Страница:
Элементы трудового потенциала связаны друг с другом. Так, развивая, к примеру, коммуникативный потенциал, вы существенно влияете и на свой лидерский потенциал, на ассертивность, на нравственно-мотивационный потенциал, административный потенциал, а если вы руководитель, то и на профессионально – квалификационный потенциал.
2.2. Анализ кадрового потенциала организации
2.3. Понятие компетентности и компетенции. Типичные аспекты компетентности менеджера
2.4. Концепция «Развивающее управление персоналом». Систематизация компетенций менеджера в области управления персоналом
2.5. Компетенции специалиста по персоналу: тактический уровень [24]
2.2. Анализ кадрового потенциала организации
Цель анализа: определить текущую и / или перспективную, т. е. стратегическую обеспеченность организации рабочей силой (человеческими ресурсами, персоналом).
Понятие потенциала работника и группы и их компоненты мы рассмотрели выше. Кадровый потенциал организации должен анализироваться с целью установления степени обеспеченности кадрами текущих и перспективных задач организации, оценки адекватности персонала стоящим перед фирмой задачам и возможностями обеспечения перспектив развития. Исходя из этого, критерии оценки кадрового потенциала и показатели, по которым осуществляется анализ, различны: с точки зрения текущих задач персонал может быть адекватным, с точки зрения перспективы – не соответствовать новому видению организации. Так, Ли Якокка за три года вынужден был уволить 33 из 35 высших менеджеров компании Chrysler, поскольку, по его мнению и мнению профессиональных экспертов – психологов, они не соответствовали новому образу фирмы, новым условиям организации труда и управления. При этом в расчет брались и опыт предыдущей работы человека, и его потенциал в части приобретения новых навыков организации работы и руководства [16].
Кадровый потенциал организации должен рассматриваться как общий уровень кадрового обеспечения возможностей существования и развития организации. Если по каждому направлению деятельности организации есть ключевой специалист, а групповой потенциал его команды позволяет надеяться на благополучное решение предстоящих проблем, это означает, что кадровый потенциал достаточен. Недостаток уровня существенных для успеха качеств у персонала хотя бы на одном направлении ставит под сомнение возможность достижения успеха всей организации. Потенциал каждого работника и группы уникален, поэтому анализ должен носить индивидуальный характер, с учетом специфики стоящих перед исполнителями задач и вытекающих из этого требований. В потенциал организации включаются в качестве компонентов потенциалы ключевых специалистов, руководителей, групп и коммуникативный потенциал, связанный с межгрупповым взаимодействием. Наличие возможно более объективных критериев для оценки адекватности персонала задачам организации – непременное условие анализа кадрового потенциала, в противном случае он теряет целесообразность, переходит на рельсы «учета ради учета».
По существу, анализ кадрового потенциала – постоянная задача службы управления персоналом. Этот процесс неизбежен на стадии разработки стратегии, бизнес-плана, в случае принятия решений, связанных с изменениями в бизнесе, структуры организации.
К примеру, инновационная стратегия организации требует особого внимания к творческому потенциалу работников (собственно, творческий потенциал требуется при реализации любой стратегии, поскольку способность к постоянному развитию, улучшению на каждом рабочем месте рассматривается сейчас как основное конкурентное преимущество организации). Отсюда возникает задача выявления творческого потенциала каждого работника, формирования проектных команд, перехода к принципам обучающейся организации или к развивающему управлению персоналом.
В свою очередь, работа в команде требует компетентного ролевого распределения и полноты представленности ролей, развитых коммуникативных навыков у работников, ориентации на сотрудничество, и работа на этом уровне также должна быть включена в программу реализации стратегии. Может потребоваться и обучение персонала, повышение его квалификации, пер еквалификация.
В подобных случаях определяются требования к работникам, способным обеспечить реализацию стратегии (осуществляется прогностический анализ содержания труда, прогностическая профессиография по всем или хотя бы по ключевым рабочим местам), и эти требования сравниваются с качествами работников, занимающих сейчас эти рабочие места. Разрабатывается подпрограмма обеспечения стратегии развития организации рабочей силой всех уровней и необходимых качеств.
Конечно, поиск рабочей силы для реализации стратегии не следует ограничивать рамками «работник на данном рабочем месте: соответствие перспективным требованиям по данному рабочему месту», поскольку даже внутренний рынок труда может предложить рабочую силу, более готовую к исполнению перспективных требований, но занимающую иные рабочие места, или сильно мотивированную к развитию. В случае невозможности удовлетворить потребности развития за счет собственного рынка труда необходим анализ потенциала внешнего рынка труда. При этом может оказаться, что на нем нет и не предвидится появление рабочей силы с нужными качествами, и такое положение дел может привести к пересмотру стратегии развития в сторону ее большей реалистичности в части трудового потенциала.
