing 777 вслед за идущими на первом и втором местах Pratt&Whitney и Rolls Royce. Поэтому, когда началась разработка новой, более дальней модели самолета, 777Х, General Electric увидела в этом возможность переопределить бизнес. Стратегия состояла из двух частей.
Первая часть состояла в том, чтобы убедить Boeing продавать самолет пакетом - корпус плюс двигатели. Это был отход от обычной практики, когда Boeing продавала авиалиниям только корпус самолета, а авиалиния сама делала выбор двигателя (GE, Pratt&Whitney или Rolls Royce). General Electric добилась этого, назначив заранее стоимость летного часа и работ по обслуживанию, что избавляло авиалинии от риска излишних расходов по обслуживанию.
Вторая часть состояла в том, что General Electric согласилась покрыть половину расходов по созданию нового самолета, взяв на себя часть риска Boeing по гарантиям производительности.
В ответ на это Boeing сделал General Electric эксклюзивным поставщиком двигателей для этого дальнего самолета. При стоимости 12 миллионов долларов за штуку этот шаг в противоположном направлении принесет General Electric 20 миллиардов долларов в течение следующих двадцати лет.
Быть последовательным
После того, как вы определили свою отличительную идею, вашей следующей задачей должно быть отражение этой отличительной идеи во всем, что вы делаете. Это единомыслие будет воздействовать не только на ваших клиентов, но и на ваших сотрудников.
Последовательность может проявляться по-разному. Одна из форм - это последовательность послания. Часто компании разрабатывают простое, но эффективное послание, которое появляется в их рекламе. Но люди, занимающиеся PR, смотрят в другую сторону. То же можно сказать о тех, кто занимается продвижением товара. Люди из корпоративного отдела хотели бы обратиться к держателям акций и Уолл Стрит.
Вместо того, чтобы все группы объединились вокруг одной общей идеи, каждый норовит предложить свою, чтобы похвалили именно его работу.
Единственным человеком, который может сохранить верность одной идее, является глава компании. Он или она должны заботиться о том, чтобы все фокусировались на одном и том же послании.
Делая трудные звонки
Если бы, как мы писали ранее, Burger King приняла решение сфокусироваться на детях старшего возраста, главе компании пришлось бы обратиться к франчайзерам с требованием убрать из ресторанов все атрибуты, связанные с малышней. Глава компании должен был бы сказать людям, занятым производством: "Больше никаких блюд для самых маленьких", а людям, занятым продвижением, "Больше никаких ссылок на Disney". Глава компании должен был бы пойти к людям, занимающимся рекламой, к рекламным агентствам, и сказать им: "Мы заведение для старших, а малышня пусть питается в McDonald's. Все ваши послания в обозримом будущем должны выражать эту идею".
Наконец, ему надо было бы набраться мужества и объяснить Уолл Стрит, совету директоров, акционерам, почему компания уходит из сегмента семейного рынка. (Все это довольно сложно, и скорее всего из-за сложности компания не решилась проводить эту стратегию, которую мы ей предлагали много лет назад.)
Последовательность в работе
Ранее мы упоминали банк Wells Fargo и его использование наследия для дифференциации вокруг атрибута скорости обслуживания. Концепция: "Быстро тогда. Быстро теперь".
Но чтобы завладеть эти отличием, банку потребуется гораздо больше, чем организовать комплексную рекламную кампанию. Ему придется хорошо поработать над созданием действительно быстрого обслуживания.
Банку также потребуется простроить очень агрессивную внутреннюю программу, чтобы заставить своих сотрудников более чувствительно и быстро отвечать на запросы клиентов. Обещание быть "быстрым" требует, чтобы эта быстрота была заметна. А ваши клиенты сразу заметят любую непоследовательность.
Много лет назад, когда компания Avis провозгласила, что она "старается больше", ее персонал должен был демонстрировать эти усилия.
Или когда авиакомпания United заявила о "дружественных небесах", ее персонал был вынужден сохранять широкую улыбку независимо от того, насколько сердит был пассажир. (Мы подозреваем, что эта кампания была свернута, поскольку быть дружественным несколько часов спустя просто невозможно.)
Еще раз скажем, что поддержание такой последовательности полностью находится в руках главы компании. Он или она должны быть вдохновляющим лидером в усилиях по соблюдению последовательности.
Самые дружественные и веселые небеса в бизнесе авиаперевозок принадлежат компании Southwest Airlines. Это происходит за счет того, что главой компании является Херб Келлер. Если вы увидите Херба летящим в самолете, то поймете, что он самый жизнерадостный пассажир.
Не теряйте связь
Бывают времена, когда необходимо изменить вашу позицию. Рынок переместился, и вы либо найдете новую отличительную идею, либо погибните. Таким образом выжила Lotus после того, как Microsoft отобрала у нее бизнес электронных таблиц при помощи своей программы Excel for Windows.
Но это скорее исключение, чем правило. Чаще всего ваша программа должна быть направлена на поддержание и совершенствование вашего отличия. Изменяться потому, что изменяется рынок, это одно. Изменяться ради изменения - это другое. Некоторые вещи происходят из-за стремления бесконечно расти.
