Владимир Репин. Бизнес-процессы. Моделирование, внедрение, управление

   Как правило, при описании процессов организации бо́льшая их часть выделяется в привязке к структурным подразделениям. Поэтому практически важным является следующее определение:

   Процесс подразделения – процесс, полностью выполняющийся в рамках структурного подразделения.

   Владельцами процессов подразделений являются, как правило, начальники этих подразделений или их заместители, помощники. Важно подчеркнуть, что нельзя ставить знак равенства между деятельностью подразделения и процессом. Например, если в организации есть отдел сбыта, то было бы ошибкой просто назвать всю деятельность этого отдела «процессом сбыта». Необходимо провести анализ и выявить, какие процессы реально выполняются в этом отделе.
   В главе 2 мы поговорим о том, почему для системной оптимизации деятельности и налаживания межфункционального взаимодействия подразделений целесообразно выделять и улучшать сквозные процессы.

   Сквозной (межфункциональный) процесс – тот, в котором участвует несколько структурных подразделений организации.

   Тот факт, что сквозной процесс проходит через несколько различных структурных подразделений, скорее базовый критерий выделения сквозного процесса, чем его исчерпывающее определение. В главе 2 будут подробно обсуждаться критерии выделения сквозных процессов организации и методы управления такими процессами.
   Внедрение процессного подхода предполагает определение процессов организации, причем на разных уровнях. В компании среднего размера может быть четыре-пять уровней процессной иерархии, в небольшой – вполне достаточно трех-четырех.
   При описании процессов на разных уровнях управления возникает вопрос, как называть процесс каждого уровня. Некоторые консультанты употребляют множество терминов: «макропроцесс», «бизнес-процесс», «процесс», «процедура», «функция», «операция», «работа», «активность» и т. п. Термин «бизнес-процесс» интерпретируют по-разному. Одни считают, что бизнес-процесс проходит через всю организацию и приносит прибыль^[22]. Другие выделяют бизнес-процессы на всех уровнях. Чаще всего такие классификации оказываются непрактичными и запутывают сотрудников. В книге термины «процесс» и «бизнес-процесс» будут рассматриваться в качестве синонимов.
   Предлагаю простой подход: использовать всего два термина – «процесс» и «операция». Процессы могут быть разных уровней: на самом верхнем – «процесс уровня 1», на среднем – «процесс уровня 2» и т. д. Также для процессов первого уровня используется термин «процессная категория», а для процессов второго уровня – «процессная группа» (см. главу 3).

   Декомпозиция процесса – разделение его на составляющие части.
   Подпроцесс – процесс следующего уровня декомпозиции.

   Замечу, что деятельность можно называть «подпроцессом» только в контексте рассмотрения процесса вышестоящего уровня.
   На рис. 1.2.4 показано, как осуществляется декомпозиция процесса. При декомпозиции желательно разбивать его на несколько подпроцессов – от 2 до 10. Можно выделять даже 12 подпроцессов, если в противном случае приходится вводить дополнительные формальные уровни иерархии. Дело в том, что реальная жизнь всегда сложнее, чем любая теория или методика. На практике бывает удобно показывать при декомпозиции 10–12 подпроцессов. Это в основном касается описания процессов на среднем и нижнем уровнях.
   Процессы самого верхнего уровня можно называть «процессными категориями». Регламентировать процесс верхнего уровня (процессную категорию) одним нормативно-методическим документом нецелесообразно, поскольку полученный документ будет формальным, громоздким и неудобным для практического использования^[23]. Важно корректно разработать систему процессов на нескольких уровнях, а регламентацию процессов следует начинать разумно (с третьего, иногда – с четвертого уровня)^[24].
 
   _{Рис. 1.2.4. Декомпозиция процесса}

 
   По ходу декомпозиции мы можем дойти до уровня, на котором процессы становятся элементарными, их осуществляют отдельные сотрудники или они выполняются автоматически. В случае если дальнейшая декомпозиция процесса нецелесообразна, такой процесс можно называть операцией.