Наиболее полную картину состояния персонала дают периодические аттестации, методология проведения которых направлена на определение потенциала каждого работника, а общие результаты позволяют сделать любые разрезы для получения обоснованных выводов о состоянии и перспективах кадрового обеспечения деятельности фирмы. Напомним, что в процессе аттестации определяются такие качества работника, как профессионально-квалификационный уровень, деловые качества, сложность выполняемой работы и конкретно достигнутые результаты. Каждый показатель представляет собой многофакторную оценку качества и рассчитывается на основе объективных и полученных экспертным методом параметров [17]. Об организации аттестации персонала предприятия мы расскажем в соответствующем разделе.
В контексте анализа трудового (кадрового) потенциала нас должен интересовать ответ на вопрос: способен ли имеющийся персонал организации обеспечить потребности ее развития, определяемые текущими и стратегическими планами?
Естественно, сначала определяются стратегия развития, стратегические потребности в персонале, затем потребности сравниваются с текущими качествами персонала. Поэтому нужно сравнение характеристик, качеств работников (профессионально-квалификационных, личностных), имеющихся у работников и требующихся для достижения перспективных целей. По параметрированным и персонифицированным расхождениям выносятся решения: о степени расхождения и возможностях и путях уменьшения расхождений, об источниках удовлетворения потребности (может оказаться, что частично персонал есть, что есть работники, которых можно переместить, разработав и реализовав программы перемещений, карьерного развития, кадрового резерва, обучения, переквалификации, формирования кадрового резерва). Возможно, необходимые работники присутствуют на рынке труда (местном, федеральном, мировом), и их следует привлечь, отобрать, нанять. Может оказаться, что реализация этих вариантов окажется слишком затратным делом либо источники получения рабочей силы с нужными компетенциями неизвестны, тогда придется корректировать стратегию развития компании. Как уже говорилось, разные виды стратегии развития компании требуют разной кадровой стратегии. Стратегией развития организации могут быть такие варианты: реорганизация, реструктуризация, развитие на домашнем рынке, экспансия в другие страны, рост или стабилизация, диверсификация, концентрация, ценовая конкуренция, слияние, поглощение и т. п. Состав параметров работников можно рассматривать в осях элементов трудового потенциала.
Смысл и цели анализа трудового потенциала организации поясняются на рис. 2.2.
Рис. 2.2. Планирование потребности в человеческих ресурсах [18] (смысл анализа персонала организации)
Понятие потенциала работника и группы и их компоненты мы рассмотрели выше. Кадровый потенциал организации должен анализироваться с целью установления степени обеспеченности кадрами текущих и перспективных задач организации, оценки адекватности персонала стоящим перед фирмой задачам и возможностями обеспечения перспектив развития. Исходя из этого, критерии оценки кадрового потенциала и показатели, по которым осуществляется анализ, различны: с точки зрения текущих задач персонал может быть адекватным, с точки зрения перспективы – не соответствовать новому видению организации. Так, Ли Якокка за три года вынужден был уволить 33 из 35 высших менеджеров компании Chrysler, поскольку, по его мнению и мнению профессиональных экспертов – психологов, они не соответствовали новому образу фирмы, новым условиям организации труда и управления. При этом в расчет брались и опыт предыдущей работы человека, и его потенциал в части приобретения новых навыков организации работы и руководства [16].
Кадровый потенциал организации должен рассматриваться как общий уровень кадрового обеспечения возможностей существования и развития организации. Если по каждому направлению деятельности организации есть ключевой специалист, а групповой потенциал его команды позволяет надеяться на благополучное решение предстоящих проблем, это означает, что кадровый потенциал достаточен. Недостаток уровня существенных для успеха качеств у персонала хотя бы на одном направлении ставит под сомнение возможность достижения успеха всей организации. Потенциал каждого работника и группы уникален, поэтому анализ должен носить индивидуальный характер, с учетом специфики стоящих перед исполнителями задач и вытекающих из этого требований. В потенциал организации включаются в качестве компонентов потенциалы ключевых специалистов, руководителей, групп и коммуникативный потенциал, связанный с межгрупповым взаимодействием. Наличие возможно более объективных критериев для оценки адекватности персонала задачам организации – непременное условие анализа кадрового потенциала, в противном случае он теряет целесообразность, переходит на рельсы «учета ради учета».
По существу, анализ кадрового потенциала – постоянная задача службы управления персоналом. Этот процесс неизбежен на стадии разработки стратегии, бизнес-плана, в случае принятия решений, связанных с изменениями в бизнесе, структуры организации.
К примеру, инновационная стратегия организации требует особого внимания к творческому потенциалу работников (собственно, творческий потенциал требуется при реализации любой стратегии, поскольку способность к постоянному развитию, улучшению на каждом рабочем месте рассматривается сейчас как основное конкурентное преимущество организации). Отсюда возникает задача выявления творческого потенциала каждого работника, формирования проектных команд, перехода к принципам обучающейся организации или к развивающему управлению персоналом.
В свою очередь, работа в команде требует компетентного ролевого распределения и полноты представленности ролей, развитых коммуникативных навыков у работников, ориентации на сотрудничество, и работа на этом уровне также должна быть включена в программу реализации стратегии. Может потребоваться и обучение персонала, повышение его квалификации, пер еквалификация.