Бесконечные модификации продукта только чтобы увеличить продажи только захламляют полки магазинов, и смещают баланс сил в пользу розничных торговцев, которым эти полки принадлежат. (Подумайте хотя бы об отделе лекарств, где продаются средства от кашля и простуды в среднем супермаркете. Там столько наименований, что сложно даже найти то, что вы хотите купить.)
Бесконечное расширение продуктовой линейки в попытке увеличить продажи только наносит вред восприятию бренда и открывает дверь конкуренции со стороны специализированных и хорошо дифференцированных брендов. В пивном бизнесе существует обычное, легкое, драфт, сухое и ледяное пиво. Неудивительно, что единственный сектор в пивной индустрии, в котором был отмечен рост, это микро-пивоварни.
Развивайте ваше отличие
Зубная паста Crest была одним из основных брендов Procter & Gamble на протяжение многих лет. Ей более тридцати лет принадлежал атрибут "защиты от кариеса".
Но благодаря тому, что питьевую воду начали фторировать, количество случаев кариеса с 1960 до 1990 года уменьшилось в пять раз. В результате атрибут защиты от кариеса стал терять свою силу. Более важными атрибутами стала защита от зубного камня и воспаления десен.
С Crest необходимо было сделать то, что мы называем развитием отличия. Другими словами, нужно было расширить его отличие, но сделать это так, чтобы прослеживалась связь с прошлым. Очевидным шагом для Crest было перепозиционировать себя как "пионера в уходе за зубами и представить новый Crest, который бы защищал не только от кариеса, но и от зубного камня и от воспаления десен.
К сожалению, это ровно то, что сделала Colgate, выпустив бренд Total.
Мы думаем, что когда заходит разговор о Crest, в Цинциннати больше не радуются. Спустя тридцать лет Colgate опять лидирует.
Нельзя сидеть, сложа руки
Это иллюстрирует тот факт, что рынок изменяется, и ваше отличие часто нуждается в подстройке.
Компания Toys "Я" Us создала уникальный формат - склад, в котором есть любой вид Barbie или Hot Wheels. Она обанкротила всех своих ближайших конкурентов и считала, что все идет замечательно.
Дальше случилось то, что описано в журнале Fortune:
Но затем мир изменился. Теперь у Toys "Я" Us есть гораздо более серьезные конкуренты: Wall-Mart и интернет. Wall-Mart продает Pokemon, Furby, Barbie и Hot Wheels - большинство игрушек, которые можно купить в Toys "Я" Us, но дешевле. Раздраженная мама в Toys "Я" Us сказала мне "Я обычно сюда не хожу. Я покупаю что-нибудь, когда захожу в Wall-Mart". А то, чего нельзя купить в Wall-Mart, скорее всего, найдется на eToys или Amazon.com.
К сожалению, Toys "Я" Us по прежнему купается в лучах своей прошлой славы и придерживается своего старого формата. Компания не развивает своего отличия.
Теперь, когда Wall-Mart продает игрушек больше, Toys "Я" Us может подумать об изменении названия, которое предложил журнал Fortune: Toys 'Were" Us.
Ирландская легенда
Хрусталь из Уотерфорда - один из наиболее известных и высоко ценимых брендов в своей категории.
Но ценовые тенденции угрожали тем, что бренд Waterford превратится в Rolls-Royce в своей категории: очень красивый, но очень дорогой. А при цене 40 или 50 долларов за бокал возможность разбить его становится серьезным препятствием для покупки. Нет недостатка в более дешевом хрустале: есть из чего выбрать (и что ронять).
Следовало ли им просто сидеть, сложа руки, или была возможность решить эту ценовую проблему? Наш голос был за то, чтобы "развить бренд". Стратегия заключалась в том, чтобы предложить "пожизненную программу замены" для посуды из Уотерфорда, на случай, если она случайно бьется. Замена осуществлялась бы за половину цены продажи.
Реализация программы была простой. При продаже каждому изделию присваивается регистрационный номер. Если бокал разбивается, его номер, а также знак Waterford возвращаются на фабрику. Замена высылается напрямую клиенту. Программа была выполнима, поскольку не предусматривала участия розничного торговца. При таком порядке замены "половина цены" давала бы минимальную прибыль или позволяла бы остаться при своих.
Эта концепция "развития" могла быть выражена позиционированием хрусталя Waterford как "инвестиции на всю жизнь".
Приняли ли они эту стратегию? Нет. Вместо этого они расширили линейку продуктов, представив более дешевый бренд "By Waterford".
Мораль здесь, как и в истории Toys "Я" Us такова, что развитие часто требует таких изменений, на которые люди идут неохотно.
Развитие против латания
Есть большая разница между развитием бренда и дурачеством с ним. Развитие обычно связано с конкурентным шагом или серьезным изменением рынка.
Латание обычно связано с косметическими изменениями или глупым расширением продуктовой линейки или попытками использовать тенденцию. Это также один из способов не дать скучать маркетинговым людям, которыми полны офисы. Рассмотрим следующее.
