– Определите риски проекта и найди способы их нейтрализации
– Определите порядок завершения проекта
– Определите порядок мотивации участников проекта
– Сформулируйте команду проекта
– Проведите аудит плана проекта
– Защитите план проекта
– Приступайте к рекомендации проекта
5.7. Системы мультипроектного управления
Рис. 5.7.1. Система мультипроектного управления компанией
– рассмотрение управления потоком проектов с позиции общих корпоративных целей компании;
– ведение систематизированного реестра проектов, позиционирование проектов по классификаторам реестра, задание типологии основных групп проектов;
– дифференцированное применение моделей управления для различных групп проектов, формирование механизмов управления проектами или группами проектов в зависимости от прав, переданных центрам проектных компетенций;
– создание иерархической архитектуры системы управления проектами (например, комплексная система мультипроектного управления, система мультипроектного управления группой однородных проектов, системы управления отдельными проектами);
– использование возможностей мультипроектного управления ресурсами (оборудование, персонал, корпоративные сервисы), составление балансов по ограниченным ресурсам;
– формирование и использование корпоративной мультипроектной базы данных (партнеры, поставщики, персонал, технологии);
– формализация, накопление и анализ опыта реализации проектов и непрерывное совершенствование корпоративных стандартов их выполнения (технологии, процедуры, организационные структуры, бизнес-процессы), построение менеджмента, основанного на знаниях;
– бюджетирование проектов, включение бюджета проектов в основной бюджет компании.
5.8. Пример. Система управления проектами компании «Стройтрансгаз»
Рис. 5.8.1. Архитектура системы мультипроектного управления компании «Стройтрансгаз»
Система управления проектами компании «Стройтрансгаз» включает три уровня управления, ориентированных на управление типовыми и уникальными проектами, сгруппированными по отраслевой и региональной принадлежности (рис. 5.8.1).
Уровень мультипроектного управления программой работ компании в целом.
Уровень мультипроектного управления отраслевыми программами работ в соответствии со специализацией департаментов:
– промышленное и гражданское строительство;
– нефтегазовое строительство;
– зарубежное строительство;
– инфраструктурные проекты и общий инжиниринг;
– другие направления.
Уровень управления однородными группами проектов в рамках отрасли:
– управление однородными типовыми группами проектов в регионе;
– управление группой уникальных отраслевых проектов;
– управление отдельными уникальными мегапроектами.
6. Основные фазы жизненного цикла проекта
6.1. Ключевые фокусировки управления проектами
Рис. 6.1.1. Принципы организации проектов
Принципы «Команда проекта», «Финансирование проекта» и «Жизненный цикл проекта» являются его основой, тремя китами, на которых держится проект (рис. 6.1.1).
Команда проекта должна ясно сознавать, что управление собственно работами проекта – необходимое, но не достаточное условие успеха. Проект и управление проектом осуществляются в окружении, которое существенным образом влияет на ход их реализации.
Для успешной реализации проекта необходимо эффективно взаимодействовать со всеми его участниками.
Кроме названных существует еще много других категорий участников проекта – внутренние и внешние, владельцы, поставщики, подрядчики, члены команды проекта и т. д. Довольно часто определение всех участников проекта является непростой задачей.
Удовлетворение ожиданий участников может быть затруднено из-за того, что у разных участников могут быть различные цели, ожидания и мотивация.
Как правило, разногласия между участниками должны разрешаться в пользу потребителей продукта проекта. Однако это не означает, что ожидания других участников должны игнорироваться. Поиск компромисса между различными ожиданиями – одна из важнейших задач управления проектами.
Команда проекта должна определить участников, их нужды и ожидания, и впоследствии управлять проектом и влиять на эти ожидания для достижения успеха проекта.