   Операция – выполняемая отдельным сотрудником часть процесса, дальнейшая декомпозиция которого нецелесообразна.

   Из операций, как правило, состоят процессы, которые выделяются при описании деятельности на уровне сотрудников организации. Такие процессы можно называть операционными процессами. Некоторые специалисты считают, что выделять процессы вообще можно только на операционном уровне. С их точки зрения процессы верхнего уровня не являются собственно процессами. Но с позиций системного внедрения процессного подхода такой взгляд неадекватен. В компании могут быть сотни операционных процессов. Если не построить процессную архитектуру, то их не удастся корректно связать в единую, комплексную систему.
   Я уже упоминал об уникальности процессов. Для каждого из них можно определить границы, участников (отделы, сотрудников), выработать систему показателей для управления, назначить владельца и т. д. Но на практике встречаются обезличенные процессы, которые невозможно привязать к конкретному подразделению, хотя их тоже приходится описывать и регламентировать. Для обозначения таких процессов можно использовать понятие «процедура».

   Процедура – алгоритм выполнения некоторой части или процесса в целом.

   Понятие процедуры вводится для решения следующих задач:
   • описания обезличенных процессов, которые могут использоваться в различных подразделениях организации разными сотрудниками (примеры: «процедура управления документооборотом», «процедура управления договорами», «процедура оформления заявки» и т. п.);
   • упрощенного описания технологии выполнения процесса внутри нормативно-методических документов (описывается только алгоритм выполнения работы без указания требований к преобразуемым и обеспечивающим ресурсам).
 
   Процедуры могут разрабатываться отдельно от конкретных, уникальных процессов организации. Как правило, область действия таких процедур распространяется на организацию в целом или на ее значительную часть.
   Характерный пример обезличенных процессов – процедуры, разрабатываемые при внедрении системы менеджмента качества.

   Пример. Процедура управления договорами – типичный пример обезличенного процесса. В ней, как правило, описана общая последовательность разработки, согласования и утверждения договора. Требования процедуры должны выполнять все сотрудники организации, которые имеют отношение к работе с договорами. Контроль актуальности процедуры может быть возложен, например, на юриста. Но назначить владельца процесса «Управление договорами» для организации в целом нельзя.
 
   Пример. В организации есть call-центр. Множество операторов постоянно находятся на связи – принимают входящие звонки, обзванивают клиентов и т. п. Каждый оператор обязан выполнять работу по установленным процедурам. Их разработано несколько: процедура приема входящих звонков, процедура отправки факсов и т. д.
   С точки зрения директора в деятельности call-центра можно выделить несколько процессов, например:
   • обслуживание входящих звонков;
   • обслуживание исходящих звонков;
   • администрирование рабочих групп call-центра;
   • подключение клиента и т. д.^[25]
 
   Рассмотрим процесс обслуживания входящих звонков. С точки зрения директора call-центра важно, чтобы все входящие звонки были качественно обработаны при минимальном количестве операторов. Для процесса «Обслуживание входящих звонков» определены:
   • технология выполнения (описана в соответствующих процедурах);
   • требования к обеспечивающим ресурсам (необходимое оборудование, каналы связи, операторы с требуемыми навыками);
   • показатели для управления процессом в целом (количество обслуженных звонков, количество звонков, обработанных одним оператором, среднее время обработки одного звонка и т. д.).
 
   При выполнении процесса каждый оператор в течение дня многократно повторяет работу по заданной процедуре. Процесс в целом характеризуется работой нескольких операторов в течение суток, недель, месяца. С точки зрения владельца процесса (директора call-центра) значимы интегральные показатели работы, а для отдельного оператора важно выполнять свою работу в соответствии с требованиями процедуры.