В подобных случаях определяются требования к работникам, способным обеспечить реализацию стратегии (осуществляется прогностический анализ содержания труда, прогностическая профессиография по всем или хотя бы по ключевым рабочим местам), и эти требования сравниваются с качествами работников, занимающих сейчас эти рабочие места. Разрабатывается подпрограмма обеспечения стратегии развития организации рабочей силой всех уровней и необходимых качеств.
Конечно, поиск рабочей силы для реализации стратегии не следует ограничивать рамками «работник на данном рабочем месте: соответствие перспективным требованиям по данному рабочему месту», поскольку даже внутренний рынок труда может предложить рабочую силу, более готовую к исполнению перспективных требований, но занимающую иные рабочие места, или сильно мотивированную к развитию. В случае невозможности удовлетворить потребности развития за счет собственного рынка труда необходим анализ потенциала внешнего рынка труда. При этом может оказаться, что на нем нет и не предвидится появление рабочей силы с нужными качествами, и такое положение дел может привести к пересмотру стратегии развития в сторону ее большей реалистичности в части трудового потенциала.
Наиболее полную картину состояния персонала дают периодические аттестации, методология проведения которых направлена на определение потенциала каждого работника, а общие результаты позволяют сделать любые разрезы для получения обоснованных выводов о состоянии и перспективах кадрового обеспечения деятельности фирмы. Напомним, что в процессе аттестации определяются такие качества работника, как профессионально-квалификационный уровень, деловые качества, сложность выполняемой работы и конкретно достигнутые результаты. Каждый показатель представляет собой многофакторную оценку качества и рассчитывается на основе объективных и полученных экспертным методом параметров [17]. Об организации аттестации персонала предприятия мы расскажем в соответствующем разделе.
В контексте анализа трудового (кадрового) потенциала нас должен интересовать ответ на вопрос: способен ли имеющийся персонал организации обеспечить потребности ее развития, определяемые текущими и стратегическими планами?
Естественно, сначала определяются стратегия развития, стратегические потребности в персонале, затем потребности сравниваются с текущими качествами персонала. Поэтому нужно сравнение характеристик, качеств работников (профессионально-квалификационных, личностных), имеющихся у работников и требующихся для достижения перспективных целей. По параметрированным и персонифицированным расхождениям выносятся решения: о степени расхождения и возможностях и путях уменьшения расхождений, об источниках удовлетворения потребности (может оказаться, что частично персонал есть, что есть работники, которых можно переместить, разработав и реализовав программы перемещений, карьерного развития, кадрового резерва, обучения, переквалификации, формирования кадрового резерва). Возможно, необходимые работники присутствуют на рынке труда (местном, федеральном, мировом), и их следует привлечь, отобрать, нанять. Может оказаться, что реализация этих вариантов окажется слишком затратным делом либо источники получения рабочей силы с нужными компетенциями неизвестны, тогда придется корректировать стратегию развития компании. Как уже говорилось, разные виды стратегии развития компании требуют разной кадровой стратегии. Стратегией развития организации могут быть такие варианты: реорганизация, реструктуризация, развитие на домашнем рынке, экспансия в другие страны, рост или стабилизация, диверсификация, концентрация, ценовая конкуренция, слияние, поглощение и т. п. Состав параметров работников можно рассматривать в осях элементов трудового потенциала.
Смысл и цели анализа трудового потенциала организации поясняются на рис. 2.2.
Рис. 2.2. Планирование потребности в человеческих ресурсах [18] (смысл анализа персонала организации)
2.3. Понятие компетентности и компетенции. Типичные аспекты компетентности менеджера
На сущность, понятие и структуру явлений «компетенция» и «компетентность» так же, как и на понятие «команда», есть несколько точек зрения. Приведем вполне приемлемое, на наш взгляд, определение компетенций:
«Компетенции – это способности работника (профессионально-квалификационные, нравственно-мотивационные, физические и психические качества, творческий потенциал, коммуникативный потенциал, лидерский потенциал, гибкость, ассертивность, способность к развитию) выполнять работу в соответствии с требованиями должности, а требования должности – задачи и стандарты их выполнения, принятые в данной организации или отрасли. Рабочая среда формирует требования должности: требования к знаниям и опыту, стандарты исполнения, критерии успешности, образцы поведения, навыки выполнения операций, а работник обладает компетенциями: знаниями о…, умениями делать конкретные вещи, физическими данными, позволяющими… психологическими особенностями, позволяющими.» [19] В данном определении нами расширено понятие, приведенное в указанном источнике.
Полагаем, что достаточно точным будет такое понятие компетентности: компетентность – это совокупность (система) компетенций, аналог высокой квалификации, т. е. способность применить компетенции таким образом, чтобы выполнить работу на высоком уровне, достичь высших результатов.