Кто-нибудь, занимающийся брендом шампуня Prell, говорит: "Эй, почему бы нам не добавить синий Prell к нашей линии зеленого Prell?" Конечно, это игнорирует восприятие покупателя, который считает, что если шампунь не зеленый, то это не Prell. Это то, что отличает Prell.
Плохая идея.
Кто-нибудь, занимающийся брендом Pepsi, говорит: "Эй, почему бы нам не воспользоваться увлечением всем чистым в Новом Веке и не представить прозрачную Pepsi? Мы назовем ее Crystal
Pepsi". Конечно, это игнорирует восприятие покупателя, который считает, что если это не коричневое, значит это не кола. А разве Pepsi это не кола с самым лучшим вкусом?
Плохая идея.
В McDonald's кто-нибудь говорит: "Эй, давайте воспользуемся модой на пиццу и введем в наше меню McPizza!" Конечно, это игнорирует восприятие покупателя, что люди, занимающиеся гамбургерами, ничего не понимают в приготовлении пиццы. А разве не эти люди сделали миллиарды именно на гамбургерах?
Плохая идея.
Кто-то в Anheuser-Busch говорит: "Эй, почему бы нам не добавить к нашей линейке сухое и ледяное пиво?" Конечно, это игнорирует восприятие покупателя, который считает, что пиво мокрое и не подается со льдом. И разве это не входит в противоречие с блестящим наследием компании? Сделал бы это дедушка? Плохая идея.
Дифференциация должна делаться в соответствии с теми восприятиями, которые есть в сознании людей, а не против них. То, что люди внутри компании считают "улучшением", только приводит сознание клиента в замешательство.
Не подрывайте свое отличие.
Высшее руководство должно отвечать за выработку отличительной стратегии, ее донесение до потребителя и поддержание. Другими словами, глава компании должен быть вовлечен.
И все равно, слишком часто наличие "правильной стратегии" считается само собой разумеющимся. Высшее руководство считает, что все эти опытные маркетологи и рекламные агентства уже поработали. Поэтому они могут спокойно решать свои проблемы с советом директоров или с тем, чтобы показатели будущего года выглядели красиво.
Тогда-то и начинаются проблемы.
Почему выгоняют главу компании
Журнал Fortune пригласил одного гуру в области управления написать о том, почему проваливаются высшие должностные лица корпораций. Под это определение подпали высшие менеджеры, "которых уволили, стали свидетелями покупки своей компании или покинули компанию, которая потеряла свой путь."
В своем анализе автор даже не назвал "плохую стратегию" среди "шести признаков высоко неэффективного главы компании." И, на самом деле, автор настаивал, что большинство проблем было связано с неправильным управлением, а не концептуальными промахами. Согласно Fortune, если посадить правильного человека на правильное место, все пойдет хорошо.
Мы не совсем уверены в этом. Когда мы взглянули на приведенный список провалившихся руководителей, мы увидели больше признаков плохой стратегии, чем плохого руководства. Вот примеры:
Роберт Аллен (AT & Т, 1988-1997). Это руководитель, который никогда не использовал преимущества лидирующего положения AT & Т, которое является безусловной отличительной особенностью. Вместо этого он несколько раз пытался выйти на рынок компьютеров. Усилия провалились и стоили миллиарды. Плохая стратегия.
Джозеф Антонини (Kmart, 1987-1995). Он пытался конкурировать с Wall-Mart по ценам и проиграл. Трудно идти против такой мощной компании без структурных преимуществ. Чтобы привлечь людей в Kmart, нужна была стратегия, заключающаяся не только в ценах. А ее не было. Эл Данлеп (Sunbeam, 1996-1998). Председатель Эл не распознал бы хорошей отличительной идеи, даже если бы споткнулся о нее. Все, что он знал - это бухгалтерские отчеты, сокращение расходов и попытки очаровать Уолл Стрит. Сплошное шоу и никакой стратегии.
Карл Хан (Volkswagen, 1982-1992). Хан стал свидетелем того, как доля рынка VW в Соединенных Штатах резко сократилась, пока он пытался продавать быстрые, большие, дорогие VW на рынок, который ждал от него маленьких, экономичных и надежных машин наподобие VW Beetle. Это те атрибуты, которыми VW владел в сознании покупателей. Он упрямо проводил в жизнь ошибочную стратегию.
Арнольд Лэнгбо (Kellogg's, 1992-199). Слишком много брендов, слишком много бизнесов, раздутые цены и отсутствие объяснения, почему завтраки Kellogg's самые лучшие. Очень мало стратегии.
Роберт Пальмер (DEC, 1992-1998). Пальмер не смог осуществить отличительную стратегию "быть самым новым с 64-разрядной архитектурой". Это был последний шанс для DEC остаться на плаву. Отсутствию стратегии следующего поколения - причина, по которой DEC больше нет с нами.
Это, по-видимому, объясняет, почему в рекламных роликах McDonald's в Великобритании акцент делается на качестве пищи, а не на ее американском происхождении.
