Страница:
Таким образом, можно сделать простой вывод:
1.3.2. Вариации процесса
1.3.3. Экономическая целесообразность регламентации процесса
1.3.4. Структурированный процесс или самоорганизация?
1.4. Концепция внедрения процессного подхода
1.4.1. Общее описание концепции «Совершенствование процессов»
1.4.2. Процессный подход на уровне организации в целом
1.4.3. Обеспечение организационного развития при внедрении процессного подхода
1.4.4. Управление процессами на уровне владельцев процессов
Потери ресурсов для стабильного и воспроизводимого процесса будут всегда меньше потерь в случае нестабильного и невоспроизводимого процесса.Иными словами, если процесс неструктурирован, находится в состоянии близком к хаосу, то потери ресурсов в нем всегда выше, чем в регламентированном, управляемом и стабильном процессе.
1.3.2. Вариации процесса
Какие факторы влияют на стабильность процесса? Обсуждая этот вопрос, необходимо использовать понятие вариации. Под вариацией можно понимать отклонение значений показателей, характеризующих процесс, от среднего значения. Очевидно, что все в мире подвержено вариациям.
Каковы причины вариаций? Профессор Э. Деминг (см. [4]) выделял две группы причин: общие и особые. С моей точки зрения, общие причины можно также назвать системными. Рассмотрим каждую из двух групп причин.
На любой процесс воздействует большое количество факторов, отдельное влияние каждого из которых невелико. Эти факторы действуют постоянно и меняются относительно медленно (по сравнению с циклом выполнения процесса). В совокупности они создают систему, в которой функционирует процесс. Эти факторы можно назвать общими причинами вариаций. Вторая группа факторов – это те, что действуют непредсказуемо, по неизвестному для нас закону. При этом они сильно влияют на процесс, выводя его из стабильного состояния. Такие факторы можно назвать особыми причинами вариаций.
На рис. 1.3.3 показано, что́ происходит с процессом с течением времени.
Рис. 1.3.3. Влияние общих и особых причин
Допустим, что процесс был приведен в стабильное состояние. Но в дальнейшем анализ стабильности процесса не производился, причины вариаций не выявлялись и не устранялись. Со временем (рис. 1.3.3) на процесс начали воздействовать особые причины. В такой ситуации показатели процесса рано или поздно выйдут за допустимые границы, сам он перестанет быть стабильным и воспроизводимым. Потери возрастут, эффективность снизится. Менеджмент начнет прилагать героические усилия для получения приемлемых результатов, пытаясь управлять процессом, находящимся, по сути, в состоянии, близком к хаосу. За эту деятельность он будет требовать награды (премии, бонусы, повышение по службе и т. п.). В организации начнет развиваться культура героев.
Можно сделать вывод, что:
Каковы причины вариаций? Профессор Э. Деминг (см. [4]) выделял две группы причин: общие и особые. С моей точки зрения, общие причины можно также назвать системными. Рассмотрим каждую из двух групп причин.
На любой процесс воздействует большое количество факторов, отдельное влияние каждого из которых невелико. Эти факторы действуют постоянно и меняются относительно медленно (по сравнению с циклом выполнения процесса). В совокупности они создают систему, в которой функционирует процесс. Эти факторы можно назвать общими причинами вариаций. Вторая группа факторов – это те, что действуют непредсказуемо, по неизвестному для нас закону. При этом они сильно влияют на процесс, выводя его из стабильного состояния. Такие факторы можно назвать особыми причинами вариаций.
На рис. 1.3.3 показано, что́ происходит с процессом с течением времени.
Рис. 1.3.3. Влияние общих и особых причин
Допустим, что процесс был приведен в стабильное состояние. Но в дальнейшем анализ стабильности процесса не производился, причины вариаций не выявлялись и не устранялись. Со временем (рис. 1.3.3) на процесс начали воздействовать особые причины. В такой ситуации показатели процесса рано или поздно выйдут за допустимые границы, сам он перестанет быть стабильным и воспроизводимым. Потери возрастут, эффективность снизится. Менеджмент начнет прилагать героические усилия для получения приемлемых результатов, пытаясь управлять процессом, находящимся, по сути, в состоянии, близком к хаосу. За эту деятельность он будет требовать награды (премии, бонусы, повышение по службе и т. п.). В организации начнет развиваться культура героев.
Можно сделать вывод, что:
Неструктурированный и неадекватно управляемый процесс со временем приходит в состояние, близкое к хаосу. При этом он может выдавать приемлемые результаты только за счет героических усилий менеджмента и нерационального расходования ресурсов.