Американские специалисты по труду, как правило, сторонники «личностного» подхода, традиционно ограничивают объем понятия компетенции либо качествами личности, либо знаниями, умениями, способностями, и используют аббревиатуру KSAO:
• Знания (knowledge).
• Умения (skills).
• Способности (abilities).
• Иные характеристики (others) (используются для обозначения физического состояния, поведения и т. п.) [20].
В 1996 г. журнал «Competency» сообщил, что в результате исследований ста двадцати шести организаций было выявлено десять самых широко распространенных направлений поведения:
• Коммуникации.
• Ориентация на достижение / результат.
• Концентрация на потребителе.
• Работа в команде.
• Лидерство.
• Планирование и организация.
• Коммерческая / деловая осведомленность.
• Гибкость / адаптивность.
• Развитие других (и себя).
• Решение проблем.
Кроме того, типичными были: аналитические способности (постановка диагноза неблагополучия в организации), достижение результатов, настойчивость, эрудиция, навыки планирования и организации и стратегические способности [21].
Приведем из другого источника наиболее часто упоминаемые сейчас навыки эффективных менеджеров [22]:
1. Вербальная коммуникация (включая умение устно и письменно выражать свои мысли и слушать других).
2. Умение управлять временем и стрессом.
3. Способность принимать решения.
4. Выявление, определение и разрешение проблем.
5. Стимулирование и влияние на других лиц.
6. Делегирование полномочий.
7. Постановка целей и формулировка видения будущего организации.
8. Самоанализ.
9. Создание команды.
10. Управление конфликтами.
Создание команды, работа в команде признается важнейшей системой компетенций современного менеджера. Простой анализ этого перечня говорит о преобладании в составе профессионализма менеджера навыков управления персоналом, а в составе методов управления персоналом – психологических методов. Очевидно также, что успешный менеджер связывает развитие организации с развитием персонала.
В этой связи уместно упомянуть о качествах и навыках менеджеров, объединяемых понятием эмоциональный интеллект (emotional intelligence).
Американский ученый Д. Гоулмен использует концепцию эмоциональных способностей, или эмоционального интеллекта, для определения группы навыков, близких по смыслу таким понятиям, как «коммуникативная компетентность» и «социальная компетентность». Эмоциональный интеллект (выражаемый через EQ – коэффициент эмоционального развития), согласно Гоулмену, представлен способностями к:
• самоосознанию;
• саморегуляции или самоконтролю;
• стимулированию других;
• сопереживанию чужим эмоциональным и поведенческим проявлениям (эмпатии);
• продуктивному общению, или приобретению и эффективному использованию коммуникативных навыков. (Коммуникабельность есть элемент трудового и человеческого потенциала, представляющий собой способность работать в группе: общаться (грамотно и эффективно использовать все доступные средства коммуникации), слушать, слышать, наблюдать, обобщать, систематизировать и т. п., обладать перцептивными, коммуникативными и интерактивными знаниями и навыками.)
В отличие от когнитивного интеллекта, или коэффициента интеллекта (IQ), который в течение жизни данного индивида не претерпевает особых изменений, эмоциональные способности могут развиваться и совершенствоваться. На деле, как показали результаты ряда исследований, успех организационной деятельности во многом зависит именно от этих эмоциональных способностей менеджеров [23].
Сорокалетние исследования, проводившиеся в Калифорнийском университете (Беркли), показали, что успех в той или в иной сфере деятельности, включая фундаментальную науку, зависит, прежде всего, от EQ, причем степень его влияния на успех вчетверо превышала влияние уровня IQ. Всемирные же исследования показали, что при найме новых сотрудников компании в 67 % случаев считали самым желательным их качеством именно наличие высоких EQ. При исследовании двух групп сотрудников консалтинговой компании, которые имели высокие и средние EQ, оказалось, что 41 % представителей первой группы за два года сумел добиться существенного продвижения по службе, в то время как для второй группы этот же показатель составил всего 10 %. Помимо прочего, сотрудники с высоким EQ принесли своей компании в два раза большую прибыль, чем сотрудники с низким EQ. Вывод совершенно ясен.
«Компетенции – это способности работника (профессионально-квалификационные, нравственно-мотивационные, физические и психические качества, творческий потенциал, коммуникативный потенциал, лидерский потенциал, гибкость, ассертивность, способность к развитию) выполнять работу в соответствии с требованиями должности, а требования должности – задачи и стандарты их выполнения, принятые в данной организации или отрасли. Рабочая среда формирует требования должности: требования к знаниям и опыту, стандарты исполнения, критерии успешности, образцы поведения, навыки выполнения операций, а работник обладает компетенциями: знаниями о…, умениями делать конкретные вещи, физическими данными, позволяющими… психологическими особенностями, позволяющими.» [19] В данном определении нами расширено понятие, приведенное в указанном источнике.
Полагаем, что достаточно точным будет такое понятие компетентности: компетентность – это совокупность (система) компетенций, аналог высокой квалификации, т. е. способность применить компетенции таким образом, чтобы выполнить работу на высоком уровне, достичь высших результатов.
