Страница:
♦ концентрация власти, а значит, и судьбы организации в одних руках;
♦ сильная загрузка средних уровней управления;
♦ отсутствие звеньев, занимающихся вопросами стратегического планирования, доминирование оперативных вопросов над стратегическими в работе руководителей всех уровней;
♦ тенденция к волоките и перекладыванию ответственности при решении проблем, требующих участия нескольких подразделений;
♦ малая гибкость и приспособляемость к изменению ситуации;
♦ разные критерии эффективности и качества работы подразделений и организации в целом;
♦ тенденция к формализации оценки эффективности и качества работы подразделений приводит обычно к возникновению атмосферы страха и разобщенности;
♦ большое число «этажей управления» между работниками, выпускающими продукцию, и лицом, принимающим решение;
♦ перегрузка управленцев верхнего уровня;
♦ зависимость результатов работы организации от квалификации, личных и деловых качеств высших управленцев.
Самым сложным при наличии такой структуры является осуществление проектов, требующих участия большого количества структурных подразделений. Из-за того что в каждом отделе в основном преследуются прежде всего свои интересы, необходимо на роль руководителя проекта выбирать сотрудника, пользующегося либо большим личным авторитетом среди всех руководителей, либо по роду своей должности обладающего значительными административными навыками, ресурсами и полномочиями.
Линейная структура управления используется мелкими и средними фирмами, ведущими небольшое производство, при отсутствии широких кооперационных связей между предприятиями. В некоторых источниках по менеджменту линейная организационная структура называется элементарной. При такой структуре в организации выделяется верхний уровень – руководитель и нижний уровень – исполнитель.
Разновидностью данной структуры является линейная организационная структура с перекрестными функциями. При такой организационной структуре сохраняется движение информации по инстанциям, по Определенные функции, относящиеся ко всему предприятию) например кадровая политика, подготовка производства, учет и отчетность, планирование сроков и контроль за их выполнением и т. д., выделяются в функциональный отделы, которым предоставляются полномочия для дачи распоряжений. Руководители линейного и функционального отделов имеют право па совместное принятие решений для соответствующего отдела предприятия. Например, право по найму рабочей силы для производственных подразделений в соответствии с регламентами делегируется службе подбора персонала и директору по производству. При возникновении конфликтной ситуации должна вмешаться вышестоящая инстанция (рис. 1.1).
Такой вид организационной структуры применяется в основном в вооруженных силах и, являясь немного более продвинутым относительно линейной, призван ликвидировать ее важнейший недостаток, связанный с отсутствием звеньев стратегического планирования. Линейно-штабная структура включает в себя специализированные подразделения (штабы), которые не обладают правами принятия решений и руководства какими-либо нижестоящими подразделениями, а лишь помогают соответствующему руководителю в выполнении отдельных функций (прежде всего функций стратегического планирования и анализа), дают консультацию и участвуют в подготовке решений. В основном линейно-штабная структура несет в себе все основные недостатки своей предшественницы, но в более ослабленном виде (рис. 1.2). Наделение штабов правами функционального руководства структурными подразделениями приводит к значительной централизации управления и создает дублирование руководящих функций с линейными руководителями.
Чем крупнее фирма и сложнее ее управляющая структура, тем острее стоит вопрос координации деятельности функциональных служб или создания крупных специализированных подразделений с высококвалифицированными специалистами. В такой организационной структуре допускается привлечение внешних консультантов.
Можно назвать следующие преимущества и недостатки линейно-штабной структуры.
Преимущества:
♦ возможность получить высокую степень профессиональной специализации сотрудников;
♦ возможность точно определить места и необходимые ресурсы (особенно кадров);
Недостатки:
♦ затруднение горизонтального согласования;
♦ замедленная реакция на изменения внешней среды.
ФУНКЦИОНАЛЬНАЯ (ЛИНЕЙНО-ФУНКЦИОНАЛЬНАЯ) ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА
Функциональная организационная структура возникает в структурах, где есть необходимость распределения ресурсов, разделения труда и специализации. В некоторых источниках функциональные организационные структуры называют департаментными. Как только отдельные функции, например производство, или маркетинг, или финансы, получают организационное закрепление, так сразу в организации складывается функциональная организационная структура, связывающая эти подразделения в единое целое и устанавливающая связи подчинения в организации. В производстве этот тип организационных структур получил развитие в период промышленной революции конца XIX – начала XX века при создании крупных фабрик и заводов.
В настоящее время значительная часть предприятий и организаций использует данный подход. Как правило, такой тип организационной структуры выстраивается при наличии большого количества обслуживающих подразделений, выполняющих высокоспециализированные работы.
По каждой подсистеме обслуживающих подразделений формируется «иерархия» служб, пронизывающая всю организацию сверху донизу. Конечные результаты работы отдельной службы оцениваются показателями, характеризующими реализацию ими своих целей и задач (по аналогии с линейной оргструктурой). Например, работа производственных служб – показателями выполнения плана выпуска продукции, затрат ресурсов, производительности труда, качества, загруженности производственных мощностей, подразделения логистики – показателями оборачиваемости, коэффициентами использования транспорта. Для оценки служб персонала используются такие параметры, как текучесть кадров, дисциплина труда и другие (рис. 1.3).