6.2. Жизненный цикл проекта
6.3. Детализация фаз проекта
6.4. Усилия, необходимые для реализации фаз проекта
6.5. Проектные практики
7. Процессы управления проектом
7.1. Управление проектом
– Определите порядок завершения проекта
– Определите порядок мотивации участников проекта
– Сформулируйте команду проекта
– Проведите аудит плана проекта
– Защитите план проекта
– Приступайте к рекомендации проекта
5.7. Системы мультипроектного управления
Рис. 5.7.1. Система мультипроектного управления компанией
Как правило, инжиниринговые компании одновременно управляют не одним, а несколькими проектами или даже потоком проектов. Управление в этом случае называется мультипроектным (рис. 5.7.1).В качестве важных принципов мультипроектного управления специалисты называют:
– рассмотрение управления потоком проектов с позиции общих корпоративных целей компании;
– ведение систематизированного реестра проектов, позиционирование проектов по классификаторам реестра, задание типологии основных групп проектов;
– дифференцированное применение моделей управления для различных групп проектов, формирование механизмов управления проектами или группами проектов в зависимости от прав, переданных центрам проектных компетенций;
– создание иерархической архитектуры системы управления проектами (например, комплексная система мультипроектного управления, система мультипроектного управления группой однородных проектов, системы управления отдельными проектами);
– использование возможностей мультипроектного управления ресурсами (оборудование, персонал, корпоративные сервисы), составление балансов по ограниченным ресурсам;
– формирование и использование корпоративной мультипроектной базы данных (партнеры, поставщики, персонал, технологии);
– формализация, накопление и анализ опыта реализации проектов и непрерывное совершенствование корпоративных стандартов их выполнения (технологии, процедуры, организационные структуры, бизнес-процессы), построение менеджмента, основанного на знаниях;
– бюджетирование проектов, включение бюджета проектов в основной бюджет компании.
Для построения системы мультипроектного управления
Разработай архитектуру системы мультипроектного управления
Сформируй особенности каждой выделенной группы проектов
Разработай процедуры:
– формирования портфеля проекта и программы работ
– регулирования ресурсов между группамипроектов
– контроллинга исполнения проектов
Определи организационную структуру системы мультипроектного управления
Определи типовые роли участников системы мультипроектного управления
Представь архитектуру систем мультипроектного управления
Определи центр ответственности за мультипроектное управление
5.8. Пример. Система управления проектами компании «Стройтрансгаз»
Рис. 5.8.1. Архитектура системы мультипроектного управления компании «Стройтрансгаз»
Система управления проектами компании «Стройтрансгаз» включает три уровня управления, ориентированных на управление типовыми и уникальными проектами, сгруппированными по отраслевой и региональной принадлежности (рис. 5.8.1).
Уровень мультипроектного управления программой работ компании в целом.
Уровень мультипроектного управления отраслевыми программами работ в соответствии со специализацией департаментов:
– промышленное и гражданское строительство;
– нефтегазовое строительство;
– зарубежное строительство;
– инфраструктурные проекты и общий инжиниринг;
– другие направления.
Уровень управления однородными группами проектов в рамках отрасли:
– управление однородными типовыми группами проектов в регионе;
– управление группой уникальных отраслевых проектов;
– управление отдельными уникальными мегапроектами.
Проектный комитет
Образуется в компаниях с высокой долей проектной деятельности
Определяет политику проектного управления
Оценивает и принимает проекты к реализации
Распределяет ресурсы между проектами
Осуществляет общий контроллинг исполнения проектов
6. Основные фазы жизненного цикла проекта
Контент.
Основные фазы жизненного цикла проекта – инициирование, разработка, реализация, завершение.
Интенсивность и уровни исполнения фаз проекта – изменяются во времени.
Практики реализации проектов – отражают полезный опыт (рис. 6.0.1).
Рис. 6.0.1. Основные фазы жизненного цикла проекта
Основные фазы жизненного цикла проекта – инициирование, разработка, реализация, завершение.
Интенсивность и уровни исполнения фаз проекта – изменяются во времени.
Практики реализации проектов – отражают полезный опыт (рис. 6.0.1).
Рис. 6.0.1. Основные фазы жизненного цикла проекта
6.1. Ключевые фокусировки управления проектами
Рис. 6.1.1. Принципы организации проектов
Принципы «Команда проекта», «Финансирование проекта» и «Жизненный цикл проекта» являются его основой, тремя китами, на которых держится проект (рис. 6.1.1).
Команда проекта должна ясно сознавать, что управление собственно работами проекта – необходимое, но не достаточное условие успеха. Проект и управление проектом осуществляются в окружении, которое существенным образом влияет на ход их реализации.
Для успешной реализации проекта необходимо эффективно взаимодействовать со всеми его участниками.
Участники проектаУчастники проекта – это люди или организации, вовлеченные в исполнение проекта.