Американские специалисты по труду, как правило, сторонники «личностного» подхода, традиционно ограничивают объем понятия компетенции либо качествами личности, либо знаниями, умениями, способностями, и используют аббревиатуру KSAO:
• Знания (knowledge).
• Умения (skills).
• Способности (abilities).
• Иные характеристики (others) (используются для обозначения физического состояния, поведения и т. п.) [20].
В 1996 г. журнал «Competency» сообщил, что в результате исследований ста двадцати шести организаций было выявлено десять самых широко распространенных направлений поведения:
• Коммуникации.
• Ориентация на достижение / результат.
• Концентрация на потребителе.
• Работа в команде.
• Лидерство.
• Планирование и организация.
• Коммерческая / деловая осведомленность.
• Гибкость / адаптивность.
• Развитие других (и себя).
• Решение проблем.
Кроме того, типичными были: аналитические способности (постановка диагноза неблагополучия в организации), достижение результатов, настойчивость, эрудиция, навыки планирования и организации и стратегические способности [21].
Приведем из другого источника наиболее часто упоминаемые сейчас навыки эффективных менеджеров [22]:
1. Вербальная коммуникация (включая умение устно и письменно выражать свои мысли и слушать других).
2. Умение управлять временем и стрессом.
3. Способность принимать решения.
4. Выявление, определение и разрешение проблем.
5. Стимулирование и влияние на других лиц.
6. Делегирование полномочий.
7. Постановка целей и формулировка видения будущего организации.
8. Самоанализ.
9. Создание команды.
10. Управление конфликтами.
Создание команды, работа в команде признается важнейшей системой компетенций современного менеджера. Простой анализ этого перечня говорит о преобладании в составе профессионализма менеджера навыков управления персоналом, а в составе методов управления персоналом – психологических методов. Очевидно также, что успешный менеджер связывает развитие организации с развитием персонала.
В этой связи уместно упомянуть о качествах и навыках менеджеров, объединяемых понятием эмоциональный интеллект (emotional intelligence).
Американский ученый Д. Гоулмен использует концепцию эмоциональных способностей, или эмоционального интеллекта, для определения группы навыков, близких по смыслу таким понятиям, как «коммуникативная компетентность» и «социальная компетентность». Эмоциональный интеллект (выражаемый через EQ – коэффициент эмоционального развития), согласно Гоулмену, представлен способностями к:
• самоосознанию;
• саморегуляции или самоконтролю;
• стимулированию других;
• сопереживанию чужим эмоциональным и поведенческим проявлениям (эмпатии);
• продуктивному общению, или приобретению и эффективному использованию коммуникативных навыков. (Коммуникабельность есть элемент трудового и человеческого потенциала, представляющий собой способность работать в группе: общаться (грамотно и эффективно использовать все доступные средства коммуникации), слушать, слышать, наблюдать, обобщать, систематизировать и т. п., обладать перцептивными, коммуникативными и интерактивными знаниями и навыками.)
В отличие от когнитивного интеллекта, или коэффициента интеллекта (IQ), который в течение жизни данного индивида не претерпевает особых изменений, эмоциональные способности могут развиваться и совершенствоваться. На деле, как показали результаты ряда исследований, успех организационной деятельности во многом зависит именно от этих эмоциональных способностей менеджеров [23].
Сорокалетние исследования, проводившиеся в Калифорнийском университете (Беркли), показали, что успех в той или в иной сфере деятельности, включая фундаментальную науку, зависит, прежде всего, от EQ, причем степень его влияния на успех вчетверо превышала влияние уровня IQ. Всемирные же исследования показали, что при найме новых сотрудников компании в 67 % случаев считали самым желательным их качеством именно наличие высоких EQ. При исследовании двух групп сотрудников консалтинговой компании, которые имели высокие и средние EQ, оказалось, что 41 % представителей первой группы за два года сумел добиться существенного продвижения по службе, в то время как для второй группы этот же показатель составил всего 10 %. Помимо прочего, сотрудники с высоким EQ принесли своей компании в два раза большую прибыль, чем сотрудники с низким EQ. Вывод совершенно ясен.
2.4. Концепция «Развивающее управление персоналом». Систематизация компетенций менеджера в области управления персоналом
Рассмотрев современные точки зрения на особенности современного бизнеса в развитых странах и России, на условия его функционирования, на специфику современного работника и подходы к управлению им, на задачи менеджеров и средства их решения, мы считаем правомерным упомянуть о необходимости и своевременности реализовывать развивающий подход к персоналу, рассматривать и осуществлять развивающее управление людьми в организации в интересах самих людей, образуемых ими групп и организации в целом. В работе мы раскрываем потенциал такого подхода и возможности его реализации.
Развивающее управление персоналом – это форма реализации системного подхода к управлению персоналом, основывающаяся на интеграции системы управления организацией и системы управления персоналом, включающая весь комплекс факторов и методов влияния на развитие и поведение персонала; построение отношений между организацией, представляющими ее менеджерами и работниками, базируется на основе взаимной заинтересованности в развитии друг друга как потребности и факторе выживаемости и организации, и работников, а также на основе стремления к созданию условий, обеспечивающих развитие.