В описываемой организационной структуре присутствует группирование работ по принципу «Трех Т»:
1) типу – массовое, опытное или штучное производство;
2) технологии – механизация, автоматизация;
3) тождественности – используется принцип схожести (т. е. бригада, отдел, цех).
Основным достоинством функциональной структуры управления является возможность осуществления той или иной работы наиболее быстрым и эффективным способом с минимальными финансовыми вложениями благодаря использованию высококвалифицированных специалистов по основным направлениям деятельности и степени развития функциональной специализации, которая экономит время, упрощает подготовку работника и, главное, позволяет квалифицированно обслужить любую другую часть организации в области специализированной функции. Примером такой специализации может служить разделение конструкторского бюро мебельного производства на группы, занимающиеся конструированием фасадов, мебельной фурнитуры и других частей мебели под руководством главного конструктора, ретранслирующего главную идею проекта. Руководители специализированных функциональных служб располагаются на иерархической лестнице сразу за уровнем высшего руководства, что придает им необходимый уровень полномочий при выполнении важнейших функций.
Таким образом устроены практически все крупные промышленные предприятия в России и за рубежом. Благодаря наличию крепких вертикальных связей и высокому уровню коммуникаций в организациях такого типа появляется возможность для укрупнения компании и улучшения качества ее работы. Считается, что функциональный подход в организационном планировании позволил перейти от кустарного к массовому производству, развивая механизацию и специализацию производства.
Опасность при таком способе организации производства, как и в линейной организационной структуре, представляет сверхспециализация, которая ослабляет горизонтальные связи и не позволяет работникам мыслить дальше функциональных обязанностей и полномочий собственного отдела, что приводит к возникновению противоречий, конфликтов между функциональными подразделениями.
Развитие преимущественно вертикальных связей способствует возникновению эффекта «бутылочного горлышка», когда все проблемы, возникающие на разных уровнях организации, решаются в основном на уровне руководителя, который вместо решения стратегических задач 80 % времени тратит на решение оперативных вопросов.
В качестве примера такого подхода к организации производства можно привести отдельный цех мебельного производства, где указания рабочим дают главный технолог, главный конструктор, директор по производству. Указания в принципе не пересекаются, но, имея столько начальников, рабочий рано или поздно начинает «валять дурака» и делает все для того, чтобы поменьше работать. Главному технологу он рассказывает о том, что не дали документацию из конструкторского бюро, начальнику цеха – что не очень ясны технологические карты, – и так по кругу. В итоге главный конструктор жалуется директору предприятия на то, что рабочие не умеют читать чертежи. Происходит это из-за того, что отсутствуют механизмы воздействия по горизонтали.
К преимуществам такой структуры можно отнести:
♦ сокращение звеньев согласования за счет расширения полномочий линейных руководителей;
♦ уменьшение дублирования работ;
♦ укрепление вертикальных связей и усиление контроля за деятельностью нижестоящих уровней;
♦ высокую компетентность специалистов, отвечающих за выполнение конкретных функций за счет высокой специализации и объединения специалистов по функциональному признаку;
♦ возможность выполнять максимально сложные виды работ, профессионально и высокоэффективно применять оборудование для решения задач;
♦ возникновение эффекта масштаба за счет активного использования внутренней специализации.
К недостаткам:
♦ неоднозначное распределение ответственности;
♦ затрудненную коммуникацию из-за высокой централизации– большинство важных решений принимает высший руководитель фирмы;
♦ длительную процедуру принятия решений;
♦ перегрузку высшего руководства;
♦ возникновение конфликтов из-за несогласия с директивами, так как каждый функциональный руководитель ставит свои вопросы на первое место.
Поэтому обычно говорят, что функциональная структура меньше ориентирована на рынок и больше на решение своих внутренних проблем. По этой причине функциональная структура раньше, чем другие типы организационных структур, начинает проявлять отрицательный эффект масштаба.
В любом случае, как показывает практика, несмотря на отмеченные недостатки, функциональная структура является основным функциональным звеном в построении любых организаций не только прошлого и настоящего, но и будущего. В современных изданиях по менеджменту организации при освещении вопроса организационных структур присутствуют понятия «мягкие» и «жесткие» организационные структуры. К первым относят проектную и матричную структуры, а ко вторым – бюрократические структуры и их разновидности. Однако серьезных причин для такой классификации, по нашему мнению, нет. В качестве основной причины появления организационных структур, отличающихся от функциональной, обычно называют медленную реакцию предприятия, построенного по функциональному принципу, на рыночные изменения. В качестве главного недостатка «дробления» функциональной структуры на относительно самостоятельные части предприятия выделяют дублирование функций – нарушение закона разделения труда и эффекта масштаба.