   Рассмотрим рис. 1.2.5. На нем представлена деятельность подразделения, внутри которого выделено шесть операций^[26]. Часть деятельности структурирована в виде процесса «А», который включает операции 1, 2, 3, 4 (другой процесс – «Б» включает операции 5 и 6). Операции процесса «А» выполняются последовательно, то есть работа переходит от одного сотрудника к другому. Допустим, что в начале рабочего дня процесс «А» начал осуществляться и к определенному времени операции 1 и 2 были выполнены, а операция 3 – только запущена (флажок напротив операции 3). В это время на вход операции 1 поступил ресурс, требующий обработки, то есть процесс «А» запускается еще раз (флажок напротив операции 1). Как описать такую ситуацию при помощи определений? Для этого вводится понятие «экземпляр процесса».
 
   _{Рис. 1.2.5. Экземпляры процесса}

   Экземпляр процесса – деятельность по выполнению совокупности операций процесса, обеспечивающая получение единичного результата процесса^[27].

   За день бывает запущено и выполнено несколько экземпляров процесса. Если процесс автоматизирован, то его владелец может в течение рабочего дня оперативно отслеживать (проводить мониторинг) каждый экземпляр процесса, выявляя возникшие узкие места, проблемы и т. п. С точки зрения управления процессом в целом больший интерес представляют интегральные показатели оценки процесса (за день, неделю, месяц), а не результаты выполнения его отдельных экземпляров.
   Оперировать понятием «экземпляр процесса» целесообразно только на уровне операционных процессов. Для более высокого уровня это понятие практически неприменимо.
   Использование понятия «экземпляр процесса» является важным при автоматизации операционных процессов при помощи систем Work Flow, BPMS.
   Обсудив некоторые подходы к классификации процессов, я введу такое важное понятие, как архитектура (система процессов) организации.

   Архитектура (система процессов) – совокупность всех взаимосвязанных и взаимодействующих процессов организации.

   На мой взгляд, внедрение процессного подхода возможно только в том случае, когда руководители научились видеть процессы, построили систему процессов организации.
   С практической точки зрения система процессов может быть оформлена в виде таблицы, где представлены:
   • процессы различных уровней (три – пять уровней в зависимости от размеров организации);
   • участники процессов;
   • владельцы процессов;
   • границы процессов (по входам/выходам и событиям).
 
   Подчеркну, что построение системы процессов не подразумевает их комплексного описания на всех уровнях в виде графических схем. Важно понять структуру процессов, их границы и взаимосвязи. На этапе построения системы процессов детальное описание и регламентация нецелесообразны. Подробно о методике построения системы процессов будет говориться в главе 3.
   Постепенно, по ходу внедрения процессного подхода процессы из системы процессов могут быть описаны и занесены в электронный репозиторий процессов организации. Часто такой репозиторий называют комплексной моделью организации.

   Модель – графическое, табличное, текстовое, символьное описание процесса либо их взаимосвязанная совокупность.
   Моделирование (описание) процессов – отражение в виде модели субъективного ви́дения реально существующих в организации процессов.
   Методика (формат, нотация) создания модели процесса – совокупность способов, при помощи которых объекты реального мира и связи между ними представляются в виде модели.

   Сейчас термин «моделирование процессов» вполне устоялся, хотя по большей части в компаниях выполняют не реальное моделирование^[28], а простое описание процессов. В книге термины «моделирование процессов» и «описание процессов» рассматриваются в качестве синонимов.

1.2.8. Показатели для управления процессом

   Чтобы управлять процессами, нужны показатели. В рамках процессного подхода для каждого процесса определяется группа показателей, которые необходимы владельцу процесса для управления.

   Показатель – количественный или качественный параметр, характеризующий объект управления.

   Как правило, для каждого показателя определяют:
   • наименование и код в системе показателей организации;
   • перечень должностных лиц и организаций, получающих показатель в составе планов (отчетов);
   • должность лица, ответственного за достижение целевого значения показателя;
   • должность лица, ответственного за расчет показателя;
   • периодичность расчета показателя и отчетный период;
   • текстовое описание;
   • единицу измерения;
   • методику расчета;
   • перечень документов, содержащих информацию, необходимую для расчета показателя;
   • перечень плановых (отчетных) форм, включающих показатель.
 