1.3.3. Экономическая целесообразность регламентации процесса
Рассмотрим следующую ситуацию. Представим, что мы потратили определенное время и ресурсы на приведение процесса к стабильному состоянию. Определим некоторые значения:
τ – период времени, потраченного на приведение процесса к стабильному состоянию;
∑опт. – величина ресурсов (затраты), израсходованных на эту деятельность (опт. – от слова оптимизация).
Предполагается, что система управления процессом налажена и обеспечивает оперативное выявление и устранение особых причин вариаций процесса. Затраты на построение такой системы мы включили в ∑опт..
За время T процесс находится в стабильном и воспроизводимом состоянии, выпускает приемлемую с точки зрения потребителя продукцию (оказывает услуги). Величина ресурсов, израсходованных на деятельность процесса за время T, составит:
∑опт. пр. – величина ресурсов, израсходованных на операционную деятельность по оптимизированному, стабильному и воспроизводимому процессу за время T.
Представим себе, что мы не проводили оптимизацию процесса и не создали систему управления, обеспечивающую поддержание процесса в стабильном и воспроизводимом состоянии. За время T расход ресурсов на деятельность неоптимизированного процесса составит:
∑не опт. пр. – величина ресурсов, израсходованных на операционную деятельность по неоптимизированному процессу за время T.
Таким образом, расход ресурсов на нестабильный процесс всегда больше расхода ресурсов на стабильный и воспроизводимый процесс, то есть справедливо неравенство:
Ситуация 1. Стабильная внешняя среда.
Данная идеальная ситуация характеризуется тем, что:
• система общих причин, воздействующих на процесс, не изменяется в течение неограниченного времени;
• воздействие возникающих особых причин не является чрезмерным[36]; система управления обеспечивает устранение особых причин и поддержание процесса в стабильном и воспроизводимом состоянии.
Очевидно, что в такой идеальной ситуации через некоторое время неравенство (2) всегда будет справедливо. В рассматриваемом случае τ << T.
Итак, в случае стабильной внешней среды затраты на внедрение процессного управления всегда окупаются с течением времени.
Ситуация 2. Медленные изменения внешней среды.
Ситуация 2 характеризуется тем, что:
• система общих причин, воздействующих на процесс, медленно меняется со временем. При этом система управления успевает адаптировать процесс к изменяющимся условиям без существенных, скачкообразных изменений[37]. Привлечение дополнительных ресурсов не требуется;
• воздействие возникающих особых причин не является чрезмерным; система управления обеспечивает устранение особых причин и поддержание процесса в стабильном и воспроизводимом состоянии.
В такой ситуации неравенство (2) также будет справедливо с некоторого момента времени. Хотя этот момент может наступить позже, чем в ситуации 1. В данном случае τ < T. Величина T характеризует временной интервал работы процесса до момента идентифицируемого изменения внешней среды.
Ситуация 3. Резкие изменения внешней среды.
Ситуация 3 характеризуется тем, что:
• система общих причин, воздействующих на процесс, со временем резко и непредсказуемо меняется[38]; система управления не успевает адаптировать процесс к изменяющимся условиям; требуется привлечение дополнительных ресурсов для стабилизации процесса;
• воздействие возникающих особых причин является существенным и превышает возможности системы управления по обеспечению стабильного состояния; требуется существенная реорганизация процесса, привлечение дополнительных ресурсов.
Для данной ситуации τ ~ T, то есть интервал времени, после которого происходят резкие, существенные изменения внешних условий, сопоставим со временем, потраченным на оптимизацию системы управления. В рассматриваемой ситуации неравенство (2) может оказаться несправедливым. Если в такой ситуации затягивать проект внедрения процессного подхода, то эффект никогда не будет получен (τ > T).
Анализ трех рассмотренных ситуаций позволяет сформулировать следующие четыре предположения:
1. Для организаций, ведущих деятельность в условиях стабильной внешней среды, внедрение процессного подхода всегда приводит к росту эффективности.
2. Для организаций, работающих в умеренно нестабильных внешних условиях, внедрение процессного подхода может дать эффект, но нужно обратить особое внимание на длительность проекта внедрения и адаптивность построенной системы управления к изменениям внешней среды.
3. Для организаций, функционирующих в умеренно нестабильных, хаотичных внешних условиях (τ ~ T), длительность проекта внедрения процессного подхода и возможность системы управления к быстрой и гибкой адаптации являются критическими факторами успеха.
4. Для организаций, работающих в весьма нестабильных внешних условиях[39] (τ >> T), внедрение процессного подхода может не принести ожидаемого эффекта. В данной ситуации деятельность организации возможна только благодаря наличию культуры героев и расходованию дополнительных ресурсов.
τ – период времени, потраченного на приведение процесса к стабильному состоянию;
∑опт. – величина ресурсов (затраты), израсходованных на эту деятельность (опт. – от слова оптимизация).