Развитие предприятия в современных условиях, требующих повышения конкурентоспособности компании, вызывает необходимость пересмотра структурных решений. Как показывает практика, крупные промышленные корпорации предпочитают создавать холдинговые структуры с высокой централизацией управления стратегическими решениями на общеорганизационном уровне (так управляют финансами, маркетинговой и сбытовой стратегиями, капитальными вложениями), однако производственные звенья таких компаний имеют достаточную самостоятельность в рамках установленных бюджетов и корпоративных политик.
Такая организационная структура называется дивизиональной и представляет собой объединение нескольких функциональных структур (англ. division – подразделение).
Основная сущность дивизиональной структуры состоит в выделении производственных подразделений с предоставлением им определенной самостоятельности в осуществлении оперативного управления. Структура управления организацией с введением дивизиональных принципов в основе своей остается линейно-функциональной, но одновременно усиливается ее иерархичность. В результате существенно уменьшается нагрузка на верхний эшелон управления, который концентрирует усилия на стратегическом менеджменте организации в целом. В то же время отделения, обретающие оперативно-хозяйственную самостоятельность, начинают работать как «центры прибыли», активно использующие предоставленную им свободу для повышения эффективности своей деятельности.
И все же в целом структура управления оказывается усложненной, прежде всего за счет промежуточных (средних) уровней менеджмента, созданных для координации работы различных отделений. Дублирование функций управления на разных уровнях в конечном счете приводит к росту затрат на содержание аппарата управления.
В последние десятилетия наблюдается тенденция к группированию функций организации вокруг конкретного результата. При этом выделяются три основные специализации: по продукту (когда предприятия подразделяются на дивизионы по принципу «один дивизион – один продукт»), по потребительскому признаку (группировка осуществляется вокруг конечных групп потребителей) и по рынку, который охватывает данный продукт (группировка строится по географическому или региональному принципу). Такой подход обеспечивает более тесную связь с потребителями и рынком, существенно ускоряя реакцию организации на изменения, происходящие во внешней среде.
К недостаткам дивизиональной структуры можно отнести рост численности управленческого персонала, чаще всего до 25–30 % от числа работающих (обычно принято считать нормальным соотношение 1520 % от числа работающих). Соответственно растут расходы на его содержание. Также можно отметить, что при такой структуре велика вероятность расхождения интересов верхнего звена управления многоуровневой иерархии и дочерних подразделений.
Применение дивизиональной структуры успешно в тех организациях, которые ведут деятельность в различных сферах бизнеса (диверсификация деятельности) и охватывают обширные географические регионы. При высоком уровне диверсификации крупные корпорации применяют одну из разновидностей дивизионной структуры – продуктовую, где осуществляется управление по основной номенклатуре выпускаемой продукции. При этой структуре функции управления передаются руководителю, целиком отвечающему за производство и сбыт определенного типа продукции, образуется специализирующаяся по продукту фирма внутри крупной корпорации.
Организационная структура по продукту. Такая организационная структура является разновидностью дивизиональной организационной структуры и предполагает создание в структуре фирмы самостоятельных хозяйственных подразделений – производственных отделений, ориентированных на производство и сбыт конкретных видов продуктов. При таком подходе специализация производственных отделений в материнской компании по отдельным видам или группам продуктов и передача им полномочий по управлению производственными и сбытовыми дочерними компаниями производится как в своей стране, так и за границей. Производственное отделение не делает различий в методах управления между отечественными и зарубежными дочерними компаниями, которые сохраняют ответственность за прибыли и подлежат финансовому контролю и отчетности со стороны производственного отделения. Координация деятельности между отечественными и зарубежными предприятиями в рамках производственного отделения проводится координатором по продукту. Функциональные службы производственных отделений поддерживают контакты с соответствующими центральными службами, получая от них указания по всем вопросам проведения единой политики и координации деятельности в рамках фирмы в целом.
Перенос центра внимания в оперативном управлении на продукт облегчает интеграцию внутри ответственного за его производство подразделения и сплачивает людей. Повышение ответственности «продуктового» руководителя способствует развитию децентрализации, инициативы и автономии. Появление большего числа управленцев с общими обязанностями переводит «эффект бутылочного горлышка» с верхнего уровня управленческой иерархии вниз и ослабляет его негативное действие. В результате в рамках продуктовой организации растет эффективность. Вместе с тем при такой структуре возникают трудности использования знаний и опыта специалистов по управлению в рамках одной страны или региона, затрудняется координация деятельности предприятий, относящихся к разным производственным отделениям одной фирмы по вопросам планирования, долгосрочных инвестиций на рынке одной страны. Производственные отделения, построенные по продукту и имеющие в своем подчинении дочерние компании в ряде стран, испытывают обычно недостаток знаний о местных условиях и требованиях отдельных рынков. Поэтому они нуждаются в помощи центральных служб для осуществления региональной координации или делят производственные отделения по продукту с учетом территориального размещения предприятий.