Ключевые участники проекта:
– менеджер проекта – лицо, ответственное за управление проектом;
– потребитель – лицо или организация, использующие продукт проекта;
– исполняющая организация (или исполнитель) – организация, чьи сотрудники непосредственно исполняют проект;
– инвестор – лицо, группа или организация, предоставляющие финансовые ресурсы для исполнения проекта.
Кроме названных существует еще много других категорий участников проекта – внутренние и внешние, владельцы, поставщики, подрядчики, члены команды проекта и т. д. Довольно часто определение всех участников проекта является непростой задачей.
Удовлетворение ожиданий участников может быть затруднено из-за того, что у разных участников могут быть различные цели, ожидания и мотивация.
Как правило, разногласия между участниками должны разрешаться в пользу потребителей продукта проекта. Однако это не означает, что ожидания других участников должны игнорироваться. Поиск компромисса между различными ожиданиями – одна из важнейших задач управления проектами.
Команда проекта должна определить участников, их нужды и ожидания, и впоследствии управлять проектом и влиять на эти ожидания для достижения успеха проекта.
6.2. Жизненный цикл проекта
Каждый проект в процессе своей реализации проходит различные стадии, называемые в совокупности жизненным циклом проекта. Для реализации различных функций управления проектом необходимы действия, которые именуются процессами управления проектом.
Не существует единого общепринятого определения состава жизненного цикла проекта. Каждый раз он существенно зависит от специфики конкретного проекта и даже опыта его участников.
Рис. 6.2.1. Основные фазы жизненного цикла проекта
В качестве примера представления схемы жизненного цикла проекта можно сослаться на стандарт PMI (15), в котором выделяются четыре основные фазы (рис. 6.2.1):
– начало, инициирование, структурирование;
– разработка;
– реализация;
– завершение.
Каждая фаза проекта характеризуется достижением одного или нескольких результатов.
Результат – это измеримый продукт работы, например анализ осуществимости (от англ. feasibilitystudy), детальный проект или рабочий прототип.
Результаты, а значит, и фазы проекта, являются элементами последовательной логики, разработанной для правильной реализации проекта.
Завершение фазы проекта обычно связано с анализом основных результатов и хода исполнения проекта для того, чтобы:
– определить, следует ли продолжать выполнять проект;
– обнаружить и наиболее эффективно исправить допущенные ошибки (такой анализ обычно называют «выходом фазы»).
Каждая фаза может разбиваться на отдельные работы, чтобы обеспечить наилучшую управляемость. Большинство таких работ относится к основному продукту фазы, и название фазы обычно соотносится с названием этого основного продукта (требования, проектирование, строительство и т. д.).
Обычно результаты предыдущей фазы утверждаются перед началом исполнения последующей. Однако иногда, когда риски не слишком велики, последующие фазы начинаются еще до завершения предыдущих. Такая практика наложения фаз называется «скоростным проходом проекта» (от англ. fast tracking).
Описания фаз жизненного цикла проекта могут быть очень общими или, наоборот, детальными, включающими входные и выходные формы документов, графики, контрольные формы, процедуры. Такой детальный подход называют «методологией управления проектами». Описание методологии дается в Положениях об организации и управления проектом.
Жизненный цикл проектаРазличают жизненный цикл проекта и жизненный цикл продукта. Например, проект разработки нового автомобиля – это лишь одна фаза жизненного цикла продукта «автомобиль».
Ключевые участники любого проекта:
– Организации, выполняющие проекты, обычно разбивают их на несколько фаз. Вся совокупность фаз носит общее название «жизненный цикл проекта».
– Каждая фаза характеризуется достижением одного или нескольких результатов. Результат – это измеримый продукт работы.
– Каждая фаза обычно разбивается на отдельные работы, чтобы обеспечить наилучшую управляемость.
Не существует единого общепринятого определения состава жизненного цикла проекта. Каждый раз он существенно зависит от специфики конкретного проекта и даже опыта его участников.
Рис. 6.2.1. Основные фазы жизненного цикла проекта
В качестве примера представления схемы жизненного цикла проекта можно сослаться на стандарт PMI (15), в котором выделяются четыре основные фазы (рис. 6.2.1):
– начало, инициирование, структурирование;
– разработка;
– реализация;
– завершение.
Каждая фаза проекта характеризуется достижением одного или нескольких результатов.
Результат – это измеримый продукт работы, например анализ осуществимости (от англ. feasibilitystudy), детальный проект или рабочий прототип.