Предполагается, что система управления процессом налажена и обеспечивает оперативное выявление и устранение особых причин вариаций процесса. Затраты на построение такой системы мы включили в ∑опт..
За время T процесс находится в стабильном и воспроизводимом состоянии, выпускает приемлемую с точки зрения потребителя продукцию (оказывает услуги). Величина ресурсов, израсходованных на деятельность процесса за время T, составит:
∑опт. пр. – величина ресурсов, израсходованных на операционную деятельность по оптимизированному, стабильному и воспроизводимому процессу за время T.
Представим себе, что мы не проводили оптимизацию процесса и не создали систему управления, обеспечивающую поддержание процесса в стабильном и воспроизводимом состоянии. За время T расход ресурсов на деятельность неоптимизированного процесса составит:
∑не опт. пр. – величина ресурсов, израсходованных на операционную деятельность по неоптимизированному процессу за время T.
Таким образом, расход ресурсов на нестабильный процесс всегда больше расхода ресурсов на стабильный и воспроизводимый процесс, то есть справедливо неравенство:
Запишем также следующее неравенство:∑опт. пр. < ∑не опт. пр. (1)
Неравенство (2) означает, что сумма затрат на оптимизацию процесса и операционных затрат на его выполнение за время T меньше суммы затрат на неоптимизированный, нестабильный процесс. При каких условиях это неравенство будет справедливо? Тогда, когда за время T затраты на оптимизацию успеют окупиться. Рассмотрим некоторые практические ситуации.∑опт. + ∑опт. пр. < ∑не опт. пр. (2)
Ситуация 1. Стабильная внешняя среда.
Данная идеальная ситуация характеризуется тем, что:
• система общих причин, воздействующих на процесс, не изменяется в течение неограниченного времени;
• воздействие возникающих особых причин не является чрезмерным[36]; система управления обеспечивает устранение особых причин и поддержание процесса в стабильном и воспроизводимом состоянии.
Очевидно, что в такой идеальной ситуации через некоторое время неравенство (2) всегда будет справедливо. В рассматриваемом случае τ << T.
Итак, в случае стабильной внешней среды затраты на внедрение процессного управления всегда окупаются с течением времени.
Ситуация 2. Медленные изменения внешней среды.
Ситуация 2 характеризуется тем, что:
• система общих причин, воздействующих на процесс, медленно меняется со временем. При этом система управления успевает адаптировать процесс к изменяющимся условиям без существенных, скачкообразных изменений[37]. Привлечение дополнительных ресурсов не требуется;
• воздействие возникающих особых причин не является чрезмерным; система управления обеспечивает устранение особых причин и поддержание процесса в стабильном и воспроизводимом состоянии.
В такой ситуации неравенство (2) также будет справедливо с некоторого момента времени. Хотя этот момент может наступить позже, чем в ситуации 1. В данном случае τ < T. Величина T характеризует временной интервал работы процесса до момента идентифицируемого изменения внешней среды.
Ситуация 3. Резкие изменения внешней среды.
Ситуация 3 характеризуется тем, что:
• система общих причин, воздействующих на процесс, со временем резко и непредсказуемо меняется[38]; система управления не успевает адаптировать процесс к изменяющимся условиям; требуется привлечение дополнительных ресурсов для стабилизации процесса;
• воздействие возникающих особых причин является существенным и превышает возможности системы управления по обеспечению стабильного состояния; требуется существенная реорганизация процесса, привлечение дополнительных ресурсов.
Для данной ситуации τ ~ T, то есть интервал времени, после которого происходят резкие, существенные изменения внешних условий, сопоставим со временем, потраченным на оптимизацию системы управления. В рассматриваемой ситуации неравенство (2) может оказаться несправедливым. Если в такой ситуации затягивать проект внедрения процессного подхода, то эффект никогда не будет получен (τ > T).
Анализ трех рассмотренных ситуаций позволяет сформулировать следующие четыре предположения:
1. Для организаций, ведущих деятельность в условиях стабильной внешней среды, внедрение процессного подхода всегда приводит к росту эффективности.
2. Для организаций, работающих в умеренно нестабильных внешних условиях, внедрение процессного подхода может дать эффект, но нужно обратить особое внимание на длительность проекта внедрения и адаптивность построенной системы управления к изменениям внешней среды.
3. Для организаций, функционирующих в умеренно нестабильных, хаотичных внешних условиях (τ ~ T), длительность проекта внедрения процессного подхода и возможность системы управления к быстрой и гибкой адаптации являются критическими факторами успеха.
4. Для организаций, работающих в весьма нестабильных внешних условиях[39] (τ >> T), внедрение процессного подхода может не принести ожидаемого эффекта. В данной ситуации деятельность организации возможна только благодаря наличию культуры героев и расходованию дополнительных ресурсов.