Организационная структура по региону. Региональная структура управления в чистом виде встречается в настоящее время у небольшого числа компаний. В основном это фирмы слабо диверсифицированные, с преобладанием в производственной структуре одного-двух однородных продуктов. Для таких фирм главным является приближение к каждому конкретному рынку и приспособление к его национальным особенностям и потребностям конечных потребителей.
Региональная структура управления используется компаниями, выпускающими продукцию ограниченной номенклатуры и ориентированными на широкие рынки сбыта и конкретного потребителя.
Региональная структура управления деятельностью компаний в целом встречается довольно редко. В то же время региональный принцип управления зарубежной деятельностью в сочетании с управлением по продукту является довольно распространенным и характерен для компаний, использующих смешанную структуру управления.
В определении органического типа структуры преобладают принципиальные отличия от традиционной бюрократической структуры:
♦ более высокая гибкость, меньшая связанность правилами и нормами;
♦ использование групповой организации труда;
♦ решения, принимающиеся на основе обсуждения, а не базирующиеся на авторитете, правилах или традициях;
♦ командная работа на единую цель;
♦ миссия и стратегия развития организации;
♦ творческий подход к работе и кооперация;
♦ правила работы, формулирующиеся в виде принципов, а не установок;
♦ распределение работы в соответствии с характером решаемых проблем;
♦ готовность к проведению изменений.
ВИДЫ ОРГАНИЧЕСКИХ СТРУКТУР УПРАВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИЯМИ
К структурам данного типа относятся проектные, матричные и бригадные формы организации управления.
Проектные структуры. Такие структуры формируются при разработке организацией проектов, охватывающих любые процессы целенаправленных изменений в системе (например, модернизацию производства, освоение новых изделий или технологий, строительство сложных объектов, освоение нового оборудования). Управление проектом включает определение его целей, формирование структуры, планирование и организацию выполнения работ, координацию действий исполнителей.
Одним из удачных примеров для создания такой структуры может служить проект по установке нового оборудования на действующем предприятии. Создается рабочая группа проекта, которая решает все вопросы, связанные с проектом. Такими вопросами могут быть выбор поставщика, закупка оборудования, согласование сроков, подготовка площадки для размещения оборудования, демонтаж старого оборудования, наладка и пуск в эксплуатацию. Естественно, все эти вопросы должны быть увязаны с логистическими процессами и финансированием проекта.
Одна из форм проектного управления – создание специального подразделения – проектной команды (группы), работающей в течение времени, необходимого для реализации проектного задания. В состав группы обычно включаются различные специалисты, в том числе по направлениям работ.
Руководитель проекта наделяется так называемыми проектными полномочиями, охватывающими ответственность за планирование, составление графика и ход выполнения работ, расходование выделенных средств, а также за материальное поощрение работающих. В связи с этим большое значение приобретает умение руководителя разработать концепцию управления проектом, распределить задачи между членами группы, четко наметить приоритеты и конструктивно подойти к разрешению конфликтов. По завершении проекта структура распадается, а сотрудники переходят в новую проектную команду или возвращаются на свою постоянную должность. При контрактной работе они увольняются в соответствии с условиями соглашения.
Такие структуры обладают большой гибкостью, достаточно просты и экономичны. К тому же они позволяют организации параллельно разрабатывать несколько проектов, не меняя привычной структуры управления. Правда, при этом возникает проблема распределения ресурсов (в том числе персонала специалистов) между проектами, а от руководителей проектов требуются не только умелое управление всеми стадиями жизненного цикла разработки, но и учет той роли, которую они играют в сети проектов данной организации. Для облегчения проблем координации в организациях создаются штабные органы управления из руководителей проектов или используются матричные структуры. Проектная организационная структура может быть несостоятельной только в одном случае: если проектная группа создается из перегруженных основной работой специалистов. В таком случае возникает конфликт интересов между руководителями структурных подразделений, занятыми основной работой, и руководителем проекта, который преследует свои интересы. В данной ситуации принципиальное значение имеет правильное распределение ресурсов, т. е. перед созданием рабочей группы необходимо оценить производственные возможности подразделений и специалистов относительно их фактической готовности к выполнению проектов.
♦ сильная загрузка средних уровней управления;
♦ отсутствие звеньев, занимающихся вопросами стратегического планирования, доминирование оперативных вопросов над стратегическими в работе руководителей всех уровней;
♦ тенденция к волоките и перекладыванию ответственности при решении проблем, требующих участия нескольких подразделений;
♦ малая гибкость и приспособляемость к изменению ситуации;
♦ разные критерии эффективности и качества работы подразделений и организации в целом;
♦ тенденция к формализации оценки эффективности и качества работы подразделений приводит обычно к возникновению атмосферы страха и разобщенности;
♦ большое число «этажей управления» между работниками, выпускающими продукцию, и лицом, принимающим решение;
♦ перегрузка управленцев верхнего уровня;
♦ зависимость результатов работы организации от квалификации, личных и деловых качеств высших управленцев.