Пиво, которое путешествует Heineken - это глобальное пиво.
Вторая в мире компания по объему производства пива очень щепетильно относится к своему продукту. Все пивоварни строго придерживаются одного и того же рецепта. Чтобы убедиться в том, что продукт везде одинаков, каждые 14 дней из всех пивоварен направляют образцы пива в Голландию, где их пробуют профессиональные дегустаторы. Компания также покупает на пробу бутылки в маленьких магазинах по всему миру, даже в Шанхае.
Служащим не разрешается изменить ни единой строчки на этикетке, сделать менее яркими краски на упаковке или изменить форму бутылки. (Шаг влево, шаг вправо - и вы попадаете в ад Heineken.)
Но какова отличительная идея этого отборного пива? Стандарный вкус это одно. Карел Вуурстен, глава Heineken, признает, что стандартизация в маркетинге не возможна.
Говорит Вуурстен: "Мы не считаем, что можно одинаково обращаться к представителям разных культур. В Соединенных Штатах и Европе пиво - часть обычной жизни, его пьют, чтобы утолить жажду. В Австралии и Новой Зеландии пить пиво считается атрибутом мачо. Во многих странах юго-восточной Азии это почти "женский" продукт. Поэтому мы даем нашим местным представительствам достаточно свободы в продажах и рекламе." В Индии все по-другому Эта страна нетрадиционного маркетинга.
Вы говорите, что вы хотите продавать свой продукт в Индии и получить часть рынка среднего класса (260 миллионов индийцев).
Но будьте осторожны, вокруг не так много денег, как кажется. Средний доход семьи все еще составляет 833 доллара в год. При таких доходах недорогой телевизор и дешевая швейная машинка, это все, что может себе позволить семья. Конечно, люди покупают сотовые телефоны, но чтобы сократить свои расходы они определяют номер входящего звонка и перезванивают на него с обычного телефона. Среднее использование составляет меньше пяти минут в месяц.
Чтобы работать в этом мире, вы должны сделать свои продукты доступными. Вы должны продавать очень маленькие сигареты или зубную пасту в очень маленькой упаковке, чтобы тюбик стоил всего несколько центов.
Reebock продает здесь кроссовок на 23 миллиона долларов. Kentucky Fried Chicken пришла в Индию с недорогими блюдами и местной вегетарианской и острой едой. (В результате продажи выросли на 200 процентов.) McDonald's продает Maharajah Mac (пирожок с бараниной). GE-Godrey, индийско-американское совместное предприятие, поняло, что домашняя бытовая техника является в Индии символом престижа, и достигло большого успеха, производя привлекательные холодильники, которые можно ставить в жилую комнату.
Чтобы продавать в Индии нужно делать это по-индийски, а не так как вы к этому привыкли.
Несколько советов на дорогу
Перед тем как вы решите, что есть отличительная идея, способная сделать ваш бренд глобальным, вот несколько вещей, о которых следует помнить:
• Теперешняя идея может быть неправильной. Иногда лучше вернуться к старой идее.
• По причинам, которых мы никогда не поймем, Coke оставила свою идею "настоящей вещи", мощное послание, которое утверждало, что есть только один оригинал, а все остальные колы - жалкие копии.
•
• Но в России произошло новое открытие корней и возврат к аутентичным вещам. Итак в Москве "пейте легенду" - это логунг национальной рекламной кампании Coca Cola на телевидении и плакатах.
• Атрибуты могут изменяться при пересечении границ. Как уже было сказано, атрибуты пива могут изменяться в диапазоне от напитка мачо до женского напитка, в зависимости от местных традиций.
• Атрибут отдельного бренда также может изменяться. В Мексике Corona - это скромное недорогое пиво. В супермаркете в Мехико можно купить упаковку из шести бутылок всего за два с половиной доллара. Но в США Corona имеет имидж весеннего пробуждения, пальмовых деревьев, традиции пить его с лимоном. Поэтому в Антанте та же упаковка из шести бутылок обойдется вам уже в шесть долларов. К большому удивлению мексиканцев Corona сейчас - самое продаваемое импортное пиво в Соединенных Штатах.
• Или рассмотрим йоргут. В США йогурт обычно рассматривается как продукт здорового питания и Danone этим отлично пользуется. Но во Франции Danone рассматривался как бренд, слишком ориентированный на удовольствие. Поэтому компания учредила Институт здоровья, настоящий исследовательский центр, занимающийся проблемами питания и образования.
• Ваше лидерство не обязательно будет переведено на другой язык. Nescafe - это самых продаваемый кофейный бренд Nestle во всем мире.
• Но в Индии Nestle пришлось создать специальный бренд растворимого кофе под названием Sunrise, чтобы удовлетворить местные вкусы.
• В составе Sunrise есть цикорий, придающий ему сильный и знакомый запах. Sunrise продается в Индии лучше, чем всемирно известный Nescafe.