Результаты, а значит, и фазы проекта, являются элементами последовательной логики, разработанной для правильной реализации проекта.
Завершение фазы проекта обычно связано с анализом основных результатов и хода исполнения проекта для того, чтобы:
– определить, следует ли продолжать выполнять проект;
– обнаружить и наиболее эффективно исправить допущенные ошибки (такой анализ обычно называют «выходом фазы»).
Каждая фаза может разбиваться на отдельные работы, чтобы обеспечить наилучшую управляемость. Большинство таких работ относится к основному продукту фазы, и название фазы обычно соотносится с названием этого основного продукта (требования, проектирование, строительство и т. д.).
Обычно результаты предыдущей фазы утверждаются перед началом исполнения последующей. Однако иногда, когда риски не слишком велики, последующие фазы начинаются еще до завершения предыдущих. Такая практика наложения фаз называется «скоростным проходом проекта» (от англ. fast tracking).
Описания фаз жизненного цикла проекта могут быть очень общими или, наоборот, детальными, включающими входные и выходные формы документов, графики, контрольные формы, процедуры. Такой детальный подход называют «методологией управления проектами». Описание методологии дается в Положениях об организации и управления проектом.
Справочно
Рассматривая вопросы организации отдельного проекта полезно правильно позиционироваться по отношению к двум сложным областям проектно-ориентированной деятельности – мультипроектному управлению и организации проектно-ориентированных бизнесов компании. Ключевые фокусировки задач в отмеченных областях приведены на рис. 6.2.2.
6.3. Детализация фаз проекта
При разделении проекта на компоненты следует помнить о принципе относительности системных понятий. Так, например, понятие жизненного цикла проекта может применяться и к отдельным подпроектам проекта. Или, в зависимости от определения жизненного цикла проекта, анализ осуществимости может рассматриваться либо как фаза проекта, либо как отдельный проект.
Каждый раз при реализации конкретного проекта полезно иметь описание основных фаз его реализации. Характерный пример представления состава основных фаз проекта может выглядеть так.
Инициирование.
– Предварительное обследование;
– определение основного содержания проекта;
– задание целей, задач, результатов проекта;
– анализ окружения проекта;
– определение потенциальных участников;
– выделение критических факторов проекта;
– определение и сравнительный анализ альтернатив;
– представление предложений, их апробация и экспертиза;
– утверждение концепции и получение одобрения для следующей фазы.
Разработка.
– Назначение руководителя проекта;
– формирование команды проекта;
– установление деловых контактов и изучение целей, мотивов и требований ключевых участников проекта;
– развитие концепции и разработка основного содержания и плана проекта;
– организация выполнения базовых проектно-конструкторских и опытно-конструкторских работ по проекту;
– разработка системы управления проектом, в том числе:
– бизнес-процессов, образующих проект;
– организационной структуры и модели ответственности;
– детальных процедур функционирования системы управлениям проектом;
– детальных процедур бюджетирования проекта;
– порядков взаимодействия с внутренней и внешней средой компании;
– системы мотивации команды проекта;
– представление и защита плановой и проектной документации, получение одобрения для следующей фазы.
Реализация.
– Организация выполнения планов работ;
– организация и проведение торгов на поставки оборудования и комплектацию проекта;
– полный ввод в действие системы управления проектом и системы стимулирования его участников;
– ввод в действие информационных систем проекта;
– ввод в действие, при необходимости, системы накопления знаний по результатам исполнения проекта;
– ввод в действие системы оперативного планирования работ;
– ввод в действие способов коммуникации участников проекта;
– запуск системы оперативного контроля за ходом выполнения работ;
– детальное проектирование и разработка технических спецификаций;
– организация и управление материально-техническим обеспечением и комплектацией;
– выполнение операций, предусмотренных проектом;
– оперативный контроль и регулирование хода выполнения работ;
vпланирование процесса завершения.
Завершение.
– Эксплуатационные испытания продуктов проекта;
– подготовка кадров для эксплуатации создаваемого объекта (продуктов);
– подготовка документации по разрабатываемым объектам проекта;
– сдача объекта заказчику и ввод его в эксплуатацию;
– оценка результатов проекта и подведение итогов;
– подготовка итоговых документов;
– закрытие работ и проекта;
– реализация оставшихся активов проекта;
– передача результатов проекта в базу знаний организации;
– мотивация участников по результатам проекта;
– создание у участников проекта продуктивной мотивации на будущее;
– реформирование команды проекта.