   Можно выделить три категории показателей, необходимых для управления процессами.

   Показатель процесса – показатель, характеризующий процесс как объект управления.
   Показатель выхода (продукта) процесса – показатель, характеризующий выход (продукт) процесса как объект управления.
   Показатель удовлетворенности потребителя процесса – показатель, характеризующий степень удовлетворенности потребителя процесса выходом (продуктом) процесса.

   На практике зачастую показатели могут относиться сразу к нескольким категориям. Это вполне нормально. Важна не формальная классификация (она только помогает выявить нужные показатели), а реальный набор показателей для управления.

   Пример. Организация продает автозапчасти. За прошлый месяц было реализовано 200 амортизаторов для определенной модели автомашин. Объем продаж амортизаторов является показателем процесса. Какой же показатель в данном случае может характеризовать продукт? Например, доля амортизаторов (из числа реализованных за месяц), которые вышли из строя в течение трех месяцев с момента продажи^[29]. На основе анализа данного показателя можно принять решение о соответствии цены эксплуатационным характеристикам товара, чтобы обеспечить удовлетворенность клиентов его качеством.
   С точки зрения удовлетворенности клиентов полезно подсчитать количество рекламаций по качеству амортизаторов и других запчастей.

   Качество результата процесса – степень соответствия результатов процесса требованиям и ожиданиям потребителей.

   С точки зрения практики важны еще два определения:

   Результативность процесса – степень достижения результатов процесса в соответствии с установленными требованиями, в том числе требованиями потребителей.
   Эффективность процесса – отношение между достигнутым результатом и использованными ресурсами.

   Результативность процесса показывает отношение достигнутых фактических результатов по процессу к запланированным. Эффективность, в свою очередь, характеризует расход ресурсов различного вида для получения результатов процесса.
   Более подробно разработка и использование показателей описываются в главе 6.

1.2.9. Определение процессного подхода

   Итак, я представил необходимые определения. Осталось дать определение процессного подхода^[30].

   Процессный подход к управлению – построение в компании системы процессов, управление этими процессами для получения наилучших результатов, повышения эффективности и обеспечения удовлетворенности потребителей.

   Определение процессного подхода выглядит весьма просто, но на практике внедрить его нелегко. Необходимо построить систему процессов («увидеть процессы организации») и начать реально управлять этими процессами.
   Главная цель управления процессами – успешное развитие организации путем совершенствования процессов. Процессное управление позволяет обеспечить:
   • ориентацию на потребителя, повышение качества продуктов и услуг организации;
   • рост объемов продаж, увеличение прибыли;
   • постоянное повышение эффективности деятельности организации;
   • прозрачность, управляемость организации с точки зрения собственников и менеджеров верхнего уровня;
   • развитие новой культуры управления (управление, основанное на фактах, уважение к людям и т. д.);
   • вовлеченность персонала в улучшения, комфортность работы;
   • возможность тиражирования стандартных процессов;
   • возможность успешно развиваться и долго сохранять лидерство на рынке.
 
   Основой для совершенствования процессов является цикл PDCA.

   Цикл PDCA (Plan-Do-Check-Act) – цикл непрерывного улучшения процессов Шухарта – Деминга

   Более подробно цикл PDCA рассмотрен в главе 6.

1.3. Обоснование эффективности процессного подхода^[31]

1.3.1. Стабильность и воспроизводимость процесса

   Основная задача данного пункта – показать, что структурированный и управляемый процесс всегда эффективнее хаотичной и плохо управляемой деятельности. Как ни странно, некоторым руководителям это утверждение не кажется очевидным. Когда речь заходит о необходимости описания и наладки процессов, они заявляют: «Мы и так нормально работаем. Зачем нам еще заниматься какими-то процессами, что-то описывать, анализировать?!» Рассмотрим схему, представленную на рис. 1.3.1.
 