• Ваше наследие могут не уважать в другой стране. Kellogg's это гордое старое имя для готовых зерновых завтраков. Но ребят из Battle Creek ожидал холодный прием в Индии, где на завтрак предпочитают горячую еду, поскольку индийцы считают, что она заряжает их энергией. (Индийцы верят, что пища управляет личностью и настроением.)
• Это все о наследии.
• Ваша специализация может оказаться запятнанной. Что такое Lux? Ну, по всей Азии вы встречаете это название, обычно вместе с американскими секс-символами.
• В Индонезии Lux это мыло.
• В Китае, Тайване и на Филиппинах Lux это шампунь.
• В Японии это все, начиная с мыла и кончая шампунем.
• Трудно убедить мир в том, что вы специалист, если ваша экспертиза изменяется в зависимости от географии.
Один на всех?
Директор по обслуживанию клиентов одной глобальной дизайнерской фирмы говорит: "Одинаковый брендинг действует успокоительно, но на разных рынках он может означать разные вещи. Выигрывают от этого только компании. Они экономят за счет масштабов. Им нужно иметь меньше сотрудников, думающих о стратегии бренда."
И это главная проблема в глобализации. Вкусы разнятся. Предпочтения разнятся. Люди везде разные.
Вы можете дифференцировать свой бренд где угодно.
Но вы не можете это делать везде с помощью одной и той же идеи.
Как вы уже знаете из предыдущих глав, желание бесконечного роста приводит в ловушку "все для всех". А это в свою очередь ведет к потере дифференциации. (Мы больше не будем досаждать вам скучными примерами.)
Однако существует несколько руководящих указаний, как сохранить ваше отличие - указаний, которые не дадут вам забрести в пустыню и заблудиться там.
Помните ваше отличие
На стадии становления компании или бренда руководство обычно очень сильно вовлечено в этот процесс, и оно знает существо отличия своего продукта или услуги. Но с течением времени и приходом нового руководства это отличие может начать забываться, поскольку в игру вступают новые эго, а корпоративная память увядает.
Каким-то образом вы должны найти способ передавать понимание вашего отличия от одного поколения руководства к другому. Нельзя им позволить уйти со стратегического направления. Это произошло, например, с руководством General Motors, когда в силу финансовых причин оно вдруг стало назначать на все модели сходные цены, а их дизайн стал мало отличим.
Плохая память в данном случае привела к потере большой доли рынка.
История Sears
Sears - легенда розничной торговли, сеть, которую сейчас атакуют. Wall-Mart, Kmart, Target, Home Depot, Ames, Curcuit City и много других розничных торговцев, которые осложняют жизнь Sears и ставят ее будущее под вопрос.
В мире, перенасыщенном розничными торговцами, очень важно отличаться. Но как это делает Sears? Если вы начнете изучать историю успеха Sears, то узнаете, что компания была первой и единственной, которая создавала бренды: электроприборы Kenmore, инструменты Craftsman, батарейки DieHard, шины Roadhandler, краска Weatherbeater. Это были очень хорошие продукты, по очень хорошим ценам и с гарантией. И они продавались только в Sears.
История говорит нам, что именно эти бренды составляли отличие Sears. Поэтому будущее компании зависит от того, как она будет поддерживать силу этих брендов и продолжать делать то, что она делала в прошлом: создавать новые бренды.
Вспомнить о том, что принесло ей успех вчера, главное для дифференциации Sears сегодня.
Идти против всех
Боб Лутц, президент Chrysler, написал книгу под названием Guts (Мужество). В этой книге есть одна глава, за которую не жалко заплатить всю стоимость книги. Она называется "Когда все это делают, не делайте этого". Лучше и не скажешь. Для того, чтобы отличиться, часто нужно идти против течения. Нужно иметь мужество, чтобы идти против того, что всеми считается мудрым.
Как вы уже знаете из этой книги, когда девятнадцатилетний Майкл Делл основал свою собственную небольшую компьютерную компанию, он знал, что не сможет бороться с более крупными компаниями за место в магазинах. Но правила того времени диктовали, что компьютеры должны продаваться только в магазинах. Все компании, занятые в этом бизнесе были уверены, что клиенты не будут доверять компании, торгующей такой высокотехнологичной техникой по почте.
Майкл Делл нарушил это правило. Он нарушил правила житейской мудрости, царившие в индустрии, и занялся прямыми продажами. И в мгновение ока он построил компанию стоимостью в миллиард долларов.
В большинстве компаний считают, что путь к успеху состоит в том, чтобы поступать так же, как наиболее успешные игроки в данной категории. Поэтому они начинают дрейфовать прочь от своей отличительной идеи в поисках бизнеса, который уже держат в своих руках конкуренты. Pepsi променяла свой фокус на "новое поколение" на фокус на всех и каждого. Burger King продолжает привлекать маленьких детей, которые давно и по праву принадлежат McDonald's. Cadillac продолжает попытки продавать маленькие автомобили Cadillac молодежи.
Все эти компании не могут понять одной простой вещи: "Пойдя один раз против всех, нужно продолжать идти против всех".
Шаг против всех в области реактивных двигателей
Самый лучший способ пойти против всех - это переопределить бизнес и то, как он делается.