Напомним, что развитие является и свойством, и характеристикой, и потребностью любой живой системы: оно и внутренне присуще ей, и является филогенетическим законом. В рамках развивающего управления персоналом появляется возможность интегрировать средовый, функциональный и индивидуальный подходы к управлению людьми в организации.
Естественно предположить, что в основе этого подхода лежит восприятие людей и групп в организации как сложных и больших систем, обладающих всеми присущими системам свойствами (см. системный подход и свойства систем), поведение которых должно рассматриваться в динамике, как непрерывный процесс развития, имеющий место в сложных ситуациях внешней среды, воспринимаемых и интерпретируемых субъективно (см. ситуативный подход). Персонал организации в рамках подхода «развивающее управление персоналом» – это личности, общности (формальные и неформальные группы, профессионально-квалификационные, социальные и другие группы), а также весь коллектив организации в целом.
Объект влияния, или управления, двойствен: он имеет все признаки субъекта, активен, инициативен, и зачастую неясно, кто кем управляет на самом деле: менеджер своей группой и подчиненным или наоборот. Мы вынуждены говорить о персонале как об «объект-субъектном» явлении.
Понимание сути, специфики, закономерностей, причин поведения и поступков объект-субъектов управления является основой взаимопонимания, необходимого условия эффективного управления и сотрудничества. В свою очередь, понимание требует знаний, навыков и владения методами из области психологии, социологии, социальной психологии, педагогики, менеджмента, организационного поведения, управления персоналом, причем эти знания и навыки также необходимо постоянно развивать, совершенствовать.
В отличие от популярной концепции развития человеческих ресурсов (получившей яркое воплощение в Японии, а затем и во всех развитых странах), базирующейся на таких условиях трудовой жизни, как пожизненный наем, оплата труда за стаж и возраст и наличие внутрифирменных профсоюзов, концепция развивающего управления персоналом исходит из специфики современных мировых тенденций в развитии мирового хозяйства и связана с пониманием системности субъектов управления, многообразия как факторов внешней среды, так и субъектов управления, и интеграции на основе такого понимания всех известных на настоящий момент факторов средового, функционального, индивидуального характера, влияющих на трудовое поведение персонала.
Факторная операционализация развивающего управления персоналом представляется следующим образом (рис. 2.3).
Рис. 2.3. Схема концепции развивающего управления персоналом
Развивающее управление персоналом – это форма реализации системного подхода к управлению персоналом, основывающаяся на интеграции системы управления организацией и системы управления персоналом, включающая весь комплекс факторов и методов влияния на развитие и поведение персонала; построение отношений между организацией, представляющими ее менеджерами и работниками, базируется на основе взаимной заинтересованности в развитии друг друга как потребности и факторе выживаемости и организации, и работников, а также на основе стремления к созданию условий, обеспечивающих развитие.
Напомним, что развитие является и свойством, и характеристикой, и потребностью любой живой системы: оно и внутренне присуще ей, и является филогенетическим законом. В рамках развивающего управления персоналом появляется возможность интегрировать средовый, функциональный и индивидуальный подходы к управлению людьми в организации.
Естественно предположить, что в основе этого подхода лежит восприятие людей и групп в организации как сложных и больших систем, обладающих всеми присущими системам свойствами (см. системный подход и свойства систем), поведение которых должно рассматриваться в динамике, как непрерывный процесс развития, имеющий место в сложных ситуациях внешней среды, воспринимаемых и интерпретируемых субъективно (см. ситуативный подход). Персонал организации в рамках подхода «развивающее управление персоналом» – это личности, общности (формальные и неформальные группы, профессионально-квалификационные, социальные и другие группы), а также весь коллектив организации в целом.
Объект влияния, или управления, двойствен: он имеет все признаки субъекта, активен, инициативен, и зачастую неясно, кто кем управляет на самом деле: менеджер своей группой и подчиненным или наоборот. Мы вынуждены говорить о персонале как об «объект-субъектном» явлении.
Понимание сути, специфики, закономерностей, причин поведения и поступков объект-субъектов управления является основой взаимопонимания, необходимого условия эффективного управления и сотрудничества. В свою очередь, понимание требует знаний, навыков и владения методами из области психологии, социологии, социальной психологии, педагогики, менеджмента, организационного поведения, управления персоналом, причем эти знания и навыки также необходимо постоянно развивать, совершенствовать.
В отличие от популярной концепции развития человеческих ресурсов (получившей яркое воплощение в Японии, а затем и во всех развитых странах), базирующейся на таких условиях трудовой жизни, как пожизненный наем, оплата труда за стаж и возраст и наличие внутрифирменных профсоюзов, концепция развивающего управления персоналом исходит из специфики современных мировых тенденций в развитии мирового хозяйства и связана с пониманием системности субъектов управления, многообразия как факторов внешней среды, так и субъектов управления, и интеграции на основе такого понимания всех известных на настоящий момент факторов средового, функционального, индивидуального характера, влияющих на трудовое поведение персонала.