Самым сложным при наличии такой структуры является осуществление проектов, требующих участия большого количества структурных подразделений. Из-за того что в каждом отделе в основном преследуются прежде всего свои интересы, необходимо на роль руководителя проекта выбирать сотрудника, пользующегося либо большим личным авторитетом среди всех руководителей, либо по роду своей должности обладающего значительными административными навыками, ресурсами и полномочиями.
Линейная структура управления используется мелкими и средними фирмами, ведущими небольшое производство, при отсутствии широких кооперационных связей между предприятиями. В некоторых источниках по менеджменту линейная организационная структура называется элементарной. При такой структуре в организации выделяется верхний уровень – руководитель и нижний уровень – исполнитель.
Разновидностью данной структуры является линейная организационная структура с перекрестными функциями. При такой организационной структуре сохраняется движение информации по инстанциям, по Определенные функции, относящиеся ко всему предприятию) например кадровая политика, подготовка производства, учет и отчетность, планирование сроков и контроль за их выполнением и т. д., выделяются в функциональный отделы, которым предоставляются полномочия для дачи распоряжений. Руководители линейного и функционального отделов имеют право па совместное принятие решений для соответствующего отдела предприятия. Например, право по найму рабочей силы для производственных подразделений в соответствии с регламентами делегируется службе подбора персонала и директору по производству. При возникновении конфликтной ситуации должна вмешаться вышестоящая инстанция (рис. 1.1).
Рис. 1.1. Линейная структура управленияЛИНЕЙНО-ШТАБНАЯ ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА
Такой вид организационной структуры применяется в основном в вооруженных силах и, являясь немного более продвинутым относительно линейной, призван ликвидировать ее важнейший недостаток, связанный с отсутствием звеньев стратегического планирования. Линейно-штабная структура включает в себя специализированные подразделения (штабы), которые не обладают правами принятия решений и руководства какими-либо нижестоящими подразделениями, а лишь помогают соответствующему руководителю в выполнении отдельных функций (прежде всего функций стратегического планирования и анализа), дают консультацию и участвуют в подготовке решений. В основном линейно-штабная структура несет в себе все основные недостатки своей предшественницы, но в более ослабленном виде (рис. 1.2). Наделение штабов правами функционального руководства структурными подразделениями приводит к значительной централизации управления и создает дублирование руководящих функций с линейными руководителями.
Чем крупнее фирма и сложнее ее управляющая структура, тем острее стоит вопрос координации деятельности функциональных служб или создания крупных специализированных подразделений с высококвалифицированными специалистами. В такой организационной структуре допускается привлечение внешних консультантов.
Можно назвать следующие преимущества и недостатки линейно-штабной структуры.
Преимущества:
♦ возможность получить высокую степень профессиональной специализации сотрудников;
♦ возможность точно определить места и необходимые ресурсы (особенно кадров);
Рис. 1.2. Линейно-штабная структура управления♦ способствование стандартизации, формализации и программированию процесса.
Недостатки:
♦ затруднение горизонтального согласования;
♦ замедленная реакция на изменения внешней среды.
ФУНКЦИОНАЛЬНАЯ (ЛИНЕЙНО-ФУНКЦИОНАЛЬНАЯ) ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА
Функциональная организационная структура возникает в структурах, где есть необходимость распределения ресурсов, разделения труда и специализации. В некоторых источниках функциональные организационные структуры называют департаментными. Как только отдельные функции, например производство, или маркетинг, или финансы, получают организационное закрепление, так сразу в организации складывается функциональная организационная структура, связывающая эти подразделения в единое целое и устанавливающая связи подчинения в организации. В производстве этот тип организационных структур получил развитие в период промышленной революции конца XIX – начала XX века при создании крупных фабрик и заводов.
В настоящее время значительная часть предприятий и организаций использует данный подход. Как правило, такой тип организационной структуры выстраивается при наличии большого количества обслуживающих подразделений, выполняющих высокоспециализированные работы.
По каждой подсистеме обслуживающих подразделений формируется «иерархия» служб, пронизывающая всю организацию сверху донизу. Конечные результаты работы отдельной службы оцениваются показателями, характеризующими реализацию ими своих целей и задач (по аналогии с линейной оргструктурой). Например, работа производственных служб – показателями выполнения плана выпуска продукции, затрат ресурсов, производительности труда, качества, загруженности производственных мощностей, подразделения логистики – показателями оборачиваемости, коэффициентами использования транспорта. Для оценки служб персонала используются такие параметры, как текучесть кадров, дисциплина труда и другие (рис. 1.3).
В описываемой организационной структуре присутствует группирование работ по принципу «Трех Т»:
1) типу – массовое, опытное или штучное производство;
2) технологии – механизация, автоматизация;
3) тождественности – используется принцип схожести (т. е. бригада, отдел, цех).
Рис. 1.3. Функциональная организационная структураФункциональная структура управления, используемая в основном в производстве, направлена на выполнение часто повторяющихся рутинных задач, не требующих оперативного принятия решений. Функциональные службы обычно имеют в своем составе специалистов высокой квалификации, выполняющих, в зависимости от возложенных на них задач, конкретные функции.