Из-за технических проблем в прошлом реактивный двигатель GE90 занимал отдаленное третье место в оснащении Boeing 777 вслед за идущими на первом и втором местах Pratt&Whitney и Rolls Royce. Поэтому, когда началась разработка новой, более дальней модели самолета, 777Х, General Electric увидела в этом возможность переопределить бизнес. Стратегия состояла из двух частей.
Первая часть состояла в том, чтобы убедить Boeing продавать самолет пакетом - корпус плюс двигатели. Это был отход от обычной практики, когда Boeing продавала авиалиниям только корпус самолета, а авиалиния сама делала выбор двигателя (GE, Pratt&Whitney или Rolls Royce). General Electric добилась этого, назначив заранее стоимость летного часа и работ по обслуживанию, что избавляло авиалинии от риска излишних расходов по обслуживанию.
Вторая часть состояла в том, что General Electric согласилась покрыть половину расходов по созданию нового самолета, взяв на себя часть риска Boeing по гарантиям производительности.
В ответ на это Boeing сделал General Electric эксклюзивным поставщиком двигателей для этого дальнего самолета. При стоимости 12 миллионов долларов за штуку этот шаг в противоположном направлении принесет General Electric 20 миллиардов долларов в течение следующих двадцати лет.
Быть последовательным
После того, как вы определили свою отличительную идею, вашей следующей задачей должно быть отражение этой отличительной идеи во всем, что вы делаете. Это единомыслие будет воздействовать не только на ваших клиентов, но и на ваших сотрудников.
Последовательность может проявляться по-разному. Одна из форм - это последовательность послания. Часто компании разрабатывают простое, но эффективное послание, которое появляется в их рекламе. Но люди, занимающиеся PR, смотрят в другую сторону. То же можно сказать о тех, кто занимается продвижением товара. Люди из корпоративного отдела хотели бы обратиться к держателям акций и Уолл Стрит.
Вместо того, чтобы все группы объединились вокруг одной общей идеи, каждый норовит предложить свою, чтобы похвалили именно его работу.
Единственным человеком, который может сохранить верность одной идее, является глава компании. Он или она должны заботиться о том, чтобы все фокусировались на одном и том же послании.
Делая трудные звонки
Если бы, как мы писали ранее, Burger King приняла решение сфокусироваться на детях старшего возраста, главе компании пришлось бы обратиться к франчайзерам с требованием убрать из ресторанов все атрибуты, связанные с малышней. Глава компании должен был бы сказать людям, занятым производством: "Больше никаких блюд для самых маленьких", а людям, занятым продвижением, "Больше никаких ссылок на Disney". Глава компании должен был бы пойти к людям, занимающимся рекламой, к рекламным агентствам, и сказать им: "Мы заведение для старших, а малышня пусть питается в McDonald's. Все ваши послания в обозримом будущем должны выражать эту идею".
Наконец, ему надо было бы набраться мужества и объяснить Уолл Стрит, совету директоров, акционерам, почему компания уходит из сегмента семейного рынка. (Все это довольно сложно, и скорее всего из-за сложности компания не решилась проводить эту стратегию, которую мы ей предлагали много лет назад.)
Последовательность в работе
Ранее мы упоминали банк Wells Fargo и его использование наследия для дифференциации вокруг атрибута скорости обслуживания. Концепция: "Быстро тогда. Быстро теперь".
Но чтобы завладеть эти отличием, банку потребуется гораздо больше, чем организовать комплексную рекламную кампанию. Ему придется хорошо поработать над созданием действительно быстрого обслуживания.
Банку также потребуется простроить очень агрессивную внутреннюю программу, чтобы заставить своих сотрудников более чувствительно и быстро отвечать на запросы клиентов. Обещание быть "быстрым" требует, чтобы эта быстрота была заметна. А ваши клиенты сразу заметят любую непоследовательность.
Много лет назад, когда компания Avis провозгласила, что она "старается больше", ее персонал должен был демонстрировать эти усилия.
Или когда авиакомпания United заявила о "дружественных небесах", ее персонал был вынужден сохранять широкую улыбку независимо от того, насколько сердит был пассажир. (Мы подозреваем, что эта кампания была свернута, поскольку быть дружественным несколько часов спустя просто невозможно.)
Еще раз скажем, что поддержание такой последовательности полностью находится в руках главы компании. Он или она должны быть вдохновляющим лидером в усилиях по соблюдению последовательности.
Самые дружественные и веселые небеса в бизнесе авиаперевозок принадлежат компании Southwest Airlines. Это происходит за счет того, что главой компании является Херб Келлер. Если вы увидите Херба летящим в самолете, то поймете, что он самый жизнерадостный пассажир.
Не теряйте связь
Бывают времена, когда необходимо изменить вашу позицию. Рынок переместился, и вы либо найдете новую отличительную идею, либо погибните. Таким образом выжила Lotus после того, как Microsoft отобрала у нее бизнес электронных таблиц при помощи своей программы Excel for Windows.