1.3.4. Структурированный процесс или самоорганизация?
За счет чего нестабильная, хаотичная деятельность может давать приемлемый результат на выходе? Рассмотрим рис. 1.3.4. На нем представлена деятельность подразделения организации.
Рис. 1.3.4. Структурирование и самоорганизация деятельности
Часть этой деятельности является структурированной в виде процесса, состоящего из четырех операций. Процесс регламентирован и находится в стабильном и воспроизводимом состоянии. Связи между операциями процесса четко определены, то есть входы/выходы специфицированы и согласованы. На рис. 1.3.4 формализованные операции закрашены темным фоном, а формализованные связи показаны в виде стрелок.
Остальная часть деятельности подразделения не структурирована в виде процессов, то есть отсутствуют какие-либо регламентирующие документы (регламенты, инструкции, спецификации и т. п.). Кстати, на практике часто бывает так:
• есть положение о подразделении, в котором поверхностно описаны его функции (редко можно встретить в нем матрицу ответственности, где эти функции распределены между сотрудниками);
• должностные инструкции сотрудников являются очень общими, по ним невозможно работать.
На рис. 1.3.4 неструктурированная часть деятельности подразделения показана в виде заштрихованных операций, а неформальные связи между ними имеют вид пружинок.
Подразделение, представленное на рис. 1.3.4, работает и выдает на выходе требуемые результаты, но только часть из них является итогом выполнения регламентированного и стабильного процесса. Остальное – это выход неформализованной, неструктурированной деятельности. При этом руководитель и сотрудники подразделения регулярно получают зарплату и премии за хорошую работу.
Как такое может быть? За счет чего удается получить результат при полном отсутствии регламентации? Дело в том, что часть деятельности, которая не структурирована в виде процесса, выполняется за счет самоорганизации коллектива подразделения. В данном контексте мы понимаем под самоорганизацией способность группы людей налаживать связи и создавать недокументированные технологии выполнения работы для решения поставленных задач.
Чтобы путем самоорганизации можно было получить результат, необходимо наличие:
• квалифицированного руководителя, способного организовать работу нужным образом;
• сотрудников (как правило, в избыточном количестве);
• компетенций у этих сотрудников (в том числе у некоторых из них должны быть компетенции в области управления);
• мотивации у сотрудников решить поставленные руководством задачи.
Механизм самоорганизации можно представить себе следующим образом. Сотрудники, мотивированные на получение конечного результата, используя свои компетенции и опыт, путем неформального взаимодействия создают некоторые недокументированные технологии выполнения работы. Эти технологии основываются на устных договоренностях, страхах, привычках, авторитетах и т. п. В результате через некоторое время возникает некоторая устойчивая среда, в которой основная часть работы выполняется по неформализованным и нечетким технологиям. Информация об этих технологиях хранится в головах сотрудников. Использующиеся формы документов нигде не утверждены. Четкие границы ответственности отсутствуют. Формализованные критерии проверки правильности исполнения технологии – также.
Следует отметить, что в каждой организации можно выделить процессы, которые в меньшей степени подвержены воздействию внешней среды, то есть потенциально могут быть стабильными. В свою очередь, есть ряд процессов, которые приходится изменять очень часто. Регламентация первой группы процессов, безусловно, может дать положительный эффект. Для второй группы процессов придется возлагать надежды на самоорганизацию.
Для выживания компании на рынке нужна определенная гибкость, адаптивность к изменяющимся условиям внешней среды. Поэтому руководителям компании важно создать систему управления, которая способна не только создавать стабильные и воспроизводимые процессы, но и быстро их перестраивать с учетом внешних изменений. При этом стабильность процессов должна по возможности сохраняться.
Важный фактор гибкости организации – наличие команды руководителей, имеющих необходимый опыт и навыки реорганизации процессов. В такой команде должен быть лидер. Вообще новая деятельность, реорганизация компании, создание новых направлений бизнеса, проекты развития во многом основаны на самоорганизации. Но даже в этих случаях изменения реализуются быстрее и с меньшими потерями, если регламентированы ключевые процессы (например, управление проектами, открытие филиала и т. п.).
• возможность тиражирования процесса;
• возможность масштабирования процесса.
Для многих организаций задача тиражирования процессов весьма актуальна. Как правило, это компании, имеющие сетевые структуры различного вида:
• сеть магазинов;
• сеть филиалов;
• сеть представительств;
• группу производственных предприятий одного типа;
• прочее.