Основным достоинством функциональной структуры управления является возможность осуществления той или иной работы наиболее быстрым и эффективным способом с минимальными финансовыми вложениями благодаря использованию высококвалифицированных специалистов по основным направлениям деятельности и степени развития функциональной специализации, которая экономит время, упрощает подготовку работника и, главное, позволяет квалифицированно обслужить любую другую часть организации в области специализированной функции. Примером такой специализации может служить разделение конструкторского бюро мебельного производства на группы, занимающиеся конструированием фасадов, мебельной фурнитуры и других частей мебели под руководством главного конструктора, ретранслирующего главную идею проекта. Руководители специализированных функциональных служб располагаются на иерархической лестнице сразу за уровнем высшего руководства, что придает им необходимый уровень полномочий при выполнении важнейших функций.
Таким образом устроены практически все крупные промышленные предприятия в России и за рубежом. Благодаря наличию крепких вертикальных связей и высокому уровню коммуникаций в организациях такого типа появляется возможность для укрупнения компании и улучшения качества ее работы. Считается, что функциональный подход в организационном планировании позволил перейти от кустарного к массовому производству, развивая механизацию и специализацию производства.
Опасность при таком способе организации производства, как и в линейной организационной структуре, представляет сверхспециализация, которая ослабляет горизонтальные связи и не позволяет работникам мыслить дальше функциональных обязанностей и полномочий собственного отдела, что приводит к возникновению противоречий, конфликтов между функциональными подразделениями.
Развитие преимущественно вертикальных связей способствует возникновению эффекта «бутылочного горлышка», когда все проблемы, возникающие на разных уровнях организации, решаются в основном на уровне руководителя, который вместо решения стратегических задач 80 % времени тратит на решение оперативных вопросов.
В качестве примера такого подхода к организации производства можно привести отдельный цех мебельного производства, где указания рабочим дают главный технолог, главный конструктор, директор по производству. Указания в принципе не пересекаются, но, имея столько начальников, рабочий рано или поздно начинает «валять дурака» и делает все для того, чтобы поменьше работать. Главному технологу он рассказывает о том, что не дали документацию из конструкторского бюро, начальнику цеха – что не очень ясны технологические карты, – и так по кругу. В итоге главный конструктор жалуется директору предприятия на то, что рабочие не умеют читать чертежи. Происходит это из-за того, что отсутствуют механизмы воздействия по горизонтали.
К преимуществам такой структуры можно отнести:
♦ сокращение звеньев согласования за счет расширения полномочий линейных руководителей;
♦ уменьшение дублирования работ;
♦ укрепление вертикальных связей и усиление контроля за деятельностью нижестоящих уровней;
♦ высокую компетентность специалистов, отвечающих за выполнение конкретных функций за счет высокой специализации и объединения специалистов по функциональному признаку;
♦ возможность выполнять максимально сложные виды работ, профессионально и высокоэффективно применять оборудование для решения задач;
♦ возникновение эффекта масштаба за счет активного использования внутренней специализации.
К недостаткам:
♦ неоднозначное распределение ответственности;
♦ затрудненную коммуникацию из-за высокой централизации– большинство важных решений принимает высший руководитель фирмы;
♦ длительную процедуру принятия решений;
♦ перегрузку высшего руководства;
♦ возникновение конфликтов из-за несогласия с директивами, так как каждый функциональный руководитель ставит свои вопросы на первое место.
Поэтому обычно говорят, что функциональная структура меньше ориентирована на рынок и больше на решение своих внутренних проблем. По этой причине функциональная структура раньше, чем другие типы организационных структур, начинает проявлять отрицательный эффект масштаба.
В любом случае, как показывает практика, несмотря на отмеченные недостатки, функциональная структура является основным функциональным звеном в построении любых организаций не только прошлого и настоящего, но и будущего. В современных изданиях по менеджменту организации при освещении вопроса организационных структур присутствуют понятия «мягкие» и «жесткие» организационные структуры. К первым относят проектную и матричную структуры, а ко вторым – бюрократические структуры и их разновидности. Однако серьезных причин для такой классификации, по нашему мнению, нет. В качестве основной причины появления организационных структур, отличающихся от функциональной, обычно называют медленную реакцию предприятия, построенного по функциональному принципу, на рыночные изменения. В качестве главного недостатка «дробления» функциональной структуры на относительно самостоятельные части предприятия выделяют дублирование функций – нарушение закона разделения труда и эффекта масштаба.
Рост приводит к усложненности, а усложненность – конец пути.ДИВИЗИОНАЛЬНАЯ СТРУКТУРА
3-й закон Паркинсона
Развитие предприятия в современных условиях, требующих повышения конкурентоспособности компании, вызывает необходимость пересмотра структурных решений. Как показывает практика, крупные промышленные корпорации предпочитают создавать холдинговые структуры с высокой централизацией управления стратегическими решениями на общеорганизационном уровне (так управляют финансами, маркетинговой и сбытовой стратегиями, капитальными вложениями), однако производственные звенья таких компаний имеют достаточную самостоятельность в рамках установленных бюджетов и корпоративных политик.