Но это скорее исключение, чем правило. Чаще всего ваша программа должна быть направлена на поддержание и совершенствование вашего отличия. Изменяться потому, что изменяется рынок, это одно. Изменяться ради изменения - это другое. Некоторые вещи происходят из-за стремления бесконечно расти.
Бесконечные модификации продукта только чтобы увеличить продажи только захламляют полки магазинов, и смещают баланс сил в пользу розничных торговцев, которым эти полки принадлежат. (Подумайте хотя бы об отделе лекарств, где продаются средства от кашля и простуды в среднем супермаркете. Там столько наименований, что сложно даже найти то, что вы хотите купить.)
Бесконечное расширение продуктовой линейки в попытке увеличить продажи только наносит вред восприятию бренда и открывает дверь конкуренции со стороны специализированных и хорошо дифференцированных брендов. В пивном бизнесе существует обычное, легкое, драфт, сухое и ледяное пиво. Неудивительно, что единственный сектор в пивной индустрии, в котором был отмечен рост, это микро-пивоварни.
Развивайте ваше отличие
Зубная паста Crest была одним из основных брендов Procter & Gamble на протяжение многих лет. Ей более тридцати лет принадлежал атрибут "защиты от кариеса".
Но благодаря тому, что питьевую воду начали фторировать, количество случаев кариеса с 1960 до 1990 года уменьшилось в пять раз. В результате атрибут защиты от кариеса стал терять свою силу. Более важными атрибутами стала защита от зубного камня и воспаления десен.
С Crest необходимо было сделать то, что мы называем развитием отличия. Другими словами, нужно было расширить его отличие, но сделать это так, чтобы прослеживалась связь с прошлым. Очевидным шагом для Crest было перепозиционировать себя как "пионера в уходе за зубами и представить новый Crest, который бы защищал не только от кариеса, но и от зубного камня и от воспаления десен.
К сожалению, это ровно то, что сделала Colgate, выпустив бренд Total.
Мы думаем, что когда заходит разговор о Crest, в Цинциннати больше не радуются. Спустя тридцать лет Colgate опять лидирует.
Нельзя сидеть, сложа руки
Это иллюстрирует тот факт, что рынок изменяется, и ваше отличие часто нуждается в подстройке.
Компания Toys "Я" Us создала уникальный формат - склад, в котором есть любой вид Barbie или Hot Wheels. Она обанкротила всех своих ближайших конкурентов и считала, что все идет замечательно.
Дальше случилось то, что описано в журнале Fortune:
Но затем мир изменился. Теперь у Toys "Я" Us есть гораздо более серьезные конкуренты: Wall-Mart и интернет. Wall-Mart продает Pokemon, Furby, Barbie и Hot Wheels - большинство игрушек, которые можно купить в Toys "Я" Us, но дешевле. Раздраженная мама в Toys "Я" Us сказала мне "Я обычно сюда не хожу. Я покупаю что-нибудь, когда захожу в Wall-Mart". А то, чего нельзя купить в Wall-Mart, скорее всего, найдется на eToys или Amazon.com.
К сожалению, Toys "Я" Us по прежнему купается в лучах своей прошлой славы и придерживается своего старого формата. Компания не развивает своего отличия.
Теперь, когда Wall-Mart продает игрушек больше, Toys "Я" Us может подумать об изменении названия, которое предложил журнал Fortune: Toys 'Were" Us.
Ирландская легенда
Хрусталь из Уотерфорда - один из наиболее известных и высоко ценимых брендов в своей категории.
Но ценовые тенденции угрожали тем, что бренд Waterford превратится в Rolls-Royce в своей категории: очень красивый, но очень дорогой. А при цене 40 или 50 долларов за бокал возможность разбить его становится серьезным препятствием для покупки. Нет недостатка в более дешевом хрустале: есть из чего выбрать (и что ронять).
Следовало ли им просто сидеть, сложа руки, или была возможность решить эту ценовую проблему? Наш голос был за то, чтобы "развить бренд". Стратегия заключалась в том, чтобы предложить "пожизненную программу замены" для посуды из Уотерфорда, на случай, если она случайно бьется. Замена осуществлялась бы за половину цены продажи.
Реализация программы была простой. При продаже каждому изделию присваивается регистрационный номер. Если бокал разбивается, его номер, а также знак Waterford возвращаются на фабрику. Замена высылается напрямую клиенту. Программа была выполнима, поскольку не предусматривала участия розничного торговца. При таком порядке замены "половина цены" давала бы минимальную прибыль или позволяла бы остаться при своих.
Эта концепция "развития" могла быть выражена позиционированием хрусталя Waterford как "инвестиции на всю жизнь".
Приняли ли они эту стратегию? Нет. Вместо этого они расширили линейку продуктов, представив более дешевый бренд "By Waterford".
Мораль здесь, как и в истории Toys "Я" Us такова, что развитие часто требует таких изменений, на которые люди идут неохотно.
Развитие против латания
Есть большая разница между развитием бренда и дурачеством с ним. Развитие обычно связано с конкурентным шагом или серьезным изменением рынка.