Факторная операционализация развивающего управления персоналом представляется следующим образом (рис. 2.3).
Рис. 2.3. Схема концепции развивающего управления персоналом
2.5. Компетенции специалиста по персоналу: тактический уровень [24]
А. Общие профессиональные знания, умения, навыки.
1. Мышление.
• Способность разрабатывать алгоритмы реализации поставленных задач.
• Умение мыслить системно и целостно.
• Умение выбирать направление деятельности исходя из уровня компетентности и задач компании, видеть задачу целиком, систематизировать информацию для достижения поставленной цели; ориентированность на результат.
• Способность систематизировать задачи и подходы.
2. Управление.
Умение анализировать ситуацию и выявлять проблемы.
• Умение принимать управленческие решения.
• Умение ставить цели.
• Навыки планирования.
• Умение эффективно распределять ресурсы.
• Навыки организации и координации взаимодействия между людьми.
• Умение формулировать критерии оценки процессов и ресурсов.
• Умение выявлять явные и скрытые мотивы, мотивировать других.
• Умение эффективно поощрять и критиковать других людей.
• Умение делегировать полномочия.
• Способность отстаивать собственное мнение.
• Навыки осуществления контроля и оценки эффективности деятельности других.
• Способность нести ответственность за принятие и реализацию решений.
3. Коммуникации.
Умение устанавливать контакт с собеседником.
• Умение слушать, вести беседу.
• Навыки разрешения конфликтов; умение строить конструктивный конфликт.
• Умение отстаивать свою точку зрения, не разрушая отношений.
• Навыки презентации, навыки публичных выступлений.
• Умение проводить совещания: выбирать тему, формировать регламент, анализировать проблемное поле, информировать других, принимать совместные решения.
• Умение эффективно вести процесс переговоров; умение определять интересы участников переговоров.
• Умение противостоять манипуляциям.
• Умение консультировать по вопросам профессиональной деятельности, трудовых и межличностных отношений.
• Навыки организации конструктивной обратной связи.
4. Самоорганизация и саморазвитие.
Умение расставлять приоритеты, ставить личные цели.
• Умение планировать время.
• Умение выбирать наиболее эффективные методы развития исходя из ситуации и задач.
• Умение контролировать свои эмоции.
• Умение конструктивно реагировать на критику в свой адрес.
• Способность учиться на собственном опыте и опыте других.
• Способность транслировать знания и навыки, умение обучать.
• Навыки наставничества, способность вдохновлять других на развитие.
• Умение без предубеждения воспринимать разнообразные идеи, позиции, предложения.
• Стремление повышать уровень профессиональной компетентности в соответствии с развитием технологий кадрового менеджмента и смежных областей теории и практики.
5. Сотрудничество.
• Умение создать команду, организовывать и поддерживать конструктивную работу в ней.
• Умение строить конструктивные взаимоотношения.
• Умение вырабатывать совместные правила взаимодействия, следовать им и побуждать к этому окружающих.
• Умение прислушиваться к мнению окружающих.
• Умение работать на общий результат.
• Умение формировать и поддерживать климат сотрудничества.
• Умение корректировать нежелательное поведение членов команды.
6. Работа с информацией.
Умение без искажений воспринимать и передавать информацию.
• Умение выделять ключевую информацию.
• Умение анализировать большой объем информации, расставлять приоритеты, обращать внимание на детали.
• Умение структурировать информацию.
• Умение разрабатывать формы внутренней документации компании.
• Умение делать выводы на основе полученной информации.
• Навыки создания системы проверки информации на достоверность и достаточность.
• Умение использовать в работе с информацией средства офисного технического оснащения и автоматизации.
7. Профессиональная этика.
• Следование принципам социальной ответственности перед компанией, государством, обществом в целом.
• Применение практики работы с персоналом, исключающей все виды дискриминации.
• Обеспечение равных возможностей для развития, профессионального роста и продвижения по карьерной лестнице всех категорий персонала компании, руководствуясь целями компании.
• Следование принципам уважения человеческого достоинства, честность, открытость, справедливость, порядочность, доброжелательность, терпимость.
• Стремление к достижению стратегических целей компании и ответственность за качество и результаты своей работы.
• Навыки формирования и развития социально-психологического климата в компании, корпоративной культуры.
• Соблюдение норм и правил делового этикета.
• Умение контролировать исполнение правил делового этикета.
Б. Специальные профессиональные знания, умения, навыки.
1. Организационное развитие.
• Умеет разрабатывать кадровую и управленческую документацию.
• Владеет навыками бюджетирования затрат на персонал.
• Умеет оптимизировать документооборот и схемы взаимодействия между подразделениями.
• Знает и владеет методами расчетов численности и профессионального состава персонала.
• Знает технологии управления изменениями и разработки сопровождающей их внутренней документации.