Такая организационная структура называется дивизиональной и представляет собой объединение нескольких функциональных структур (англ. division – подразделение).
Основная сущность дивизиональной структуры состоит в выделении производственных подразделений с предоставлением им определенной самостоятельности в осуществлении оперативного управления. Структура управления организацией с введением дивизиональных принципов в основе своей остается линейно-функциональной, но одновременно усиливается ее иерархичность. В результате существенно уменьшается нагрузка на верхний эшелон управления, который концентрирует усилия на стратегическом менеджменте организации в целом. В то же время отделения, обретающие оперативно-хозяйственную самостоятельность, начинают работать как «центры прибыли», активно использующие предоставленную им свободу для повышения эффективности своей деятельности.
И все же в целом структура управления оказывается усложненной, прежде всего за счет промежуточных (средних) уровней менеджмента, созданных для координации работы различных отделений. Дублирование функций управления на разных уровнях в конечном счете приводит к росту затрат на содержание аппарата управления.
В последние десятилетия наблюдается тенденция к группированию функций организации вокруг конкретного результата. При этом выделяются три основные специализации: по продукту (когда предприятия подразделяются на дивизионы по принципу «один дивизион – один продукт»), по потребительскому признаку (группировка осуществляется вокруг конечных групп потребителей) и по рынку, который охватывает данный продукт (группировка строится по географическому или региональному принципу). Такой подход обеспечивает более тесную связь с потребителями и рынком, существенно ускоряя реакцию организации на изменения, происходящие во внешней среде.
К недостаткам дивизиональной структуры можно отнести рост численности управленческого персонала, чаще всего до 25–30 % от числа работающих (обычно принято считать нормальным соотношение 1520 % от числа работающих). Соответственно растут расходы на его содержание. Также можно отметить, что при такой структуре велика вероятность расхождения интересов верхнего звена управления многоуровневой иерархии и дочерних подразделений.
Применение дивизиональной структуры успешно в тех организациях, которые ведут деятельность в различных сферах бизнеса (диверсификация деятельности) и охватывают обширные географические регионы. При высоком уровне диверсификации крупные корпорации применяют одну из разновидностей дивизионной структуры – продуктовую, где осуществляется управление по основной номенклатуре выпускаемой продукции. При этой структуре функции управления передаются руководителю, целиком отвечающему за производство и сбыт определенного типа продукции, образуется специализирующаяся по продукту фирма внутри крупной корпорации.
Организационная структура по продукту. Такая организационная структура является разновидностью дивизиональной организационной структуры и предполагает создание в структуре фирмы самостоятельных хозяйственных подразделений – производственных отделений, ориентированных на производство и сбыт конкретных видов продуктов. При таком подходе специализация производственных отделений в материнской компании по отдельным видам или группам продуктов и передача им полномочий по управлению производственными и сбытовыми дочерними компаниями производится как в своей стране, так и за границей. Производственное отделение не делает различий в методах управления между отечественными и зарубежными дочерними компаниями, которые сохраняют ответственность за прибыли и подлежат финансовому контролю и отчетности со стороны производственного отделения. Координация деятельности между отечественными и зарубежными предприятиями в рамках производственного отделения проводится координатором по продукту. Функциональные службы производственных отделений поддерживают контакты с соответствующими центральными службами, получая от них указания по всем вопросам проведения единой политики и координации деятельности в рамках фирмы в целом.
Перенос центра внимания в оперативном управлении на продукт облегчает интеграцию внутри ответственного за его производство подразделения и сплачивает людей. Повышение ответственности «продуктового» руководителя способствует развитию децентрализации, инициативы и автономии. Появление большего числа управленцев с общими обязанностями переводит «эффект бутылочного горлышка» с верхнего уровня управленческой иерархии вниз и ослабляет его негативное действие. В результате в рамках продуктовой организации растет эффективность. Вместе с тем при такой структуре возникают трудности использования знаний и опыта специалистов по управлению в рамках одной страны или региона, затрудняется координация деятельности предприятий, относящихся к разным производственным отделениям одной фирмы по вопросам планирования, долгосрочных инвестиций на рынке одной страны. Производственные отделения, построенные по продукту и имеющие в своем подчинении дочерние компании в ряде стран, испытывают обычно недостаток знаний о местных условиях и требованиях отдельных рынков. Поэтому они нуждаются в помощи центральных служб для осуществления региональной координации или делят производственные отделения по продукту с учетом территориального размещения предприятий.
Организационная структура по региону. Региональная структура управления в чистом виде встречается в настоящее время у небольшого числа компаний. В основном это фирмы слабо диверсифицированные, с преобладанием в производственной структуре одного-двух однородных продуктов. Для таких фирм главным является приближение к каждому конкретному рынку и приспособление к его национальным особенностям и потребностям конечных потребителей.