Если процессы четко структурированы, а их эффективность опробована на практике (в одном из подразделений), то их можно тиражировать в другие регионы и города. Вероятность создания прозрачной для управления и эффективной сети (группы предприятий) в данной ситуации будет значительно выше, чем в случае, когда новые территориально удаленные подразделения создаются отдельными яркими личностями без всякой регламентирующей документации по процессам.
Задача масштабируемости процессов возникает, как правило, в случае быстрого роста бизнеса. Например, количество сотрудников организации, выполняющих одни и те же процессы, увеличивается в несколько раз в течение года. При таких темпах роста для сохранения прозрачности и управляемости системы крайне необходимо структурировать и регламентировать процессы.
Постоянно выполняемая, основанная на самоорганизации и нечетких технологиях деятельность всегда менее эффективна, чем четко структурированная. Но, как я уже упоминал, если на систему (организацию, подразделение) постоянно оказывается давление, то работать по четким, регламентированным процессам становится сложно. Руководителям остается надеяться на самоорганизацию, но и она имеет ограничения. При чрезмерных внешних воздействиях самоорганизация:
• является дорогостоящим решением проблемы (требуется избыточность по ресурсам – высокооплачиваемые менеджеры и специалисты, большое количество рядового персонала и т. п.);
• не устраняет риска полной потери управляемости, не дает стопроцентной гарантии получения приемлемого результата.
Итак, можно предположить, что самоорганизация обходится дороже структурированного, стабильного и воспроизводимого процесса на относительно длительном интервале времени в случае умеренного давления со стороны внешней среды.
Подводя итоги, можно сделать следующие выводы:
1. Внедрение процессного подхода делает процессы организации структурированными, стабильными и воспроизводимыми. Это означает, что такая организация эффективнее, чем не внедрившая процессный подход.
2. При внедрении процессного подхода в организации обязательно должны появиться структурированные процессы[40], обеспечивающие гибкость и адаптивность самой системы процессов к изменяющимся условиям внешней среды. Иными словами, должны совершенствоваться не только процессы управления, но и процессы выполнения деятельности.
Рис. 1.3.4. Структурирование и самоорганизация деятельности
Часть этой деятельности является структурированной в виде процесса, состоящего из четырех операций. Процесс регламентирован и находится в стабильном и воспроизводимом состоянии. Связи между операциями процесса четко определены, то есть входы/выходы специфицированы и согласованы. На рис. 1.3.4 формализованные операции закрашены темным фоном, а формализованные связи показаны в виде стрелок.
Остальная часть деятельности подразделения не структурирована в виде процессов, то есть отсутствуют какие-либо регламентирующие документы (регламенты, инструкции, спецификации и т. п.). Кстати, на практике часто бывает так:
• есть положение о подразделении, в котором поверхностно описаны его функции (редко можно встретить в нем матрицу ответственности, где эти функции распределены между сотрудниками);
• должностные инструкции сотрудников являются очень общими, по ним невозможно работать.
На рис. 1.3.4 неструктурированная часть деятельности подразделения показана в виде заштрихованных операций, а неформальные связи между ними имеют вид пружинок.
Подразделение, представленное на рис. 1.3.4, работает и выдает на выходе требуемые результаты, но только часть из них является итогом выполнения регламентированного и стабильного процесса. Остальное – это выход неформализованной, неструктурированной деятельности. При этом руководитель и сотрудники подразделения регулярно получают зарплату и премии за хорошую работу.
Как такое может быть? За счет чего удается получить результат при полном отсутствии регламентации? Дело в том, что часть деятельности, которая не структурирована в виде процесса, выполняется за счет самоорганизации коллектива подразделения. В данном контексте мы понимаем под самоорганизацией способность группы людей налаживать связи и создавать недокументированные технологии выполнения работы для решения поставленных задач.
Чтобы путем самоорганизации можно было получить результат, необходимо наличие:
• квалифицированного руководителя, способного организовать работу нужным образом;
• сотрудников (как правило, в избыточном количестве);
• компетенций у этих сотрудников (в том числе у некоторых из них должны быть компетенции в области управления);
• мотивации у сотрудников решить поставленные руководством задачи.
Механизм самоорганизации можно представить себе следующим образом. Сотрудники, мотивированные на получение конечного результата, используя свои компетенции и опыт, путем неформального взаимодействия создают некоторые недокументированные технологии выполнения работы. Эти технологии основываются на устных договоренностях, страхах, привычках, авторитетах и т. п. В результате через некоторое время возникает некоторая устойчивая среда, в которой основная часть работы выполняется по неформализованным и нечетким технологиям. Информация об этих технологиях хранится в головах сотрудников. Использующиеся формы документов нигде не утверждены. Четкие границы ответственности отсутствуют. Формализованные критерии проверки правильности исполнения технологии – также.