• Знает все кадровые процедуры в компании.
• Умеет адаптировать и внедрять новые технологии и инструменты управления персоналом.
• Знает методы описания функционала сотрудников и подразделений разного уровня (карты компетенций, должностные инструкции и т. д.).
1. Мышление.
• Способность разрабатывать алгоритмы реализации поставленных задач.
• Умение мыслить системно и целостно.
• Умение выбирать направление деятельности исходя из уровня компетентности и задач компании, видеть задачу целиком, систематизировать информацию для достижения поставленной цели; ориентированность на результат.
• Способность систематизировать задачи и подходы.
2. Управление.
Умение анализировать ситуацию и выявлять проблемы.
• Умение принимать управленческие решения.
• Умение ставить цели.
• Навыки планирования.
• Умение эффективно распределять ресурсы.
• Навыки организации и координации взаимодействия между людьми.
• Умение формулировать критерии оценки процессов и ресурсов.
• Умение выявлять явные и скрытые мотивы, мотивировать других.
• Умение эффективно поощрять и критиковать других людей.
• Умение делегировать полномочия.
• Способность отстаивать собственное мнение.
• Навыки осуществления контроля и оценки эффективности деятельности других.
• Способность нести ответственность за принятие и реализацию решений.
3. Коммуникации.
Умение устанавливать контакт с собеседником.
• Умение слушать, вести беседу.
• Навыки разрешения конфликтов; умение строить конструктивный конфликт.
• Умение отстаивать свою точку зрения, не разрушая отношений.
• Навыки презентации, навыки публичных выступлений.
• Умение проводить совещания: выбирать тему, формировать регламент, анализировать проблемное поле, информировать других, принимать совместные решения.
• Умение эффективно вести процесс переговоров; умение определять интересы участников переговоров.
• Умение противостоять манипуляциям.
• Умение консультировать по вопросам профессиональной деятельности, трудовых и межличностных отношений.
• Навыки организации конструктивной обратной связи.
4. Самоорганизация и саморазвитие.
Умение расставлять приоритеты, ставить личные цели.
• Умение планировать время.
• Умение выбирать наиболее эффективные методы развития исходя из ситуации и задач.
• Умение контролировать свои эмоции.
• Умение конструктивно реагировать на критику в свой адрес.
• Способность учиться на собственном опыте и опыте других.
• Способность транслировать знания и навыки, умение обучать.
• Навыки наставничества, способность вдохновлять других на развитие.
• Умение без предубеждения воспринимать разнообразные идеи, позиции, предложения.
• Стремление повышать уровень профессиональной компетентности в соответствии с развитием технологий кадрового менеджмента и смежных областей теории и практики.
5. Сотрудничество.
• Умение создать команду, организовывать и поддерживать конструктивную работу в ней.
• Умение строить конструктивные взаимоотношения.
• Умение вырабатывать совместные правила взаимодействия, следовать им и побуждать к этому окружающих.
• Умение прислушиваться к мнению окружающих.
• Умение работать на общий результат.
• Умение формировать и поддерживать климат сотрудничества.
• Умение корректировать нежелательное поведение членов команды.
6. Работа с информацией.
Умение без искажений воспринимать и передавать информацию.
• Умение выделять ключевую информацию.
• Умение анализировать большой объем информации, расставлять приоритеты, обращать внимание на детали.
• Умение структурировать информацию.
• Умение разрабатывать формы внутренней документации компании.
• Умение делать выводы на основе полученной информации.
• Навыки создания системы проверки информации на достоверность и достаточность.
• Умение использовать в работе с информацией средства офисного технического оснащения и автоматизации.
7. Профессиональная этика.
• Следование принципам социальной ответственности перед компанией, государством, обществом в целом.
• Применение практики работы с персоналом, исключающей все виды дискриминации.
• Обеспечение равных возможностей для развития, профессионального роста и продвижения по карьерной лестнице всех категорий персонала компании, руководствуясь целями компании.
• Следование принципам уважения человеческого достоинства, честность, открытость, справедливость, порядочность, доброжелательность, терпимость.
• Стремление к достижению стратегических целей компании и ответственность за качество и результаты своей работы.
• Навыки формирования и развития социально-психологического климата в компании, корпоративной культуры.
• Соблюдение норм и правил делового этикета.
• Умение контролировать исполнение правил делового этикета.
Б. Специальные профессиональные знания, умения, навыки.
1. Организационное развитие.
• Умеет разрабатывать кадровую и управленческую документацию.
• Владеет навыками бюджетирования затрат на персонал.
• Умеет оптимизировать документооборот и схемы взаимодействия между подразделениями.
• Знает и владеет методами расчетов численности и профессионального состава персонала.
• Знает технологии управления изменениями и разработки сопровождающей их внутренней документации.
• Знает все кадровые процедуры в компании.
• Умеет адаптировать и внедрять новые технологии и инструменты управления персоналом.
• Знает методы описания функционала сотрудников и подразделений разного уровня (карты компетенций, должностные инструкции и т. д.).