Региональная структура управления используется компаниями, выпускающими продукцию ограниченной номенклатуры и ориентированными на широкие рынки сбыта и конкретного потребителя.
Региональная структура управления деятельностью компаний в целом встречается довольно редко. В то же время региональный принцип управления зарубежной деятельностью в сочетании с управлением по продукту является довольно распространенным и характерен для компаний, использующих смешанную структуру управления.
ОРГАНИЧЕСКИЙ ТИП ОРГАНИЗАЦИИ
Другой тип организации структур управления предприятием – органический. Органические, или адаптивные, структуры управления возникли в конце 1970-х годов, когда, с одной стороны, создание международного рынка товаров и услуг резко обострило конкуренцию среди предприятий, и жизнь потребовала от них высокой эффективности и качества работы и быстрой реакции на изменения внешней среды, а с другой – стала очевидной неспособность структур бюрократического типа соответствовать этим условиям. Главным свойством управленческих структур органического типа является их способность изменять свою форму, приспосабливаясь к изменяющимся условиям. Разновидностями структур этого типа являются проектные, матричные (программно-целевые) и бригадные формы структур. При внедрении этих структур необходимо одновременно изменять и взаимоотношения между подразделениями предприятия. Если же сохранять систему планирования, контроля, распределения ресурсов, стиль руководства, методы мотивации персонала, заимствованные или оставшиеся по наследству от бюрократических структур, если не поддерживать стремление работников к саморазвитию, результаты внедрения таких структур могут быть отрицательными.В определении органического типа структуры преобладают принципиальные отличия от традиционной бюрократической структуры:
♦ более высокая гибкость, меньшая связанность правилами и нормами;
♦ использование групповой организации труда;
♦ решения, принимающиеся на основе обсуждения, а не базирующиеся на авторитете, правилах или традициях;
♦ командная работа на единую цель;
♦ миссия и стратегия развития организации;
♦ творческий подход к работе и кооперация;
♦ правила работы, формулирующиеся в виде принципов, а не установок;
♦ распределение работы в соответствии с характером решаемых проблем;
♦ готовность к проведению изменений.
ВИДЫ ОРГАНИЧЕСКИХ СТРУКТУР УПРАВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИЯМИ
К структурам данного типа относятся проектные, матричные и бригадные формы организации управления.
Проектные структуры. Такие структуры формируются при разработке организацией проектов, охватывающих любые процессы целенаправленных изменений в системе (например, модернизацию производства, освоение новых изделий или технологий, строительство сложных объектов, освоение нового оборудования). Управление проектом включает определение его целей, формирование структуры, планирование и организацию выполнения работ, координацию действий исполнителей.
Одним из удачных примеров для создания такой структуры может служить проект по установке нового оборудования на действующем предприятии. Создается рабочая группа проекта, которая решает все вопросы, связанные с проектом. Такими вопросами могут быть выбор поставщика, закупка оборудования, согласование сроков, подготовка площадки для размещения оборудования, демонтаж старого оборудования, наладка и пуск в эксплуатацию. Естественно, все эти вопросы должны быть увязаны с логистическими процессами и финансированием проекта.
Одна из форм проектного управления – создание специального подразделения – проектной команды (группы), работающей в течение времени, необходимого для реализации проектного задания. В состав группы обычно включаются различные специалисты, в том числе по направлениям работ.
Руководитель проекта наделяется так называемыми проектными полномочиями, охватывающими ответственность за планирование, составление графика и ход выполнения работ, расходование выделенных средств, а также за материальное поощрение работающих. В связи с этим большое значение приобретает умение руководителя разработать концепцию управления проектом, распределить задачи между членами группы, четко наметить приоритеты и конструктивно подойти к разрешению конфликтов. По завершении проекта структура распадается, а сотрудники переходят в новую проектную команду или возвращаются на свою постоянную должность. При контрактной работе они увольняются в соответствии с условиями соглашения.
Такие структуры обладают большой гибкостью, достаточно просты и экономичны. К тому же они позволяют организации параллельно разрабатывать несколько проектов, не меняя привычной структуры управления. Правда, при этом возникает проблема распределения ресурсов (в том числе персонала специалистов) между проектами, а от руководителей проектов требуются не только умелое управление всеми стадиями жизненного цикла разработки, но и учет той роли, которую они играют в сети проектов данной организации. Для облегчения проблем координации в организациях создаются штабные органы управления из руководителей проектов или используются матричные структуры. Проектная организационная структура может быть несостоятельной только в одном случае: если проектная группа создается из перегруженных основной работой специалистов. В таком случае возникает конфликт интересов между руководителями структурных подразделений, занятыми основной работой, и руководителем проекта, который преследует свои интересы. В данной ситуации принципиальное значение имеет правильное распределение ресурсов, т. е. перед созданием рабочей группы необходимо оценить производственные возможности подразделений и специалистов относительно их фактической готовности к выполнению проектов.