   _{Рис. 1.3.1. Стабильный и воспроизводимый процесс (в широком смысле)}

 
   На рис. 1.3.1 представлен график изменения значений одного из показателей, характеризующих результат процесса. Видно, что за все время измерения этого показателя его значения не выходили за верхнюю и нижнюю границы. Если мы можем обоснованно (то есть при помощи определенной методики) предсказать, что значение показателя не выйдет за указанные границы в течение разумного времени, то это означает, что процесс является стабильным (по рассматриваемому показателю). Какое время считать разумным? Если период наблюдения составил один квартал, то разумным временем формирования прогноза можно считать, например, месяц. Безусловно, при наличии возможности лучше выполнить соответствующие расчеты, построить контрольные карты Шухарта и определить, находится ли процесс в состоянии статистической управляемости (см. [6]). Но поскольку многим руководителям этот метод кажется слишком сложным, введем для себя следующие определения.

   Стабильный процесс (в широком смысле)^[32] – процесс, поведение которого по ряду показателей можно предсказать на некоторую перспективу с определенной степенью точности, достаточной для принятия управленческих решений.

   На рис. 1.3.1 приведены допустимые (верхнее и нижнее) значения показателя и его номинальное (целевое) значение. Это могут быть, например, требования потребителя по допускам по рассматриваемому показателю результата процесса. Видно, что значение показателя все время находилось внутри области допустимых значений. Можно сказать, что процесс в течение этого времени был воспроизводим по данному показателю.
   Также на рис. 1.3.1 показано распределение значений показателя по данным, полученным за все время наблюдений^[33].

   Воспроизводимый процесс (в широком смысле) – стабильный процесс, показатели которого находятся в пределах установленных требований (допусков) в течение интервала времени, приемлемого с точки зрения возможности принятия управленческих решений.

   Очевидно, что стабильный процесс не всегда воспроизводим. Если значения показателя выходят за границы допуска, то результаты процесса будут несоответствующими, дефектными. Потребитель может отказаться от такой продукции/услуг. Все придется переделывать, выпускать заново и т. п. Это приведет к потерям ресурсов и снижению эффективности (отношение полученного результата к затраченным ресурсам). Некоторые организации имеют вполне устоявшиеся, стабильные процессы. Хотя эффективность их работы низкая, но вполне приемлемая с точки зрения собственников и менеджмента. Если внешние потребители не могут получить продукцию/услуги у другой компании, то будут вынуждены приобретать ее у рассматриваемой организации. С точки зрения потребителя ее процессы не будут воспроизводимыми.
   На рис. 1.3.2 представлены распределение значений показателя (то же, что и на рис. 1.3.1) и функция потерь Генити Тагути. Тагути показал, что в ближайшей окрестности номинального значения показателя вид функции потерь представляет собой параболу^[34]. Функция потерь показывает величину потерь ресурсов различного вида, которые возникают в организации при отклонении значений показателя процесса от номинального.
 
   _{Рис. 1.3.2. Потери для центрированного и смещенного процессов}^[35]

 
   Рис. 1.3.2 демонстрирует случай так называемого центрированного процесса (среднее значение показателя совпадает с номинальным). Общая величина потерь организации, связанных с выполнением данного процесса, будет пропорциональна площади под графиком, который получается при перемножении распределения значений показателя и функции потерь Тагути. Для центрированного процесса эти потери располагаются на рис. 1.3.2 внизу слева. Справа на том же рисунке показан так называемый смещенный процесс (среднее значение показателя отличается от номинального) и потери, которые возникают для такого процесса (внизу справа). Очевидно, что потери будут минимальны, если среднее значение показателя совпадает с номинальным («попадание точно в цель»), а распределение показателя относительно узкое (минимальная дисперсия).