Следует отметить, что в каждой организации можно выделить процессы, которые в меньшей степени подвержены воздействию внешней среды, то есть потенциально могут быть стабильными. В свою очередь, есть ряд процессов, которые приходится изменять очень часто. Регламентация первой группы процессов, безусловно, может дать положительный эффект. Для второй группы процессов придется возлагать надежды на самоорганизацию.
Для выживания компании на рынке нужна определенная гибкость, адаптивность к изменяющимся условиям внешней среды. Поэтому руководителям компании важно создать систему управления, которая способна не только создавать стабильные и воспроизводимые процессы, но и быстро их перестраивать с учетом внешних изменений. При этом стабильность процессов должна по возможности сохраняться.
Важный фактор гибкости организации – наличие команды руководителей, имеющих необходимый опыт и навыки реорганизации процессов. В такой команде должен быть лидер. Вообще новая деятельность, реорганизация компании, создание новых направлений бизнеса, проекты развития во многом основаны на самоорганизации. Но даже в этих случаях изменения реализуются быстрее и с меньшими потерями, если регламентированы ключевые процессы (например, управление проектами, открытие филиала и т. п.).
Пример. Некоторые руководители крупных организаций придерживаются мнения, что структурирование и регламентация процессов – недостаточно эффективный инструмент. С их точки зрения, можно гораздо быстрее наладить деятельность и сделать ее более эффективной, стимулируя сотрудников. Так, один из руководителей крупного банка рассказал историю о том, как известный топ-менеджер периодически посещал филиалы этого банка. Во время таких визитов он резко отчитывал руководителей филиала, доводя их чуть ли не до сердечного приступа. После этого эффективность филиала на пару месяцев возрастала.Еще аргументы за создание структурированных, стабильных и воспроизводимых процессов – это:
Перед нами пример самоорганизации в жесткой, репрессивной системе менеджмента. К сожалению, некоторые руководители, воспитанные в такой среде, не воспринимают другие подходы и методы управления.
• возможность тиражирования процесса;
• возможность масштабирования процесса.
Для многих организаций задача тиражирования процессов весьма актуальна. Как правило, это компании, имеющие сетевые структуры различного вида:
• сеть магазинов;
• сеть филиалов;
• сеть представительств;
• группу производственных предприятий одного типа;
• прочее.
Если процессы четко структурированы, а их эффективность опробована на практике (в одном из подразделений), то их можно тиражировать в другие регионы и города. Вероятность создания прозрачной для управления и эффективной сети (группы предприятий) в данной ситуации будет значительно выше, чем в случае, когда новые территориально удаленные подразделения создаются отдельными яркими личностями без всякой регламентирующей документации по процессам.
Задача масштабируемости процессов возникает, как правило, в случае быстрого роста бизнеса. Например, количество сотрудников организации, выполняющих одни и те же процессы, увеличивается в несколько раз в течение года. При таких темпах роста для сохранения прозрачности и управляемости системы крайне необходимо структурировать и регламентировать процессы.
Постоянно выполняемая, основанная на самоорганизации и нечетких технологиях деятельность всегда менее эффективна, чем четко структурированная. Но, как я уже упоминал, если на систему (организацию, подразделение) постоянно оказывается давление, то работать по четким, регламентированным процессам становится сложно. Руководителям остается надеяться на самоорганизацию, но и она имеет ограничения. При чрезмерных внешних воздействиях самоорганизация:
• является дорогостоящим решением проблемы (требуется избыточность по ресурсам – высокооплачиваемые менеджеры и специалисты, большое количество рядового персонала и т. п.);
• не устраняет риска полной потери управляемости, не дает стопроцентной гарантии получения приемлемого результата.
Итак, можно предположить, что самоорганизация обходится дороже структурированного, стабильного и воспроизводимого процесса на относительно длительном интервале времени в случае умеренного давления со стороны внешней среды.
Подводя итоги, можно сделать следующие выводы:
1. Внедрение процессного подхода делает процессы организации структурированными, стабильными и воспроизводимыми. Это означает, что такая организация эффективнее, чем не внедрившая процессный подход.
2. При внедрении процессного подхода в организации обязательно должны появиться структурированные процессы[40], обеспечивающие гибкость и адаптивность самой системы процессов к изменяющимся условиям внешней среды. Иными словами, должны совершенствоваться не только процессы управления, но и процессы выполнения деятельности.
1.4. Концепция внедрения процессного подхода
1.4.1. Общее описание концепции «Совершенствование процессов»
Прежде чем приступить к внедрению процессного подхода, собственникам и руководителям организации необходимо разработать концепцию внедрения процессного подхода и закрепить ее документально. Концепция может, например, включать перечень элементов, которые должны быть реализованы в системе управления, построенной при внедрении процессного подхода. Также в рамках концепции могут быть сформулированы принципы процессного управления в компании.