Каждый раз при реализации конкретного проекта полезно иметь описание основных фаз его реализации. Характерный пример представления состава основных фаз проекта может выглядеть так.
Инициирование.
– Предварительное обследование;
– определение основного содержания проекта;
– задание целей, задач, результатов проекта;
– анализ окружения проекта;
– определение потенциальных участников;
– выделение критических факторов проекта;
– определение и сравнительный анализ альтернатив;
– представление предложений, их апробация и экспертиза;
– утверждение концепции и получение одобрения для следующей фазы.
Разработка.
– Назначение руководителя проекта;
– формирование команды проекта;
– установление деловых контактов и изучение целей, мотивов и требований ключевых участников проекта;
– развитие концепции и разработка основного содержания и плана проекта;
– организация выполнения базовых проектно-конструкторских и опытно-конструкторских работ по проекту;
– разработка системы управления проектом, в том числе:
– бизнес-процессов, образующих проект;
– организационной структуры и модели ответственности;
– детальных процедур функционирования системы управлениям проектом;
– детальных процедур бюджетирования проекта;
– порядков взаимодействия с внутренней и внешней средой компании;
– системы мотивации команды проекта;
– представление и защита плановой и проектной документации, получение одобрения для следующей фазы.
Реализация.
– Организация выполнения планов работ;
– организация и проведение торгов на поставки оборудования и комплектацию проекта;
– полный ввод в действие системы управления проектом и системы стимулирования его участников;
– ввод в действие информационных систем проекта;
– ввод в действие, при необходимости, системы накопления знаний по результатам исполнения проекта;
– ввод в действие системы оперативного планирования работ;
– ввод в действие способов коммуникации участников проекта;
– запуск системы оперативного контроля за ходом выполнения работ;
– детальное проектирование и разработка технических спецификаций;
– организация и управление материально-техническим обеспечением и комплектацией;
– выполнение операций, предусмотренных проектом;
– оперативный контроль и регулирование хода выполнения работ;
vпланирование процесса завершения.
Завершение.
– Эксплуатационные испытания продуктов проекта;
– подготовка кадров для эксплуатации создаваемого объекта (продуктов);
– подготовка документации по разрабатываемым объектам проекта;
– сдача объекта заказчику и ввод его в эксплуатацию;
– оценка результатов проекта и подведение итогов;
– подготовка итоговых документов;
– закрытие работ и проекта;
– реализация оставшихся активов проекта;
– передача результатов проекта в базу знаний организации;
– мотивация участников по результатам проекта;
– создание у участников проекта продуктивной мотивации на будущее;
– реформирование команды проекта.
6.4. Усилия, необходимые для реализации фаз проекта
Если просуммировать усилия, затрачиваемые на каждой фазе проекта, то в конечном итоге каждой из последовательных фаз проекта соответствует свой уровень суммарных усилий, затрачиваемых командой проекта. Качественная иллюстрация распространенной оценки распределения уровня суммарных усилий по фазам проекта показана на рис. 6.4.1.
Рис. 6.4.1. Распределение усилий по фазам проекта
Если спроецировать жизненный цикл проекта на ось «Уровни принятия решений», то полученная кривая зеркально отобразит кривую графика, построенного в координатах «Время – Усилия» (рис. 6.4.1). Так, на рисунке 6.4.2 видно, что в момент зарождения проекта его судьба решается на самом высоком уровне. По мере развития событий уровень принятия решений последовательно понижается до команды проекта, и только на завершающем этапе к делу снова подключаются более высокие уровни управления.
Рис. 6.4.2. Распределение уровня принятия решений по фазам проекта
Рис. 6.4.1. Распределение усилий по фазам проекта
Если спроецировать жизненный цикл проекта на ось «Уровни принятия решений», то полученная кривая зеркально отобразит кривую графика, построенного в координатах «Время – Усилия» (рис. 6.4.1). Так, на рисунке 6.4.2 видно, что в момент зарождения проекта его судьба решается на самом высоком уровне. По мере развития событий уровень принятия решений последовательно понижается до команды проекта, и только на завершающем этапе к делу снова подключаются более высокие уровни управления.