Латание обычно связано с косметическими изменениями или глупым расширением продуктовой линейки или попытками использовать тенденцию. Это также один из способов не дать скучать маркетинговым людям, которыми полны офисы. Рассмотрим следующее.
Кто-нибудь, занимающийся брендом шампуня Prell, говорит: "Эй, почему бы нам не добавить синий Prell к нашей линии зеленого Prell?" Конечно, это игнорирует восприятие покупателя, который считает, что если шампунь не зеленый, то это не Prell. Это то, что отличает Prell.
Плохая идея.
Кто-нибудь, занимающийся брендом Pepsi, говорит: "Эй, почему бы нам не воспользоваться увлечением всем чистым в Новом Веке и не представить прозрачную Pepsi? Мы назовем ее Crystal
Pepsi". Конечно, это игнорирует восприятие покупателя, который считает, что если это не коричневое, значит это не кола. А разве Pepsi это не кола с самым лучшим вкусом?
Плохая идея.
В McDonald's кто-нибудь говорит: "Эй, давайте воспользуемся модой на пиццу и введем в наше меню McPizza!" Конечно, это игнорирует восприятие покупателя, что люди, занимающиеся гамбургерами, ничего не понимают в приготовлении пиццы. А разве не эти люди сделали миллиарды именно на гамбургерах?
Плохая идея.
Кто-то в Anheuser-Busch говорит: "Эй, почему бы нам не добавить к нашей линейке сухое и ледяное пиво?" Конечно, это игнорирует восприятие покупателя, который считает, что пиво мокрое и не подается со льдом. И разве это не входит в противоречие с блестящим наследием компании? Сделал бы это дедушка? Плохая идея.
Дифференциация должна делаться в соответствии с теми восприятиями, которые есть в сознании людей, а не против них. То, что люди внутри компании считают "улучшением", только приводит сознание клиента в замешательство.
Не подрывайте свое отличие.
Высшее руководство должно отвечать за выработку отличительной стратегии, ее донесение до потребителя и поддержание. Другими словами, глава компании должен быть вовлечен.
И все равно, слишком часто наличие "правильной стратегии" считается само собой разумеющимся. Высшее руководство считает, что все эти опытные маркетологи и рекламные агентства уже поработали. Поэтому они могут спокойно решать свои проблемы с советом директоров или с тем, чтобы показатели будущего года выглядели красиво.
Тогда-то и начинаются проблемы.
Почему выгоняют главу компании
Журнал Fortune пригласил одного гуру в области управления написать о том, почему проваливаются высшие должностные лица корпораций. Под это определение подпали высшие менеджеры, "которых уволили, стали свидетелями покупки своей компании или покинули компанию, которая потеряла свой путь."
В своем анализе автор даже не назвал "плохую стратегию" среди "шести признаков высоко неэффективного главы компании." И, на самом деле, автор настаивал, что большинство проблем было связано с неправильным управлением, а не концептуальными промахами. Согласно Fortune, если посадить правильного человека на правильное место, все пойдет хорошо.
Мы не совсем уверены в этом. Когда мы взглянули на приведенный список провалившихся руководителей, мы увидели больше признаков плохой стратегии, чем плохого руководства. Вот примеры:
Роберт Аллен (AT & Т, 1988-1997). Это руководитель, который никогда не использовал преимущества лидирующего положения AT & Т, которое является безусловной отличительной особенностью. Вместо этого он несколько раз пытался выйти на рынок компьютеров. Усилия провалились и стоили миллиарды. Плохая стратегия.
Джозеф Антонини (Kmart, 1987-1995). Он пытался конкурировать с Wall-Mart по ценам и проиграл. Трудно идти против такой мощной компании без структурных преимуществ. Чтобы привлечь людей в Kmart, нужна была стратегия, заключающаяся не только в ценах. А ее не было. Эл Данлеп (Sunbeam, 1996-1998). Председатель Эл не распознал бы хорошей отличительной идеи, даже если бы споткнулся о нее. Все, что он знал - это бухгалтерские отчеты, сокращение расходов и попытки очаровать Уолл Стрит. Сплошное шоу и никакой стратегии.
Карл Хан (Volkswagen, 1982-1992). Хан стал свидетелем того, как доля рынка VW в Соединенных Штатах резко сократилась, пока он пытался продавать быстрые, большие, дорогие VW на рынок, который ждал от него маленьких, экономичных и надежных машин наподобие VW Beetle. Это те атрибуты, которыми VW владел в сознании покупателей. Он упрямо проводил в жизнь ошибочную стратегию.
Арнольд Лэнгбо (Kellogg's, 1992-199). Слишком много брендов, слишком много бизнесов, раздутые цены и отсутствие объяснения, почему завтраки Kellogg's самые лучшие. Очень мало стратегии.
Роберт Пальмер (DEC, 1992-1998). Пальмер не смог осуществить отличительную стратегию "быть самым новым с 64-разрядной архитектурой". Это был последний шанс для DEC остаться на плаву. Отсутствию стратегии следующего поколения - причина, по которой DEC больше нет с нами.