С моей точки зрения, внедрение процессного подхода в организации означает, что:
• создана и постоянно совершенствуется система процессов; границы процессов и ответственность руководителей процессов четко определены;
• создана и постоянно совершенствуется система показателей (метрик) для управления процессами; целевые значения для ряда показателей[41] устанавливаются в рамках системы стратегического управления;
• руководители всех уровней осуществляют оперативное управление процессами на основе системы показателей; процессы управления регламентированы;
• процессы поддерживаются в стабильном и воспроизводимом состоянии;
• руководители всех уровней непрерывно совершенствуют свои процессы;
• создана и активно используется система регламентации процессов, исполнение регламентов контролируется; электронный репозиторий процессов и база НМД поддерживаются в актуальном состоянии;
• создана и постоянно совершенствуется корпоративная культура, ориентированная на совершенствование процессов и развитие; персонал организации вовлечен в деятельность по непрерывному совершенствованию процессов;
• постоянно внедряются новые, более эффективные технологии выполнения процессов, осуществляется автоматизация процессов (в том числе при помощи BPMS).
Приведенный перечень требований характеризует концепцию внедрения процессного подхода, которую можно условно назвать «Совершенствование процессов». Один из ее важнейших элементов – создание в организации культуры непрерывного совершенствования процессов, основанной на вовлечении руководителей и сотрудников всех уровней.
Практическая реализация перечисленных выше требований – непростая задача, предъявляющая к собственникам и руководителям организации высокие требования.
В первую очередь от них требуется уверенность в возможности трансформации организации на принципах процессного подхода.
Во-вторых, они должны быть не только администраторами, но и лидерами, готовыми повести за собой людей.
В-третьих, необходимо изменить отношение к персоналу, сделать организацию более социально ориентированной. Собственникам и руководителям желательно перестать рассматривать прибыль как единственную цель бизнеса. Организация становится системой, ориентированной на совершенствование людей, развитие общества в целом. Многим собственникам бизнеса эти требования могут показаться неадекватными. Те из них, кто рассматривает организацию лишь как источник доходов, как свою абсолютную собственность (вещь, с которой можно делать все что угодно), а людей – как бросовый, возобновляемый ресурс, никогда не будут заинтересованы во внедрении процессного подхода по концепции «Совершенствование процессов».
В-четвертых, руководители организации должны знать методики процессного управления.
Рассмотрим подробнее, какие изменения должны произойти в организации при внедрении процессного подхода по концепции «Совершенствование процессов». На рис. 1.4.1 показаны элементы (процессы), которые должны быть созданы или изменены. Сразу оговоримся, что предложенное на рисунке деление на объекты условно.
С моей точки зрения, внедрение процессного подхода в организации означает, что:
• создана и постоянно совершенствуется система процессов; границы процессов и ответственность руководителей процессов четко определены;
• создана и постоянно совершенствуется система показателей (метрик) для управления процессами; целевые значения для ряда показателей[41] устанавливаются в рамках системы стратегического управления;
• руководители всех уровней осуществляют оперативное управление процессами на основе системы показателей; процессы управления регламентированы;
• процессы поддерживаются в стабильном и воспроизводимом состоянии;
• руководители всех уровней непрерывно совершенствуют свои процессы;
• создана и активно используется система регламентации процессов, исполнение регламентов контролируется; электронный репозиторий процессов и база НМД поддерживаются в актуальном состоянии;
• создана и постоянно совершенствуется корпоративная культура, ориентированная на совершенствование процессов и развитие; персонал организации вовлечен в деятельность по непрерывному совершенствованию процессов;
• постоянно внедряются новые, более эффективные технологии выполнения процессов, осуществляется автоматизация процессов (в том числе при помощи BPMS).
Приведенный перечень требований характеризует концепцию внедрения процессного подхода, которую можно условно назвать «Совершенствование процессов». Один из ее важнейших элементов – создание в организации культуры непрерывного совершенствования процессов, основанной на вовлечении руководителей и сотрудников всех уровней.
Практическая реализация перечисленных выше требований – непростая задача, предъявляющая к собственникам и руководителям организации высокие требования.
В первую очередь от них требуется уверенность в возможности трансформации организации на принципах процессного подхода.
Во-вторых, они должны быть не только администраторами, но и лидерами, готовыми повести за собой людей.