Рис. 6.4.2. Распределение уровня принятия решений по фазам проекта
6.5. Проектные практики
– Стоимость и число участников на старте проекта невелики, возрастают к середине и уменьшаются перед завершением проекта.
– Вероятность успешного завершения проекта на старте наименьшая, а проектные риски наибольшие.
– Вероятность успешного завершения проекта возрастает по мере его исполнения и снижения различных факторов риска.
– Способность заказчика повлиять на результаты и стоимость проекта наивысшая на старте и уменьшается по мере исполнения проекта.
– По результатам опросов руководителей проектов, эффективная работа с людьми определяет успех проекта.
– дикий энтузиазм;
– непонимание;
– разочарование;
– поиск виноватых;
– наказание невиновных;
– награждение тех, кто не участвовал.
– Вероятность успешного завершения проекта на старте наименьшая, а проектные риски наибольшие.
– Вероятность успешного завершения проекта возрастает по мере его исполнения и снижения различных факторов риска.
– Способность заказчика повлиять на результаты и стоимость проекта наивысшая на старте и уменьшается по мере исполнения проекта.
– По результатам опросов руководителей проектов, эффективная работа с людьми определяет успех проекта.
С легкой руки гуру от менеджмента, объемного творчества участников и наблюдателей управления широкое хождение имеют ироничные представления о менеджменте вообще и управлении проектами в частности. Возможно, что впервые в качестве научного метода представления менеджмента подобное представление было оформлено в законах Паркинсона.Одна из популярных ироничных структуризаций порядка исполнения основных этапов жизненного цикла проекта выделяет шесть фаз:
– дикий энтузиазм;
– непонимание;
– разочарование;
– поиск виноватых;
– наказание невиновных;
– награждение тех, кто не участвовал.
Проблемные вопросы:
– Стоит ли подавлять стартовую эйфорию?
– Как объяснить тому, кто не поймет?
– Как не мешать тому, кто понимает?
– Как сохранить «хорошую мину при плохой игре?
– Как сохранить энтузиазм, когда ошибся?
– Как не найти виноватых, если они есть?
– Каким образом не наказать виновного?
– Как наградить того, кто не участвовал?
– Как извлечь уроки из прошлого?
– Как наградить за будущее?
7. Процессы управления проектом
Контент.
Стандарты управления проектами – PMI, IPMA, AIPM.
Процессы управления проектом в стандарте PMI – инициирование, планирование, контроль, регулирование, завершение.
Функциональные модели процессов управления – стандарт PMI: «5 на 9».
Детализация основных процессов управления проектом – инициирование, разработка, реализация, завершение (рис. 7.0.1).
Рис. 7.0.1. Форматы структурирования проекта
Стандарты управления проектами – PMI, IPMA, AIPM.
Процессы управления проектом в стандарте PMI – инициирование, планирование, контроль, регулирование, завершение.
Функциональные модели процессов управления – стандарт PMI: «5 на 9».
Детализация основных процессов управления проектом – инициирование, разработка, реализация, завершение (рис. 7.0.1).
Рис. 7.0.1. Форматы структурирования проекта
7.1. Управление проектом
Управление проектом (PM от англ. project management) – это наука и искусство руководства людскими, финансовыми и материальными ресурсами на протяжении жизненного цикла проекта путем применения современных методов и технологий для достижения определенных в проекте результатов по составу и объему работ, стоимости, времени, качеству и удовлетворению участников проекта.
Определенную часть управления проектом составляет управление изменениями, которые должны быть произведены в результате его осуществления.
Наработанные поколениями менеджеров технологии управления проектами позволяют поставить управление проектом на проверенную индустриальную основу и сэкономить временные и интеллектуальные ресурсы управляющей команды на творческое применение стандартных подходов в оригинальном проекте.
Что дает применение апробированных технологий управления проектами:
– сокращение времени реализации проекта;
– сокращение затрат на реализацию проекта;
Определенную часть управления проектом составляет управление изменениями, которые должны быть произведены в результате его осуществления.
Наработанные поколениями менеджеров технологии управления проектами позволяют поставить управление проектом на проверенную индустриальную основу и сэкономить временные и интеллектуальные ресурсы управляющей команды на творческое применение стандартных подходов в оригинальном проекте.
Что дает применение апробированных технологий управления проектами:
– сокращение времени реализации проекта;
– сокращение затрат на реализацию проекта;
Конец бесплатного ознакомительного фрагмента