В-третьих, необходимо изменить отношение к персоналу, сделать организацию более социально ориентированной. Собственникам и руководителям желательно перестать рассматривать прибыль как единственную цель бизнеса. Организация становится системой, ориентированной на совершенствование людей, развитие общества в целом. Многим собственникам бизнеса эти требования могут показаться неадекватными. Те из них, кто рассматривает организацию лишь как источник доходов, как свою абсолютную собственность (вещь, с которой можно делать все что угодно), а людей – как бросовый, возобновляемый ресурс, никогда не будут заинтересованы во внедрении процессного подхода по концепции «Совершенствование процессов».
В-четвертых, руководители организации должны знать методики процессного управления.
Рассмотрим подробнее, какие изменения должны произойти в организации при внедрении процессного подхода по концепции «Совершенствование процессов». На рис. 1.4.1 показаны элементы (процессы), которые должны быть созданы или изменены. Сразу оговоримся, что предложенное на рисунке деление на объекты условно.
1.4.2. Процессный подход на уровне организации в целом
На рис. 1.4.1 показаны три уровня. Изменения, возникающие при внедрении процессного подхода на уровне организации в целом, представлены в табл. 1.4.1.
Таблица 1.4.1. Элементы системы процессного управления на уровне организации в целом
* Приводится описание только тех элементов, которые должны появиться при внедрении процессного подхода. Полное описание процесса стратегического управления выходи за рамки содержания книги.
Таблица 1.4.1 (окончание)
* В отличие от существующей практики, акцент при оперативном управлении делается на процессы.
** Может рассматриваться как часть системы стратегического управления.
*** НМД – нормативно-методическая документация.
Таблица 1.4.1. Элементы системы процессного управления на уровне организации в целом
Таблица 1.4.1 (окончание)
** Может рассматриваться как часть системы стратегического управления.
*** НМД – нормативно-методическая документация.
1.4.3. Обеспечение организационного развития при внедрении процессного подхода
Второй уровень, показанный на рис. 1.4.1, представляет собой требования к деятельности системы организационного развития при внедрении процессного подхода. Они представлены в табл. 1.4.2.
Рис. 1.4.1. Требования в рамках концепции «Совершенствование процессов»
Таблица 1.4.2. Элементы системы процессного управления на уровне системы организационного развития
* На рис. 1.4.1 «Управление НМД» и «Поддержка репозитория» обведены пунктирной линией, что указывает на тесную связь данных элементов в системе.
** Репозиторий создается при помощи специализированной среды моделирования процессов. Информация о процессах, как правило, хранится в промышленной базе данных.
Отметим, что в рамках данной концепции за описание и регламентацию процессов отвечают руководители (владельцы процессов). Методическую поддержку этой деятельности осуществляет подразделение организационного развития (проверка «моделей» процессов, интеграция «моделей» в единый репозиторий процессов организации и т. д.).
Рис. 1.4.1. Требования в рамках концепции «Совершенствование процессов»
Таблица 1.4.2. Элементы системы процессного управления на уровне системы организационного развития
** Репозиторий создается при помощи специализированной среды моделирования процессов. Информация о процессах, как правило, хранится в промышленной базе данных.
Отметим, что в рамках данной концепции за описание и регламентацию процессов отвечают руководители (владельцы процессов). Методическую поддержку этой деятельности осуществляет подразделение организационного развития (проверка «моделей» процессов, интеграция «моделей» в единый репозиторий процессов организации и т. д.).
1.4.4. Управление процессами на уровне владельцев процессов
При внедрении процессного подхода изменяется деятельность практически всех руководителей организации. Они становятся владельцами процессов, причем, как правило, нескольких. Элементы системы процессного управления на уровне владельцев процессов представлены в табл. 1.4.3.
Таблица 1.4.3. Элементы системы процессного управления на уровне владельцев процессов
Из таблицы видно, что владелец процесса должен обладать (помимо базовых управленческих) рядом специфических знаний и навыков, таких как:
• анализ процесса (в том числе при помощи статистических методов);
• описание процесса в определенной нотации (утвержденной в виде стандарта организации);
• разработка регламентирующих документов;
• обучение персонала;
• управление проектами;
• прочее.
Руководителей организации нужно постоянно обучать, передавая им нужные знания и навыки. Иначе они не смогут эффективно управлять своими процессами и выполнять требования, налагаемые системой процессного управления организации.
Таблица 1.4.3. Элементы системы процессного управления на уровне владельцев процессов
Из таблицы видно, что владелец процесса должен обладать (помимо базовых управленческих) рядом специфических знаний и навыков, таких как:
• анализ процесса (в том числе при помощи статистических методов);
• описание процесса в определенной нотации (утвержденной в виде стандарта организации);
• разработка регламентирующих документов;
• обучение персонала;
• управление проектами;
• прочее.
Руководителей организации нужно постоянно обучать, передавая им нужные знания и навыки. Иначе они не смогут эффективно управлять своими процессами и выполнять требования, налагаемые системой процессного управления организации.